¿Cómo debería ser diseñado,
Controlado y mejorado un proceso de
flujo? La nueva filosofía de producción propone los siguientes principios
heurísticos6.
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Presentaremos entonces a continuación los
principios de la nueva filosofía para el diseño
de procesos de flujo en la construcción y su mejoramiento.
Debemos notar que la mayor parte de los principios de la
nueva filosofía de producción provienen de un
principio central. Unos son más fundamentales que otros,
pero es importante que notemos que el origen de estos principios
es muy reciente, por supuesto que su conocimiento
crecerá y serán sistematizados muy
rápidamente.
2.5.1 Reducir las actividades que no agregan valor.
(Pérdidas)
Reducir la parte de actividades que no agregan valor es
una pauta fundamental. La experiencia muestra que las
actividades que no agregan valor dominan la mayor parte de los
procesos; por lo general sólo el 3 al 20 % de pasos
añaden valor (Ciampa 1991), y su parte de tiempo del ciclo
total es insignificante, de 0.5 al 5 % (Stalk & Hout 1990).
¿Por qué están allí las actividades
que no agregan valor en primer lugar? Parecen haber tres causas
de origen: el diseño, la ignorancia y la naturaleza
inherente de producción en la construcción tocada
anteriormente.
La mayor parte de los principios presentados más
adelante están dirigidos a eliminar actividades que no
agregan valor. Sin embargo, es posible directamente atacar las
pérdidas más visibles solamente por diagramas de
flujo del proceso, luego señalar y medir actividades
que no agregan valor, como para el diseño de la obra se
usan P&ID (Diagramas de
procesos e instrumentación), para la ejecución
de ésta es fundamental crear diagramas de flujo de
procesos constructivos claves.
Para la aplicación de este principio debemos
realizar un diagramas de flujo de lo que se está haciendo
actualmente, luego analizar y evaluar para mejorar este diagrama
pensando en los flujos, luego realizar entrenamiento del
personal para
aplicar el sistema mejorado
y seguirlo mejorando en busca del óptimo.
2.5.2 Incrementar el valor del producto a
través de la consideración sistemática de
los requerimientos del cliente.
Este es otro principio fundamental. El valor se genera
por la realización de exigencias del cliente, no como un
mérito inherente de conversión. Para cada actividad
hay dos tipos de clientes, el
cliente interno y el cliente externo o final. Como esto parece
evidente, otra vez tenemos que preguntar por qué las
exigencias de cliente no han sido consideradas.
El fundamento práctico de este principio es
realizar un diseño de flujo sistemático, donde los
clientes sean definidos para cada etapa, por ejemplo cuando
planificamos nuestras tareas semanales, y analizadas sus
exigencias, los planes de corto plazo o intermedios, deben ser
mejorados en su diseño. El sistema del Ultimo Planificador
propone mejores planes intermedios o Lookahead, en donde los
clientes internos o sea las actividades siguientes, son
planificadas a través de una consideración
sistemática de sus requerimientos. (Ver página
84)
2.5.3 Reducir la variabilidad
Todos los procesos de producción son variables. Hay
dos motivos para reducir la variabilidad del proceso. Primero,
del punto de vista del cliente un producto uniforme siempre es
mejor. Taguchi propone que cualquier desviación de un
valor objetivo en el
producto causa una pérdida al cliente interno y al externo
(Bendell, 1989).
En segundo lugar, la variabilidad, especialmente de la
duración de alguna actividad, aumenta el volumen de
actividades que no agregan valor. Esto puede ser demostrado por
la teoría
de colas que la variabilidad aumenta el tiempo del ciclo del
proceso (Krupka 1992, Hopp 1990).
Recordemos que la desviación de lo planificado
representa lo que se ha pasado a denominar "variabilidad" y
ausencia de ésta se traduce en una planificación confiable. Demostraremos
más adelante, con la aplicación del sistema del
Ultimo Planificador, que generando planificaciones más
confiables, reduciremos considerablemente la variabilidad.
Experiencias nacionales descritas en el capítulo IV,
demostrarán lo antes mencionado.
2.5.4 Reducir el tiempo del ciclo
El tiempo es una medida natural para los procesos de
flujo. El tiempo entrega una medida más útil y
universal que el costo o la
calidad ya que
puede ser usado de mejor forma para la mejora de los otros dos.
(Krupka 1992).
Un flujo de producción puede ser caracterizado
por el tiempo del ciclo, que se refiere al tiempo requerido para
que un material atraviese parte del flujo. El tiempo de un ciclo
puede ser representado en la figura 2.8, página
37:
Figura 2.8: Tiempos que forman parte
del ciclo del proceso completo.
Un principio básico de la nueva filosofía
de producción es la compresión de los tiempos de
ciclo, que obliga a la reducción de inspecciones,
movimientos y esperas. En suma, los esfuerzos por eliminar las
pérdidas y la compresión del tiempo total del ciclo
podrían producir las siguientes ventajas (Schmenner 1988,
Hopp & al. 1990):
- Cumplimientos de las fechas planificadas.
- Reducir la necesidad de hacer pronósticos sobre la demanda
futura. - Se disminuye la interrupción del proceso de
producción debido a un cambio de
órdenes. - La gestión resulta más fácil
porque hay menos requerimientos del cliente.
En cada escalón de la pirámide
jerárquica de organización agrega generalmente un
organismo de control al proceso. Este hecho nos motiva en la
búsqueda de disminuir capas de esta organización
jerárquica, así autorizando a las personas que
trabajan directamente dentro del flujo a tomar decisiones: "Un
obrero mejor capacitado, puede tomar mejores decisiones de
control y de calidad". Ejemplos prácticos de la
reducción de tiempos de ciclo son los siguientes,
desarrollados más en extenso por Hopp 1990 & Plossl
1991, Stalk & Hout 1990:
- La eliminación de los movimientos entre
procesos (original del JIT) con el objetivo de reducir tiempos
de espera y así el tiempo del
ciclo.7 - Cambiar la disposición de planta con el fin de
reducir las distancias al mínimo. - Cuidar el movimiento
de los elementos; parcelando y sincronizando los
flujos. - Atención con las actividades que se
podrían cambiar de orden secuencial a orden
paralelo.
Uno de los requisitos más importantes para la
reducción del tiempo del ciclo, es el mejoramiento para la
toma de datos en terreno.
La industria de
la electrónica ha proporcionado sistemas PALM a
precios muchos
más asequibles para que las empresas provean
a sus profesionales en terreno de estas nuevas
tecnologías, lo que ayuda a estandarizar el proceso de
recolección
de datos en terreno. En la figura 2.9 se muestra la
utilización de un simple programa
computacional adaptado para un sistema PALM, que permite una
mejor obtención de datos en terreno.
Figura 2.9: Ejemplo de un programa computacional para
evaluar en terreno restricciones de actividades e
información acerca de los ciclos de trabajo,
adaptable a sistema PALM y computador
personal. (Programa DEPLAN diseñado por Hyun Jeong Choo et
Al, para el sistema del Ultimo Planificador para el Lean
Construction Institute)
2.5.5 Simplificar mediante minimización de los
pasos, las partes y la necesidad de conciliar información
y uniones
Si no intervienen otros factores, la complejidad misma
de un producto o del proceso aumentan los costos más
allá de la suma de los costos de sus partes individuales o
pasos. Otro problema fundamental de complejidad es la fiabilidad:
sistemas complejos son naturalmente menos confiables que sistemas
más simples.
Simplemente puede entenderse como:
- Reducir la cantidad de componentes de un
producto. - Reducir la cantidad de pasos en el flujo de
información o de materiales.
La división vertical y horizontal de trabajo
siempre causa actividades que no agregan valor, que pueden ser
eliminadas por unidades independientes (equipos
multidisciplinarios y autónomos). Esfuerzos
prácticos hacia la simplificación
incluyen:
- Acortamiento de los flujos por la
consolidación de actividades repetitivas. Debemos
evaluar constantemente la calidad y el grado de aprendizaje de
la mano de obra mediante sistemas de calificación del
personal a corto plazo. - Reducir la cantidad de partes del producto mediante
cambios de diseño o partes prefabricadas. - Estandarizar ciertas partes, materiales, herramientas, etc.
- Reducir al mínimo la cantidad necesaria de
información para el control por una cantidad excesiva de
índices de productividad
medidos.
2.5.6 Incrementar la transparencia en los
procesos.
Un proceso a la vista de la gente en sus métodos y
procedimientos, es transparente. La figura 2.10
muestra una simple información en terreno del proceso que
estamos llevando cabo y es de mucha utilidad para los
participantes en el proceso constructivo. La carencia de
transparencia del proceso aumenta la propensión a errar,
reduce la visibilidad de errores, y disminuye la
motivación para mejorar. Así, el objetivo es
tratar de hacer la producción más transparente para
facilitar el Control y el mejoramiento para: "hacer que el flujo
principal de operaciones de
principio a fin sean más visibles y comprensibles para
todos los involucrados" (Stalk & Hout 1989).
Figura 2.9: Proceso de
construcción visible para todos los involucrados en
él.
Algunos esfuerzos prácticos para mejorar la
transparencia son:
- Hacer los procesos directamente observables a
través de planos en planta apropiados, figura
anterior. - Incorporar la información de los proceso en
las áreas de trabajo, instrumentos, contenedores,
materiales y sistemas de información. - La utilización de órdenes visuales para
permitir a cualquier persona
inmediatamente reconocer normas y
desviaciones de ellas.
Figura 2.10: Ejemplo de
transparencia. Tal como se informa la cantidad de accidentes
ocurridos en la mayoría de las obras de
construcción, una buena medida que aumenta la
transparencia, es comunicar el estado de
la planificación de la obra.
2.5.7 Enfocar el Control del proceso al proceso
completo
Todo proceso de construcción atraviesa por
diferentes unidades de producción en una
organización, en donde cada supervisor del proceso entrega
su visión de cómo deben ser hechas las cosas,
provocando incertidumbre en los trabajadores. Los compromisos en
la planificación solucionan en parte el control del
proceso completo. El sistema del Ultimo Planificador es el
encargado de generar estos compromisos mediante reuniones de
planificación periódicas.
Hay al menos dos requisitos previos para el Control
enfocado sobre el proceso completo.
Primero, el proceso completo debe ser medido. En segundo
lugar, debe haber una autoridad de
control para el proceso completo. Varias alternativas son usadas
en la actualidad. En organizaciones
jerárquicas, se toman soluciones
más radicales de dejar a equipos auto-dirigidos en el
control de sus procesos (Stewart 1992).
Para enfocar el control al proceso completo es
fundamental elegir los proveedores y
subcontratistas de acuerdo con el compromiso con la obra completa
y no sólo con el pedido individual.
2.5.8 Introducir el mejoramiento continuo de los
procesos.
El esfuerzo de reducción de pérdidas y
aumento del valor en la gestión de los procesos tiene
carácter incremental, interno a la
organización, que debe ser conducida u por un grupo especial
responsable. Este principio está basado en el Kaizen,
filosofía japonesa del Mejoramiento Continuo en general
(no sólo de los procesos) sino de toda la cadena de
valor. La figura 2.11, presenta un esquema simplificado del
proceso de mejora continua.
Figura 2.11: Proceso de mejoramiento
continuo en cualquier proceso productivo.
El trabajo en equipo
y la gestión participativa se constituye en los requisitos
esenciales para la introducción de las mejoras continuas en
los procesos. Estandarización de los procedimientos, de
forma de consolidar las buenas prácticas constructivas y
servir de referencia para futuras mejoras. La creación de
una metodología de identificación de las
causas de problemas es
la base para comenzar la estandarización de los procesos.
El análisis de las causas de no cumplimiento
de la planificación apunta a conseguir el mejoramiento de
los procesos. Una metodología útil para identificar
y medir estadísticamente las razones de no conformidad, se
detalla en el capítulo IV.
2.5.9 Referenciar permanentemente los procesos
(Benchmarking).
A diferencia de la tecnología para
conversiones, el mejor proceso de flujo no está
referenciado; tenemos que encontrarlo en algún proceso de
clase mundial.
A menudo el Benchmarking es un estímulo útil para
alcanzar la brecha de mejoramiento. Esto ayuda a vencer viejas
rutinas inculcadas y las malas prácticas. Mediante ello,
defectos fundamentales lógicos en los procesos pueden ser
desenterrados.8
Los pasos básicos del Benchmarking son los
siguientes (Camp 1989):
- Saber del proceso; evaluación de las fuerzas y las
debilidades de los subprocesos. - Saber acerca de los líderes de la industria o
competidores; encontrar, entender y comparar las
prácticas de los mejores. - Incorporar a las prácticas convencionales lo
mejor; copiar, modificar o incorporar en sus propios
procesos. - Ganar y adelantarse a través de la
combinación de las fuerzas existentes y lo mejor de las
prácticas referenciadas.
Una metodología detallada para el Benchmarking ha
sido presentada extensamente por Robert Camp (1989).
Muchos esfuerzos se han realizados en esta materia en
Chile y en el extranjero. En nuestro país destaca la
experiencia impulsada por la Cámara Chilena de la
Construcción junto con una prestigiosa Universidad
Chilena llamado, "Sistema Nacional de Benchmarking" en donde se
referencian los procesos, variables y resultados de las empresas
participantes en este proyecto9. Aunque lejos de los
esfuerzos internacionales, como el famoso Benchmarking inglés
M4I, en donde las empresas muestran sus índices de
productividad y compiten por ocupar mejores ubicaciones en el
"Ranking", las empresas chilenas ya están alcanzando estos
niveles de competencia, pues
así lo demuestra el interés
que tienen las empresas por participar en procesos de
referenciación conducido por la Cámara chilena de
la Construcción.
CAPITULO III – TEORÍA DEL ULTIMO PLANIFICADOR (THE LAST
PLANNER SYSTEM)
3.1 Introducción
El sistema del Último Planificador es una
herramienta para controlar interdependencias entre los procesos y
reducir la variabilidad entre éstos y por ende, asegurar
el mayor cumplimiento posible de las actividades de la
planificación dentro de la filosofía "Lean
Construction".
El Último Planificador es un sistema de control
de producción en donde se rediseñan los sistemas de
planificación convencionales para lo cual participan
nuevos estamentos, incorporando en algunos casos a capataces,
subcontratistas, entre otros actores. Con el fin de lograr
compromisos en la planificación.
El concepto de
planificación no debe ser entendido simplemente como la
utilización de un programa computacional para organizar
las actividades del proyecto. La
planificación debe determinar lo que se debe hacer,
cómo se debe hacer, qué acción
debe tomarse, quién es el responsable de ella y por
qué. En este sentido, y con el fin de implementar un
sistema de planificación que incorpore los puntos antes
mencionados (por lo general ampliamente aceptados, pero pocas
veces implementados), Glenn Ballard, propone el sistema del
Ultimo Planificador, basado en los principios del Lean
Construction, que apunta fundamentalmente a aumentar la
fiabilidad de la planificación y con eso a mejorar los
desempeños. Este incremento de la confiabilidad se realiza
tomando acciones
principalmente en dos niveles: planificación intermedia
(Planificación Lookahead) y planificación
semanal.
La orientación de la planificación
utilizada en Lean Construction así como las
técnicas de control empleadas, reducen las
pérdidas principales a través de mejorar la
confiabilidad del flujo de trabajo. El punto de partida es
incrementar la confiabilidad de las asignaciones de trabajo a
nivel de la producción misma. Los sistemas de
gestión tradicionales, al carecer de un sistema que
permita predecir con cierta exactitud el flujo de trabajo, por lo
general diseñan cuadrillas que deben adoptar un esquema de
flexibilidad para mantenerlos ocupados. Desafortunadamente, la
aplicación de la flexibilidad en un punto de trabajo,
requiere de flexibilidad en toda la línea de
producción. Por lo tanto, los sistemas de gestión
de producción actuales inyectan incertidumbre en el flujo
de trabajo y por consiguiente pérdidas.
Un flujo de trabajo predecible, en cualquier punto de la
producción hará posible que se reduzca la
variación de los requerimientos de recursos,
así disminuir el rediseño de las operaciones
siguientes. Las técnicas propuestas basadas en los
principios de Lean Construction han sido probadas tanto en
diseño como en construcción, en proyectos
pequeños y grandes, fast track y secuenciales, así
como en el trabajo de subcontratistas especializados.
De acuerdo con Ballad (1994), en los esquemas
convencionales de manejo de obra en construcción, se
invierte mucho tiempo y dinero en
generar presupuestos y
planificaciones de obra. El esfuerzo de planificación
inicial se convierte durante la ejecución de la
construcción en un esfuerzo de control. Todo
funcionaría bien si viviésemos en un mundo
perfecto. La planificación se suele desviar de los planes
originales prácticamente el primer día de la obra,
causando una reacción en cadena que genera la necesidad de
replanificar gran parte del proyecto. Al ir reduciendo las
holguras dentro de la planificación general, se va
generando una presión
mayor por terminar más rápido. Esto hace que las
cosas se pongan, por lo general, aún peor. Los costos de
mano de obra y equipo suben radicalmente. En estos casos se usa
una gran cantidad de recursos, a una eficiencia muy
baja, para lograr terminar la obra en los plazos
establecidos.
Como respuesta a la costumbre de planificar y controlar
los proyectos de forma global, se han desarrollado una serie de
metodologías para resolver el problema de la falta de
confiabilidad de las planificaciones en forma diferente. En
principio, el enfoque para resolver el problema, es la
planificación de horizontes de tiempo más cortos, y
por tanto más predecibles, más
confiables.
Podemos comenzar el desarrollo del
nuevo sistema respondiendo la siguiente pregunta que el lector se
debe estar formulando. ¿Quién es el último
planificador?
El Ultimo Planificador es la persona que directamente
vigila el trabajo
hecho por las unidades de producción. El Ultimo
Planificador típicamente es responsable de la capacidad de
las unidades de producción, de sus rendimientos y de la
calidad de sus productos. El
Ultimo Planificador en la etapa de diseño puede ser el
diseñador líder,
en la etapa general de construcción puede ser el ingeniero
del proyecto, en una construcción específica puede
ser el jefe de obra o el capataz a cargo.
3.2 Definición
En primer lugar analizaremos el concepto de variabilidad
en la construcción. Por ejemplo, si la tasa de progreso de
una actividad a menudo es medida por medio de un simple
número, digamos, "Planeamos montar 80 toneladas de
componentes de acero por
día". Incluso aunque todas las actividades puedan
planearse para marchar al mismo paso, cada tasa de
producción en forma aislada es insuficiente para medir la
velocidad de
producción como un todo. El simple número solamente
representa un promedio y la actual producción
variará con alguna desviación estándar, por
ejemplo, debido a la variación en tamaño y peso de
los componentes, facilidad que la instalación alcance y
acceda a su ubicación final, tolerancias de
fabricación y elevación, etc. Esta
desviación estándar representa lo que se ha pasado
a denominar "variabilidad". Ausencia de variabilidad significa
producción confiable (Tommelein et. al. 1998).
La planificación y el control son dos
herramientas esenciales para la construcción. Estas
herramientas son realizadas por diferentes personas, en sitios
diferentes dentro de la organización y durante varias
veces en la vida del proyecto. Una buena planificación
debe ser enfocada hacia los objetivos
globales y sus restricciones.
Últimamente, alguien (individuo o
grupo) decide el trabajo físico y específico que
será ejecutado mañana. Este tipo de planes han sido
llamados "asignaciones". La persona o grupo de personas que
realiza asignaciones es llamado "El último planificador"
(Ballard y Howell 1994).10
3.3
Debería–Puedo- Se hará – Hecho
Los últimos planificadores dicen lo que SE
HARÁ, que debe ser el resultado de un proceso de
planificación que DEBERÍA ser ejecutado, en
contraste con lo que PUEDE ser ejecutado. A continuación
se presenta en la figura 3.1 el funcionamiento básico del
sistema.
Para ver el
gráfico seleccione la opción "Descargar" del
menú superior
Figura 3.1 Formación de
asignaciones dentro del sistema del Último
Planificador
Lamentablemente, el rendimiento del Último
Planificador a veces es evaluado como si no pudiera haber ninguna
diferencia posible entre DEBER y PODER.
"¿Qué haremos la semana que viene?", "Sin embargo,
¿está en el programa semanal?" o "¿Es una
tarea que nos apremia?". Cualquier supervisor de las actividades
programadas considera estas actividades como si su responsabilidad sea la de ejercer presión
sobre sus subordinados a pesar de cualquier tipo de
obstáculo.
Asumiendo que es necesario vencer obstáculos, la
entrega errática de recursos tales como la
información de entrada y el impredecible término de
alguna tarea que necesitamos terminada para la iniciación
de otra, invalida la ecuación supuesta de HARÉ con
DEBERÍA, y rápidamente causa el abandono de la
planificación que habíamos realizado. Caemos
entonces en planificaciones tentativas que pocas veces
cumplimos.
Para ver el
gráfico seleccione la opción "Descargar" del
menú superior
Figura 3.2 Interacción de actividades planificadas. En
la mayoría de los proyectos lo que puede y lo que se
hará son ambos subconjuntos de lo que debería
hacerse. Si el plan (se
hará) se desarrolla sin saber lo que puede hacerse, el
resultado será la intersección de ambos conjuntos
(Alarcón, 2001).
El fracaso de controlar activamente en el nivel de
unidad de producción (los trabajadores por ejemplo)
aumenta la incertidumbre y priva a los trabajadores de la
planificación como una herramienta para proyectarse hacia
el futuro. Es necesario cambiar el foco del control, desde los
trabajadores en si, a los flujos de trabajo que los une. El
sistema de control de producción del "Último
Planificador" es una filosofía, reglas y
procedimientos para lograrlo.
En cuanto a los procedimientos, el sistema tiene dos
componentes: la unidad de control de producción y el
control de flujos de trabajo. El trabajo del primero es hacer
progresivamente mejores asignaciones a los trabajadores directos
mediante el aprendizaje
continuo y las acciones correctivas. La función de
control de flujo de trabajo es quizás evidente de su
nombre, se refiere a que debemos hacer que el trabajo fluya
activamente a través de las unidades de producción
para lograr objetivos más alcanzables.
3.4 Control de la Unidad de
Producción
Un punto clave en el funcionamiento de un Sistema de
Planificación en el nivel de unidad de producción
es su calidad de salida; esto es la calidad de los planes
producidos por el Último Planificador. Las siguientes son
algunas de las características críticas de una
asignación:
- Que la asignación esté bien
definida. - Seleccionar la secuencia correcta de
trabajo. - Seleccionar la cantidad correcta de
trabajo. - El trabajo seleccionado sea práctico para la
cadena completa; esto es, puede ser hecho (en el tiempo
deseado).
"Bien definido" significa que está descrito
suficientemente para que cualquier actividad pueda ser preparada
y su terminación inequívocamente determinada. "La
secuencia correcta" es aquella secuencia compatible con la
lógica
interna del trabajo propiamente tal, compromisos del proyecto,
objetivos, y estrategias de
ejecución. "La cantidad correcta" es aquella cantidad que
los planificadores juzgan de sus unidades de producción
capaz de completar después de la revisión de costos
del presupuesto y
después de examinar el trabajo específico que puede
ser realizado. "Práctico" significa que todo el trabajo
previamente necesario está hecho y todos los recursos
requeridos están disponibles.
El porcentaje de actividades completadas (PAC) es el
número de actividades planificadas Completadas dividido
por el número total de actividades planificadas,
expresadas como porcentaje. El PAC se transforma en un
patrón estándar para el control ejercido sobre la
unidad de producción, derivado de un conjunto sumamente
complejo de directrices: programas del
proyecto, estrategias de ejecución, presupuestos, etc. Los
proyectos de altos estándares de calidad,
presentarán entonces mayores PAC, los que corresponden a
realizar mejores trabajos con los recursos dados, detrás
de un gran nivel de productividad.
El Porcentaje de Actividades Completadas mide
principalmente el grado de compromiso del primer supervisor de la
planificación. El análisis de no cumplimiento de la
planificación puede conducir a encontrar las causas de
origen de la no conformidad. La medición del rendimiento en el nivel del
último planificador no significa que sólo hagamos
cambios en ese nivel. Las causas de un plan fallido pueden ser
encontradas en cualquier nivel de organización, proceso o
función. El análisis del PAC puede ser un foco
poderoso para iniciativas que tiendan a acortar la brecha entre
un buen y un mal programa. El análisis de las causas de
no-cumplimiento de la planificación que se realizan
semanalmente, es el corazón
del proceso de mejoramiento continuo y aprendizaje que se genera
a partir de la implementación de un nuevo modelo de
Planificación.
La primera medida necesaria para el mejoramiento es la
identificación de las causas de no-cumplimiento, por los
supervisores, Ingenieros residentes o los constructores,
directamente responsables de la ejecución del plan. Los
motivos podrían ser:
- Órdenes o información defectuosa
proporcionada al Último Planificador; por ejemplo el
sistema de
información incorrectamente indicó que el
trabajo previamente necesario estaba terminado. - Fracaso en aplicar criterios de calidad de
asignaciones; por ejemplo planificar demasiado
trabajo. - Fracaso en coordinación de recursos compartidos; por
ejemplo carencia de una grúa en el momento
preciso. - Cambio de prioridad; por ejemplo los trabajadores
fueron asignados temporalmente a una tarea
"incendio".11 - Error de diseño o error de alguna
especificación descubierta en el intento de realizar una
actividad planificada.
Esto proporciona los datos necesarios iniciales para el
análisis y la mejora del PAC, y por consiguiente para
mejorar el rendimiento del proyecto.
3.5 Control de los flujos de trabajo
Analizaremos ahora el control de los flujos de trabajo;
esto es, el trabajo provocado por el movimiento de unidades de
producción dentro de una secuencia y tamaño
deseado. El control coordina la ejecución del trabajo
dentro de las unidades de producción tales como el
movimiento de cuadrillas de construcción.
En la planificación jerárquica, el proceso
Lookahead o planificación Intermedia, cumple la
función de controlar los flujos de trabajo. La
planificación Lookahead es común en las actuales
prácticas, pero típicamente desempeña la
función de resaltar lo que DEBERÍA HACER en un
futuro cercano. En contraste, el proceso de planificación
Lookahead en el sistema del "Ultimo Planificador", tiene
múltiples funciones que se
encuentran a continuación:
Las funciones del proceso Lookahead son las
siguientes:
- Formar la secuencia del flujo de trabajo y su
calcular su costo. - Proponer el flujo de trabajo y su
capacidad. - Descomponer las actividades del programa Maestro en
paquetes de programas y operaciones de trabajo de más
fácil manejo. - Desarrollar métodos detallados para la
ejecución del trabajo. - Mantener un inventario de
trabajo ejecutable. - Poner al día y revisar los programas del nivel
superior.
Las funciones antes mencionadas deben ser cumplidas por
ciertos procesos específicos:
- Definición de actividades.
- Análisis de restricciones.
- Arrastrar el trabajo desde las unidades de
producción superiores. - Balancear la carga con la capacidad.
Las ventanas Lookahead se basan en un grupo potencial de
asignaciones para las siguientes 3 a 12 semanas. El número
de semanas sobre el cual se extiende esta planificación
Intermedia es decidido basado en las características del
proyecto, la confiabilidad del sistema de planificación, y
el tiempo de respuesta en la adquisición de
información, materiales, mano de obra y maquinaria.
Además, la planificación Lookahead no es
fácil de determinar del programa maestro. De hecho, es
frecuentemente beneficioso formar un equipo que este haciendo el
trabajo de proyectar colectivamente el programa maestro para la
próxima fase del proyecto.
Antes de entrar a la ventana de tiempo de la
planificación Lookahead, el programa maestro de
actividades es dividido en niveles de detalles (WBS) apropiados
para la asignación del plan de trabajo semanal, en el cual
típicamente se rinden múltiples asignaciones para
cada actividad.
Luego cada asignación esta sujeta a un
análisis de restricciones para determinar lo que debe ser
hecho de tal forma que la actividad quede lista para ser
ejecutada. La regla general es permitir dentro de la ventana
Lookahead, sólo aquellas actividades que pueden ser
realizables, para completar el programa. Si el planificador no
esta seguro de que las
restricciones pueden ser removidas, las potenciales asignaciones
serán retardadas. En la figura 3.3, se presenta el proceso
de planificación Lookahead.
Para ver el
gráfico seleccione la opción "Descargar" del
menú superior
Figura 3.3: Preparación de
actividades en la planificación Lookahead
Las asignaciones potenciales entran a la ventana
Lookahead en la sexta semana del programa de ejecución del
ejemplo. Luego se mueven hacia delante, semana a semana, hasta
que les este permitido ingresar al ITE (Inventario de Trabajo
Ejecutable), sólo si todas las restricciones han sido
removidas y se encuentran en una secuencia apropiada de
ejecución. Si el planificador percibe una
restricción en una de estas actividades, no podrá
dejarla avanzar hacia delante. El objetivo es mantener un
inventario que sea ejecutable.12
Los planes de trabajo semanal son formados desde el ITE,
mejorando así la productividad de quienes reciben estas
asignaciones e incrementando la confiabilidad del flujo de
trabajo para la siguiente unidad de producción.
3.5.2 Análisis de restricciones
Una vez que las asignaciones son identificadas e
ingresadas en la planificación Lookahead, estarán
sujetas al análisis de restricciones. Estas restricciones
pueden ser: contrato,
diseño, materiales, prerrequisitos de trabajo, espacio,
equipos, mano de obra, otros. Además de las restricciones
nombradas, pueden existir otras que sean apropiadas para un
proyecto en particular: permisos, inspecciones y aprobaciones,
etc.
La función principal del análisis de
restricciones es analizar por qué una actividad no puede
ser ejecutada, es estudiar cuales son las restricciones que
impiden realizar la actividad; lo anterior complementado con una
estrategia que
permita liberar a la actividad de sus restricciones para ser
ejecutada según lo planificado.
Un Análisis de Restricciones requiere de buenos
proveedores y servicios para
administrar activamente la producción y entrega, y
proporcionar una coordinación adecuada y oportuna ante los
problemas que se generen, esperando con suficiente "tiempo de
respuesta" para planificar a su alrededor.
3.5.3 Sistema de arrastre
El sistema de Arrastre es un método
para introducir la información y recursos en un proceso
productivo. En contraposición a este método
está el sistema de Empuje que esta basado en entregar
objetivos o datos de realización.
La construcción ha sido tradicionalmente un
sistema de empuje, buscando causar la intersección en el
futuro de acciones interdependientes.
Por el contrario, el sistema de arrastre, permite
introducir información y recursos en el proceso de
producción, solo si el proceso es capaz de hacer el
trabajo. En este sentido, en el sistema del Ultimo Planificador,
conforma asignaciones con criterios de calidad, lo que constituye
un chequeo de capacidad, secuencia, legitimidad, etc.
Además, haciendo buenas asignaciones del proceso de
planificación Lookahead, constituye explícitamente
una técnica tipo. Por lo tanto el sistema del Ultimo
Planificador es un tipo de sistema de Arrastre. A
continuación las figuras 3.4 y 3.5 enmarca las diferencias
de los sistemas de Arrastre y Empuje en la planificación
tradicional y en el sistema del Ultimo Planificador.
Para ver el
gráfico seleccione la opción "Descargar" del
menú superior
Figura 3.4: Sistema de
Planificación Tradicional por empuje de
actividades
(Por
pronósticos)
Figura 3.5: Sistema del Último
Planificador: Un Sistema de Arrastre
3.5.4 Equilibrio
entre carga y capacidad
El equilibrio de carga y capacidad dentro de un sistema
de planificación es crítica
para la productividad de las unidades de producción por
las que el trabajo fluye en el sistema de producción, y es
también crítico para el tiempo del
ciclo.
Con sus otras funciones, el proceso Lookahead, como se
supone, mantiene un inventario de asignaciones realizables para
cada unidad de producción. De ser así se requiere
la estimación de la carga de todas las partes del plan que
realizará cada unidad de producción y las
capacidades de cada una para lograr la finalización del
trabajo. Los métodos convencionales calculan una cantidad
para cada unidad de producción, basados en los mejores
promedios de datos históricos, como por ejemplo las horas
de trabajo para modular y colocar un metro cuadrado de moldaje,
pero cargados de una gran cantidad de pérdidas.
Nos cabe hacer las siguientes preguntas: Cuándo
estimamos la carga y la capacidad, ¿asumimos la
utilización del 30 % o el 60 % de los recursos?,
¿Qué suposiciones fueron hechas sobre la
variación alrededor del promedio? ¿Podemos esperar
que las cantidades de unidades reales sean reducidas a la mitad
con respecto a lo planificado? Claramente necesitamos muchos
más datos exactos que los típicamente
disponibles.
Independientemente de la exactitud de carga y
estimaciones de capacidad, el planificador todavía debe
hacer algunos ajustes. O sea, comúnmente, la carga puede
sufrir un cambio para equilibrar la capacidad, la capacidad puede
ser modificada para emparejar la carga o una combinación
de las dos. Considerando las ventajas de mantener una mano de
obra estable y evitar cambios frecuentes, la preferencia es a
menudo adaptar la carga a la capacidad. Sin embargo, no
será el caso cuando haya apremios, hitos previstos o
fechas finales.
La carga puede ser modificada para emparejar la
capacidad debido a un retardo o una aceleración en el
flujo de trabajo. El arrastre ayuda a equilibrar la carga pues
las unidades de producción pueden solicitar lo que
necesitan o aumentar la cantidad de sus requerimientos y la
cantidad de ellos.
3.5.5 El sistema del Último Planificador como
un todo
El último planificador agrega componentes de
control al sistema convencional. Como se muestra en la figura 3.6
página 60, el Último Planificador es un mecanismo
que nos muestra la real transformación de lo que
DEBERÍA ser HECHO en lo que PUEDE ser HECHO, así
formando un inventario de trabajo realizable, para ser incluidos
en los planes de trabajo semanal. La inclusión de
asignaciones en los planes de trabajos semanales son un
compromiso de los últimos planificadores (supervisores,
grupo de jefes, etc.) de lo que ellos en realidad
HARÁN.
Para ver el
gráfico seleccione la opción "Descargar" del
menú superior
Figura N° 3.6: Sistema del
Último Planificador
3.6 Componentes del Sistema del Último
Planificador.
3.6.1 Programa Maestro
El programa maestro genera el presupuesto y el programa
del proyecto. Proporciona un mapa de coordinación de
actividades que lleva a la realización de éste.
Esta etapa es de vital importancia para que el sistema Ultimo
Planificador proporcione los beneficios esperados. El programa
maestro o planificación inicial debe ser desarrollado con
información que represente el verdadero desempeño que posee la empresa en
obra, sólo de esta manera se podrá dar validez al
sistema Ultimo Planificador, ya que se estarán
supervisando tareas que, en la realidad, representan la forma en
que trabaja la empresa.
3.6.2 Planificación Lookahead
El proceso de planificación Lookahead es el
segundo nivel en la jerarquía del sistema de
planificación. Resalta las actividades que deberían
hacerse en un futuro cercano.
Su principal objetivo es controlar el flujo de trabajo,
entendiéndose como flujo de trabajo la coordinación
de diseño (planos), proveedores (materiales y equipos),
recurso humano, información y requisitos previos, que son
necesarios para que la cuadrilla cumpla su trabajo. Luego, para
poder cumplir las funciones de la planificación Lookahead,
existen determinados procesos específicos. A
continuación se explicarán cada uno de los procesos
específicos que permiten desarrollar una adecuada
planificación Lookahead.
3.6.2.1 Definición
del intervalo de tiempo de la Planificación
Lookahead
Recordemos que el número de semanas sobre el cual
se extiende la PL es escogido de acuerdo a las
características del proyecto, la confiabilidad del sistema
de planificación, y los tiempos de respuesta para la
adquisición de información, materiales, mano de
obra y maquinaria. Algunas actividades tienen tiempos de
respuestas largos para generar el abastecimiento, es decir, un
largo período desde el momento en que se piden recursos
hasta que éstos son recibidos. Estos períodos de
respuesta deben ser identificados durante la planificación
inicial para cada actividad incluida en el programa maestro.
Empresas nacionales que están implementando estos nuevos
procesos de planificación, han sistematizados sus procesos
de planificación Lookahead a intervalos de cuatro semanas
para poder comparar de una mejor forma sus resultados.
3.6.2.2 Definición de
las actividades de la Planificación
Lookahead
Para preparar la Planificación Lookahead
explotaremos las actividades del programa maestro que
estén contenidas dentro del intervalo definido, siempre y
cuando el nivel de detalle de programación inicial sea bajo. Lo anterior
es de vital importancia, ya que obtendremos en la PL un nivel de
detalle que nos permitirá clarificar de mejor forma las
restricciones que nos impiden realizar una determinada
tarea.
Lo que obtendremos en la planificación Lookahead
es un conjunto de tareas para un intervalo de tiempo dado. Cada
una de estas tareas tiene asociada un conjunto de restricciones,
que determinan si la tarea puede o no ejecutarse. Una
restricción es algo que limita la manera en que una tarea
es ejecutada. La restricción involucra requisitos previos
o recursos.
Después de identificar cada una de las tareas y
sus restricciones dentro de la Planificación Lookahead, se
procede a realizar el análisis de las
restricciones.
3.6.2.3 Análisis de
Restricciones
Una vez que las asignaciones o tareas sean
identificadas, se someterán a un análisis de
restricciones. Veremos en la tabla 3.7 página 63, una
simple construcción de un análisis de restricciones
para el proceso Lookahead, las que pueden ser de diseño,
trabajo previamente ejecutado, espacio, equipos y además
una categoría ampliable para otras restricciones. Las
cuales podrían incluir permisos, inspecciones,
aprobaciones, etc. Las restricciones de diseño
prácticamente pueden ser extraídas de la
definición del modelo de actividad: la claridad de las
directrices (el nivel de exactitud requerida), el trabajo
previamente necesario (datos, evaluaciones, modelos), y
recursos técnicos para la ejecución.
Selección de asignaciones:
Estado de
Restricciones
Unidad de
Producción
Para ver la tabla
seleccione la opción "Descargar" del menú
superior
Tabla 3.7: Ejemplo de un estado de
Asignaciones (Inventario de trabajo realizable)
En el Apéndice A muestra un ejemplo de una
planificación Lookahead con su respectivo análisis
de restricciones más completo utilizado por la empresa
Bravo Izquierdo y Fuenzalida, participante en el proyecto de
implementación del sistema del Ultimo
Planificador.
Hay que dejar en claro que el Análisis de
Restricciones no sólo involucra poner un "Si" o un "No",
ya que detrás de eso existen dos procesos claves para
poder liberar las restricciones, éstos son:
Revisión de las restricciones y Preparación de las
restricciones.
a) Revisión
Consiste en determinar el estado de las tareas en la
planificación intermedia en relación a sus
restricciones y a la probabilidad de
removerlas antes del comienzo programado de la actividad, a
partir de lo cual, se puede escoger adelantarlas o retardarlas
con respecto al programa maestro. El concepto de
"Revisión" es la primera oportunidad que se presenta en el
sistema para comenzar a estabilizar el flujo de trabajo, ya que
se esta tomando conocimiento que existen actividades que, llegado
el momento de ejecutarlas, no podrían realizarse por tener
restricciones que lo impiden. La figura 3.8 página 64,
muestra que la labor del proceso de revisión es filtrar
por ultima vez la información que entrar en la
Planificación Lookahead.
Para ver el
gráfico seleccione la opción "Descargar" del
menú superior
Figura 3.8: Revisión de
actividades antes del programa Lookahead.
La revisión se hace primero cuando las
actividades son consideradas para entrar a la
planificación Lookahead, basados en los distintos tiempos
de respuesta de los proveedores de cada una de las restricciones
que son necesarios para visualizar una futura liberación.
Esto se repite en cada ciclo de planificación, cuando el
planificador actualiza la planificación Lookahead y se
adelanta para la próxima semana. Posteriormente vienen
revisiones de las restricciones de las tareas que se encuentran
dentro del intervalo de planificación intermedia, la cual
tiene como objetivo determinar el estado en que se encuentran
éstas.
b) Preparación de Restricciones
Este término se refiere a tomar las acciones
necesarias para remover las restricciones o limitaciones de las
actividades, para que así estén dispuestas para
comenzar en el momento fijado. El planificador puede remover las
restricciones de una tarea para dejarla lista para ser asignada.
Esta acción se conoce como "preparación". La
preparación es un proceso que tiene 3 pasos:
Confirmar el "tiempo de respuesta": el remover una
restricción de una actividad comienza por determinar
quién es el último involucrado en liberar la
última restricción faltante de esa actividad y
determinar cual es el tiempo de respuesta más probable
para comenzar la siguiente actividad. Este tiempo de respuesta
debe ser más corto que la ventana Lookahead o la tarea no
será admitida en este programa. Sin embargo, eventos
imprevistos siempre pueden presentarse, por lo que el contacto
con los proveedores es un elemento fundamental en el proceso de
preparación. La confirmación de los tiempos de
respuesta es parte del proceso de revisión y debe ser
repetido durante la actualización semanal del programa de
planificación intermedia.
Arrastrar: El segundo paso del proceso de
preparación es conocido como arrastre, que significa
pedirle al proveedor certeza sobre las necesidades para completar
con prontitud la actividad que comienza.
Apresurar: Si el período de respuesta anticipado
es demasiado largo, entonces puede ser necesario asignar recursos
adicionales para acortarlos.
La idea fundamental es liberar a la tarea de las
restricciones que le impiden ser ejecutada. Hecho esto estamos en
condiciones de crear un listado de tareas que tiene alta
probabilidad de ser cumplido, el inventario de trabajo ejecutable
ITE.
3.6.2.4 Inventario de trabajo ejecutable
(ITE)
El inventario de trabajo ejecutable está
compuesto por todas las tareas que poseen alta probabilidad de
ejecutarse, es decir, está conformado por las tareas de la
planificación Lookahead que tienen liberadas sus
restricciones. De esta manera se crea un inventario de tareas que
sabemos que pueden ser ejecutadas.
Dentro del Inventario de Trabajo Ejecutable puede
existir el siguiente tipo de actividad:
- Actividades con restricciones liberadas que
pertenecen al ITE de la semana en curso que no pudieron ser
ejecutadas. - Actividades con restricciones liberadas que
pertenecen a la primera semana futura que se desea
planificar. - Actividades con restricciones liberadas con dos o
más semanas futuras (situación ideal de todo
planificador)
Si una actividad del Plan de Trabajo Semanal no es capaz
de ser ejecutada o si se ejecutan algunas actividades antes de lo
esperado, el inventario de Trabajos Ejecutables proveerá
otras actividades, con lo que las cuadrillas de producción
no quedarán ociosas, o lo que sería peor, no
terminarán realizando tareas al azar que se salgan de la
secuencia de trabajo y que más tarde generen trabajos
más costosos o de mayor dificultad. Las actividades listas
para ejecutar deben cumplir los mismos criterios de calidad que
las asignaciones de la semana.
Luego de haber creado el inventario de trabajo
ejecutable, estamos en condiciones de crear un Plan de Trabajo
Semanal (PTS), que no es más que seleccionar un conjunto
de actividades del ITE que se realizarán en la semana
siguiente.
3.6.3
Planificación de trabajo semanal
La planificación semanal presenta el mayor nivel
de detalle antes de ejecutar un trabajo. Debe ser realizada por
administradores de obra, supervisores de terreno, capataces y
otras personas que supervisan directamente la ejecución
del trabajo.
La gestión de proyectos tradicional aborda la
planificación semanal definiendo actividades y un programa
de trabajo, antes de comenzar, en términos de lo que DEBE
ser ejecutado. Las actividades son identificadas, se estima su
duración y se organizan secuencialmente para cumplir de la
mejor forma los objetivos del proyecto. Se realiza el trabajo,
diseñando cuadrillas, que son encomendadas por la
administración para hacer lo que el programa
señala DEBE ser ejecutado, sin considerar si PUEDE
realmente hacerse en un intervalo de tiempo específico.
Los recursos se asumen disponibles cuando se necesiten, lo que
debe presumiblemente garantizar la ejecución de lo
programado.
Después que el programa ha sido determinado y el
trabajo está en progreso, se reúnen los recursos:
materiales y mano de obra, y se termina adaptándolos al
programa de la mejor manera posible. Este sistema de trabajo se
puede observar gráficamente en la figura 3.9.
Para ver el
gráfico seleccione la opción "Descargar" del
menú superior
Figura 3.9: Sistema de
planificación tradicional por empuje de
actividades
3.6.3.1 Formación del
Plan de Trabajo Semanal
Como mencionamos anteriormente, el Plan de Trabajo
Semanal es una selección
de tareas que se encuentran dentro del ITE. Escoger que trabajo
será ejecutado en la próxima semana desde lo que
sabemos puede ser ejecutado (ITE), recibe el nombre de
"asignaciones de calidad". Sólo asignaciones de
calidad pueden ser ejecutadas en el plan de trabajo semanal, lo
que protege el flujo de producción de incertidumbres, lo
que apunta a crear un flujo confiable de trabajo para la unidad
de producción que ejecutará el plan de trabajo
semanal.
Los planes de trabajo semanal son efectivos cuando las
asignaciones cumplen los cinco criterios de calidad:
Definición: ¿Las asignaciones son
suficientemente específicas para que pueda recolectarse el
tipo y cantidad correcta de información o materiales?
¿El trabajo puede coordinarse con otras disciplinas?
¿Es posible afirmar al final de la semana si la
asignación ha sido terminada?
Consistencia: ¿Son todas las asignaciones
ejecutables? ¿Entendemos lo que se requiere?
¿Tenemos lo que necesitamos de otros? ¿Tenemos
todos los materiales disponibles? ¿Está completo el
plan anterior? ¿Están los trabajos pre-requeridos
completados? Debemos tener en cuenta además, que
algún trabajo que debió estar listo la semana
anterior será terminado durante la actual semana, por lo
que es necesario coordinarse con otras especialidades que
trabajarán en la misma área. No obstante, debemos
hacer el esfuerzo de terminar el trabajo en la semana en que se
planificó.
Secuencia: ¿La selección de asignaciones
fue hecha en base a la secuencia provista por la red CPM inicial, en orden de
prioridad y constructibilidad? ¿Son el resultado de estas
asignaciones esperadas por alguien más? ¿Existen
asignaciones adicionales consideradas de baja prioridad
identificadas en el inventario de trabajos ejecutables, es decir,
existen tareas de calidad para suplir a otras en caso de fallar
la productividad o de exceder las expectativas?
Tamaño: ¿Los tamaños de las
asignaciones se determinan según la capacidad individual o
grupal de las unidades de producción antes de comenzar el
período de ejecución?
Retroalimentación o aprendizaje: Para las
asignaciones que no son completadas en la semana ¿Existe
una identificación de las causas de no cumplimiento y de
las acciones correctivas?
En la figura 3.10
vemos un plan de trabajo semanal de actividades, en donde
sólo se deben incluir asignaciones de calidad, que
realmente vamos a ejecutar.
Para ver el
gráfico seleccione la opción "Descargar" del
menú superior
Figura 3.10: Ejemplo de un programa
semanal de actividades
El sistema del último planificador necesita medir
el desempeño de cada plan de trabajo semanal para estimar
su calidad. Esta medición, que es el primer paso para
aprender de las fallas e implementar mejoras, se realiza a
través del Porcentaje de Actividades Completadas. El PAC
evalúa hasta que punto el sistema del último
planificador fue capaz de anticiparse al trabajo que se
haría en la semana siguiente. Es decir, compara lo que
será hecho según el plan de trabajo semanal con lo
que realmente fue hecho, reflejando así la fiabilidad del
sistema de planificación (Figura 3.10, página
70).
Para ver el
gráfico seleccione la opción "Descargar" del
menú superior
Figura 3.10: Medición del
desempeño del Ultimo Planificador.
En la figura 3.11 veremos una visión global del
sistema del Ultimo Planificador con sus distintos
elementos.
Para ver el
gráfico seleccione la opción "Descargar" del
menú superior
Figura 3.11: Sistema del Último
Planificador como un Todo.
3.7 Reunión de Planificación
Semanal
La planificación del trabajo semanal se debe
desarrollar preferentemente durante una reunión en la
semana anterior. En esta reunión deben participar todos
los involucrados relacionados con prerrequisitos, recursos
compartidos, directrices u otras limitaciones potenciales. Los
propósitos de la reunión son los
siguientes:
- Revisar y aprender del PAC de la semana
anterior. - Analizar las causas de no cumplimiento.
- Tomar acciones para mitigar las causas de no
cumplimiento. - Realizar un paralelo entre los objetivos alcanzados y
los propuestos por el proyecto. - Determinar las actividades que entran en la
planificación Lookahead, analizando y responsabilizando
las restricciones de cada tarea ingresada. - Realizar un adecuado análisis de las
restricciones (revisión y
preparación). - Determinar el ITE para la próxima
semana. - Formular el plan de trabajo para la semana
siguiente. - Determinar la preparación necesaria a
desarrollar en la semana en curso.
Para cumplir los propósitos de la reunión
existe información que debe llevar el coordinador del
sistema de control y el último planificador.
El último planificador:
- Lleva a la reunión su PAC y causas de no
cumplimiento, adicionalmente entrega una primera opinión
de las causas de no cumplimiento. - La información del estado del
trabajo. - Lista tentativa de las tareas para la próxima
semana - Una revisión del estado de restricciones de
las tareas que se le asignaron dentro de la ventana
Lookahead. - Listado de las tareas que entrarán en el
proceso Lookahead, además de la planificación
Lookahead de la semana anterior.
Coordinador:
- Lleva programa Maestro y la planificación
Lookahead. - Lleva una comparación entre los objetivos
logrados y los propuestos por el proyecto, con el objetivo de
marcar claramente las directrices del funcionamiento de cada
unidad productiva. - Actualiza y lleva el ITE.
La reunión debe seguir una determinada estructura.
Sólo de esta forma se asegurará que se cumplan los
propósitos de la reunión. A continuación se
señala una estructura que resume la secuencia
básica a tratar en la reunión:
Estructura de la reunión
- Se parte analizando el PAC de la semana anterior, las
causas de no cumplimiento, tomando acciones correctivas
inmediatamente si es posible. - Se analiza el cumplimiento de las tareas pendientes
de la semana anterior. - Se realiza el paralelo entre los objetivos alcanzados
y los propuestos por el proyecto, aclarando las
responsabilidades de todos los involucrados. - Se analiza el análisis de restricciones para
las tareas que entran en la semana siguiente. - Se crea el ITE con las actividades que poseen todas
sus restricciones liberadas, más las tareas remanentes
de la semana anterior. - Con la planificación Lookahead de la semana
anterior y teniendo en cuenta el ITE preparado de la semana
siguiente, cada último planificador entrega las tareas
para la semana siguiente y se discute la que en definitiva se
realizará, analizando secuencia, responsables, carga de
trabajo (si son capaces de ejecutarlo) y si el trabajo
seleccionado es adecuado. - El coordinador se compromete a entregar al siguiente
día el programa semanal a cada último
planificador. - Además se discute el estado de las otras
actividades dentro de la planificación Lookahead en
relación a sus restricciones (se discute con cada
responsable), lo anterior con el objetivo de poder liberarlas
en lo posible con dos semanas de anticipación o para dar
soluciones que faciliten esta liberación. - Luego, y teniendo presente las tareas que cada
último planificador entrega como tentativas para
ingresar a la planificación Lookahead, se verifican las
que realmente entrarán a la planificación
Lookahead contrastándolas con el programa
Maestro. - Posteriormente se asignan los responsables de liberar
las restricciones de las nuevas tareas ingresadas a la
planificación Lookahead. - Teniendo la nueva planificación Lookahead, el
coordinador la entregará a más tardar al
día siguiente a cada último
planificador. - Por último se destaca el "compromiso" que
asume cada "último planificador" haciendo referencia que
es la instancia más importante de la
reunión.
En cada reunión semanal debemos discutir
abiertamente la planificación Lookahead, el inventario de
trabajo ejecutable y la planificación semanal, sin imponer
órdenes por parte del coordinador, esto hará que
los últimos planificadores se sientan partícipes
dentro de la planificación de la obra.
- Resumen ejecutivo de una buena reunión de
planificación semanal
Para ver el cuadro
seleccione la opción "Descargar" del menú
superior
3.8 | Estrategia de una metodología de |
Para analizar más a fondo el sistema del Ultimo
Planificador, revisaremos la metodología de
implementación del sistema en muchas empresas
constructoras chilenas. Nos concentraremos en conocer cuales son
los pasos para una exitosa puesta en práctica.
Las fases, inicialmente propuestas, en la
implementación del sistema del Ultimo Planificador se
complementaran con 2 fases claves: capacitación y desarrollo de iniciativas
que promuevan el uso del sistema. Nos centraremos a analizar
estas dos fases que son fundamentales para el éxito
de cualquier iniciativa de mejoramiento en cualquier sector
productivo, pues las restantes ya fueron analizadas anteriormente
(Figura 3.12, página 76).
Para ver el
gráfico seleccione la opción "Descargar" del
menú superior
Figura 3.12: Fases de una estrategia
de implementación del sistema del Último
Planificador y sus dos fases claves.
3.8.1 Capacitación
Uno de los factores críticos en la
implementación del sistema del Ultimo Planificador es la
capacitación, la cual proporciona los conocimientos
necesarios que permiten que el personal de cualquier proyecto
realice buenas prácticas. La capacitación es un
proceso fundamental para producir un cambio en la visión
de los agentes en el proceso. La figura 3.13 página 77
propone los contenidos a revisar de cada taller o sesión
de entrenamiento y las acciones que deben ser coordinadas por los
encargados de la implementación (Entrenadores y miembros
de la gerencia).
Investigadores nacionales proponen un plan de 6 a 8
semanas de capacitación en tres talleres en donde se
proponen los contenidos de cada sesión, sus tareas y los
impactos que puedan provocar en la puesta en
práctica.
Para ver el
gráfico seleccione la opción "Descargar" del
menú superior
Figura 3.13: Acciones detalladas de
capacitación y sus posibles impactos.
3.8.2 Desarrollar iniciativas que promuevan la
implementación.
Este trabajo presenta una metodología que ha sido
desarrollada por un grupo de empresas constructoras chilenas para
seleccionar que tipos de incentivos se
pudieran ocupar para promover y aumentar las acciones que llevan
a la utilización de nuevas acciones de mejoramiento de la
gestión dentro de sus organizaciones.
La implementación de metodologías "Lean"
dentro de la organización, requiere de niveles de
compromisos y participación. Para obtener estos
compromisos, es fundamental la investigación de los motivos y factores que
resultan críticos en la puesta en marcha de estrategias de
implementación. Las etapas desarrolladas en esta
metodología son las siguientes:
Etapa 1: Identificar un sistema de incentivos,
como una estrategia que facilite su
implementación.
- Los jefes del proyecto o los líderes de cada
especialidad son claves, para generar el compromiso con el fin
de quitar de barreras para promover la
implementación. - Es fundamental para los participantes en el proceso
tener un conocimiento suficiente de los conceptos "Lean" y el
plan de puesta en marcha. - Debemos definir las funciones de cada participante,
sus responsabilidades y niveles de autoridad de los jefes de
proyecto y/o profesionales cuya participación sea
crítica.
Etapa 2: "Provocar en las empresas un cambio en
la forma de ver las cosas"
- La interacción directa entre los involucrados
en la producción mediante reuniones periódicas de
trabajo en donde se presenten todos los conceptos y
experiencias relacionadas con el tema.
Etapa 3: "Diagnóstico dentro de las
empresas"
- Básicamente se basa en la
identificación y análisis de los factores que
pueden afectar la implementación. Una vez identificados
deben ser filtrados, pues no todos estos factores pueden contar
con el tiempo necesario para su análisis o no son
necesariamente críticos (Figura 3.14).
Para ver el
gráfico seleccione la opción "Descargar" del
menú superior
Figura 3.14: Algunos factores que
pueden afectar la implementación.
- La búsqueda de incentivos para el personal, en
la necesidad de motivación para la puesta en
práctica, deben ser buscado justamente dentro de la
organización. Encuestas a
los involucrados pueden ser de mucha utilidad para buscar el
incentivo más indicado dentro de los recursos
disponibles por la empresa. Algunas de los incentivos
existentes dentro de las organizaciones pueden ser las
mostradas la figura 3.14 página 80.
Para ver el
gráfico seleccione la opción "Descargar" del
menú superior
Figura 3.14: Tipos de iniciativas
existentes dentro de las empresas
Etapa 4: "Análisis de
resultados"
- Identificar los incentivos para alcanzar una alta
motivación dentro de la
organización. Mediante encuestas al personal
involucrado, también se pueden obtener estos elementos
que pueden ser: el reconocimiento del personal, una efectiva
participación, el entrenamiento para mejorar el trabajo
en progreso, premios económicos o estabilidad laboral. - Por otra parte, si bien un compromiso de la gerencia
puede ser observado en términos de la
participación en el programa de mejoramiento así
como la creación de condiciones para la
participación del personal en ello, la existencia de una
persona que conduzca el proyecto de mejoramiento claramente es
fundamental. Los resultados en empresas chilenas muestran que
hay un 40 % de los involucrados en la planificación,
claramente no identifican al líder que debe motivar la
puesta en práctica del proyecto (Alarcón &
Seguel, 2002). Por ello es crucial que la gerencia identifique
claramente al líder en este proceso de
mejoramiento. - El nivel de información que se maneja en lo
que concierne al progreso del proyecto de mejoramiento
(conocimientos, dificultades) también tiene una
influencia significativa sobre el comportamiento y la actitud de
las personas que pertenecen a la organización. Sin
embargo, en empresas chilenas, el 55 % de los involucrados se
declara inconsciente del progreso del proyecto para la empresa,
y además, el 33 % no había recibido ningún
tipo de información antes de su puesta en marcha en
cuanto al proyecto, metodología y alcance
(Alarcón y Seguel. 2002).
Etapa 5: "Cambios y futuras acciones"
- Tomar las acciones de mejoramiento basado en el
diagnóstico realizado en las fases
anteriores. - Junto con la activa participación de la
gerencia de la empresa y los líderes de
implementación, monitorear y controlar las acciones y
sus impactos.
3.8.3 Otras recomendaciones
- Cronología de Reuniones
La cronología de las reuniones deberá ser
semana a semana y pasará a formar parte fundamental para
la implementación del sistema. Es necesario que se deje
establecido el día y hora de la reunión en la
semana y respetar estos acuerdos como una forma de trabajo
permanente.
- Secuencia de Implementación
Se recomienda realizar una secuencia de
implementación evolutiva, es decir ir implementando partes
del sistema hasta llegar a su implementación total. A
continuación se da un ejemplo de una secuencia de
implementación (Alarcón 2000):
- Mes 1 :
- Formación del trabajo semanal
- Medición del PAC
- Análisis de las causa de no cumplimiento y
toma de acciones
- Mes 2 :
- Creación del Plan Lookahead
- Revisión y análisis de
restricciones.
- Mes 3 :
- Implementar algún indicador de
desempeño de procesos que de validez al PAC y medir
la variabilidad del indicador. - Afinar conceptos de revisión y
asignaciones de calidad.
- Implementar algún indicador de
3.9 Resumen
Como resumen, repasaremos la estructura
jerárquica del sistema del "Ultimo
Planificador".
Luego del programa Maestro, en segundo nivel,
está el proceso de planificación Intermedia o
Lookahead Planning, sucedido por el plan de trabajo semanal en
último nivel (Weekly Work Plan).
La planificación intermedia (proceso Lookahead)
es una expansión del programa maestro, que genera un
programa de trabajo que, pensamos, puede ser ejecutado usando
información del estado actual del proyecto y
pronósticos sobre la disponibilidad de
recursos.
Como es sabido, el programa Maestro cubre todas las
actividades del proyecto, desde el comienzo hasta el
término. En cambio, la planificación Lookahead
abarca intervalos de sólo 4 a 12 semanas, según la
complejidad del proyecto, en el futuro con relación a la
fecha de la planificación porque la incertidumbre sobre lo
que vendrá después deja sin sentido un mayor
detalle.
El plan de trabajo semanal es la planificación
que presenta el mayor nivel de detalle antes de realizar una
actividad. Escoger que trabajo será ejecutado en la
próxima semana desde lo que sabemos puede ser hecho,
recibe el nombre de asignaciones de calidad. Sólo
asignaciones de calidad pueden entrar en un inventario de trabajo
ejecutable y posteriormente al plan de trabajo semanal, lo que
protege el flujo de producción de incertidumbres, lo que
apunta a crear un flujo confiable de trabajo.
CAPITULO IV
IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DEL
ÚLTIMO PLANIFICADOR: MÉTODO, BARRERAS Y
RESULTADOS (*)
4.1 Introducción
4.2 Metodología utilizada
CAPITULO V – ANÁLISIS DE RESULTADOS
(*)
5.1 Barreras para la
Implementación
5.3 Opinión de los "Últimos
Planificadores"
(*)Para ver el texto
seleccione la opción "Descargar" del menú
superior
La experiencia y los resultados obtenidos han conducido
al diseño de una estrategia de implementación de
técnicas basadas en los principios de Lean Construction
que ha producido buenos resultados pero éstos aún
evolucionan. La estrategia implica el desarrollo de educación
sistemática y acciones de investigación, una
interacción activa con los directores superiores de
contratos y
sus organizaciones del proyecto, la colaboración entre
empresas y una constante búsqueda de nuevas maneras para
mejorar el proceso de implementación. Hay la necesidad de
encontrar métodos para consolidar cambios dentro de las
empresas, mantener la motivación y la persistencia en una
cultura
conservadora.
A continuación revisaremos una serie de
conclusiones emanadas de la implementación de
técnicas de Lean Construction.
- Tras el análisis de cada uno de los principio
de Lean Construction, se puede notar que cada uno de ellos
llama a los profesionales a utilizar mejor el sentido
común, pues la mayoría de las herramientas
necesitan el uso de un análisis cualitativo más
que cuantitativo característico de la Ingeniería. - Comprometer fuertemente tanto a la gerencia de la
empresa como a subcontratistas, hacia la utilización e
implantación del Último planificador y otras
herramientas de Lean Construction, promoviendo activamente
incentivos que motiven su utilización. - Incorporar los requerimientos de los subcontratistas
en el sistema de control de producción es un principio
fundamental de la filosofía Lean
Construction. - Seleccionar subcontratistas por su habilidad y
disponibilidad para participar en el sistema de control de
producción y aprender de éstos (Contratistas
certificados). - La implementación del Último
Planificador se aprecia como una oportunidad para definir
adecuadamente los requerimientos de cada subcontratista y
responder en un tiempo oportuno en forma conjunta con ellos.
Luego se podrán ver más aliviadas las
interrupciones y detenciones. Además es la oportunidad
de transmitir el
conocimiento de esta nueva teoría a los
subcontratistas (capacitación) y los requerimientos de
estos al contratista. - Del análisis de las causas de no cumplimiento
depende la retroalimentación y el mejoramiento
continuo, pues en el análisis de ellas se encuentra la
capacidad de no volver a cometer errores. - Involucrar al mandante, arquitecto e ingenieros en el
proceso de control de producción, preferiblemente desde
el comienzo del diseño. - La baja participación en general de los
profesionales de diseño de un proyecto de
construcción en los procesos de planificación y
de los profesionales de construcción en las fases de
diseño, hacen que los proyectos tengan bajos
desempeños. - Realizar alianzas comerciales o de otro tipo
(partnering) con proveedores, resulta crítico para
una empresa que
lleva a cabo un proyecto de construcción donde se
aplique la nueva filosofía y también resulta
crítico para el desarrollo de mejores desempeños
en futuros proyectos. Por lo tanto, además de realizar
mejores alianzas con diferentes entes involucrados con las
empresas que desarrollan proyectos de construcción, se
debe implementar la planificación en el diseño y
el compromiso de los profesionales competentes. - Es imposible mejorar no que no se mide, además
de no aceptar lo incompleto como inevitable, como por ejemplo
una deficiente planificación. - Medir y comunicar adecuadamente PAC y causas de no
cumplimiento a todos los involucrados en el proyecto, esto es,
desde los Administradores de obra hasta los Jornales, a
través de murales que la empresa publica (Principio de
Mejoramiento de la transparencia). - Controlar fuertemente el flujo de trabajo y el
proceso de preparación (Análisis de
restricciones). - Realizar cuidadosas definiciones de asignaciones
(Tener presente las características de una buena
asignación). - Siempre realizar acciones sobre causas de no
cumplimiento (Comités de análisis de la
planificación). - Asegurar que todos los involucrados (incluyendo a los
diseñadores e incluso a subcontratistas, aunque para
estos últimos se deben buscar formulas de
capacitación de interés común) en los
procesos de planificación de un proyecto, donde se
implemente el Último Planificador comprendan cabalmente
sus principios y funcionamiento. Se puede realizar talleres de
capacitación antes y durante la ejecución de un
proyecto de modo que se pueda cuidar el éxito de la
implementación como lo mencionamos anteriormente.
Medidas en este sentido ha aplicado GEPUC junto a BIF para la
capacitación y certificación de
subcontratistas. - Tratar de relacionar indicadores
relevantes de productividad (por ejemplo la variabilidad), con
el PAC, de modo de observar claramente los beneficios que
acarrea la implementación del Último Planificador
en un proyecto de construcción. Este indicador,
además de tener un carácter estratégico,
tiene claramente un carácter motivacional para con los
involucrados con el proyecto y los procesos de
planificación (por cierto, esto tiene validez mientras
este indicador sea positivo). - Toda oportunidad de aprendizaje de errores no debe
ser desperdiciada y debe ser adecuadamente analizada (principio
del mejoramiento continuo).
Cada día aumentan los interesados en aprender de
la nueva filosofía, como herramienta para aumentar la
productividad en sus empresas. Con los resultados obtenidos,
creemos que cada día aumentarán los profesionales y
expertos en construcción que implementarán mejores
métodos de planificación de proyectos y control de
producción.
El objetivo principal de este trabajo, que esperamos
cumplido, es provocar en el lector una fuerte autocrítica
acerca de sus métodos tradicionales de
planificación de proyectos y la forma de controlarlos.
Así el autor busca principalmente que todas las nuevas
generaciones realicen mejores prácticas en su vida
profesional y mantengan altos índices de productividad y
eficiencia. Modestamente creemos que, aplicando las mejores
prácticas de la industria, nos llevará a construir
de mejor manera el futuro.
(*)Para ver el texto seleccione la
opción "Descargar" del menú
superior
Ejemplo de un Plan Maestro,
Planificación Intermedia (Lookahead), Inventario de
trabajo ejecutable (ITE) y Planificación semanal,
utilizadas por Bravo Izquierdo y Fuenzalida, estandarizado para
todas sus obras en ejecución.
Apéndice B
Información que todos los
administradores de obra deben enviar mensualmente al departamento
de productividad para que sea analizada en el comité de
análisis semanal.
Apéndice C
Datos de cada obra enviados por su
administrador
correspondiente, resumidos por el Departamento de Productividad
para su análisis semanal.
Raúl Rojas Vera
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