Estrategias

Partes: 1, 2

2. La estrategia
3. La filosofía
4. El tribunal
5. La metodología
6. Conclusiones
7. Bibliografía

INTRODUCCION

La administración enfrenta hoy el reto de mejorar el nivel competitivo de la empresa a través de la calidad de los servicios y productos. La globalización, y las nuevas fuerzas de cambio en los mercados están llevando a las empresas a investigar nuevas opciones para prestar mejores servicios y reestructurar la organización. Se vive posibilidades de una era de alta competencia en la cual las empresas con mayor éxito serán aquellas dispuestas a hacer cambios estratégicos. Entre esas innovaciones uno de los sistemas administrativos más eficientes es el aspecto filosófico de la empresa que implica comunicación, empatía, desarrollo individual, desarrollo grupal, trabajo en equipo, planificación, evaluación y corrección diaria de todos los procesos de la empresa. A través de esto, se pueden alcanzar cambios de actitud de todo el personal, propiciando la participación de todos los miembros de una empresa en el establecimiento de objetivos, metas y estrategias, hacia un reto común.

Por otra parte, los patrones en el consumo, las actitudes y los valores de la sociedad, la cultura misma, los perfiles demográficos y los estilos de vida, las motivaciones y otros muchos factores, determinan la silueta de los mercados y por lo tanto a las empresas. Y es precisamente en este sentido en el que la planeación estratégica adquiere importancia radical, puesto que ella le propone a las empresas la capacidad para identificar, evaluar y determinar las oportunidades y las amenazas que el entorno les plantea. En otras palabras, la planeación estratégica (PE) constituye una herramienta de importancia vital para las organizaciones, puesto que sin ella los administradores probablemente estarían incapacitados para definir los factores de riesgo, las fortalezas y las oportunidades de sus organizaciones de cara a las oportunidades y a las amenazas del ambiente. Por lo tanto, la PE tiene que ver con la vigilancia del entorno y con el aprovechamiento del entorno de modo que la alta dirección de las empresas este en condiciones de asignar de la mejor manera posible los recursos de la organización a tales oportunidades.

Por lo tanto, diremos en consecuencia que la PE es la respuesta lógica a la necesidad de escudriñar los futuros inciertos de las organizaciones, principalmente de aquéllos que sobrevienen como consecuencia de las condiciones que le plantean a la sociedad mexicana la globalización.

La planeación estratégica supone tanto un enfoque como una metodología. Es un enfoque porque supone una manera de «ver las cosas" y la manera en cómo una persona ve las cosas define su conducta y sus actitudes. Un administrador o gerente abordan la administración de una empresa a partir de lo que tienen en sus mentes; de esta forma los paradigmas suelen ser determinantes y la planeación estratégica es ciertamente uno de ellos. Será necesario, por lo tanto, definir algunos conceptos básicos presentes tanto en la metodología como en el enfoque. Iniciando por «visión», «misión», «objetivos», «estrategias».

Entendamos la visión como la forma en cómo queremos ver a la empresa dentro de un periodo determinado. ¿Qué será Liverpool dentro de 10 años? La visión expresa algo que evidentemente no existe, es el futuro deseado de la organización. La visión es importante porque supone la inspiración necesaria para visualizar aquello que queremos llegar a ser en este momento. Una visión no expresa los propósitos de la empresa, sino la configuración de la imagen deseada, la apariencia que queremos que la empresa tenga dentro del largo plazo.

Por otro lado la misión destaca la identidad organizacional de la empresa, sus valores, sus creencias, sus productos definidos en forma de beneficios, señalando la relación «empresa, producto, mercado». ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Qué beneficios esperan? ¿Qué les estamos ofreciendo? ¿Quiénes somos "nosotros" como empresa? Estas son preguntas clave que deben ser respondidas en todo proceso de preparación de un plan estratégico. La declaración de la misión de la empresa es fundamental ya que señala su razón de ser en su contexto, y además enfila a la empresa hacia el cumplimiento de la visión. La declaración puede –y debe-, ir acompañada de una declaración de sus principios como empresa, definiendo su preocupación por los "otros clientes" (comunidad, medios, etc.), sus valores, su filosofía hacia los trabajadores, empleados, ejecutivos, etc.

De esta forma una misión permea el ambiente total de la empresa y de la administración, predispone las actitudes de las personas hacia los fines últimos de la organización y establece los límites, los linderos dentro de los cuales la empresa puede y debe actuar. La misión enfatiza más que nada los beneficios y no los "productos".

Por su parte, la filosofía de la empresa es claramente una consecuencia de la declaración de la misión, y de hecho la filosofía se encuentra contenida dentro de ella. Puesto que la planeación estratégica supone un tipo de actitud, esto es, una disposición mental, hay entonces una forma de "pensar" que anima el proceso administrativo y esta animación es ciertamente la «filosofía de la empresa». Habrá que concluir esta parte diciendo que ninguna planeación tiene sentido estratégico sin una columna de pensamiento trascendental y valioso que le da a la empresa "sentido" y "orientación".

Derivados de la misión se obtienen los planes estratégicos. Los objetivos estratégicos que enuncian la detonación de un plan o "estrategia" se refieren a las áreas de desempeño de una organización y en ellas es necesario enunciar la siguiente pregunta: ¿Qué queremos lograr? La o las respuestas posibles a esta pregunta dan lugar a la fijación de los objetivos estratégicos y representan los fines hacia los cuales se dirige una estrategia.

Los objetivos son la consecuencia de los planteamientos misionales y visionales de la empresa. De los objetivos estratégicos será necesario derivar metas, las cuales deben ser medibles, cuantificables, concretas de modo que pueda evaluarse su consecución y el desempeño de los ejecutivos.

Los siguientes puntos son apenas una justa orientación para la toma de decisiones a lo largo de un proceso de planeación estratégica.

IDENTIFICAR LA MISIÓN ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN, SUS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

REVALORAR LA MISIÓN Y LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

FORMULAR LAS ESTRAGIAS

PONER LAS ESTRATEGIAS EN PRÁCTICA

EVALUAR RESULTADOS

IDENTIFICAR LAS FORTALEZAS Y LAS DEBILIDADES

ANALIZAR LOS RECURSOS DE LA EMPRESA

ANALIZAR LAS OPORTUNIDADES Y LAS AMENZAS

ANALIZAR EL ENTORNO EXTERNO

Hoy en día, las organizaciones de negocios y las no lucrativas, entre las que se encuentra el gobierno, necesitan crear y mantener mecanismos de permanente y eficaz ajuste que les permita responder de modo oportuno a los cambios en las tendencias que caracterizan el ambiente en que se desempeñan.

La empresa reconoce la necesidad de una herramienta de mejora continua que le oriente a la reestructuración y fortalecimiento de los procesos clave de las áreas administrativa, tecnológica y socio-humana, corrigiendo las deficiencias existentes.

A pesar de que en el campo de la administración han entrado "de moda" en las últimas décadas algunas corrientes teórico-metodológicas, estamos convencidos de que la misión, visión y los valores de la empresa son los pilares en los que las compañías América Latinas están retomando para la estructuración de estrategias en donde se involucra el trabajar en equipo, el reto, el rescatar y sobre todo el valor de la cultura organizacional

.Ahora de lo que se trata es de definir propuestas de misión, visión y valores que nos permitan tener un punto de partida. Y sea el eje que nos sirve de "puente articulador" para llevar a cabo la gestión de la filosofía de la empresa.

En la ultima década las instituciones publicas se han integrado a retomar e implementar estrategias que antes solo las realizaban las organizaciones privadas. Y la P.E. no es ajena a ello. Sin embargo algunas instituciones publicas aun no cuentan con una filosofía clara, es el caso del Tribunal Electoral del Poder Judicial de la Federación. En esta organización no existe ni la misión, visión y valores.

Dentro de este marco general, la investigación que se presenta a continuación aborda una propuesta teórica sobre la misión, visión y valores del Tribunal Electoral del Poder Judicial de la Federación.

Los objetivos que se pretenden alcanzar son:

General: Que todo el personal del Tribunal Electoral comprenda la razón de ser de la organización, hacia dónde queremos ir, los valores de la organización.

Particular: Difundir y asegurar en cada uno de las áreas que componen el Tribunal Electoral el entendimiento de la misión o razón de ser de la institución, así como los valores que sustentan dicha organización estableciendo estrategias, objetivos y planes de acción de mayor impacto, que le den un sentido objetivo y un gran valor agregado a los objetivos económicos, sociales y humanos con que la institución se ha comprometido.

Específico: Identificar acciones específicas que deberán llevarse a cabo para cumplir con lo establecido en la Misión.

Para cumplir con estas intenciones el trabajo se organizó en cuatro capítulos:

El primer capítulo incluye los antecedentes, desarrollo y generalidades de lo que es la Planeación Estratégica.

El capítulo segundo esboza la perspectiva teórica de la definición, estructuración y ejemplo de la misión, visión y valores de una organización.

El tercero bosqueja los principales rasgos e historia del Tribunal Electoral. Asimismo, se plantea el contexto de sistema, recurso humano, motivación y el trabajo en equipo.

El cuarto capítulo implica el planteamiento metodológico de la investigación a través de la aplicación de las técnicas de la encuesta (directa y autoadministrada) y el análisis de la misma, así mismo la descripción de los resultados del estudio de acuerdo con los objetivos específicos a partir de las características (generales y relacionadas con el ejercicio organizacional) de la población objetivo. Una serie de tablas y figuras apoyan esta presentación.

Para finalizar, se sintetiza los principales hallazgos de la investigación al nivel de objetivos específicos y general. También, se plantean las propuestas que pueden colaborar en la mejor integración del personal que labora en el Tribunal Electoral.

"El verdadero desafío reside en lograr que un grupo divergente coincida para lograr un objetivo valioso".

-Gopal C. Pati y Eduard F. Hilton Jr-

LA ESTRATEGIA

1.1 DEFINICION DE ESTRATEGIA

No hay ninguna definición universalmente aceptada. El termino es utilizado con diversas aceptaciones por muchos autores y administradores. La palabra tiene orígenes militares del tiempo de los griegos cuando fueron conquistados por Alejandro de Macedonia y su padre(ver la estrategia clásica).

El vocablo inicialmente se refiere a un nombramiento. ( del general el jefe de un ejército). Mas tarde pasó a significar "el arte del general" esto es, las habilidades psicológicas, el carácter con las que asumía el papel asignado. Sin embargo, es hasta el siglo 20 aproximadamente cuando el concepto actualizado se utiliza en las organizaciones de negocios.

Federico el Grande adoptó como estrategia el adiestramiento y la disciplina, así como las maniobras rápidas para mantener el pueblo alemán siempre listo para el combate. Von Bulow (1806)1 destacó como estrategia la concentración en puntos de dominación, y la rapidéz de movimientos como aspectos centrales para ganar batallas. Von Clausewitz (1970)2 vio la importancia de contar con objetivos fundamentales claros, con horizontes temporales bien definidos. Dijo que una estrategia debería concentrarse en pocos principios fundamentales que puedan crear, guiar y mantener el dominio a pesar de las posibles dificultades que se tuvieran que enfrentar. También postuló como estrategia el mantener la moral muy alta, el uso sorpresa, la astucia, audacia, concentración en espacio, dominio sobre posiciones seleccionadas, etc. En donde el liderazgo se acentúa. Enfatizaba, al igual que Napoleón, el empleo de una flexibilidad bien planeada.

Por su parte Von Shlieften3 buscó combinar la facilidad de maniobra con recursos numerosos, bajo una peculiar alineación de fuerza para flanquear al adversario, atacar sus puntos débiles con ataques concentrados y sorpresivos con el fin de mantener el control político de los centros de decisión.

Hart(1954) por su parte le dio importancia al enfoque indirecto para minimizar las propias debilidades, así como el desarrollo de redes de inteligencia y la concentración de fuerzas avasalladoras contra un solo enemigo. Otro de los aspectos como divide y vencerás.

Mintzberg Henry lo define como un plan, un patrón, posición y perspectiva. En el campo de la administración, estrategia es plan que integra las principales metas y políticas de una organización y a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia ayuda a poner orden y asignar los recursos con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.

1.2. LA ESTRATEGIA CLASICA

Filipo y su joven hijo, Alejandro, tenían metas claras aspiraban a liberar a Macedonia y así establecer su dominio sobre norte de Grecia. Quería también que Atenas se uniera en coalición con ellos para atacar Persia. Después de evaluar sus recursos, decidieron evitar la arrolladora superioridad de la flota Ateniense y escogieron de antemano atacar las poderosas ciudades Amuralladas de Atenas y Tebas, donde ni las Falanges ni las caballerías de estas – ambas muy bien adiestradas – tuvieron ventajas decisivas.

Felipo y Alejandro emplearon un enfoque indirecto cuando por invitación del consejo Anfictiónico, condujeron su ejército al sur para castigar la ciudad de Anfisa. En una secuencia planeada de acciones y maniobras engañosas se desviaron del camino directo a Anfisa, evitaron al enemigo y fortificaron una base clave, Elatea. Después tomaron las medidas necesarias para debilitar a sus contrincantes políticas y moralmente, a través de la rápida restauración de las comunidades Fenicias antes dispersadas por los Tebanos e hicieron además, que a Filipo lo declararan campeón de los dioses Delfinos. Luego emplearon mensajes engañosos para hacer creer al enemigo que se habían desplazado hacia el norte de Tracia; los Macedoneos también aprovecharon fuentes de inteligencia, y un ataque sorpresivo, aniquilaron las posiciones griegas cercanas a Anfisa, lo cual distrajo a sus contrincantes de sus posiciones defensivas cercanas a los desfiladeros de la montaña próxima de tal modo que fuera posible consolidar su fuerza cerca del poblado de Queronea.

Plan de contingencia sobre como atacar y aplastar a los griegos. Por supuesto, antes habían organizado su tropas y habían desarrollado toda la logística necesaria, incluyendo el desplazamiento de una amplia punta de lanza que ayudó a las falanges Macedonias a penetrar a las numerosas y cerradas columnas griegas. Aprovechando las ventajas naturales de su terreno herbosos, los Macedonios lograron que el apoyo de la caballería, aportó a su falanges la capacidad de los griegos. Por último emplearon una ventaja relativa – la estructura de mando que su sistema social jerárquico les permitía hacerlo –contra los griegos que eran más democráticos, los nobles Macedonios habían adiestrados a su personal hasta hacerlos de las más disciplinadas y altamente motivadas fuerzas en el mundo.

Para sustentar lo anterior podemos observar la estrategia de la batalla de Queronea, la cual surgió como sigue: Filipo y Alejandro analizaron primero sus atributos, sus deficiencias, así como las disposiciones estratégicas y probables movimientos de sus contrincantes. La fuerza de los Macedonios se basa en su nueva tecnología de punta de la lanza, en la movilidad de su disciplina, así como en las caballería capitaneadas por Alejandro. Su debilidades consistían en que eran excedidos en número y se enfrentaban a los bandos Ateniense y Tebano, una de las mejores tropas escasamente armadas, ubicadas cerca de la acrópolis queroneana y próximas a otras mejor armadas – pero muy integradas -.

Filipo y Alejandro organizaron su liderazgo para capitanear posiciones; Filipo tomó a su cargo el flanco derecho y Alejandro la caballería. Alinearon sus tropas en una posición especial para aprovechar sus atributos y sus fuerzas, atacando el punto débil de su contrincante y sobretodo tenían claras sus metas.

Si detectáramos las analogías de toda esta estrategia de los Macedoneos con la terminología de las estrategias modernas, detectaríamos conceptos similares que continúan dominando en el pensamiento estratégico formal de la era moderna.

La esencia de las estrategias es la construcción de una posición que sea tan sólida y flexible que la organización pueda lograr sus metas a pesar de lo imprevisible del comportamiento tanto de las fuerzas internas como externas.4 Para esto existen estrategias que por una parte nos ayudan a la defensa de la posición actual de la organización y otras que apoyan en el ataque, además de otras que sirven para ambas, es decir, ataque y defensa.

Dice Kenichi Omahe5 que la formulación de estrategias pretende modificar la situación competitiva de una organización con relación a la que tienen sus competidores. Por tanto, dependerá de estas estrategias el que la organización pueda lograr o no esa ventaja competitiva. También, dependerá la forma y la combinación de estrategias, el que se pueda lograr un efecto de sinergia, es decir, que el resultado conjunto de un grupo de estrategias provoque un efecto más fuerte que el que se pudiera obtener con la suma de cada estrategia individual. Esto significa que 2+2 =5. De esta forma , al formular las estrategias de la organización se deberá "jugar" con las diferentes opciones de forma que se logre una combinación óptima que "mejore el desempeño interno y externo cuyo efecto es la generación de una riqueza total de control mayor de la que pudo haberse logrado por separado".6

1.3 CLASIFICACION DE LAS ESTRATEGIAS

Una primera forma de clasificar las estrategias es por su origen en:

• Emergentes ( o implícitas o no planeadas): Son estrategias que surgen de manera casual, desde cualquier nivel de la organización, y que muchas veces únicamente el dueño las conoce y que se van adecuando con el tiempo.
• Intentadas ( o explícitas o planeadas): surgen a través de un proceso sistemático y analítico desarrollado desde el más alto nivel de la organización. Las estrategias son conocidas y aceptadas por los miembros de esta.

Bill & Roy Richardson clasifican las estrategias en cinco tipos, según su desarrollo generico7:

• Crecer: Se aplican en la creación de opciones para negocios adicionales: Cuando hay oportunidades que encajan con las fortalezas. Estas pueden ser: adquisición, fusión o alianza estratégica.
• Consolidar: Es un intento dinámico por mantener la actual capacidad de generación de riqueza, mantener la participación en el mercado y optimizar la operación de la empresa.
• Contraerse: Si la empresa ha fracasado en competir exitosamente, estas estrategias se pueden aplicar para eliminar lo inservible del sistema y quedarse solamente con lo que genera utilidades: desinvertir.
• Liquidar: Es la opción cuando no se tiene ventaja competitiva alguna o no se tienen fortalezas para anular amenazas.
• Vegetar: No hacer nada. Continuar igual (síndrome del avestrúz). No reaccionar a los cambios del entorno. Estas estrategias pueden desembocar en una estrategia de liquidación.

Otra forma clásica de clasificar las estrategias es según el nivel de la organización del que surgen y aplican:

• A Nivel Funcional: Son estrategias específicas desglosadas para cada función dentro de la empresa. Así, por ejemplo, se puede hablar de un plan estratégico de finanzas, otro de manufactura, de calidad, de mercadotecnia, etc. Que juntos integran o contribuyen al plan estratégico global de la organización.
• A Nivel de Negocio: Cuando una empresa está integrada por varios negocios, unidades de negocio o empresas, en ocasiones se opta por desarrollar planes estratégicos para cada uno de estos.
• A Nivel Global: Es cuando el plan estratégico se realiza a nivel de toda la organización.
• A Nivel Coorporativo: Son las estrategias a nivel de grupo de empresas.

Georges de Sainte- Marie8 considera que solo existen tres grandes clases de estrategias, las cuales se basan en dos elementos:

1. La existencia de ventajas importantes sobre la competencia, potenciales o reales.
2. Las posibilidades (múltiples o limitadas) de descartarse en el segmento.

Estas grandes clases de estrategias se basan en el trabajo de Michael Porter9, a las cuales denominó estrategia genéricas:

2. Precio (o volúmen): Es la posición en la que se compite en función de ofrecer el precio mas bajo. Esta posición es la que mayor riesgo ofrece, ya que sólo uno gana y requiere de altos sacrificios internos. Por tanto, ofrece pocas posibilidades de descartarse, ya que se basa en experiencia y en economía de escala. En este caso, la porción relativa del mercado es decisiva. Busca reducir al mínimo los costos totales. Hay una o dos empresas líderes, aunque es difícil sobrevivir a largo plazo. Requiere una vigorosa reducción de costos en todas las áreas y sistemas férreos de control. En este caso hay que ser "el primero o nada". La estrategia para el segundo lugar es un ataque frontal como guerra de precios o productos sustitutos, ya que estos anulan la experiencia del líder. Ejemplo: los ingenios azucareros, las pasteurizadoras de leche, etc.
3. Diferenciación: Es concentrarse en un segmento específico con alto valor agregado. En este caso, la empresa se enfoca a sus clientes, en donde existen muchas posibilidades de descartarse y se pueden obtener fuertes ventajas competitivas. Al elegir esta estrategia, se compite en base a características únicas (reconocidas por los consumidores). Para lograr esto, se apoya en el conocimiento del consumidor, en la imagen de la empresa y en la satisfacción de una necesidad específica, en la calidad, el servicio, la presentación, la forma de distribución, la facilidad en el uso del producto o el status que ofrece. Ejemplos, los automóviles Audi o las camisas Scappino.
4. Fragmentación (o enfoque): Es cuando la empresa decide enfocarse a mercados mas especializados, sobre todo si el producto se encuentra en mercados masivos de alta competencia. Consiste en fragmentar el mercado en nichos en función, por ejemplo, del nivel económico, educativo, rango de edad, zona geográfica, utilización, etc., y desarrollar diversos nichos. Por ejemplo, General Motors que tiene un tipo de automóvil para cada nicho de mercado, desde el económico, medio, alto, muy alto, otro para jóvenes, para gente madura, para la ciudad, para el campo, etc.

Afirma Hermida10 que una vez que se haya definido la estrategia genérica, se deberá elegir una estrategia competitiva. En el cuadro No. 1 se presenta una matriz de opciones:

	Líder en Costo	Líder en diferenciación
Para todo el mercado	LIDERAZGO TOTAL EN COSTOS	LIDERAZGO TOTAL EN DIFERENCIACION
Para un Nicho o Segmento	LIDERAZGO ENFOCADO EN COSTOS	LIDERAZGO ENFOCADO EN DIFERENCIACION

CUADRO No. 1 Matriz de opciones estratégicas competitivas

En el caso de esta matriz, no es recomendable posesionares a la mitad, es decir, no tener ningún enfoque, ya que esto significa que no se cuenta con ventaja competitiva alguna.

La posibilidad de cambio de estrategia genérica es permanente, tanto por parte de la empresa como por parte de competidores.

• LIDERAZGO TOTAL EN COSTOS: consiste en tener el costo mas bajo del mercado. Unicamente uno puede ser el líder en costos. El resto debe optar por otra estrategia. Esta se puede buscar cuando se tienen productos estandarizados y masivos. Requiere una vigorosa reducción de costos en todas las áreas y sistemas férreos de control.
• LIDERAZGO ENFOCADO EN COSTOS: Es similar a la estrategia anterior pero aplicada a un nicho especifico.
• LIDERAZGO EN DIFERENCIACION: Esta estrategia requiere crear en el producto ciertas características percibidas como únicas por los consumidores. Puede ser en imagen, diseño, tecnología, versatilidad, servicio, calidad, etc. Los costos bajos pasan a un segundo plano de importancia.
• LIDERAZGO ENFOCADO EN DIFERENCIACION: Es similar al anterior, aunque se basa en un nicho o segmento específico de mercado. Es ideal para empresas que no cuentan con mucho capital o que están en su primera etapa de desarrollo.

Goodstein11 en su catálogo de grandes Estrategias Básicas, afirma que se puede adoptar simultáneamente mas de una estrategia. Dentro de este catálogo incluye las siguientes:

• CRECIMIENTO CONCENTRATO: Concentrarse en un solo producto que ha sido exitoso, Ejemplo: Levi’s.
• DESARROLLO DE MERCADO: Agregar nuevos clientes al mercado, esto es. Hacer el pastel mas grande, o expansión geográfica, a través de sucursales o franquicias.
• DESARROLLO DE PRODUCTOS: Desarrollar nuevos productos para los mercados existentes.
• INNOVACION: Crear productos nuevos que son muy nuevos o superiores a los existentes, de forma que estos queden obsoletos.
• INTEGRACION HORIZONTAL: adquirir negocios similares relacionados con el mercado actual existente, para reducir competencia, ejemplo: Periódico que adquiere otros para formar una cadena.
• INTEGRACION VERTICAL: Que puede ser desde desarrollar una red de proveedores internos para producir las materias primas, hasta el desarrollo de canales de distribución, o productos que lleven como materia prima el producto original.
• JOINT VENTURE: O Inversión conjunta, es cuando una empresa se asocia con otra a través de un aprovechamiento de las fortalezas mutuas, para desarrollar un nuevo producto o un nuevo mercado.
• DIVERSIFICACION CONCENTRICA: Es adquirir o crear organizaciones que son compatibles con la actual organización en cuanto a la tecnología, mercado o producto, ejemplo; estación de TV que adquiere un periódico o una estación de radio, etc.
• DIVERSIFICACION: Adquirir o crear organizaciones que ayuden a balancear las fortalezas y debilidades de la organización, como por ejemplo, la adquisición de una fábrica de carrocerías por parte de una compañía refresquera.
• REPLIEGUE: Para revertir las tendencias negativas en utilidades a través del corte drástico de gastos y la reducción de la presencia en el mercado.
• DESINVERSION: Es la venta o clausura de un segmento de negocios de la organización que no sea prioritario para concentrarse en otros de mayor potencial.
• LIQUIDACION: Venta de la organización o cierre.

En el cuadro 2 se muestra la ubicación de estas estrategias en función de la posición competitiva y del rango del crecimiento del mercado:

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POSICION COMPETITIVA

CUADRO 2 MATRIZ DE SELECCIÓN DE GRANDES ESTRATEGIAS BASICAS

En el libro de planeación de negocios 12 definen las decisiones estratégicas fundamentalmente: La determinación de las áreas de enfoque de negocios: a qué mercado va dirigido el producto. Y el tipo de producto o servicio que la organización ofrecerá en las áreas de negocios que ha seleccionado.

Una vez establecido en un área de negocios, hecha la decisión del enfoque del negocio, las empresas podrán seguir alguna de las siguientes áreas de desarrollo genérico:

1. Crecimiento interno: Consiste en penetración del mercado, desarrollo de producto, diversificación. Se basa en la experiencia ganada.
2. Conversión: Son alternativas inter- organizacionales que proporcionan fuerza. Se basan en un intercambio mutuamente benéfico o sinérgico de fuerzas y recursos. Estas son las alianzas estratégicas.
3. Adquisiciones: En los mercados maduros la adquisición es una forma de incrementar la participación de la compañía, obtener mayor poder y crecimiento, reducción de la competencia. Esta estrategia sirve para eliminar barreras de entrada. Así, en vez de desarrollar productos, se opta por adquirir productos "ganadores" y de esta forma, se reduce el riesgo.

Goodstein13 también especifica lo que considera como las estrategias de mercado:

• CONCENTRACION DE PRODUCTO/ MERCADO: Posesionar un producto en un nicho de mercado. Equivalente a la estrategia de fragmentación de Porter.
• ESPECIALIZACION DE PRODUCTO: Es un producto para todos los segmentos de mercado. Ejemplo; tortillas.
• ESPECIALIZACION DE MERCADO: Satisfacer una variedad de necesidades en un segmento de mercado. Ejemplo: concentrarse en las necesidades de un segmento de alto poder adquisitivo.
• ESPECIALIZACION SELECTIVA: Ofrecer productos especializados para un mercado especializado, donde normalmente existe poca competencia. Ejemplo; especializarse en herramientas de corte para la industria papelera.
• COBERTURA TOTAL: Satisfacer todas las necesidades para todos los segmentos de mercado. Ejemplo: General Motor que produce vehículos para todos los segmentos de mercado, desde el económico hasta el de lujo, así como vehículos utilitarios como camiones, camionetas, chassises, etc.

Por su parte Fabián Martínez Villegas14 ofrece una serie de opciones estratégicas de mercado / producto, las cuales se presentan en el cuadro 3.

Este proceso de decidir sobre la estrategia a seguir implica evaluar alternativas u opciones estratégicas, las cuales dependerán fundamentalmente de 2 factores:

1. El mercado.
2. El producto.

Tal como se muestra en el cuadro 3, cada uno de estas opciones representa un riesgo y cierta incertidumbre. Además, estas decisiones se complican cuando se interrelacionan otros factores estratégicos clave: producto, mercado, competencia y ambiente15, como por ejemplo, el optar por consolidar un producto o desarrollar uno nuevo, lo cual implica diferente nivel de riesgo e incertidumbre. Este cuadro, por tanto, nos muestra una guía de los posibles pasos a seguir al momento de trazar una estrategia de producto / mercado.

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CUADRO 3.- OPCIONES ESTRATEGICAS.

Por su parte Kenichi Omahe16 considera la existencia de 2 tipos de estrategias competitivas: (ver cuadro No. 4)

Dice Kenichi que las mejores ideas son las más sencillas, pero después de considerar en su totalidad la complejidad de la situación.

Al Ries y Jack trout17 proponen 4 estrategias de defensa dentro de un sector industrial.

Para ellos, la estrategia de defensa dependerá de su posición dentro del mercado:

1. PRINCIPIOS DE DEFENSA: Para el líder…

• Sólo el líder del mercado tiene la opción de jugar a la defensiva. Todos los demás, deben atacar.

CUADRO 4: OPCIONES ESTRATEGICAS.

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• La mejor estrategia defensiva es atacarse a si mismo.

1. PRINCIPIOS DE ATAQUE DIRECTO: A ser utilizados por empresas que ocupan el 2º. o 3er. Lugar en el sector…

• La principal preocupación deberá ser la fuerza del líder.
• Buscar una debilidad en la fortaleza del líder y atacarlo en este punto.
• El ataque deberá lanzarse hacia una zona lo más reducida posible: concentrar el ataque.

1. PRINCIPIOS DE ATAQUE LATERAL:

• Un buen ataque lateral debe ser hecho hacia un área donde no pueda ser contestado.
• El factor sorpresa es fundamental.
• Continuar el ataque es tan importante como el ataque mismo.

1. FORMAS DE ATAQUE LATERAL

• Precio bajo
• Precio alto
• Distribución
• Presentación del producto
• Tecnología

1. PRINCIPIOS DE LA GUERRILLA: Aconsejables sobre todo para empresas chicas, sin poder ni posición económica, que no puedan competir directamente con el líder, para lo cual se tiene que:

• Buscar un nicho específico que esté desatendido y posesionares ahí.
• Ser flexible para buscar otros nichos en caso de que otros competidores más fuertes se posesionen de este nicho.

Dice Sun Tzu18 "Una victoria es el objetivo principal de la guerra". Si la victoria tarda en llegar, las armas se desgastarán y la moral caerá. Cuando además tus recursos se gastarán, tu enemigo puede tomar ventaja con consecuencias desastrosas. Aquellos guerrilleros astutos no requieren doble aprovisionamiento para superar las campañas, sino que se aprovechan de las provisiones del enemigo. Por eso lo que se busca en la guerra es la victoria, no prolongar la batalla. Toda decisión estratégica consta de dos componentes:

1. UNA PARTE OFENSIVA: A través de este componente se aprovechan las oportunidades en función de las fortalezas de la organización. Para esto se requiere primordialmente creatividad y audacia para adelantarse a la competencia.
2. UNA PARTE DEFENSIVA: Hay que consolidar la retaguardia, neutralizar las amenazas y corregir los puntos débiles. Esto exige reflexión, disciplina, organización, motivación, diagnósticos periódicos e información confidencial.

Las estrategias no siempre resultan lo que se espera. Algunas veces se tienen fallas, que puede haberse originado desde la etapa de diseño, evaluación o durante la implantación. Pero también sucede que el hecho de que una estrategia no haya funcionado en una empresa en una época no necesariamente significa que la estrategia no funcione, ya que el éxito depende de muchos factores, como son la situación, la forma en que planeó, se planteó, se desarrolló, los valores implícitos en la organización, las circunstancias, la visualización objetiva de fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades.

Los elementos básicos que hay que verificar antes de oficializar las estrategias, son:19

1. Objetivos claros y decisivos: Deben ser específicos y claros para que proporcionen continuidad y cohesión, además de que deben ser bien entendidos por todos.
2. Deben obedecer a políticas: Deben ser congruentes con las políticas mas significativas de la organización, que son las que guían las acciones.
3. Compatibilidad con los valores: Hay que verificar que no sean contrarias a los valores especificados y entendidos de la organización.
4. Compatibilidad con el entorno: ¿La estrategia es congruente con el medio ambiente social, económico, político y tecnológico?
5. Enunciado de la estrategia: Concreto, coherente y claro.
6. Recursos necesarios por estrategia: Tiempo y monto de la inversión requerida por cada estrategia.
7. ¿Qué posición se espera que construya la estrategia? ¿Es sólida? ¿Es flexible? ¿Qué ventaja competitiva va a proporcionar?
8. Grado de riesgo: ¿Cuál es la probabilidad de éxito? ¿En caso de que no sea exitosa, cuáles serán las consecuencias? ¿Cómo se les haría frente?
9. Impacto motivacional esperado: ¿El efecto se verá en los miembros de la organización? ¿La moral se incrementará? ¿Qué efecto moral producirá en los competidores?
10. Sinergias: ¿En cuáles estrategias se podrá apoyar para incrementar el efecto? ¿Cuál será el efecto resultante?
11. Aplicabilidad: Facilidad y pertinencia de la aplicación, así como adecuaciones previas necesarias.
12. Confiabilidad de la información: ¿La información obtenida es completa, oportuna, real? ¿Los datos son estimados? ¿Cuáles fueron las fuentes? ¿Cómo fue el proceso de obtención?
13. Horizonte Temporal: ¿Cuál será el tiempo de efectividad de la estrategia? ¿Cuándo deberá estar totalmente implantada? ¿De qué eventos dependerá?
14. Secuencia de acciones: Cronograma, tiempos, responsables y tácticas.
15. Conservar la iniciativa: ¿Determina el curso de los acontecimientos o reacciona ante ellos? Una posición de reacción continua ante los acontecimientos genera cansancio, baja de la moral y cede la iniciativa al competidor. Esto incrementa los costos, disminuye el número de opciones y baja las probabilidades de éxito.
16. Concentración: ¿La estrategia se concentra en una ventaja competitiva? ¿La estrategia reduce o bloquea los puntos débiles de la organización? ¿Se concentra en los puntos débiles de los adversarios?
17. Flexibilidad: ¿La estrategia ofrece flexibilidad y maniobrabilidad a la organización? ¿Posibilita a la empresa para una reacción rápida? ¿La estrategia permite mantener en desventaja al competidor? ¿Permite dominar las posiciones seleccionadas?
18. Liderazgo coordinado y comprometido: ¿Existe la motivación en los líderes que asegure el éxito en la implantación de la estrategia? ¿Existe la coordinación entre las estrategias y los responsables de estas?
19. Disciplina: ¿Existe disciplina mas allá de lo normal?
20. Sorpresa: ¿La estrategia incluye la velocidad, el silencio y la inteligencia para atacar de forma inesperada a los contrincantes?
21. Seguridad: ¿La estrategia desarrolla un sistema efectivo de inteligencia para prevenir sorpresas por parte de los contrincantes? ¿Desarrolla la logística necesaria para apoyar a cada movimiento necesario?¿ Se tienen planes de contingencia para prevenir todos los posibles acontecimientos considerados menos probables?

1.4 DEFINICION DE PLANEACION ESTRATEGICA

La administración estratégica es un proceso continuo de adecuación a influencias externas en base a su potencial interno, para lograr su efectividad y excelencia en el corto, mediano y largo plazo. Así como asegurar la continuidad de la organización y el crecimiento.

El nivel mas alto es solamente para quien puede hacer que inicie el proceso de administración estratégica. Al Tratar de definir la planeación estratégica fue necesario revisar algunos conceptos que a continuación se presentan:

• Es el proceso, dentro de la administración estratégica, que permite establecer explicitamente la misión, objetivos a largo plazo y tácticas que la alta dirección de una organización se compromete a lograr involucrando a todo el personal.
• Es redefinir el rumbo y posición de la organización en base a un análisis detallado de oportunidades y amenazas actuales y futuras del entorno y de un diagnóstico de las fuerzas y debilidades internas.
• Es un instrumento estratégico, que puede emplearse para adecuar las respuestas de la empresa ante su medio ambiente, ya que la esencia de este tipo de planeación consiste en realizar y ubicar una organización con su entorno, identificando las oportunidades y amenazas que pueden surgir en el futuro y contraponiendo con las fortalezas y debilidades de la empresa, con el fin de contar con una base importante para tomar decisiones.
• Es un esfuerzo sistemático y más o menos formal de una empresa para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicas; desarrollando planes detallados con el fin de ponerlo en práctica, lograr los propósitos y proporcionar los resultados que satisfacen las expectativas de los clientes.

Ahora desmembremos algunos conceptos;

FORMULACION: Es la acción de realizar el plan, es definir el Qué, Quién, Cómo, Cuándo y Dónde.

PLANEACION: Existen múltiples definiciones y aunque casi cada autor tiene la suya propia, coinciden en muchos puntos, de forma que viendo algunas de ellas, podremos entender mas claramente el concepto. Entre las definiciones, destacan las siguientes:

"Acciones pensadas para el logro de objetivos"20

"Es la generación de una serie de escenarios para responder a la pregunta ¿Qué pasaría si…?"21

"Es el poder de predecir el futuro y llevar a cabo las acciones correspondientes". Henry Fayol.21

"Es decir en forma anticipada qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo va hacer". Harold Kanntz & Cyril O?Donnel.21

"Es la habilidad para controlar las consecuencias futuras de las acciones presentes". Harold Kanntz & Cyril O’Donnel.21

"Es un curso de acción conscientemente determinado, una guía (o una serie de guías) para abordar una situación específica". Henry Mintzberg.

"El diseño de un futuro deseado y las formas efectivas de llegar a él". Bill & Roy Richardson.21

Es el proceso continuo de emprender decisiones o tomar riesgos en forma implícita como explícita. De esta forma, resulta claro que la planeación son acciones con efecto futuro, en donde es evidente que no puede existir la planeación si no en función de uno o varios objetivos. Asimismo, supone en todos los casos decisiones anticipadas a partir de una visión de dónde estamos y dónde queremos estar. Implica, también, un cierto nivel de riesgo, el cual aunque no es eliminado totalmente por la planeación, si proporciona las bases para conocerlo, medirlo y ejercer acciones para aplicar un mayor grado de control sobre eventos inciertos, lo cual a su vez implica que la planeación siempre supone la existencia de una mente racional.

ESTRATEGIA: Al igual que en el caso de la planeación, existen numerosas definiciones de Estrategia. Dado que el origen del concepto es militar, es frecuente el que estas definiciones estén muy enfocadas a este terreno. Ya se mencionó anteriormente que la palabra viene del griego STRATEGOS, que literalmente significa "un general". A su vez, las raíces de esta palabra se encuentran en "ejército" ó "jefes del ejercito" y "acaudillar".

Al término griego "stratego" también se le ha dado el significado de "planificar la destrucción de los enemigos en razón del uso eficaz de los recursos" lo cual implica la elaboración de planes y la movilización de recursos con el fin de alcanzar los objetivos.

Hill & Jones la definen como "La ciencia y el arte de la comandancia militar aplicados a la conducción general de operaciones de combate a gran escala". También se ha definido como "Acciones ventajosas para superar al adversario", la cual es concreta y explicativa.

Dejando de lado su aplicación dentro del ambiente militar y orientándonos al organizacional, Alfred Chandler22 la define como "la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo de una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos objetivos".

Por su parte James B. Quinn23 la considera como "el modelo o plan que integra las principales metas, políticas y cadenas de acciones de una organización dentro de una totalidad". También afirma que una verdadera estrategia va mucho mas allá de una sola coordinación de planes y programas, ya que supone el conocimiento exacto y real de las fuerzas y debilidades propias y de los competidores, los cambios en el ambiente y los movimientos de los competidores inteligentes y los de los que no lo son.

Rodríguez Valencia24 se refiere a la Estrategia afirmando que "define el modo o plan de acción para asignar recursos escasos con el fin de ganar una ventaja competitiva y lograr un(os) objetivos(s) con un nivel de riesgo aceptable.

Hermida25 al aplicarla al mundo de los negocios la entiende como " la adaptación de los recursos y habilidades de la organización al entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en función de los objetivos y metas". En pocas palabras, es en esencia la forma o el camino que la empresa sigue para adaptarse al contexto y lograr sus objetivos.

Sin embargo, hay quien la ve de una manera más simple, como Bill & Roy Richardson26 quienes refiriéndose a la estrategia afirman que "es un medio para alcanzar un fin".

Resulta evidente, por lo tanto, que prácticamente cada autor tiene su propia definición de estrategia. La pregunta ahora es ¿qué podemos concluir con respecto de qué es ó qué no es? Por una parte su origen militar nos conduce a determinar una forma de enfrentar una batalla con un nivel previsto de seguridad. Por otra parte, las definiciones nos hablan del uso óptimo de recursos en función del logro de uno o varios objetivos para enfrentar la batalla por el mercado en forma ventajosa.

La estrategia proporciona, por tanto, dirección y cohesión a la empresa, lo cual dará un sentido de propósito y de misión. En fin, como dice William F. Christopher27 que "con la estrategia se ganan guerras, esposas, elecciones, éxitos en los negocios y en los juegos de pelota. Las estrategias determinan cómo se desarrollará el juego o se peleará en una campaña electoral".

PLANEACION ESTRATEGICA: Una vez analizados los conceptos de planeación y de estrategia, podemos definir el concepto de planeación estratégica como:

"La identificación sistemática y sistémica de las oportunidades y peligros futuros que, combinados con las fortalezas y debilidades, proporcionan una base para la toma de decisiones ventajosa en el presente para aprovechar o crear las oportunidades y evadir, evitar o transformar los peligros en oportunidades".28

Se dice que es "sistemática" debido que debe realizarse en forma metodológica y bajo un sistema bien definido y entendido, de forma que sea desarrollada bajo un procedimiento estándar. Es además, "sistémica", porque supone una visión global de relaciones causa – efecto, debido a que en todo sistema, cualquier cambio en un subsistema, como por ejemplo en el subsistema de finanzas de una empresa, afectará a todo sistema de la organización de forma negativa o positiva.

Para Fabián Martínez Villegas29 es "Una fórmula que determina la forma en que la organización utiliza sus recursos, maneja sus productos y su mercado, supera a su competencia y se enfrenta a su medio". Esto en esencia señala el QUE y el COMO de la fórmula que ha decidido una compañía para lograr el éxito y consolidar una posición favorable.

Es además interesante encontrar que este concepto de alguna forma está presente en la mente de los líderes exitosos, aunque incluso desconozcan el sentido exacto del mismo. Esto es lo que procede en la mente de los líderes exitosos, aunque incluso desconozcan el sentido exacto del mismo. Esto es lo que sucede con la mayoría de los autores, ya que la diversidad de definiciones proviene de las diversas visiones y experiencias, siendo considerada por unos como un MEDIO, mientras que para otro es un INSTRUMENTO. Otros la ven en forma más poética, considerándola como "un elemento de luz para penetrar en la oscuridad de la incertidumbre, con la claridad que da la probabilidad y la posibilidad".30

De estas definiciones podemos concluir que la planeación estratégica es una transición ordenada y sistemática entre la posición actual de una organización y la que más le conviene en el futuro a corto, mediano y largo plazo. Para esto, se basa en decisiones que se deben tomar en este momento con efecto a futuro, no son decisiones a tomarse en el futuro.

1.5 OBJETIVOS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

1. LA SOBREVIVENCIA: Ante una situación de crísis, en donde la empresa haya perdido mercado, sus utilidades hayan disminuido hasta el punto de poner en riesgo la existencia de la misma y ante la falta de capacidad de poder adaptarse a un entorno cada vez más cambiante, la planeación estratégica es una respuesta que puede ayudar a revertir los resultados, de forma que puede considerarse como un proceso de terapia intensiva a la organización. No necesariamente se va a evitar su desaparición, pero de no tenerse, seguramente la empresa no sobrevivirá.
2. PERMANENCIA EN EL NEGOCIO: Si la empresa busca únicamente consolidar sus resultados, existe una elevada probabilidad de que con la planeación estratégica se garanticen estos resultados.
3. MAXIMIZAR UTILIDADES: La mayoría de las empresas lo que realmente buscan es simplemente ganar mas dinero, lo cual a su vez actúa como escudo de protección (la mejor defensa es el ataque) que además de ofrecer mas utilidades, evitará que los resultados se reviertan, siempre y cuando el proceso haya sido realizado en forma sistemática pero con creatividad.
4. SER LA COMPAÑÍA LIDER: No necesariamente lo que busca la empresa es simplemente generar utilidades, sino que puede buscar ser la compañía que tome las decisiones que provoquen cambios en el sector, que sea la compañía que impone los cambios, que controla el sector industrial al que pertenece, lo cual le proporciona poder político que a su vez le proporciona mayor peso dentro de las decisiones sectoriales con lo que obtiene mayor control dentro de su mercado. Existe el caso de empresas que aunque no sean las que ganen mas dinero, si son las que más influyen dentro de su sector.

Lo anterior se logra a través de la:

Creatividad

Transformación

Modificación

Reforzamiento

Consolidación

Adopción.

6. ADMINISTRACION ESTRATEGICA

La teoría de la administración establece que el proceso de administrar se debe realizar en cuatro etapas:

1. Planear
2. Organizar
3. Dirigir
4. Controlar

Si se quiere administrar estratégicamente a una organización, habrán de seguirse estas mismas etapas del proceso, pero de forma estratégica, esto es:

1. Planear estratégicamente: Partir de un plan estratégico como eje y guía de la operación de la empresa, mediante el análisis del ambiente externo, el ambiente interno y en función de esto, formular opciones estratégicas.
2. Organizar estratégicamente: La empresa tiene que tener una organización que facilite e impulse la implantación del plan estratégico. Para esto, se debe tener una organización plana, preferentemente matricial, con objetivos, funciones y políticas definidas en forma clara y concisas, con distribución de responsabilidades, que posibiliten el trabajo en equipo y la facultación a sus miembros.
3. Dirigir estratégicamente: Definir los lineamientos para que la dirección operativa los ejecute. Esto proporciona sentido de dirección a la organización, señala la visión y la misión fundamentados en los valores preferentes para la organización.
4. Controlar estratégicamente: Esto es, monitorear indicadores del desarrollo de las estrategias para prevenir desviaciones, y en su caso, operar de forma inmediata los planes de contingencia.

Para ejemplificar lo que es la administración estratégica David31 utiliza el siguiente cuento, " Erase una vez 2 presidentes de 2 compañías que competían por el mismo mercado. En una ocasión estos 2 presidentes decidieron ir juntos de vacaciones al campo para estudiar la posibilidad de una fusión. De repente, se toparon con un oso pardo, que se paró sobre su patas traseras, lanzando gruñidos. De inmediato, uno de los presidentes se quitó la mochila de los hombros y sacó un par de zapatos para correr. El otro presidente dijo: "¡Oye, no puedes correr más rápido que el oso!", a lo que el primer presidente repuso; "¡Quizá no pueda correr mas rápido que el oso, pero, sin duda, puedo correr mas rápido que tú!". Este relato capta la idea básica de la administración estratégica: el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones interfuncionales que permitan a la organización alcanzar sus objetivos y superar a los competidores.

1.7 TIPOS Y CARACTERISTICAS DE LAS ESTRATEGIAS

Las estrategias tienen 4 características esenciales:

1. Se elaboran antes que se realice las acciones,
2. Se desarrollan de manera consciente, y
3. Se busca un propósito determinado, aunque no siempre estén por escrito.
4. Proporcionan ventajas sobre los competidores.

Existen 2 tipos básicos de estrategias, basadas en su origen:

Intentadas: Ocurre cuando las estrategias son establecidas de una manera deliberada, es decir, previamente planeada, documentada, llevada a cabo a través de un proceso hacia abajo, partiendo de la dirección.

Emergente: Son las estrategias no planeadas, no documentadas, que surgen de un proceso emergente o casual al interior de la organización. Por ejemplo, todos conocemos casos de pequeños empresarios exitosos, como el caso de calzado Canadá, inicio como un taller hasta llegar a ser la fábrica más grande de Latinoamérica, se debió fundamentalmente a la estrategia de fabricar y vender a través de sus propias tiendas, en donde se tenía el margen de utilidad del fabricante, el del distribuidor y el del detallista. Don Salvador López, nunca tuvo formalmente ninguna estrategia, es mas, probablemente ni siquiera haya sabido lo que significaba.

Una estrategia, para que sea eficaz32 luchará por crear una organización fuerte y flexible, que sea capaz de responder con inteligencia independientemente de lo que pudiera ocurrir. Además, debe

1. Tener establecidos objetivos claros y definidos.
2. Mantener y reforzar iniciativa de la organización.
3. Concentrarse en un punto Focal fino y contundente.
4. Conservar y acrecentar la flexibilidad.
5. Contar con un liderazgo coordinado y comprometido.
6. Sorprender.
7. Ofrecer seguridad: protege los recursos.
8. Contar con un buen sistema de información e inteligencia.
9. Concentrar (o enfocar) las fuerzas de la empresa en aquello en lo que destaca con excelencia.

En este momento es importante distinguir entre estrategia y táctica, las estrategias se pueden considerar los QUE’S, mientras las tácticas los COMO’S. Las primeras son acciones planeadas con efecto a mediano y a largo plazo, en tanto que las segundas son acciones a corto plazo realizadas en función de las estrategias. Para cada estrategia, se determinan una o más tácticas, de forma que mientras el conjunto de estrategias, sistematizadas y ordenadas, forman el plan estratégico, el conjunto de tácticas integran el plan táctico u operativo.