Agregar a favoritos      Ayuda      Português      Ingles     

Competencias centrales y gestión del talento

Enviado por Martha García Gil



El entorno en el que se desarrollaban antes las empresas era razonablemente predecible, los sistemas de administración estaban basados en teorías económicas con conceptos claros y determinables, los clientes no eran tan exigentes, la tecnología avanzaba pero no había abierto la puerta a la ruptura de las fronteras territoriales, los trabajadores y empleados de las organizaciones tenían puestos que especificaban con claridad las habilidades y el desempeño se basaba en los resultados que su trabajo producía.

Las estrategias se centraban en la calidad del producto, la productividad, la eficacia y la eficiencia.

El entorno ha cambiado considerablemente, los marcos de referencia anteriores han dejado de ser funcionales y actualmente las empresas se enfrentan a un mundo cambiante constantemente. La estrategia que antes utilizaban o la que les dio resultado actualmente deja de ser adaptable en respuesta a los cambios. (Brunet y Alarcón, 2004)

Algunos de los conceptos que han aportado un nuevo marco de referencia son:

El conocimiento, el capital intelectual y su explotación, (Winter y Szulanski, Garud, Kumaraswamy y Sánchez crf Wei Choo)

La gestión del conocimiento dentro de las organizaciones, (Nonaka y Takeuchi, 1999)

La gestión de recursos de la firma, (Conner & Prahalad crf Wei Choo).

Una consideración del mercado, (Adler, Huizing y Bouman, idem)

La innovación, (Chumpeter, S, 1942)

Las alianzas estratégicas, (Pisano 1996, Teese 1986,1992, 1992 A, 1998 B cfr Gutiérrez el al.)

El capital social, (Edvison y Malone, 1997, Bueno 1998)

La estrategia y las competencias centrales, (Prahalad y Hamel)

Las competencias centrales han sido abordadas por cuatro autores; Prahalad y Hamel, Jay Barney y Dorothy Leonard-Barton.

Entre los antecedentes de éstas, se encuentran los estudios aportados por Penrose, Rumelt y Quinn, quienes establecen que existen características de cada firma y que se relacionan con el desempeño económico de las empresas.

El término de "core competences" surge en la década de los noventa, aportado por Prahalad y Hamel. Originalmente las corrientes administrativas habían hecho énfasis en la calidad, la eficiencia y la eficacia.

Con las aportaciones de estos autores el enfoque se centra dentro de las organizaciones y se vinculan a la estrategia, aportando la concepción de aspectos que dentro de ellas se podrían optimizar.

Estas competencias internas pudieran dar la opción para buscar aquellas oportunidades de mejora que definen a una firma y la consolidan en sus estrategias internas para diferenciarse de sus competidores. "La estrategia de diferenciación requiere el diseño de un conjunto significativo de diferencias que permita distinguir los productos/servicios de la empresa de los de la competencia." (Domínguez, 2005).

Esta diferenciación generará ventajas competitivas, donde el beneficio estará dirigido hacia el cliente.

La consolidación de estas estrategias ha de ser flexibles y altamente creativa, pues los cambios en el entorno económico, los avances tecnológicos, las demandas del cliente y la globalización, requieren de estructuras cada vez más atingentes que permitan un reposicionamiento continuo de las empresas.

Así se da un cambio de una visión anterior de teorías económicas dirigidas hacia el enfoque a costos para acentuar el enfoque a recursos.

Hay dos aspectos vitales en las competencias centrales,

  1. La contribución de valor para el cliente y
  2. La diferenciación del mercado.

Sobre la contribución de valor para el cliente

Dentro de las organizaciones, más importante que su tecnología, que los procesos, está el personal pues de él depende en gran parte que esos recursos materiales sean adecuadamente utilizados. La contratación de personas que estén adecuadamente ubicadas en el desempeño de los puestos puede contribuir enormemente a optimizar los resultados. "Las competencias centrales son cualidades intrínsecas del grupo empresarial que lo impulsan al éxito económico, y estas cualidades se expresan a través del aprendizaje colectivo en la organización, específicamente cómo coordinar diversas habilidades de producción e integrar múltiples corrientes de tecnología en las empresas de grupo y en los productos finales". (Alvarez, 2003)

Ella menciona lo que sería una adecuada gestión de las competencias centrales:

  1. Identificarlas, inventariarlas, conseguir consenso entre el personal de la empresa y bench mark.
  2. Decidir que competencias centrales deben adquirirse para mercados actuales o futuros.
  3. Establecer cuáles competencias centrales deben desarrollarse en el largo plazo y por quién.
  4. Difundir su aplicación a través de diversos negocios y dentro de nuevos mercados, lo que requerirá de propagar esa competencia entre las empresas del grupo y
  5. Defender y proteger las competencias centrales.

Las competencias centrales pueden estar fortalecidas por el capital humano de la organización.

Dorothy Leonard-Barton estudió 20 empresas buscando la relación entre el desarrollo de proyectos que crean nuevos productos y procesos en las empresas y sus capacidades centrales. Ella encontró que las habilidades técnicas, sistemas gerenciales, habilidades del personal y valores, son cada vez menos visibles y codificables.

Zarifian (1999, cfr Basbosa et al) considera que existen muchos enfoques que han sido formulados para el concepto de competencia.

Su análisis ha sido hecho desde diversos ángulos: por la óptica de las instituciones de formación profesional, por la perspectiva de los ministerios del trabajo, por las empresas y también por los sindicatos.

El autor afirma que el modelo de competencias se confirma como una construcción dinámica que articula las competencias centrales de la organización y las competencias de los individuos y grupos, y su impacto en la evolución organizacional.

Las organizaciones cuentan con un bagaje de conocimientos; en el proceso, de sus clientes, de la gestión de la organización, de sus procesos, del mercado, de sus competidores, por mencionar solamente algunos de ellos. Una parte de su conocimiento está en manos de sus empleados, esta consideración ahora es acentuada por un enfoque hacia el talento (Jericó 2001).

La experiencia internacional muestra que las empresas han sido exitosas en poner el desempeño individual de sus trabajadores como una ventaja competitiva, usando el enfoque en competencias laborales. (Fundación Chile- Programa Competencias laborales 2003).

La administración estratégica de recursos humanos dentro de las organizaciones está dirigiéndose actualmente hacia el diseño de la arquitectura organizacional basada en competencias laborales, mismas que apuntalan la búsqueda de personas diestras y capaces en aquello que realizan. (Wright el al, 2001).

La manera en como las áreas de recursos humanos pudieran llegar a contribuir al fortalecimiento de las competencias centrales es el compromiso hacia la consolidación de la captación y el desarrollo de talento, la evaluación del desempeño de ese talento y la identificación, conservación, actualización, renovación y difusión del conocimiento que este talento aporte.

Así la estructuración del área de recursos humanos puede ser replanteada desde el origen donde se inicia su gestión, la selección de personal.

Los sistemas de contratación de personal si son revisados desde sus orígenes, esto es, desde el reclutamiento, orientando los requerimientos de las organizaciones hacia aquellas competencias individuales, necesarias por los departamentos o áreas pueden ser alineados a las competencias organizacionales. Este alineamiento permitirá una consolidación en el área de las competencias centrales.

La adecuada gestión del talento es el cambio de rol de RH, de ser solamente un área administrativa dentro de las empresas para ocupar una posición que agregue valor a los resultados organizacionales.

G. Punk (cfr: Quezada 2002) menciona cuatro tipos de competencias;

Competencia técnica: es el dominio experto de las tareas y contenidos del ámbito de trabajo, así como los conocimientos y destrezas necesarios para ello.

Competencia metodológica: implica reaccionar aplicando el procedimiento adecuado a las tareas encomendadas y a las irregularidades que se presenten, encontrar soluciones y transferir experiencias a las nuevas situaciones de trabajo.

Competencia social: colaborar con otras personas en forma comunicativa y constructiva, mostrar un comportamiento orientado al grupo y un entendimiento interpersonal.
Competencia participativa: participar en la organización de ambiente de trabajo, tanto el inmediato como el del entorno capacidad de organizar y decidir, así como de aceptar responsabilidades.

Mertens (1998) hace una identificación de; Competencias genéricas: Aquellas que se relacionan con los comportamientos y actitudes laborales propios de diferentes ámbitos de producción, como, por ejemplo, la capacidad para el trabajo en equipo, habilidades para la negociación, planificación, etc.

Competencias básicas: son las que se relacionan con la formación y que permiten el ingreso al trabajo: habilidades para la lectura y escritura, comunicación oral, cálculo, entre otras.

Competencias específicas: se relacionan con los aspectos técnicos directamente relacionados con la ocupación y no son tan fácilmente transferibles a otros contextos laborales como: la operación de maquinaria especializada, la formulación de proyectos de infraestructura, etc.).

En México, el organismo CONOCER ha identificado a las competencias laborales en cinco niveles;

NIVEL 1

Competencia en el desempeño de diferentes actividades laborales, la mayoría de ellas rutinarias y predecibles.

NIVEL 2

Competencia en una escala significativa de actividades laborales desempeñadas en diferentes contextos. Algunas son complejas y no rutinarias, el empleado debe demostrar cierta responsabilidad y autonomía. Con frecuencia se exige la colaboración de otra persona y/o trabajar en equipo.

NIVEL 3

Competencia en una amplia gama de actividades laborales desempeñadas en diferentes contextos, la mayoría de las cuales son complejas y no rutinarias. El empleado debe demostrar responsabilidad y autonomía y con frecuencia, controlar y dirigir a otros.

NIVEL 4

Competencia es una amplia gama de actividades laborales, técnicas o profesionales, en muy diferentes contextos. El empleado debe demostrar gran responsabilidad y autonomía. Con frecuencia le es requerido responsabilizarse por el trabajo de otros y por la asignación de recursos.

NIVEL 5

Competencia que implica la aplicación de una gran cantidad de principios fundamentales y técnicas complejas en variados contextos, con frecuencia impredecibles. Se le exige al empleado autonomía personal y responsabilizarse en gran medida por el trabajo de otros y la asignación de considerables recursos, y un compromiso personal con el análisis y los diagnósticos del diseño, la planeación, la ejecución y la evaluación.

Así existen una serie de criterios a los cuales el responsable del área del RH puede acudir para elaborar la estrategia que finalmente le permita definir por puestos, por área y dentro de la organización aquellas competencias específicas que mejoren el desempeño del personal. En base a ello definir sus sistemas de selección de personal, evaluación del desempeño, capacitación y desarrollo del personal, plantillas de sucesión y sistemas de retribución.

Este cambio de criterio llevará tiempo en su implementación pero seguramente podrá contribuir a estructurar todas las estrategias de recursos humanos hacia un alineamiento consistente orientado a competencias, donde contribuyan a que las empresas sean rentables y exitosas y las personas encuentren una mejor manera de realizar su trabajo, accediendo a mejores oportunidades de desarrollo, remuneración y satisfacción en el empleo.

Bibliografía:

Alvarez, L. (2003) Competencias centrales y ventaja competitiva. Revista Contaduría y Administración, No. 209. Oxford.

Barbosa, Ferraz y Lopes. Nuevas tecnologías gerenciales: La necesaria articulación entre competencias y sistemas Informativos. Un análisis en grandes organizaciones.

Brunet y Alarcón, (2004) Teorías sobre el espíritu emprendedor. Universidad de Rovira;http://64.233.167.104/search?q=cache:-AtPUNOER1AJ:www.bib.uab.es/pub/papers/02102862n73p81.pdf+innovacion++Chumpeter+filetype:pdf&hl=es.

CONOCER (2000) Manual de Evaluación de Competencia Laboral 2000, México

Domínguez, I.(2005) Diferenciación y ventaja competitiva.

www.gestiopolis.com/Canales4/mkt/difeventaja.htm

Chun Wei, Ch. (2000) Strategic Management of Intellectual Capital & Organizational Knowledge, New Jersey: Oxford University Press.

Fundación Chile, Programa competencias laborales www.competencialaboral.cl/files/FILES2/gestion_competencias_empresas.pdf.

Gutiérrez, Jiménez y Mascareña. (2004) Alianzas estratégicas como mecanismos de creación de valor. Universidad Complutense, Tesis doctoral.

Jericó, P. (2001) Gestión del talento. España: Prentice Hall

Kliksberg, B. (1999): Capital social y cultura: claves esenciales del desarrollo, en Revista de la CEPAL n° 69, Santiago de Chile, Diciembre.

Mertens, L. (1998) I Seminario Organización y Gestión de proyectos de reforma de Formación Profesional basada en competencias, Montevideo, Uruguay

Nonaka y Takeuchi, (1999) La organización creadora de conocimiento.México:

Quezada, H. (2002) Competencias laborales: La puesta en valor del capital humano

http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/64/clevol.htm

Wright P, Dunford B y Snell S, (2001) Recursos humanos y el enfoque de la firma basado en recursos. Journal of Management 27, pag 701-721

Martha García Gil

Estudiante de doctorado:

Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla,

México


Comentarios


Trabajos relacionados

Ver mas trabajos de Administracion y Finanzas

 

Nota al lector: es posible que esta página no contenga todos los componentes del trabajo original (pies de página, avanzadas formulas matemáticas, esquemas o tablas complejas, etc.). Recuerde que para ver el trabajo en su versión original completa, puede descargarlo desde el menú superior.


Todos los documentos disponibles en este sitio expresan los puntos de vista de sus respectivos autores y no de Monografias.com. El objetivo de Monografias.com es poner el conocimiento a disposición de toda su comunidad. Queda bajo la responsabilidad de cada lector el eventual uso que se le de a esta información. Asimismo, es obligatoria la cita del autor del contenido y de Monografias.com como fuentes de información.

Iniciar sesión

Ingrese el e-mail y contraseña con el que está registrado en Monografias.com

   
 

Regístrese gratis

¿Olvidó su contraseña?

Ayuda