La Construcción

3. Lean Construction como una
   filosofía de planificación de
   proyectos
4. Teoría
   del último planificador
5. Implementación
   del sistema del último planificador: método,
   barreras y resultados
6. Análisis de
   resultados
7. Conclusiones
8. Bibliografía
9. Apéndices

CAPITULO I – INTRODUCCIÓN

1.1.- Antecedentes
generales.

Sin duda alguna, la Construcción está cambiando de una
forma impresionante. Manifestándose con cambios
significativos en el modo de gestión, que incorporan calidad, seguridad,
especialización, productividad,
tecnologías, más información y otras disciplinas de
gestión.

"Antes, las obras públicas eran totalmente
manejadas con presupuesto
fiscal, con
problemas de
plazos que no se cumplían, obras que aumentaban su
valor y mucha
ineficiencia de gestión", recuerda don Eduardo Arriagada,
Ex Director de Obras Públicas del
MOP1.

Una visión similar acerca de la planificación convencional es la que tienen
algunos autores como Cornick 1991; Austin 1994; Koskela 1997;
Ballard and Koskela 1998; Formoso 1998. Estos autores tienen la
visión de que la planificación y el control, son
sustituidos en muchas oportunidades por caos e improvisaciones,
causando: mala comunicación, documentación inadecuada, ausencia o
deficiencia en la información de entrada de los procesos que
realizamos, desequilibrada asignación de los recursos, falta
de coordinación entre disciplinas y
errática toma de
decisiones.

Muchos son los intentos hechos para mejorar los
problemas antes mencionados entre ellos están: La administración
de proyectos, la ingeniería concurrente, modelos de
procesos, Ingeniería del valor, nuevas formas
organizacionales, apoyo de información tecnológica,
nuevos índices de desempeño, etc. (Ballard y Koskela 19980).
Aunque los enfoques anteriores contienen interesantes y
aparentemente efectivas técnicas,
están sumamente fragmentadas y carecen de una
sólida base conceptual. Esta base teórica, faltante
en las técnicas anteriores, debe ser entendida como una
relación entre tres diferentes modelos: conversión,
flujo y valor, entendiéndose por valor el nivel de
satisfacción del cliente.

Una serie de investigadores, nacionales e
internacionales, han realizado un esfuerzo por conceptuar los
problemas de la industria de
la construcción, estructurando un marco
teórico que nos permita entender mejor qué tipo
de producción es la construcción. Esta
referencia teórica desarrollada recibe el nombre de "Lean
Construction" o "Construcción sin Pérdidas", cuya
función
es minimizar o eliminar todas aquellas fuentes que
implique pérdidas, en el entendido que estas
pérdidas implican menor productividad, menor calidad,
más costos,
etc.

Lean Construction nace como una necesidad de
adoptar una serie de estándares emanados de la empresa
manufacturera. La industria de la construcción
observó por muchos años, de manera expectante,
cómo el mundo oriental le entrega una gran cantidad de
ideas, filosofías y prácticas al mundo occidental.
La nueva filosofía de producción ha demostrado que
las nuevas técnicas, difundidas ampliamente en la
industria automotriz, podían ser implementadas de forma
exitosa en la industria de la construcción. Experiencias
internacionales han demostrado que la implementación de la
filosofía Lean Construction puede mejorar la
coordinación de todos los agentes participantes en el
proyecto y por
ende aumentar la fiabilidad de éste.

1.2.- Discusión
bibliográfica.

Para comenzar nuestro estudio del Lean
Construction debemos hacer por lo menos un análisis a las prácticas
convencionales realizadas en la planificación actual.
Muchos son los esfuerzos de muchos autores por lograr entender
las causas por qué la planificación que hacemos a
diario en nuestras obras es poco fiable y muchas veces errada, en
el proyecto completo incluyendo Ingeniería básica y
de detalle, adquisiciones, compras,
etc.2

Con el fin de conocer y discutir algunas técnicas
de "Lean Construction", el autor reúne la
información proveniente de muchos autores, en especial los
agrupados en el "Grupo de Lean
Construction" (LCI), pues los trabajos iniciales hechos por
Koskela, Alarcón, Howell, Ballard, entre otros, requieren
de un estudio más detallado para poder ser
implementado y no sean sólo un Sistema
teórico.

El capítulo introductorio se basa en el informe
técnico realizado por Gregory Howell para el Lean
Construction Institute llamado: "What is Lean Construction", que
presenta un buen acercamiento inicial a la nueva filosofía
explicando sus inicios, sus fundamentos y las bases para el
estudio de la filosofía "Lean".

En el capítulo II, para referirnos al Lean
Construction como una filosofía de programación de proyectos, el
autor se acoge al análisis del documento publicado en 1992
por en Ingeniero Finlandés Lauri Koskela llamado
"Application of the New Production Philosophy to
Construction". En este documento, como ya lo mencionamos
anteriormente, su autor muestra los
primeros acercamientos de la filosofía de "Lean
Production" a la Construcción, por cierto, muy antigua en
la industria automotriz.

En el capítulo siguiente se detalla una de las
metodologías más usadas para el control de
producción en la construcción bajo la
filosofía Lean, el "Sistema del Ultimo Planificador". Como
veremos más adelante, esta herramienta ha sido probada con
éxito
tanto en Chile como en el extranjero. El capitulo III intenta
demostrar que con la ayuda del sistema, lograremos reducir
considerablemente la variabilidad en los proyectos de
construcción, además de hacer el proceso de
planificación mucho más fiable. Basaremos este
estudio principalmente en los aportes hechos por el Profesor de la
Universidad de
Nuevo México,
Glenn Ballard en su trabajo
llamado "The Last Planner System of Production Control", uno de
los documentos
más útiles para estudiar los fundamentos, partes y
ejemplos de aplicación.

Los ejemplos de aplicación publicados por los
integrantes del Lean Construction Institute servirán como
apoyo práctico al autor para aplicar las herramientas
Lean Construction, además de una serie de experiencias
chilenas en la implementación del sistema del Ultimo
planificador, analizaremos los resultados obtenidos en estas
puestas en prácticas para comprender sus métodos,
barreras y soluciones.

Esperamos que la bibliografía escogida y
analizada sea suficiente para producir un acercamiento inicial
del lector a la filosofía Lean
Construction.

1.3.- Descripción de los elementos sujetos a
estudio y el acotamiento del tema a tratar.

Desde del año 2001, la Universidad
Católica de Chile junto a la Cámara Chilena de la
Construcción ha puesto en práctica el "Programa de
Excelencia en Gestión de Producción", junto a
una serie de empresas
nacionales, con el motivo de mejorar la gestión de
producción, en las empresas constructoras chilenas. Estas
experiencias han sido demostradas por el éxito alcanzado
por las versiones Europeas y Norteamericanas del Lean
Construction Institute (LCI) y del Lean Enterprise Institute
(LEI) como medida para desarrollar investigación en gestión de
producción.

Este proyecto cuenta con diversas actividades tendientes
a mejorar la producción: Identificación y
Reducción de Pérdidas, Medición de Indicadores de
Desempeño, Nuevos Métodos de Planificación y
Control (Sistema del Último Planificador) y la
Preparación y Presentación de Proyectos de
Investigación.

El objetivo
principal es aprender de los beneficios y las oportunidades que
existen para mejorar, detrás de la implementación
del Sistema del Ultimo Planificador.

Las herramientas utilizadas para esta
investigación serán las siguientes:

• Estudio de la base teórica que sustenta la
  nueva filosofía.
• Rediseño del proceso de
  Planificación, incluyendo nuevas etapas y
  Controles.
• Motivar la participación de los distintos
  estamentos en los procesos.
• Medir la variabilidad en distintos
  indicadores.
• Medición de la eficacia de
  la Planificación mediante el Porcentaje de Actividades
  Completadas (PAC).

CAPITULO II – LEAN
CONSTRUCTION COMO UNA FILOSOFÍA DE PLANIFICACIÓN DE
PROYECTOS

2.1 Reseña histórica.

Las primeras ideas de la nueva filosofía de
producción se originan en Japón
en el año 1950, las cuales fueron aplicadas en el Sistema
Toyota. Las ideas básicas en el Sistema de
producción de Toyota es la eliminación de inventarios y
pérdidas, limitación de la producción a
pequeñas partes, reducir o simplificar su estructura de
producción, utilización de máquinas
semiautomáticas, cooperación entre los proveedores,
entre otras técnicas. (Monden 1983, Ohno 1988, Shingo
1984, Shingo 1988).

Simultáneamente, los aspectos de calidad han sido
implementados por la industria japonesa bajo la dirección de consultores americanos como
Deming, Juran
y Feigenbaum. La filosofía de calidad fue desarrollada
basada en un método
estadístico de garantía de calidad, fue un
acercamiento mucho más amplio que los aplicados hasta el
momento, incluyendo ciclos de calidad y otras herramientas, para
su desarrollo en
las empresas.

Estas ideas han sido desarrolladas y refinadas por
ingenieros industriales en un largo proceso de pruebas y
errores; pero no establecieron una base teórica de fondo.
Por consiguiente, hasta el principio de los años 80s, la
información que tenía el mundo Occidental fue muy
limitada. Sin embargo, las ideas difundidas a Europa y
Norteamérica comienzan aproximadamente en 1975, debidas al
cambio de
mentalidad de la industria automotriz.

Durante los años 1980, una serie de textos fueron
publicados para explicar y analizar el acercamiento hacia la
nueva filosofía en forma más detallada (Deming
1982, Schonberger 1982, Schonberger 1986, Henos 1988, O'Grady
1988, Garvin 1988, Berangér 1987, Edosomwan 1990). A
principios de
los años 90s, la nueva filosofía de
producción, es conocida con diferentes nombres (la
fabricación de clase mundial,
Producción flexible, nuevo Sistema de producción),
la cual ha sido practicada, al menos parcialmente, por grandes
empresas de fabricación en América
y Europa. El nuevo acercamiento también ha sido difundido
a nuevos campos, como la producción personalizada (Ashton
y Cook 1989), servicios,
administración (Harrington 1991), y el
desarrollo de nuevos productos.
Mientras tanto, la nueva filosofía de producción ha
sufrido un impulso en su desarrollo, principalmente en
Japón, nuevas herramientas han sido desarrolladas
paralelamente para aumentar el desarrollo de la filosofía,
como el Despliegue de Función de Calidad (QFD) (Akao
1990).

El Lean Production o Sistema Toyota ha servido de base
para la elaboración de las Cadenas Críticas,
Teoría
de las restricciones y mejoramiento continuo, propuesto por el
físico israelí
Eliyahu Goldratt, en su libro La Meta,
Teoría de las restricciones, Las cadenas críticas y
No fue la suerte (2° parte de La Meta), que ha revolucionado
la
administración de negocios y por
su extensión a la Construcción. Paralelo a la
propuesta de Goldratt se crea una nueva filosofía de
Planificación de proyectos, que nace a comienzos de los
años 90s en Finlandia, teniendo como modelo el Lean
Production Japonés, donde Lauri Koskela sistematiza los
conceptos mas avanzados de la administración moderna (Benchmarking,
Mejoramiento Continuo, Justo a Tiempo),
junto con la ingeniería
de métodos reformula los conceptos tradicionales de
planificar y Controlar obras. Koskela propone esta nueva
filosofía de Control de producción en su tesis de
Doctorado "Application of the New Production Philosophy to
Construction", 1992.

2.2 Lean Production (Producción sin
pérdidas).

Al finalizar la década de los años veinte
se presenta en Estados Unidos
una crisis de
sobreproducción, manifestada en un subconsumo de masas
frente a la capacidad productiva real de la sociedad, lo
que hace necesario implementar ajustes que dan paso al
establecimiento generalizado del fordismo3, un modelo
productivo y distributivo innovador, ya que logra generar un
mercado de masas
para la gran producción acumulada. En el fordismo, la
forma organizacional o el control del proceso de trabajo se da a
través de las normas
incorporadas al dispositivo automático de las
máquinas, o sea, es el propio movimiento de
las máquinas (caso de la cadena de montaje) quien dicta la
operación requerida y el tiempo
asignado para su realización (Coriat B et Al, 1988). Con
Ford, la cadena de montaje viene a sustituir las técnicas
taylorianas4 de medición de tiempos y
movimientos y a someter a acciones del
personal a una
cadena regulada de producción. Las reglas generales para
eliminar el trabajo
sobre asignado y la escala de
producción cambian por completo.

En efecto, gracias a los transportadores de materiales se
eliminan los tiempos muertos del taller y con ello se logra una
mayor efectividad de la jornada de trabajo. De la misma manera se
reduce el trabajo complejo al lograr una importante
parcelación de la ejecución, una máxima de
la subdivisión del trabajo. Aquí la
producción de partes estandarizadas y en grandes
cantidades se convierte en la norma, el resultado es una mayor
producción, la producción en masa, y una
combinación de aumento de Productividad y de intensidad de
trabajo.

Después de la Segunda Guerra
Mundial la expansión de las organizaciones de
producción en masa fue notable, la estabilidad de sus
ambientes, esto es de sus mercados,
generó grandes estructuras
burocráticas; rígidas, pesadas, previsibles, que
respondían totalmente a dichos mercados, sin embargo, a
fines de los 60s el modelo empezó a erosionarse con la
ostensible disminución de Productividad.

Alain Lipietz (1985) es claro cuando dice, al cabo de
medio siglo de Taylorismo y Fordismo se volvió natural
esperar que cada año un obrero produjera más que el
año precedente y no se encontraba la causa para constatar
que ese crecimiento disminuía, pero la productividad en el
ingenio humano, no pueden ser explotados por los métodos
taylorianos; los del embrutecimiento, los de la
parcelación de las tareas, los de la dedicación de
turnos de trabajo de una forma definitivamente
repetitiva.

El modelo llegaba a su límite y habría que
readecuarlo, y justamente en las innovaciones que incorpora el
toyotismo a la
organización del proceso de trabajo, se encuentran
algunas salidas a la inflexibilidad de la estructura
burocrática de la producción en masa, aunque el
problema de reactivación económica aun no se
resuelva. Aquí hay que destacar que el Sistema Toyota tuvo
su origen en la necesidad particular de Japón de producir
pequeñas cantidades de muchos modelos de productos. Por
tanto el Sistema que se deriva de esta necesidad es
fundamentalmente competitivo en la diversificación, por su
flexibilidad, en contraposición al sistema de
producción en serie, contrario al cambio.

El aporte principal de Toyota es haber generado un
sistema, una forma de organización del trabajo para lograr
producir a bajos costos y volúmenes limitados de productos
bien diferenciados. (Coriat B., 1992)

Su fundador el Ing. Ohno (1978) considera las
diferencias con el método estadounidense al indicar que en
la rama automotriz norteamericana se utiliza un método de
reducción de costos al producir automóviles en
cantidades constantemente crecientes y en una variedad
restringida de modelos, mientras que en Toyota se fabrica a un
buen precio
pequeños volúmenes de muchos modelos diferentes. En
esa vertiente el reto para los japoneses fue lograr ganancias de
productividad que no usaran los recursos de las economías
de escala y la estandarización taylorista y fordiana. La
racionalización del proceso de trabajo implicó, el
principio de costo
mínimo o "fábrica mínima", que aduce a la
reducción de stocks, materiales, equipos, espacios y
trabajadores y se complementa con el principio de "fábrica
flexible" sustentada en la flexibilidad del trabajo en la
asignación de las operaciones de
fabricación para lograr un flujo continuo y pronta
atención a la demanda.

El resultado es un nuevo tipo de fábrica: la
fábrica ligera transparente y flexible, sus pilares son la
producción en el momento preciso y la auto
activación, de estas ideas nace el término "Lean"
que ya lo podemos definir como un sinónimo de
mínimo, ligero, flexible u otros muchos términos
afines, tales como; pobre, magra o sin
pérdidas.

Ciertamente, la celeridad del cambio y la complejidad
ambiental elevan las presiones competitivas y aumentan el
interés
por encontrar la forma organizacional y la estrategia
adecuada para lograr ventaja competitiva. Las
características del Modelo Japonés han sido bien
resumidas (Womack J.P., Jones D.T., Roos D. 1990; Golhar D.,
Stamm C.L. 1991; Bonnazzi G., 1993) en los términos
siguientes:

2. Eliminación de los recursos redundantes
   considerados como pérdidas y la implantación del
   Lean Production, la diferencia con el modelo fordista reside en
   la necesidad de menos existencias, menos espacio, menos
   movimiento de materiales, menos tiempo para preparar la
   maquinaria, menos sistemas
   informativos y tecnologías más austeras y menos
   trabajadores. El suministro justo a tiempo (JIT) de los
   materiales que se van a utilizar o ensamblar es la forma de
   conseguir esos objetivos.
   El JIT regula también la relación con el cliente
   final y los programas de
   producción que son elaborados con el objeto de que
   presenten la mayor flexibilidad y sensibilidad posible a las
   variaciones del mercado.
3. Los subcontratistas son elegidos no por el costo
   total de su trabajo, sino dependiendo de su capacidad para
   colaborar con la empresa
   líder
   en proyectos a largo plazo. El resultado es el desarrollo de
   una compacta red cooperativa
   basada en relaciones de confianza, de recíproca
   transparencia y contratos a
   largo plazo.
4. La participación del personal en las
   decisiones sobre producción, lo que presupone una
   elevada capacidad profesional de los trabajadores, la cual no
   se limita a la destreza en las operaciones rutinarias sino que
   se manifiesta en la "multi especialización de los
   trabajadores ", en la decisión autónoma de
   interrumpir el flujo cada vez que se observan anomalías
   y defectos, a fin de eliminarlos de inmediato y en la
   colaboración para solucionar los problemas planteados
   por la introducción de innovaciones
   tecnológicas.
5. El objetivo de la Calidad Total o
   Cero Defectos, sin aumento de costos, se basa en el concepto de que
   la eliminación de un defecto es tanto más
   rápida y económica cuanto más
   próximo se está al momento en que se ha detectado
   el defecto. La consecuencia es que la calidad se incorpora al
   proceso productivo con la progresiva eliminación de los
   controles posteriores. Las diversas fases del proceso
   productivo se conciben como una relación entre el
   proveedor y el cliente regulada por la auto
   certificación de la calidad del material o de la
   prestación efectuada.

Hay mejoramiento continuo (Kaizen) pues
cada uno de los aspectos del proceso de producción
está sujeto a discusión y experimentación de
posibles soluciones.

Finalmente el sistema de premios se basará en
incentivos
grupales por innovación y producción de alta
calidad de la producción en lugar de incentivos para
producción individual. El control debe ser por
autorregulación, tendiendo a disminuir los controles
externos, tales como inspecciones técnicas y controles de
calidad posteriores a la ejecución.

2.3 La Construcción y el concepto de
actividad.

En parte de este capítulo se analizará si
el grado de problemas que existen en la visión
convencional de la producción en las fábricas
tradicionales, se presentan de la misma manera en el campo de la
construcción. Analizaremos primeramente los conceptos
básicos de la producción en el campo de la
construcción, para después enfocarnos a los
problemas tradicionales causados por estos conceptos
convencionales que forman parte de la "física" de la
Construcción.

2.3.1 La conceptualización tradicional de la
Construcción

Recientes estudios han demostrado que la
planificación representa aproximadamente sólo un
10% del costo total de un proyecto, sin embargo, regula la
ejecución global de éste. Por lo tanto una mala
planificación representa la causa principal de los
problemas en la construcción, como la no disponibilidad o
inadecuada disponibilidad de recursos y, por el contrario, una
buena planificación es la clave para lograr una buena
eficiencia y
efectividad (Lira, 1996).

Sin embargo, en general la planificación ha sido
resumida a la creación de presupuestos,
programas y otros documentos referentes a las etapas a ser
ejecutadas durante un proyecto (Bernardes, 2001). Diversos
autores apuntan a que la ineficiencia de la planificación,
radica básicamente en los siguientes puntos (Bernardes
2001):

1. La planificación de producción
   normalmente está basada solamente en la experiencia de
   los administradores.
2. El control está basado en general, en el
   intercambio de informaciones verbales entre el ingeniero con el
   jefe de obras, cubriendo solamente un corto plazo de
   ejecución sin ninguna relación con los plazos
   más largos cubiertos en los planes de ejecución
   de obras, dando como resultado, la ineficiencia en la
   utilización de los recursos.
3. La planificación en otras áreas de la
   industria, se concentra en las unidades de producción,
   sin embargo en la industria de la construcción, se
   orienta más bien al control de las actividades. Un
   control orientado solo en las actividades, mide
   únicamente el desempeño global y cumplimiento de
   los contratos, no preocupándose de las unidades
   productivas o cuadrillas.
4. Olvidamos la incertidumbre inherente de los procesos
   productivos en los proyectos de construcción; esto se
   observa en planes de largo plazo muy detallados que llevan a
   realizar constantes cambios y actualizaciones no contempladas
   en los planes iniciales.
5. En general, se aprecian fallas en la
   aplicación e implementación de software para
   planificación, adquiridos y utilizados sin antes haber
   identificado las necesidades reales de sus usuarios y
   directivos de la empresa. Sin esa identificación, estos
   programas computacionales generan una gran cantidad de datos apenas
   relevantes y/o innecesarios.

Después de la Segunda Guerra
mundial, hubo varias iniciativas diferentes para entender la
física de la construcción y sus problemas,
además de desarrollar soluciones correspondientes a
mejorar parte de sus métodos. Reconocemos antiguas
iniciativas estratégicas para mejorar como la
industrialización, la integración de la computación, y la dirección de
calidad total.

La industria de la construcción ha sido entendida
tradicionalmente como un proceso de producción en que
materias primas (entradas) son convertidas o transformadas en
productos (salidas), respondiendo a un modelo de
producción conocido como "Modelo de Conversión", el
cual se muestra en la Figura 2.1. Este proceso puede ser dividido
en subprocesos, los cuales son también son . Este modelo
también considera subprocesos, denominados
genéricamente, subprocesos de
conversión.

Figura 2.1: Proceso clásico de
conversión de una entrada en una salida

Este modelo posee los siguientes errores (Lira,
1996):

1. No diferencia entre las actividades de
   conversión, tales como hormigonado, albañilería, etc (actividades que
   agregan valor) y las actividades de flujo, tales como esperas,
   controles, movimientos, etc (actividades que no agregan valor).
   Este modelo considera que todas las actividades agregan
   valor.
2. Una de las premisas fundamentales del modelo, estima
   que el costo total del proceso puede reducirse minimizando los
   costos de cada subproceso, ignorando los efectos producidos por
   la interdependencia entre subprocesos. El modelo no considera
   la variabilidad de los resultados y los trabajos rehechos, pues
   se asume que el trabajo pasa linealmente y secuencial mente a
   través del sistema de producción.
3. No existe preocupación por el impacto que
   produce en el producto
   final, la mala calidad de los recursos, la variabilidad y la
   incertidumbre.

La insuficiencia de un marco conceptual adecuado ha sido
estudiada a fondo por Sanvido (1988), Laufer y Tucker (1987) que
sugieren una reexaminación total de la filosofía de
Proyectos. Aunque esta carencia de un marco unificado conceptual
y teórico ha sido persistente a pesar de la
realización de crecientes esfuerzos por mejorar los
defectos del modelo de actividad.

2.3.2 ¿Por qué el modelo convencional
ha sido adoptado?

¿Por qué el modelo de conversión ha
sido usado en primer lugar, cuándo sus desventajas, al
menos por la experiencia, son tan evidentes? Johnson y Kaplan
(1987) dan una pista a una posible respuesta.

El modelo de conversión fue establecido en siglo
XIX, cuando las empresas y plantas
manufactureras se centraban solamente en conversiones. Hacia el
final del siglo, la tendencia era formar empresas
jerárquicamente organizadas, controlando varios procesos
de conversión. Los procesos de producción eran
simples, flujos más corto y organizaciones más
pequeñas, pero los problemas debido a la base conceptual
permanecieron indiferentes. Sólo más tarde, cuando
el modelo de conversión fue aplicado a la
producción más compleja, surgen problemas
evidenciados claramente.

2.4 El flujo en los procesos en la
construcción.

La construcción debe ser vista como un conjunto
de procesos compuestos por una serie de flujos. Entonces, daremos
una mirada inicial a los proyectos de construcción basados
en flujos, enfocados en su valor y pérdidas
asociadas.

El modelo de proceso de producción según
los principios de Lean Construction se basa en la
consideración de los flujos de un proceso (actividades que
no agregan valor), como las actividades de conversión
(actividades que agregan valor) permitiendo enfatizar el
análisis mediante la minimización y/o
eliminación de las actividades de flujo (Bernardes, 2001),
puesto que constituyen la mayor parte de los pasos en los
procesos de producción en la construcción. El
impacto sobre éstos tiene una influencia muy superior en
el proceso de producción entero, en comparación a
los procesos de conversión, que sólo representan
entre un 3% a un 20% de los pasos que agregan valor
(Alarcón, 2000).

2.4.1 Mediciones que debemos hacer

La medición de datos se requiere por dos motivos:
para conducir el mejoramiento interno de la organización,
y para comparar los datos obtenidos de los indicadores escogidos.
Para las organizaciones directamente implicadas en la
construcción el primer motivo es el principal, mientras
que para el cliente final el segundo pasa a ser mucho más
importante.

Los indicadores más importantes enfocados en los
flujos, según la visión de Lean
Construction, deben ser:

• Pérdidas: Tales como la cantidad de defectos,
  adaptaciones, el número de errores de diseño u omisiones, la cantidad de
  órdenes de cambio, gastos en
  seguridad, el exceso de materiales y el porcentaje de tiempo
  que no agrega valor al ciclo total.
• Valor: El valor se define como el grado de
  satisfacción del cliente final, o sea que todos sus
  requerimientos sean cumplidos sin inconvenientes. El valor debe
  ser medido por un proceso de medición post venta o post
  construcción.
• Tiempo de Ciclos: Los tiempos del ciclo principal y
  de sus subprocesos son uno de los indicadores más
  poderosos.
• Variabilidad: La producción en la
  construcción variará con alguna desviación
  estándar, por ejemplo, debido a la variación en
  tamaño y peso de los componentes instalados, facilidad
  de instalación, tolerancias de fabricación y
  elevación, etc. Esta desviación de lo planificado
  representa lo que se ha pasado a denominar "variabilidad".
  Ausencia de variabilidad significa producción confiable
  (Tommelein et. al. 1998).

En la filosofía de Lean Construction, como marco
conceptual, clasificaremos los indicadores de desempeño en
tres categorías: Por resultados, por procesos y por
variables.
Estos indicadores deben cumplir los siguientes
requisitos:

• Especificidad: Deben estar relacionados con aspectos,
  etapas y resultados claves del proyecto o del
  proceso.
• Simplicidad: Deben ser de fácil
  aplicación, comprensión y
  medición.
• Bajo costo: El costo de la medición debe ser
  significativamente menor que el potencial ahorro.
• Representatividad: Debe dar información veraz
  y confiable del proceso evaluado.

Los índices de desempeños de mayor
importancia, por categoría son:

POR RESULTADOS

Figura 2.2: Índices de
desempeño de resultados globales del
proyecto.

POR PROCESOS

Figura 2.3: Índices de desempeño
de los procesos involucrados en un proyecto.

POR VARIABLES

Figura 2.4: Índices de desempeño
de acuerdo a variables presentes en un proyecto.

Existen varios problemas que se presentan en el
desarrollo de las mediciones en la
construcción:

• El carácter de único de cada
  proyecto, mientras más complejo es un proyecto
  más difícil es comparar los resultados con los
  obtenidos en otros proyectos (índices de productividad,
  rendimientos, etc.)
• La dificultad de tomar datos en terreno.
• La variación en las definiciones y los
  procedimientos de la toma de datos.
• La poca capacitación del personal de supervisión en terreno y de los
  obreros.

Uno de los indicadores que no podemos dejar de lado es
el desempeño de la mejor empresa del mercado y sus
promedios, además del promedio de la industria completa el
cual puede ser algunas veces contra producente pues en un nivel
de funcionamiento es interesante, pero tiende a producir la
autocomplacencia en aquellas empresas que están sobre el
promedio. Para aquellas empresas bajo la media, el primer
objetivo implícitamente señalado debe ser alcanzar
el promedio. Mas adelante analizaremos en forma detallada la
manera de encontrar el mejor desempeño de la industria y
la forma de poder referenciarlo con nuestros resultados mediante
un proceso de referenciación de empresas o
Benchmarking.

2.4.2 Problemas de flujo causados por conceptos
directivos convencionales

El Lean Construction acepta los criterios de
diseño del sistema de producción desarrollados por
Ohno como un estándar de perfección. ¿Pero
cómo podemos aplicar el Sistema Toyota en la
construcción? La industria de la construcción ha
rechazado muchas ideas de la industria automotriz y manufacturera
debido a la creencia que la construcción es diferente. En
un sentido logístico, en la industria de la
construcción existe una fuerte interdependencia entre
proveedor-constructor-cliente, incluidos los clientes
internos, tal como en la industria manufacturera. En este
contexto la construcción debe ser gerenciada de la misma
manera.

Las pérdidas en la construcción y la
fabricación provienen del mismo pensamiento
centrado en la visión de conversión: "Mantener
la presión
intensa sobre la producción y sobre cada actividad porque
la reducción del costo y la duración de cada paso
es la llave del mejoramiento".

Esta presión se mantiene mediante un riguroso
control, que de entregar malos resultados, los esfuerzos apuntan
a reducir el costo y la duración de la tarea que le sigue
o cambios en la secuencia de trabajo. Si estos esfuerzos no
solucionan el problema, se recurre a negociar el costo del
programa si es posible. Dicha focalización en las
actividades oculta las pérdidas generadas por la
incertidumbre de la finalización de alguna actividad
necesaria para continuar con nuestra secuencia lógica
planificada o la llegada de recursos necesarios.

Manejar la interacción entre actividades, los efectos
combinados de dependencia y la variabilidad, son esenciales si
debemos terminar proyectos en un corto tiempo. La
reducción al mínimo de los efectos combinados de
dependencia y variación se hace una cuestión
central para la planificación y el sistema de control para
lograr la reducción de la duración de cualquier
proyecto de gran complejidad. La necesidad de mejorar la
fiabilidad en circunstancias complejas y rápidas es obvia
pues la complejidad es directamente proporcional al número
de actividades que pueden interactuar. Requerimos entonces
mejorar nuestras formas de planificación y
control.

El primer objetivo del Lean Construction es
entender "la física" de producción en la
Construcción, los efectos de dependencia y la variabilidad
a lo largo de las cadenas de actividades y el suministro de
éstas.

La física de la construcción no se refiere
al concepto típico usado en la educación de la
construcción, asociado al comportamiento
de los materiales. Se refiere a la ciencia que
describe los movimientos de las unidades de producción a
través del proceso de construcción de la
obra5.

Las críticas de los conceptos directivos
convencionales pueden ser estructurados en tres grupos:
método secuencial de realización del proyecto,
carencia de consideraciones de Calidad y Controles
segmentados.

A continuación se explican cada uno de estos
puntos brevemente:

2. Método secuencial de realización de
   proyectos: durante la planificación, la totalidad de las
   tareas son ordenadas en forma secuencial, las cuales son
   asignadas a diferentes especialistas para su completa
   ejecución, no existiendo una visión global de la
   interacción entre ellas.
3. Carencia de consideraciones de calidad: en el enfoque
   administrativo tradicional, no se efectúa un esfuerzo
   especial por eliminar fallas, errores, omisiones, etc., ni para
   reducir su impacto; y se piensa que existe un nivel
   óptimo de calidad pues son eliminados en controles
   posteriores (Koskela 1992). Además nuevos sistemas de
   Gestión
   de Calidad son usados como herramientas de Marketing
   para la adjudicación de propuestas y no como un medio
   que apunta a aumentar la productividad mediante la
   eliminación del trabajo rehecho.
4. Controles segmentados: en el enfoque tradicional, se
   controlan sólo las partes componentes de los procesos,
   en vez de inspeccionarlos en su totalidad. En la mayoría
   de la ocasiones la razón de esta situación recae
   sobre la estructura jerárquica de la organización
   (Koskela 1992)

De los procesos de fabricación, nace la evidencia
de los efectos contraproducentes de estos principios directivos.
Además de estos conceptos genéricos, la mala
utilización del CPM (el método de camino
crítico) o los métodos de red son una cuarta fuente
de problema específica en la
construcción.

El problema de la Planificación tradicional es
que, planificamos como si todas las actividades se fueran a
cumplir, por lo que la Productividad colapsa en cadena, cuando
alguna de las actividades claves no se cumplen. (Alarcón,
1994) Los defectos de estos métodos han sido observados en
algún u otro grado y han sido buscadas muchas
alternativas. Sin embargo, careciendo de una teoría
sólida, dichos esfuerzos han permanecido insuficientes o
simplemente han quedado en nada.

Presentamos a continuación los principios de Lean
Construction como una solución a los problemas antes
mencionados.

2.5 Pérdidas, cadena de
valor y logística desde el punto de vista de su
dirección en la construcción.

Como fuente principal de mejoramiento de la
producción en la construcción, Lean Construction se
centra en el mejoramiento de la logística de la
producción, tanto de la cadena de los suministros como de
la secuencia de actividades constructivas del proceso. En este
sentido los conceptos de pérdidas, valor, logística
y compromisos cobran una gran importancia para cualquier intento
de mejoramiento del proceso, sin importar el sector productivo al
cual la empresa pertenezca.

Los conceptos mencionados anteriormente, en el marco del
estudio realizado por el autor, serán definidos a
continuación:

1. Pérdidas

La nueva filosofía de "Construcción sin
pérdidas" acepta el concepto adoptado por Ohno como: "Todo
lo que sea distinto de la cantidad mínima de equipos,
materiales, piezas, y tiempo laboral
absolutamente esenciales para la producción".

Para eliminar pérdidas en la construcción,
primero debemos saber las fuentes de ellas. Si buscamos
clasificaciones de pérdidas podremos encontrar diferentes
tipos de clasificaciones como la de Shingo en su estudio del
Sistema Toyota, y Plosslen en su análisis de la
dirección de producción enfocado a la manufactura,
pero la visión más reciente y adecuada al campo de
la construcción es entregada por Borcherding en 1986 quien
propone un modelo cualitativo para identificar las causas de
reducción de productividad en la construcción.
Postula que la pérdida de productividad, en construcciones
grandes y complejas, se explica con el uso de cinco grandes
categorías de tiempo improductivo:

1. Perdidas por esperas (inactividad)
2. Pérdidas por traslados
3. Pérdidas por trabajo lento
4. Pérdidas por trabajo inefectivo
5. Pérdidas por trabajo rehecho

A su vez pueden ser clasificadas de acuerdo a su fuente
según al área a la que pertenecen:

1. Administración: Requerimientos innecesarios,
   exceso o falta de control, mala planificación o excesiva
   burocracia.
2. Uso de Recursos: Exceso o falta de cantidad, falta de
   cantidad, mal uso, mala distribución o
   disponibilidad.
3. Sistemas de Información: No necesaria,
   defectuosa, atrasada o poco clara.

El enfoque en la productividad de la
"Construcción sin Pérdidas" propone nuevas
herramientas de diagnóstico, medición y mejoramiento
para este propósito. Encuestas de
detección a los capataces, métodos de muestreo del
trabajo, registros de
materiales y otras herramientas han sido desarrolladas para
permitir la toma de decisiones para el mejoramiento de la
productividad en la construcción. El principal objetivo de
estas herramientas es reducir las demoras, interrupciones y
mejorar el almacenamiento de
recursos, la coordinación y la planificación en la
construcción.

El objetivo fundamental es eliminar "las restricciones
de la organización" propias de la naturaleza de
la producción en la construcción, por ejemplo:
reducir el tiempo de transporte
para la provisión de materiales o almacenaje de
herramientas próximas al lugar de construcción,
modificar la distribución de las instalaciones, proveer de
grúas o elementos de transporte de materiales para las
eliminaciones de los tiempos de transporte y traslado.

2.5.2 Cadena de Valor

Definiremos en un principio las actividades que agregan
y no agregan valor:

• Actividad que agregan valor: La Actividad que
  convierte un material y/o la información hacia los
  requerimientos del cliente. En suma, son las actividades que el
  cliente reconoce en un estado de
  pagos del proyecto como ejecutadas. Por ejemplo, hormigonado de
  un elemento, albañilería de un muro,
  etc.
• • La actividad que no agregan valor
    (pérdidas): aquellas que produciendo un costo, ya
    sea directo o indirecto, no agregan valor ni avance a un
    proyecto.

Se define a la dirección de la cadena de
valor a "la manera de controlar, manejar, y de dirigir una
secuencia de actividades que una empresa
realiza para crear productos (servicios) que aumenten beneficio,
disminuyan tiempo y costo, y mejoren la calidad para la empresa y
generan beneficio (valor) para el cliente. Donde el
"valor" se define como "cantidad, que crece cuando la
satisfacción de cliente aumenta o los costos asociados
disminuyen de un determinado producto (Lindfors, 2000). Usar el
término de dirección de la cadena de valor, implica
que el valor tiene que ser agregado en todos los puntos del
proceso.

2.5.3 Logística

En la discusión acerca de la real eficacia de
herramientas emanadas de la industria manufacturera en la
industria de la construcción, el autor pretende dejar en
claro que la filosofía de "Construcción sin
pérdidas" apunta al mejoramiento de la Logística
como herramienta principal de eliminación de
pérdidas y en si es el concepto que se pretende aplicar a
los sistemas productivos tradicionales. Recordemos que el proceso
de producción se entiende no solamente como secuencia de
las actividades de la conversión sino también como
un proceso del flujo de materiales y de información y como
proceso de generación de valor para el cliente.

De este concepto, se deduce que en un proceso de
producción, la ventaja competitiva no puede venir
solamente de mejorar la eficacia de las actividades de
conversión, sino también reducir los tiempos de
espera, del almacenaje, de movimientos improductivos e
inspecciones. Todas estas actividades son inherentes a un proceso
logístico.

El concepto de dirección basada en la
logística está definido como "el proceso de
planificación, implementación, control de la
ejecución eficiente de los flujos, el almacenamiento y
aprovisionamiento de materiales, y de la administración
eficiente de la información relacionada desde el punto de
origen del flujo hasta el punto de ejecución con el fin de
satisfacer los requisitos del cliente".

En términos de la construcción, la
logística se puede entender como un proceso
multidisciplinario que intenta garantizar en el tiempo exacto, el
costo y la calidad del proceso:

• Suministro de materiales, su almacenaje,
  procesamiento y dirección;
• Suministro de mano de obra;
• Control del los programas de
  construcción;
• Movimiento de la maquinaria de construcción en
  terreno;
• Dirección de los flujos de
  construcción;
• Dirección de los flujos de información
  relacionada con los flujos en el proceso de
  ejecución.

Esto se logra con el mejoramiento en las actividades de
planificación, organización y el control antes,
durante y después de los trabajos de
construcción.

Las funciones de la
logística en una empresa constructora se pueden dividir en
logística de recursos y la logística en terreno del
proceso (Figura 2.5)

La logística de proveedores se relaciona con las
actividades que son cíclicas en el proceso de
producción. Estas actividades son básicamente:
proveer los recursos necesarios (materiales, equipo y mano de
obra), planificación de los suministros,
adquisición de recursos, transporte al terreno y su
entrega y control de almacenaje.

La logística en terreno se relaciona con la
planificación física del flujo mediante la
organización, dirección y control en terreno. Esto
significa, dirección de los sistemas de
información, equipos de seguridad, disposición
de las cuadrillas en terreno, definición de la secuencia
de la actividad y resolución de interferencia entre
actividades de los equipos y las cuadrillas de
construcción en terreno.

Los objetivos principales de un
sistema logístico son maximizar el nivel de
información hacia el cliente y reducir al mínimo
costo total de las actividades del proceso. Es decir los
objetivos son generar valor al cliente y reducir el costo en el
proceso de producción.

El nivel de información hacia el cliente se puede
medir en relaciones exteriores entre la empresa constructora y
sus clientes finales, en relaciones exteriores entre la empresa y
sus proveedores, y en relaciones internas entre la empresa y sus
cuadrillas de construcción en terreno.

En el primer caso (relación: el cliente-empresa),
el nivel de satisfacción de cliente, pueden ser medidos
por la capacidad de la empresa de cumplir el período de la
ejecución con la calidad y el presupuesto previsto. En el
segundo caso (relación: empresa-proveedores) y el tercer
caso (relaciones internas), el nivel de compromiso está
determinado por la capacidad de la empresa de proporcionar los
recursos a las cuadrillas en terreno en el tiempo y en el lugar
preciso.

Una discusión pendiente en términos de la
logística, está basado en el costo total, ya que
algunas acciones que apuntan reducir algún costo
individual de una actividad de logística pueden causar a
un aumento en otros costos de la actividad (Lambert and Stock
1993). Por lo tanto, hay un conflicto
pendiente en los costos de la logística. Por ejemplo, el
costo de la carga puede ser reducido al mínimo por la
adquisición en cantidades más altas, pero
éste causará probablemente un aumento en costos de
almacenamiento e inventarios.

El análisis de costo total de los procesos se
debe asociar siempre al análisis del nivel de
disponibilidad de los recursos. Es un análisis de la
compensación, porque un aumento en el nivel de
disponibilidad de los recursos generará un aumento del
costo total.

Dicha discusión no será resuelta por el
autor, sólo serán planteadas algunas herramientas
de mejoramiento basadas en la filosofía de la
"Construcción sin pérdidas", que tienden a reducir
a largo plazo los costos producto de la reducción de la
dependencia y variabilidad de los procesos a corto
plazo.

2.6 Los principios de Lean
Construction

El nuevo modelo conceptual es una síntesis
de varios modelos sugeridos en diferentes campos de
investigación en una base teórica común,
como el pensamiento JIT (Shingo 1984) y la visión de
Calidad (Pall 1987).

La tarea fue desarrollar un modelo que cubra todos los
rasgos importantes de producción, sobre todo de los que
carece el modelo de conversión. El nuevo modelo de
producción puede ser definido de la siguiente
forma:

La producción es un flujo de materiales y/o
información desde la materia prima
al producto final (figura 2.1, página 16). En este flujo,
el material es procesado dentro de este flujo, se producen
inspecciones, esperas y posteriormente movimientos de recursos
hacia la actividad siguiente. Este proceso de actividades
intrínsecamente diferentes representa la visión de
conversión de producción; la inspección, el
movimiento y la espera representa el aspecto de flujo de
producción.

Figura 2.6: La producción como un flujo de
procesos: ilustración simplificada. Los
círculos en gris representan actividades que no agregan
valor, en contraste con las actividades que si agregan valor al
proceso.

En esencia, la nueva conceptualización implica
una doble visión de producción: esto consiste en
conversiones y flujos. La eficacia total de producción es
atribuible a la eficacia de ambas; el nivel de tecnología, las
habilidades, la
motivación, etc. de las actividades de
conversión realizadas, así como la cantidad y la
eficacia de las actividades de flujo por las cuales las
actividades de conversión se entrelazan entre
si.

Mientras todas las actividades tienen un costo y
consumen tiempo, sólo las actividades de conversión
agregan valor al material o a la información, siendo
transformada en un producto final. Así, el mejoramiento de
actividades de flujo principalmente debería ser enfocado
en su reducción o eliminación, mientras que
actividades de conversión deben ser más eficientes.
Esta idea principal de la nueva filosofía de
producción se ilustra en la figura 2.7, página
33.

La primera visión convencional está
enfocada a mejorar la eficiencia del proceso completo, olvidando
cada uno de los subprocesos intermedios, buscando la
reducción del costo y del plazo total. La segunda
visión de calidad, apunta a reducir la mala calidad del
producto terminal, mediante una serie de controles intermedios y
posteriores a la producción, por ende reducir el costo del
proceso final. Finalmente, la visión de Lean
Construction se concentra en reducir o eliminar las
actividades que no agregan valor al producto final y a optimizar
las actividades que sí agregan valor (actividades de
conversión).

Figura N° 2.7: Comparación
entre las diferentes visiones de producción.