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Gestión de Recursos Humanos en Bancos de Fomento Agrícola




  1. Gestión de recursos humanos
  2. Gestión o administración
  3. Los bancos
  4. Banco Agrícola de la República Dominicana
  5. Gestión de recursos humanos en bancos de fomento agrícola. Caso: Banco Agrícola de la República Dominicana, sucursal San Juan
  6. Conclusiones
  7. Recomendaciones
  8. Bibliografía

INTRODUCCION

La Administración de Recursos Humanos se compone de varias funciones o procesos que van desde la buena selección, reclutamiento, desarrollo y evaluación de desempeño del personal.

En el contexto de este informe estudiaremos detalladamente cada una de estas funciones y su aplicación en Bancos de Fomento Agrícola, tomando como referencia el Banco Agrícola de la Republica Dominicana, sucursal San Juan.

En el primer capítulo sobre "Gestión de Recursos Humanos" definiremos qué son las personas como recursos para las organizaciones, quienes emplean sus conocimientos, habilidades y capacidades para realizar los planes de la empresa e impulsan su desarrollo. Aquí también trataremos la evolución y los objetivos de la administración de recursos humanos, cuáles son sus principales funciones y cómo debe estar definido un departamento de recursos humanos en las organizaciones.

En este mismo capítulo estudiaremos la Planificación de Recursos Humanos en las organizaciones, para el momento en que se requiera emplear personal, necesario para conseguir los objetivos institucionales; seguida del Análisis y descripción de cargos, una herramienta para determinar el contenido, tareas y funciones de los cargos a planear.

Otro aspecto importante a estudiar en la Administración de Recursos Humanos es el proceso de Reclutamiento o conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos a ocupar puestos dentro de una organización, quienes son Seleccionados mediante técnicas que determinaran cuáles son los candidatos más idóneos para ocupar los puestos de trabajo.

En el capítulo 1 también trataremos cómo se realiza el proceso de Inducción, o integración de las personas seleccionadas a sus puestos de trabajo y a la empresa en sentido general. Por último, este capítulo abarca la Capacitación y Desarrollo de Recursos Humanos y la posterior Evaluación del Desempeño como forma de monitorear que los empleados están cumpliendo con eficiencia sus labores.

En el capítulo 2- sobre "Gestión o Administración", nos introduciremos con las generalidades de la administración o gestión, como son su definición, evolución y desarrollo, principios de la administración y por ultimo la descripción del proceso administrativo.

En el Capitulo 3- sobre "Los Bancos", conoceremos la evolución histórica de los bancos, así como su clasificación, que constituyen un sector importante de la economía. Se estudiara especialmente la evolución histórica, misión, visión y funciones principales del Banco Agrícola de la República Dominicana, contemplado en el capítulo 4, entidad bancaria de fomento agrícola, cuya principal actividad es el financiamiento y asistencia técnica para el desarrollo agrícola, y en cuya institución aplicaremos nuestra investigación que se titula "Gestión de Recursos Humanos en Bancos de Fomento Agrícola" (capitulo 5). Tendremos la oportunidad de estudiar cómo el Banco Agrícola, sucursal San Juan, ejecuta las funciones de la administración de recursos humanos en el personal que integra su estructura.

CAPITULO 1 - GESTION O ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

  1. El estudio de las personas constituye la unidad básica de las organizaciones, y en especial, de la Administración de Recursos Humanos (ARH). La ARH tiene diversas vertientes para estudiar a las personas: las personas como personas (dotadas de características propias, de personalidad e individualidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivación y objetivos individuales; y a las personas como recurso (dotadas de habilidades, capacidades y conocimientos necesarios para la tarea organizacional).

    Recursos Humanos es la disciplina que estudia las relaciones de las personas en la organización, la relación mutua entre personas y organización, las causas y consecuencias de los cambios en ese ambiente y la relación con la sociedad.

  2. DEFINICIÓN DE RECURSOS HUMANOS
  3. CARACTERISTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS
  1. No pueden ser propiedad de la organización a diferencia de los otros recursos. Los conocimientos, experiencias, habilidades, etc. son parte del patrimonio personal.
  2. Las actividades de las personas en las organizaciones son voluntarias, la organización solo contará con el mejor esfuerzo de sus miembros si estos perciben que esa actividad va a ser provechosa en alguna forma.
  3. Las experiencias, conocimientos, habilidades, etc. son intangibles, se manifiestan solamente a través del comportamiento de las personas en las organizaciones.
  4. El total de recursos humanos de un país o de una organización en un momento dado puede ser incrementado.
  5. Los recursos humanos son escasos, no todo mundo posee las mismas habilidades, conocimientos, etc.
  1. DEFINICION DE GESTION O ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
  • Es el proceso administrativo aplicado al crecimiento y conservación del esfuerzo, las expectativas, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc. de los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general.
  • La administración de recursos humanos consiste en planear, organizar, desarrollar, coordinar y controlar técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal, al mismo tiempo que la organización le enseña del modo que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.
  1. No podríamos hablar de forma separada del origen de la administración de recursos humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el derecho laboral y la administración científica, así como otras disciplinas. Nos referimos al derecho laboral porque al parecer, este como una consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, se pensó que bastaría aplicar los preceptos legales en forma fría para la obtención de buenos resultados, pero se encontró que las relaciones que se requerían necesitaban estudio, entendimiento y la elaboración de una buena serie de principios para la buena practica de los mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos a sueldos, prestaciones, contrataciones, etc., que necesitaban más de una mera improvisación.

    Así mismo los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administración, a través de la coordinación, dirección y, por tanto, del mejor empleo de los recursos humanos que intervienen en el trabajo. El mismo Taylor viendo la importancia del área, creó las oficinas de selección.

    La organización funcional trajo la aparición de especialistas en las áreas de mercados, finanzas, producción y en igual forma empezaron a aparecer en Estados Unidos los departamentos de relaciones industriales, como consecuencia de la necesidad de poner en manos de expertos una función tan importante y dejar de improvisar en tal área.

    Luego se percibió al igual que en otras partes, que esta función no consistía solamente en la elaboración de nóminas y pagos al seguro social, sino que día a día se hacían más complicadas y que no bastaba con el jefe de personal que pretendía ser amigo de todos. Se hacia unir muchísimos conocimientos para poder realizar esta función en forma correcta. Es por ello que se ha incluido como parte fundamental en la carrera de licenciado en administración y contador este espacio importantísimo.

  2. ORIGEN Y EVOLUCION DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
  3. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

Los objetivos de la administración de Recursos Humanos derivan de los objetivos de la organización. Estos son:

  • Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilidades, motivación y satisfacción suficientes para conseguir los objetivos de la organización.
  • Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicación, el desarrollo y la satisfacción plenas de las personas y el logro de los objetivos individuales.
  • Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.

1.6. DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS (DRH)

Se dice que en 1912 apareció en los Estados Unidos el departamento de personal en el concepto moderno. Ya en 1917 en una docena de universidades daban cursos de "administraron de personal".

Estos departamentos fueron creados para coordinar las actividades de administración de recursos humanos y auxiliar a los jefes de línea en la misma rama. Aunque el objetivo no era usurparlos, sino ayudarles.

  1. Desarrollar, administrar políticas, programas y procedimientos para proveer la estructura administrativa eficiente, empleados capaces, trato equitativo, oportunidades de progreso, satisfacción en el trabajo y una adecuada seguridad en el mismo, asesorando sobre todo lo anterior a la línea y a la dirección, son el objetivo que redunda en beneficio de la organización, los trabajadores y la colectividad.

  2. Objetivo del Departamento de Recursos Humanos
  3. Funciones del Departamento de Recursos Humanos

El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus funciones varían dependiendo del tipo de organización al que este pertenezca, tiene la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos. Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:

  • Asesorar a los ejecutivos del más alto nivel en la elaboración y formulación de una política científica de administración de personal.
  • Asistir a los superiores y ejecutivos de línea en la administración del sistema de personal.
  • Proponer los proyectos, instructivos o manuales necesarios para regir las relaciones de trabajo en la institución.
  • Administrar los sistemas de clasificación de puestos, remuneración, de equipos efectivos de trabajo, mediante diversos índices de trabajo, tales como eficiencia productiva, ausentismo, accidentes, temporalidad y movilidad interna, y quejas y agravios.
  • Supervisar los pactos colectivos y las relaciones de trabajo reguladas por el Código de Trabajo, entre otras.

1.6.3. Composición del DRH

El DRH está compuesto por las siguientes áreas:

  1. Empleo
  2. Reclutamiento de personal
  3. Selección
  4. Inducción
  5. Evaluación del desempeño humano
  6. Compensación
  7. Beneficios sociales
  • Higiene y seguridad en el trabajo
  • Entrenamiento y desarrollo del personal
  • Relaciones laborales
  • Desarrollo organizacional
  • Base de datos y sistemas de información
  • Auditoria de RH
  1. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

La ARH es una función de staff. Los gerentes de la ADH asesoran a los gerentes de línea de toda la organización. El proceso de la ARH es un procedimiento permanente que pretende mantener a la organización provista de personal indicado en los puestos, convenientes cuando estos se necesitan. El proceso de la administración, comprende las actividades básicas:

  • Planificación
  • Análisis y descripción de cargos
  • Reclutamiento
  • Selección
  • Inducción
  • Capacitación y desarrollo
  • Evaluación del desempeño
  1. PLANIFICACION DE RECURSOS HUMANOS

La planificación de recursos humanos supone las necesidades de recursos humanos de la organización y fijar los pasos necesarios para cubrir dichas necesidades. Se trata del proceso de elaborar e implantar planes y programas para asegurarse de que hay disponibles el número y tipo de personas apropiadas, en el momento oportuno, y en el lugar adecuado para satisfacer las necesidades de la organización.

1.8.1. Fines de la Planificación de Recursos Humanos

  • Reducir los costos ayudando a la gerencia a detectar las carencias y excesos de recursos humanos y corregir estos desequilibrios.
  • Proporcionar una base más sólida para la planificación del desarrollo del empleado haciendo un uso óptimo de las actitudes del trabajador.
  • Mejorar el procedimiento general de la planificación empresarial.
  • Aumentar la conciencia de la importancia de una gestión competente de los recursos humanos a todos los niveles de la organización.
  • Proporcionar una herramienta para evaluar los efectos de otras actuaciones y políticas de recursos humanos.

1.8.2. Etapas del Proceso de Planificación de Recursos Humanos

Las etapas por las que debe pasar el proceso de planificación de recursos humanos son:

  1. Recabar y analizar datos que permitan hacer previsiones sobre la oferta y demanda de recursos humanos.
  2. Establecer políticas y objetivos de recursos humanos y obtener la aprobación y el respaldo de la alta gerencia.
  3. Diseñar e implantar planes o programas de actuación en áreas como el reclutamiento, la formación y la promoción, que permitan a la organización lograr sus objetivos respecto de los recursos humanos.
  4. Controlar y evaluar los planes de gestión de recursos humanos para facilitar el avance hacia los objetivos de recursos humanos.
  • Fase 1. Recopilar, analizar y revisión de los datos sobre oferta y la demanda de recursos humanos

La primera fase de la planificación de recursos humanos supone obtener información acerca de los objetivos, políticas y planes de la organización, con la intención de determinar su incidencia sobre los recursos humanos. La interacción de estos factores de la planificación de recursos humanos ayuda a determinar la situación actual de los recursos humanos y necesidades futuras de recursos humanos.

  • Análisis

Puede comenzar a partir de un inventario de fuerza laboral actual y de los puestos de trabajo existentes en la organización. El conocimiento de las habilidades, capacidades, intereses y preferencias de la fuerza laboral con la que se cuenta constituye la mitad del inventario. La otra mitad consiste en el conocimiento de las características de los puestos de trabajo de la organización, así como las habilidades necesarias para desempeñarlos.

El análisis de los recursos humanos también se ocupa de estudiar la composición probable de la fuerza laboral futura. El análisis de recursos humanos supone determinar la productividad de la mano de obra y su probable productividad en el futuro. Estas proyecciones podrían indicar también las razones por las que se produce el absentismo y rotación de empleados y construir así la base de las estrategias que se ocupen de ello.

El último aspecto del análisis de la planificación de recursos humanos es el estudio y la proyección de la estructura organizativa. Esto ayuda a determinar el tamaño de los niveles superiores, intermedios e inferiores. Además proporciona información acerca de los cambios en las necesidades de recursos humanos y sobre activo o áreas funcionales de la organización.

  • Provisión demanda de recursos humanos

La demanda de recursos humanos de una organización puede determinarse mediante una variedad de métodos de previsión. Con frecuencia se emplean dos métodos o técnicas de provisión: la planificación informada llevada a cabo por expertos y las proyecciones estadísticas convencionales. La primera técnica es el método más habitual de estimar la demanda de recursos humanos. El éxito de estas estimaciones depende de la calidad de la información que aporten los expertos.

  • Previsión de la oferta de recursos humanos

Para efectuar la previsión de la oferta deberán tomarse en cuenta los factores que afectan a la demografía profesional interna y externa, y las políticas de recursos humanos de la empresa. El análisis del mercado externo requiere prestar atención, al menos, a los siguientes aspectos:

  • Composición cualitativa del mercado de trabajo
  • Los movimientos migratorios, ya que afecta a la estructura del mercado de trabajo.
  • Las demandas efectuadas por nuestros competidores.

Mercado Laboral- está conformado por las ofertas de trabajo o de empleo hechas por las organizaciones en determinado lugar y época.

Mercado de recursos humanos- está conformado por el conjunto de individuos aptos para el trabajo en determinado lugar y época. Lo define el sector de población que esta en condiciones de trabajar o esta trabajando.

El conocimiento de los puntos señalados constituye el marco de referencia externo que condiciona las disponibilidades de los recursos humanos.

Fase 2- Establecimiento de objetivos y políticas de recursos humanos

Una vez conocida la oferta y la demanda de recursos humanos, la comparación de ambos nos permite detectar los posibles desajustes y diseñar políticas de recursos humanos que sean coherentes con los objetivos globales planeados por la organización.

  • Políticas

Las políticas son reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que estas se desempeñen de acuerdo con los objetivos deseados. Las políticas son guías para la acción y sirven para dar respuesta a las interrogantes o problemas que pueden presentarse con frecuencia. Las políticas varían de acuerdo a:

  1. Políticas de provisión de recursos humanos (reclutamiento, selección, integración, etc.)
  2. Políticas de aplicación de recursos humanos
  3. Políticas de mantenimiento de recursos humanos
  4. Políticas de desarrollo de recursos humanos

Fase 3- Programación de recursos humanos

Una vez evaluadas las necesidades de la organización deben elaborarse programas de actuación para satisfacer esas necesidades. Dos ejemplos de estos tipos de programas son las necesidades de nuevos recursos y la reducción de efectivo.

Fase 4- Control y Evaluación de la planificación de recursos humanos

La evolución de los planes y programas de recursos humanos es un proceso importante no solo para determinar la efectividad de la planificación de los recursos humanos, sino también para demostrar a la organización la contribución del departamento y para cuantificar el valor de los recursos humanos. Algunos de los criterios o normas más posibles para evaluar la planificación de los recursos humanos son:

  • Nivel de personal existente frente a las necesidades establecidas de contratación.
  • Niveles de productividad frente a objetivos formulados.
  • Programas implantados frente a planes de actuación.
  • Resultado de los programas frente a resultado esperado.
  • Costes de mano de obra y de los programas frente a lo establecido en los presupuestos.
  • Relación entre los resultados (beneficios) y los costes de los programas.

1.9. ANALISIS Y DESCRIPCION DE CARGOS

La descripción de cargos es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás cargos de la empresa; es la enumeración detallada de las funciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las funciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (por qué lo hace).

Un cargo es la reunión de todas las tareas o actividades realizadas por una sola persona, que pueden unificarse en un solo concepto y ocupan un lugar formal en el organigrama. Básicamente, tareas o funciones son los elementos que conforman un rol de trabajo y que debe cumplir el ocupante del cargo.

La descripción y el análisis de cargo se diferencian entre si en que la descripción se orienta al contenido del cargo (qué hace, cómo lo hace, cuándo y por qué lo hace), en tanto que el análisis pretende estudiar y determinar los requisitos de calificación, las responsabilidades implícitas y las condiciones que el cargo exige para el desempeño de manera adecuada.

1.9.1. Estructura de Análisis de Cargos

En general, el análisis de cargos se refiere a cuatro áreas de requisitos aplicadas casi siempre a cualquier tipo o nivel de cargo: requisitos intelectuales, requisitos físicos, responsabilidades implícitas y condiciones de trabajo.

  • Requisitos intelectuales: tienen que ver con las exigencias del cargo en lo referente a requisitos intelectuales que el empleado debe poseer. Entre estos están: instrucción básica, experiencia básica, adaptabilidad al cargo, iniciativa necesaria y aptitudes necesarias.
  • Requisitos físicos: tienen que ver con la cantidad y la calidad de energía y de esfuerzos físico y mental requeridos, así como la constitución física que necesita el empleado para desempeñar adecuadamente el cargo. Algunos requisitos físicos son: esfuerzo físico necesario, capacidad visual, destreza o habilidad y constitución física necesaria.
  • Responsabilidades implícitas: se refiere a la responsabilidad que tiene el ocupante del cargo, además del trabajo normal, por la supervisión directa o indirecta del trabajo de sus subordinados, por el material, por las herramientas, por el patrimonio, el dinero, títulos, valores o documentos, las perdidas o ganancias de la empresa.
  • Condiciones de trabajo: se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgos, lo cual exige que el ocupante del cargo se adapte bien para mantener su productividad y rendimiento en sus funciones.

1.9.2. Métodos de Descripción y Análisis de cargos

  • Método de observación directa: el análisis del cargo se efectúa observando al ocupante del cargo, de manera directa y dinámica, en pleno ejercicio de sus funciones, mientras se anotan los datos en una hoja de análisis de cargos. La participación del analista de cargos es activa y la del ocupante es pasiva. Este es uno de los métodos más utilizados por ser el más antiguo y el más eficiente.
  • Método del cuestionario: para realizar el análisis, se solicita al personal que diligencie un cuestionario de análisis de cargo y registre todas las indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus características. El cuestionario debe elaborarse de manera que permita obtener respuestas correctas e información útil. En este método la participación del analista de cargos es pasiva y la del ocupante es activa.
  • Modelo de la entrevista: este método consiste en recolectar todos los elementos relacionados con el cargo mediante un acercamiento directo y verbal con el ocupante o con un jefe. Si esta bien estructurada puede obtenerse informaciones acerca de todos los aspectos del cargo, la naturaleza y la consecuencia de las diversas tareas que comprende el cargo. En este método la participación tanto del analista como del ocupante es activa.

1.9.3. Etapas del Análisis de Cargos

  • Etapa de planeación: fase en que se planea cuidadosamente todo el trabajo del análisis de cargos; es una fase de oficina y de laboratorio. La planeación del análisis de cargos requiere los siguientes pasos:
  • Determinación de los cargos que deben describirse, analizarse e incluirse en el programa de análisis.
  • Elaboración del organigrama de cargos y ubicación de los cargos.
  • Elaboración del cronograma de trabajo.
  • Elección del (de los) métodos.
  • Selección de los factores de especificaciones que se utilizaran en el análisis.
  • Dimensionamiento de los factores de especificaciones.
  • Gradación de los factores de especificaciones.
  • Etapa de preparación: en esta etapa se aprestan las personas, los esquemas y los materiales de trabajo.
  • Reclutamiento, selección y entrenamiento de los analistas de cargos que conformaran el equipo de trabajo
  • Preparación del material de trabajo.
  • Disposición del ambiente
  • Recolección previa de datos (nombres de los ocupantes de los cargos que se analizaran, elaboración de una relación de los equipos, herramientas, materiales, formularios).
  • Etapa de ejecución: en esta fase se recolectan los datos relativos a los cargos que van a analizarse y se redacta el análisis.
  • Recolección de datos sobre los cargos mediante el(los) método (s) de análisis elegido(s).
  • Redacción provisional del análisis, hecha por el analista de cargos.
  • Presentación de la redacción provisional del análisis al supervisor inmediato, para que la ratifique o la rectifique.
  • Redacción definitiva del análisis del cargo.
  • Presentación de la redacción definitiva del análisis del cargo, para la aprobación.

1.9.4. Objetivos de la Descripción y el Análisis de Cargos

  • Ayudar a la elaboración de los anuncios, demarcación del mercado de mano de obra donde debe reclutarse. etc.
  • Determinar el perfil del ocupante del cargo de acuerdo con el cual se aplicaran las pruebas adecuadas.
  • Suministrar el material necesario, según el contenido de los programas de capacitación, como base del personal.
  • Determinar las escalas saláriales, mediante las evaluaciones y clasificaciones de cargos. etc.
  • Estimular la motivación del personal para la evaluación del desempeño y el mérito funcional.
  • Servir de guía del supervisor en el trabajo con sus subordinados y guía del empleado para el desempeño de sus funciones.
  • Suministrar a la sección higiene y seguridad industrial los datos relacionados para minimizar la insalubridad y peligrosidad de ciertos cargos.

1.10. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

El reclutamiento es el proceso de atraer individuos de manera oportuna, en un número suficiente y con los atributos necesarios y alentarlos para que soliciten los puestos vacantes en una organización.

El reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Es un sistema de información mediante el cual la organización divulga al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llevar.

Con frecuencia el proceso de reclutamiento comienza cuando un administrador inicia una requisición de empleados. "La requisición de empleados es un documento que especifica el titulo del trabajo y otros detalles".

1.10.1. Fuentes de Reclutamiento

Las fuentes de reclutamiento son los lugares donde se pueden encontrar los individuos apropiados. Se encarga de detectar y localizar en el mercado fuentes de suministro de recursos humanos que le interesen a la organización, para concentrar en ellas sus esfuerzos de comunicación y atracción.

Existen dos tipos de fuentes de reclutamiento que son el reclutamiento interno y el reclutamiento externo. Los cuales se describen a continuación:

  • Reclutamiento interno: el reclutamiento es interno cuando al presentar determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales queden reubicados en sus empleos. El reclutamiento interno puede implicar:
    • Transferencia de personal
    • Ascensos de personal
    • Transferencia con ascensos de personal
    • Programa de desarrollo de personal
    • Planes de profesionalización (carreras) de personal.
  • Reclutamiento externo: el reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la organización. Cuando existe una vacante, la organización intenta llenarla con personas de afuera, es decir, con candidatos externos atraídos por las técnicas de reclutamiento. Las principales técnicas de reclutamiento externo son:
  • Consulta de archivos de candidatos.
  • Candidatos presentados por empleados de la empresa.
  • Carteles o anuncios en la portería de la empresa.
  • Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales.
  • Contactos con universidades y escuelas, entidades estatales, directorios académicos, centros de investigación, empresas, escuelas, para divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa.
  • Conferencias y charlas en universidades y escuelas.
  • Contactos con otras empresas que actúan en el mismo mercado.
  • Anuncios en diarios y revistas
  • Agencia de reclutamiento.
    • Reclutamiento Mixto: el reclutamiento mixto, es decir, el que enfoca tanto fuentes internas como fuentes externas de recursos humanos, puede ser de tres maneras:
  1. Inicialmente externo, seguido de reclutamiento interno, en caso de que aquél no de los resultados deseables.
  2. Inicialmente, reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo, en caso de que no presente resultados deseables.
  3. Reclutamiento externo y reclutamiento interno "simultáneamente" en caso de que la empresa esté más preocupada por llenar la vacante existente, sea otra vez de entrada (input) o a través de la transformación de sus recursos humanos.

El proceso de reclutamiento se resume en la figura anexa No. 1.

1.11. SELECCIÓN DE PERSONAL

El proceso de selección comprende tanto la recopilación de información sobre los candidatos a un puesto de trabajo como la determinación de a quién debería contratarse.

1.11.1. Importancia de una Buena Selección de Personal

  • Contribuir a los objetivos finales de la organización, disponer de personal con altos niveles de rendimiento es una condición necesaria para que las organizaciones puedan satisfacer sus objetivos.
  • Asegurarse de que la inversión económica que hace la organización al incorporar a personas sea rentable, en función de los resultados esperados de ellos.
  • Contratar y ubicar a los solicitantes de un puesto de trabajo a forma que se satisfagan tanto los intereses de la organización como los del individuo.
  1. Técnicas de Selección

Una vez obtenida la información acerca del cargo que debe ocuparse, en paso siguiente es la elección de la técnica de selección más adecuada para conocer y escoger a los candidatos apropiados. Las técnicas de selección pueden clasificarse en 5 grupos: entrevista de selección, pruebas de conocimiento o de capacidad, pruebas psicométricas, pruebas de personalidad y pruebas de simulación.

  • Entrevista de selección: la entrevista es en esencia un sistema de comunicación entre dos o más personas que interactúan. Por un lado, el entrevistador, y por el otro lado el entrevistado. Las etapas de la entrevista van desde la preparación de la entrevista, preparación del ambiente físico y psicológico de la entrevista, desarrollo o ejecución de la entrevista, terminación de la entrevista y evaluación de la entrevista.
  • Pruebas de conocimiento o capacidad: son instrumentos para evaluar con objetividad los conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudio la práctica y el ejercicio. Busca medir el grado de conocimientos profesionales o técnicas exigidos por el cargo o el grado de capacidad o habilidad para ejecutar ciertas tareas.
    • Clasificación de las pruebas de conocimiento en cuanto a la manera de aplicarla:, pruebas orales, pruebas escritas y pruebas de realización.
    • Clasificación de las pruebas de conocimiento en cuanto al área de conocimiento abarcado: pruebas generales y pruebas específicas.
    • Clasificación de las pruebas de conocimiento en cuanto a la manera de cómo se elaboran las pruebas: pruebas tradicionales, pruebas objetivas y pruebas mixtas.
  • Pruebas psicometrías: el término designa un conjunto de pruebas que se aplican a las personas para apreciar su desarrollo mental, sus actitudes, habilidades conocimientos, etc. La prueba psicométrica es una medida de desempeño o de ejecución, ya sea mediante operaciones intelectuales o manuales, de selección o escritas. En general se utiliza para conocer mejor a las personas con miras a tomar la decisión de admisión, orientación profesional, evaluación profesional, diagnostico de personalidad, etc.
  • Pruebas de personalidad: estas pruebas sirven para analizar los diversos rasgos de la personalidad, sean determinados por el carácter. Un rasgo de personalidad es una característica marcada que distingue a una persona de las demás.

Las pruebas de personalidad son genéricas cuando revelan rasgos generales de personalidad, a manera de síntesis, reciben el nombre de psicodiagnósticos. En cambio las pruebas de personalidad son específicas cuando investigan determinados rasgos o aspectos de personalidad, como equilibrio emocional, frustraciones, intereses, motivaciones, etc.

  • Técnicas de simulación: las técnicas de simulación tratan de pasar del tratamiento individual y aislado al tratamiento en grupo y del método exclusivamente verbal o de ejecución a la acción social. Las técnicas de simulación son básicamente, técnicas de dinámica de grupo. La principal técnica de simulación es el psicodrama, basado en la teoría general de roles: cada persona representa los roles que más caracterizan su comportamiento, bien sea de manera aislada o en interacción con otra u otras personas.

1.11.3. El Proceso de Selección

El proceso de selección en general suele comenzar con la entrevista preeliminar, después de la cual se rechazan con rapidez a los candidatos que evidentemente no reúnen las calificaciones necesarias. En seguida, los solicitantes terminan la solicitud de empleo de la compañía. Luego pasan a través de una serie de pruebas de selección, la entrevista de selección y la verificación de referencias y antecedentes. El solicitante que obtiene buenos resultados presenta un examen físico a cargo de la compañía. Si los resultados de éste son satisfactorios, la compañía contrata al individuo. Varios factores externos e internos impactan el proceso de selección, y el gerente debe tomarlos en cuenta al tomar sus decisiones.

El proceso de selección se resume en la figura anexa No. 2.

1.12. INDUCCION

Esta etapa consiste en ofrecer al candidato una orientación general sobre la función que desempeñará, los fines de la organización y la estructura de ésta. La orientación debe perseguir estimular al nuevo empleado para que pueda integrarse sin obstáculos. Al grupo de trabajo, exige pues, la recepción favorable de los compañeros de labores para que pueda lograrse una coordinación armónica de la fuerza de trabajo.

La responsabilidad de llevar a cabo este proceso de inducción y orientación puede corresponder tanto al supervisor como a la oficina de personal. La inducción organizacional procura establecer, junto con el nuevo miembro, las bases y primicias de funcionamiento de la organización.

1.12.1. Métodos para Promover la Socialización o Inducción

En las organizaciones, la inducción es un proceso de aplicación que trata de crear un ambiente de trabajo receptivo y agradable durante el periodo inicial del empleado. Este proceso utiliza gran variedad de métodos, de los cuales citaremos:

  1. Planeación del proceso selectivo: se trata de permitir que el candidato, antes de ser admitido, obtenga información y sepa como funciona la organización y como se comportan las personas que conviven en ella.
  2. Contenido inicial de la tarea: el gerente puede asignar al nuevo empleado tareas retadoras y capaces de garantizar el éxito al comienzo de la carrera en la organización, y entregarle después gradualmente tareas más complejas y cada vez más exigentes.
  3. Papel del gerente: el gerente puede asignar a un supervisar para que sirva como tutor del nuevo empleado. El supervisor debe entregar al nuevo empleado una descripción clara de las tareas a desempeñar, suministrar toda información técnica de como realizarla y proporcionar retroalimentación adecuada sobre la calidad de desempeño del nuevo empleado.
  4. Grupos de trabajo: el gerente puede encomendar la integración del nuevo empleado a un grupo de trabajo. La aceptación del grupo es fuente fundamental de satisfacción de las necesidades sociales.
  5. Programas de integración: los programas de integración constituyen el método principal de adaptación de los nuevos empleados a las prácticas normales de la organización.

La magnitud y formalidad de un programa de inducción estará determinado por el tipo de organización de que se trate y por las actividades que realice. Sin embargo, la mayoría de los planes contienen información sobre la organización, políticas de personal, condiciones de contratación, plan de beneficios, trabajo a desempeñar, etc. En el siguiente cuadro se muestran los principales ítems de un programa de integración o inducción:

Para ver el cuadro seleccione la opción "Descargar" del menú superior

1.12.2. Desempeño del Rol

El proceso de desempeño del rol comienza cuando el jefe explica al subordinado lo que debe hacer, el empleado recibe las explicaciones e interpreta la expectativa que se le comunica y realiza lo que se le pidió. Cumpliendo este paso el jefe comparará el desempeño del subordinado con la expectativa del rol. El desempeño del rol no siempre esta de acuerdo con las expectativas y ocurren las llamadas discrepancias o disonancias, que son:

  1. Discrepancia de la expectativa: diferencia entre la expectativa del rol transmitida por el jefe y el rol percibido por el subordinado.
  2. Discrepancia con el rol: diferencia entre el rol percibido por el subordinado y el comportamiento del rol que desempeña.
  3. Retroalimentación de la discrepancia: diferencia entre el comportamiento del rol del subordinado y el comportamiento controlado por el jefe. El jefe no siempre evalúa adecuadamente todo lo que el subordinado realiza.

    1.13. CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

    El desarrollo de recursos humanos (DRH) es un esfuerzo continuo y planeado de la gerencia para mejorar los niveles de competencia de los empleados y el desempeño en la organización por medio de programas de capacitación y desarrollo.

    La capacitación esta diseñada para permitir que los aprendices adquieran conocimientos y habilidades necesarias para supuestos actuales. Capacitación es el conjunto de actividades encaminadas a proporcionar conocimientos, desarrollar habilidades y modificar actitudes del personal de todos los niveles para que desempeñen mejor su trabajo.

    El desarrollo implica un aprendizaje que ve más allá de la actualidad y el puesto de hoy; tiene un enfoque de más largo plazo. Prepara los empleados para estar al día con la organización a medida que cambia o crece.

    1.13.1. Determinación de las Necesidades de Capacitación

    Al introducir un programa de capacitación, principalmente se deben evaluar las necesidades de los empleados y de la organización, se deben establecer en primer término las necesidades presentes y a corto plazo y posteriormente necesidades a mediano y largo plazo. Las necesidades de capacitación son aquellos temas, conocimientos o habilidades que deben ser aprendidos, desarrollados o modificados para mejorar la calidad del trabajo y la preparación integral del individuo en tanto colaborador con la organización.

    Algunas de las fuentes para determinar las necesidades de capacitación son las siguientes: el análisis, descripción y evaluación de puestos, evaluación del nivel de desempeño de los empleados, rotación de puestos, promociones y ascensos de personal, información estadística derivada de encuestas, cuestionarios, entrevistas, quejas, evaluación de cursos, crecimiento de la organización, entre otros.

    Algunas de las técnicas utilizadas con más éxito para obtener información sobre las necesidades de capacitación son las siguientes: entrevista individual, entrevista en grupo, aplicación de cuestionarios, aplicación de evaluaciones o pruebas, opiniones de consultores externos.

    1.13.2. Beneficio de la Capacitación

    La capacitación tiene algunos beneficios tales como: conducir a una rentabilidad más alta y actitudes más positivas, mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles, eleva la moral de la fuerza de trabajo, ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización, crea mejor imagen, ayuda a mantener bajos los costos en muchas áreas, se promueve la comunicación a toda la organización.

    1.13.3. Desarrollo

    Desarrollo del personal es pues la actividad que tiende a lograr el mejor aprovechamiento de los recursos humanos de la empresa y el crecimiento y satisfacción de cada uno. Las actividades del desarrollo preparan a un empleado para ejercer sus responsabilidades en el futuro independientemente de las actuales.

    El desarrollo de personal tiene finalidades principales como: el mejor aprovechamiento de los recursos humanos de la empresa; esto quiere decir básicamente ubicar el personal de acuerdo a sus aptitudes. La aptitud de hacer algo suele traer con sigo el deseo de hacerlo con lo que se tiende a poner en cada puesto a la persona que tiene aptitudes y deseo de desempeñar ese puesto.

    1. EVALUACION DEL DESEMPEÑO
  4. Discrepancia en el desempeño: diferencia entre el comportamiento controlado del jefe y la expectativa del rol que él transmitió al subordinado. El subordinado no siempre realiza lo que se le pide.

    La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática del desempeño de cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro. Es un medio que permite localizar problemas de supervisión de personal, integración del empleado a la organización o al cargo que ocupa en la actualidad, desacuerdos, desaprovechamiento de empleados, etc. Según los tipos de problemas identificados, la evaluación del desempeño puede ayudar a determinar y desarrollar unas políticas de recursos humanos adecuadas a las necesidades de la organización.

    La responsabilidad por la evaluación del desempeño humano puede atribuirse al gerente, al mismo empleado, al empleado y al gerente en conjunto, al equipo de trabajo, al órgano de gestión de personal o a un comité de evaluación de desempeño.

    1.14.1. Objetivos de la Evaluación del Desempeño

    La evaluación de desempeño no es un fin en si mismo, sino un instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Para alcanzar este objetivo básico, mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa, la evaluación del desempeño intenta conseguir los siguientes objetivos intermedios:

    • Adecuación del individuo al cargo
    • Capacitación
    • Promoción
    • Incentivo salarial
    • Mejoramiento de las relaciones humanas
    • Auto perfeccionamiento del empleado
    • Otros
    1. Métodos de Evaluación de Desempeño

    Los principales métodos de evaluación del desempeño son:

    • Método de escalas graficas
    • Método de elección forzada
    • Método de investigación de campo
    • Método de incidentes críticos
    • Métodos mixtos
    • Método de escalas gráficas: este métodos es el más utilizado y divulgado. Evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados. Utiliza un formulario de doble entrada, en donde las filas horizontales representan los factores de evaluación del desempeño, en tanto que las columnas verticales representan los grados de variación de tales factores seleccionados previamente para definir en cada empleado las cualidades que intenta evaluar.
    • Método de elección forzada: este método de elección consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas de alternativas de tipos de desempeño individual. En cada bloque o conjunto compuesto de dos, cuatro o más frases, el evaluador debe elegir por fuerza solo una o dos, las que más se apliquen al desempeño del empleado evaluado, de ahí la denominación de elección forzada.
    • Método de investigación de campo: este método se desarrolla con base en entrevista de un especialista en evaluación, con el supervisor inmediato, mediante las cuales se evalúa el desempeño de sus subordinados. Es un método de evaluación más amplio, que permite además de emitir un diagnóstico del desempeño del empleado, planear junto con el supervisor inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización.
    • Método de incidentes críticos: se trata de una técnica en que el supervisor inmediato observa y registra los hechos excepcionalmente positivos y los negativos, con respecto al desempeño de sus subordinados. Así este método se centra en las excepciones tanto positivas como negativas en el desempeño de las personas. Las excepciones positivas deben realzarse y ponerse más en prácticas, en tanto que las negativas deben corregir y eliminarse. Cada factor de evaluación se utiliza en términos de incidentes críticos o excepcionales.

    CAPITULO 2 - GESTION O ADMINISTRACION

    2.1. CONCEPTOS DE GESTION O ADMINISTRACION

    La palabra administración viene del latín ad (dirección, tendencia) y minister (subordinación u obediencia y significa cumplimiento de una función bajo el mando de otro; esto es prestación de un servicio a otro).

    George Terry explica que la administración es un proceso distintivo que consiste en planear, organizar, ejecutar y controlar, desempañada para determinar y lograr objetivos manifestados mediante el uso de seres humanos y de otros recursos.

    Es el proceso de planificación, organización, dirección y control del trabajo de los miembros de la organización y de usar los recursos disponibles de la organización para alcanzar las metas establecidas.

    2.2. EVOLUCION Y DESARROLLO DE LA ADMINISTRACIÓN

    La integración de esfuerzos, dirigidos por personas responsables de planificar, organizar, dirigir y controlar han existido durante miles de años, las pirámides de Egipto y la gran Muralla China son evidencia tangible de que se emprendieron proyectos de gran magnitud; que incluían a miles de personas, fueron realizados mucho antes de los tiempos modernos. Las pirámides son un ejemplo particularmente interesante. La construcción de una sola de las pirámides ocupó a más de 100,000 personas durante 20 años. Sin tomar en cuenta el nombre que se diera entonces a los gerentes, alguien debía planificar lo que se haría, organizar a las personas y los materiales para hacerlo, dirigir y conducir a los trabajadores y mantener cierto control para garantizar que todo se hiciera conforme a los planes.

    • Administración Científica:

    Si tuviéramos que señalar con precisión el año en que nació la teoría moderna de la administración, 1991 sería la elección lógica. Este es el año que se publicaron los principios de la administración científica (Principles of Scientific Management) de Frederick Winston Taylor.

    Frederick Taylor realizó la mayor parte de su trabajo en las compañías Midvale y Bethlehem de Pennsylvania. Como ingeniero mecánico de antecedentes cuáqueros y puritanos constantemente lo asombraban las ineficiencias de los trabajadores. Tendían a "tomar las cosas con tranquilidad" en el trabajo y Taylor consideraba que la producción del trabajador era apenas de una tercera parte de lo que podía hacer en realidad. Por tanto, se dedicó a corregir la situación al apaliar el método científico a los trabajadores en la planta.

    Las ideas de Taylor inspiraron a otros a estudiar y desarrollar métodos de administración científica. Sus seguidores más destacados fueron Frank y Lillian Gilbreth. Los Gilbreth también experimentaron con el diseño y uso de herramientas y equipo apropiados para optimizar el desempeño del trabajo. Henry L. Gant, colaborador cercano de Taylor, amplió algunas de las ideas originales de Taylor y agregó otras propias.

    • Teóricos de la Administración General.

    Otro grupo de escritores contempló el tema de la administración, pero enfocado a la organización como un todo. Los llamados teóricos de la administración general son importantes por haber desarrollado teorías más generales sobre lo que hacen los gerentes y lo que constituye una buena práctica gerencial. Dado que sus escritos establecen el marco para muchas ideas contemporáneas sobre la administración y organización, a este grupo y al de la administración científica se les llamó los teóricos clásicos. Los más destacados de los teóricos de la administración general fueron Henri Fayol y Max Weber.

    • Henry Farol

    Fayol escribió en la misma época que Taylor. Sin embargo, en tanto que Taylor se ocupaba de la administración a nivel de la planta (lo que hoy se llamaría el puesto de un supervisor) y utilizaba el método científico, la atención de Fayol estaba dirigida a las actividades de todos los gerentes y escribía partiendo de su experiencia personal.

    Max Weber fue un sociólogo alemán. En sus escritos de principios del siglo, Weber desarrolló una teoría de estructuras de autoridad y describió la actividad de la organización basada en relaciones de autoridad.

    • El Enfoque en los Recursos Humanos

    Algunos autores e investigadores han preferido estudiar la administración haciendo énfasis en los recursos humanos de la organización. Mucho de lo que la actualidad constituye el campo de la administración de personal, así como los puntos de vista contemporáneos de la motivación y el liderazgo en equipo y la administración de conflictos han partido del trabajo de aquellos que catalogamos como parte integrante del enfoque de los recursos humanos.

    • Administración en la Edad Antigua

    A pesar de que la administración como ciencia es relativamente joven, la historia del pensamiento administrativo es muy antigua, nace con el hombre mismo, puesto que en todo tiempo ha habido la necesidad de coordinar ideas y tomar decisiones; de ahí que muchos de los fundamentos administrativos de hoy se encuentran en el código de Hammurahi, en el Viejo y Nuevo Testamento.

    En Egipto existía un sistema administrativo amplio con una economía planificada y un gobierno central de gran poder, basado en la fuerza y la compulsión, aquí se creó el primer sistema de servicio civil.

    En Grecia, los orígenes de la actual democracia representativa se encuentran en la Eclesia griega, es decir, en la Asamblea Popular que existió durante el periodo democrático, lo cual tiene gran importancia desde el punto de vista administrativo.

    Roma vivió dos periodos: la República y el Imperio, en éste último se produjeron las principales transformaciones administrativas. Entre los reformadores más activos sobresale la figura de Diocleciano, quien entre otras cosas suprimió el cargo de gobernador de provincia, estableció diversos niveles de autoridad, separó las labores civiles y militares; aunque no separó las labores ejecutivas de las judiciales. La administración del Imperio Romano se caracterizó por la centralización de funciones.

    • La Administración en la Edad Media

    Durante los últimos años del Imperio Romano el centralismo administrativo se fue debilitando considerablemente y la autoridad real pasó al terrateniente, alrededor del cual se agrupaban muchas personas abriendo las puertas al surgimiento del Feudalismo; es decir, que en la Edad Media hubo una descentralización del gobierno, con lo que se diferenció de las formas administrativas que habían existido anteriormente.

    • La Administración en la Edad Moderna

    El estudio sistemático de la administración pública se inicia con los cameralistas en 1560, quienes pusieron énfasis en el desarrollo de algunos principios administrativos como fueron el de selección y adiestramiento del personal, especialización de funciones y establecimiento de controles administrativos.

    La escuela cameralista es la respuesta de los técnicos al servicio de la monarquía absoluta que demanda mayor organización y eficientes prácticas para la mejor marcha de los asuntos reales y la debida protección y conservación de su patrimonio.

    • La Administración en la Época Contemporánea

    En este periodo histórico se echan las bases para el desarrollo de la ciencia administrativa, ya que con las necesidades de la época surgen teorías, principios, procedimientos y funciones que, aunque ya han sido superados o modificados de manera sustancial, cumplieron a su tiempo, cada una, un papel preponderante en cuanto al desarrollo del pensamiento administrativo: F.W. Taylor, Henry Fayol, los esposos Gilbreth y Elton Mayo.

    1. ADMINISTRACIÓN COMO CIENCIA Y ARTE
    • Administración como arte. Uso del conocimiento fundamental (ciencia) y su aplicación a una situación concreta, por lo general con una combinación o compromiso, para obtener resultados prácticos; administrar es un arte, pero el término se usa con más propiedad para referirse al conjunto de conocimientos (ciencia) que le sirve de fundamento.
    • Administración como Ciencia. Conocimiento organizado, conceptos, teorías, principios, técnicas en que se sustenta la práctica de la administración; la ciencia explica sistemáticamente los fenómenos de la administración, como lo hace en cualquier otro campo.
    1. Los principios que se enumeran aquí son los sustentados por Fayol, quien considera los mismos necesarios para el gobierno de empresas e instituciones, sean industriales, militares de cualquier índole. Sus principios, sus reglas y sus procedimientos deben, pues responder tanto a las necesidades del ejército como a las necesidades de la industria.

      Estos principios de administración son 14, los cuales tuvo la oportunidad de aplicar durante el desempeño de diferentes cargos, y estudiar a profundidad la alta gerencia, donde baso su estudio principalmente. Estos son:

      La división del trabajo

      La autoridad

      La unidad de mando

      La disciplina

      La unidad de dirección

      La subordinación de los intereses particulares al interés general

      La remuneración

      La centralización

      La jerarquía

      El orden

      La equidad

      Estabilidad de personal

      La iniciativa

      La unión de personal

    2. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN
    3. PROCESO ADMINISTRATIVO

    Proceso: método sistemático para manejar actividades. Se habla de la administración como un proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes sean cuales fueren sus aptitudes o habilidades personales, desempeñen ciertas actividades interrelacionadas con el propósito de alcanzar las metas que desean. El proceso administrativo se compone de:

    • Planificación: planificar implica que los administradores piensan con antelación en sus metas y acciones, y que basan sus actos en algún método, plan o lógica y no en corazonadas. Los planes presentan los objetivos de la organización y establecen los procedimientos idóneos para alcanzarlos. Son la guía para que la organización obtenga y comprometa los recursos que se requieren para alcanzar los objetivos.
    • Organización: organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la organización.
    • Dirección: dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección.
    • Control: es el proceso para asegurar que las actividades reales se ajustan a las actividades planificadas. El gerente debe estar seguro de los actos de los miembros de la organización que la conducen hacia las metas establecidas.

    CAPITULO 3 - LOS BANCOS

    3.1. EVOLUCION HISTORICA DE LOS BANCOS

    Se dispone de datos que prueban que lo que ahora se conoce como banca existió en diversas formas en el mundo antiguo. La actividad de la banca en la época precapitalista se manifestó primeramente en todos aquellos lugares donde había en circulación una pluralidad de clase de dinero.

    La pequeña extensión de los primeros estados griegos e italianos dio importancia al cambio de dinero después que empezó a usarse como dinero, ya que existía en circulación una pluralidad de clases de dinero, y esto eran operaciones realizadas por los cambistas.

    En la antigüedad, y principalmente en Grecia, encontramos como negocio bancario típico la aceptación de órdenes de pago, y como medio de pago a distancia la carta de crédito del viajero, otros medios de pago que, si no se parecen a la moderna letra de cambio, recuerdan el cheque actual.

    Otro de los fines mas antiguo de los bancos fue la custodia del dinero (operaciones de deposito). Por ejemplo en Egipto, donde los banqueros eran grandes administradores de patrimonio, y en Roma. Esta era su primordial misión como bancos, en cuanto a caja de depósito de los templos eran bienes sagrados y quien ponía la mano sobre ellos cometía un sacrilegio. Mas luego, el templo que era el lugar oficial de custodia del dinero empezó a otorgar prestamos particulares y empréstito públicos.

    Sin embargo, los bancos de la antigüedad solo excepcionalmente eran empresas privadas. Estos tenían que sufrir una ruda competencia por parte de los templo y de los bancos del Estado.

    Los primeros tipos de bancos de la edad media fueron los comerciales, que hicieron su aparición en el año 1155, se dedicaron principalmente al tráfico, pero aceptaron también depósitos. No hay pruebas, sin embargo, de que abrieron cuentas corrientes (tal vez en Francia e Inglaterra ciertos señores mantenía cuentas corrientes). En Italia se conservan registros de un banco florentino que negociaba cartas de crédito en el año 1211. Los comerciantes italianos abrieron muchas oficinas de préstamos en los países bajos durante el siglo XIII y XIV.

    El negocio de la banca tuvo su origen propiamente en la edad media y para comienzo del siglo XVIII existían ya importantes instituciones bancarias, en todas las grandes capitales de los Países de Europa, tales como Inglaterra, Alemania, Francia, Holanda, Dinamarca, Noruega y Rusia.

    El concepto actual de banco es distinto al que se tenía en su origen, esto se explica si se tiene en cuenta la evaluación experimentada en sus funciones a través del tiempo. Los bancos que en su primera época fueron intermediarios del trafico monetario, se han convertido en la actualidad en intermediarios de operaciones de crédito, aunque en forma accesoria realicen también actividades relacionadas con el cambio de monedas.

    3.2. ORIGEN DE LA EXPRESIÓN BANCO

    En realidad la expresión banco tiene su origen en los empréstitos públicos contraídos por las ciudades italianas al comienzo del siglo XII. En efecto, los empréstitos públicos fueron denominados Monti en Italia, que significa "fondo común". En aquel entonces los germanos, que tenían una gran influencia en Italia, comenzaron a designar el fondo común, constituido por las contribuciones de varias personas, con la expresión bank, juntamente con el equivalente vocablo monte. Al poco tiempo, bank fue italianizado en banco, y la acumulación de empréstitos públicos fue llamada indiferentemente monte o banco.

    3.3. TIPOS DE BANCOS

    Hay varios tratadistas en materia que coinciden en que la distinción fundamental radica en la actividad primordial que realizan dichas instituciones bancarias. Por tanto se clasifican en tres principales categorías: bancos de emisión, bancos comerciales y bancos especializados

    • Bancos de emisión: son llamados bancos centrales, los cuales tienen la facultad exclusiva de emitir billetes de banco, de curso legal, o de curso forzoso, operan en régimen de monopolio legal que realizan además otras funciones, como la de regular el crédito y mantener la estabilidad monetaria.
    • Bancos comerciales: comúnmente se les llama bancos de crédito ordinario, realizan sus operaciones de crédito, a un término breve y en un régimen de libre competencia. Sus operaciones principales son el depósito y el crédito, que concentran el ahorro y el dinero disponible del mercado para distribuirlo entre las actividades económicas de rápida evolución.
    • Bancos especializados: se caracterizan por la índole del crédito que otorgan. Estas instituciones bancarias se les denomina por determinados autores de la siguiente manera: bancos de fomento, bancos de desarrollo, bancos de ahorros e inversión, bancos de créditos especiales, etc.

    Bancos de Fomento en la República Dominicana

    Los denominados bancos de fomento que se encuentran entre los intermediarios no monetarios, son de carácter estatal y de carácter privado. Dentro de las instituciones bancarias estatales podemos mencionar el Banco Agrícola de la Republica Dominica, la Caja de Ahorros para Obrero y Monte de Piedad, el Banco Nacional de la Vivienda, la Corporación de Fomento Industrial, y el Instituto de Desarrollo y Crédito Corporativo.

    Según el primer articulo de la ley No. 6186 de fecha 12 de febrero de 1963, se define fomento agrícola a l proceso encaminado a usar los recursos de la agricultura de manera integra y acelerada, para obtener la optima producción, a fin de mejorar el nivel de vida de todos los sectores de la población.

    3.4. FUNCIONES DE LOS BANCOS MODERNOS

    Los bancos, instituciones que sirven de intermediarios, no solamente actúan como conducto pasivo entre los prestamistas y los prestatarios, sino que desempeñan un papel mas activo, debió a que asumen para si mismos ciertos riesgos.

    Los bancos que al principio se mantenían inactivos los depósitos recibidos que se les confiaban para su custodia, comenzaron a emplearlos para prestamos de diversas índoles, que le proporcionaba un lucro, por este motivo, los bancos comenzaron a pagar una compensación a todos los clientes que les proporcionaban recursos ociosos. De esta manera se inicia pues, el trabajo característico principal de un banco moderno, es decir la intermediación entre las unidades económicas que disponen de recursos inactivos y las unidades económicas que necesitan de capital para fines de inversión o de consumo.

    Podemos señalar que los bancos modernos tienen que cumplir tres grandes funciones:

    1. La intermediación del crédito.
    2. La intermediación de los pagos.

      En conclusión podemos definir el banco como: "una empresa constituida bajo la forma asociativa, cuya actividad se dirige a colectar capitales ociosos, dándoles colocación útil, a facilitar las operaciones de pago y a negociar con valores.

      CAPITULO 4 - EL BANCO AGRÍCOLA DE LA REPUBLICA DOMINICANA

      1. EVOLUCION HISTORICA DEL BANCO AGRICOLA
    3. La administración de los capitales.

    El Banco Agrícola fue creado por la ley No. 908, promulgada el 1ero de junio de 1945, con el nombre de Banco Agrícola e Hipotecario de la Republica Dominicana, cuya finalidad principal era promover la producción agrícola. El banco vino así a llenar una sentida necesidad de la sociedad dominicana, relacionada con el financiamiento de las actividades productivas en la agricultura, la industria y los negocios en general.

    Posteriormente se emitió la ley No. 1779 de fecha 14 de agosto de 1948 su nombre fue cambiado por el Banco de Crédito Agrícola e Industrial de la Republica Dominicana. Este cambio de designación tendía a favorecer el desenvolvimiento de los sectores agrícolas e industrial, mediante la creación de un sistema de crédito a largo plazo y a un bajo tipo de interés.

    Luego en el año 1963 se promulgo la ley No. 6186 de Fomento Agrícola. Entre sus funciones principales debemos señalar que esta institución esta capacitada para ofrecer las facilidades crediticias necesarias para el fomento y diversificación agrícola del país. Así como asistencia técnica y financiera para promover la organización cooperativa de los agricultores. Además, contribuyo a la estabilización de los precios de los productos agrícolas.

    Reorganizado el banco con arreglo a las disposiciones de la ley No. 6186, el banco entro en un proceso de expansión de sus actividades crediticias, que lo llevo a fin de los años 70 principio de los 80 a cubrir toda la geografía nacional con una amplia red de sucursales y oficinas de servicios.

    La extensión del Banco Agrícola en San Juan tuvo lugar el 25 de octubre de 1946 en ese entonces con el nombre de Agencia San Juan. No fue hasta el 1951 cuando se le denominó, por la Junta Monetaria, como Sucursal del Banco Agrícola de la República Dominicana.

    El Banco Agrícola es un instrumento de la política agrario del Estado. El banco tiene personalidad jurídica, patrimonio propio y plena capacidad para adquirir derechos y contraer obligaciones. Su duración es ilimitada.

    4.2. MISIÓN

    El Banco Agrícola ofrece servicios crediticios diversificados, para mejorar la producción y productividad de los pequeños y medianos productores, agrupados en asociaciones y cooperativas, así como de manera individual, tanto en el sector de la reforma agraria, como del sector privado, agro-empresarios rurales y otros sectores productivos, con acciones éticas, sostenibles y de equidad, apoyado en un permanente esfuerzo de capitalización, modernización, infraestructura adecuada, tecnología de punta y revalorizando y comercializando sus activos, con un personal capacitado y motivado.

    4.3. VISIÓN

    El Banco Agrícola es la institución financiera líder del Sector Agropecuario que responde a las necesidades de los productores, con autosuficiencia económica, una adecuada infraestructura física, tecnología moderna, un personal capaz y comprometido con el sector y una amplia cobertura en la cartera agropecuaria que irradia credibilidad, seguridad y confianza a una clientela satisfecha.

    4.4. OBJETIVOS FUNDAMENTALES

    Los objetivos fundamentales de esta institución son los siguientes:

    • Dar facilidades crediticias para el fomento y diversificación de la producción agropecuaria de la República Dominicana, a fin de elevar el régimen de vida de los agricultores y contribuir al desarrollo económico de la nación.
    • Crear servicios especiales para propiciar una explotación agropecuaria sobre bases racionales.
    • Dar ayuda crediticias a las nuevas empresas agropecuarias, creadas al amparo de la Ley de Reforma Agraria.
    • Facilitar, mediante asistencia técnica y financiera, la organización cooperativa de los agricultores.
    • Contribuir a la estabilización de los precios de los productos agropecuarios, destinando los fondos que a este fin le asigne el Estado y otros organismos internacionales.

    Para lograr estos objetivos el banco esta facultado para:

    • Conceder préstamos a corto, mediano y largo plazo, destinados a la producción agropecuaria.
    • Crear servicios de asistencia técnica y de provisión o abastecimiento a los agricultores.
    • Crear y administrar almacenes generales de depósitos.
    • Instalar y administrar establecimientos para almacenar productos agrícolas.
    • Emitir o avalar valores, recibir depósitos, descontar, redescontar y obtener anticipos o cualquier otro tipo de préstamos del banco central.
    • Obtener financiamiento de cualquier tipo de organismos nacionales e internacionales.
    • Realizar todas las operaciones que se correspondan con sus objetivos.

    CAPITULO 5 - GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN BANCOS DE FOMENTOS AGRICOLA, CASO: BANCO AGRÍCOLA DE LA REPUBLICA DOMINICANA

    1. El Banco cuenta con una Oficina Principal, la cual está conformada, según la naturaleza de sus actividades, en: Direcciones Generales, Direcciones, Secciones y Unidades. Además, con treinta y dos (32) sucursales, veintinueve (29) Oficinas de Servicios "A" y "B" y una (1) Agencia, distribuidas geográficamente, para que puedan llegar todas las actividades del Banco a los lugares mas apartados del país.

      La unidad encargada de coordinar las actividades de administración de recursos humanos en el Banco Agrícola a nivel nacional se denomina "Dirección de Recursos Humanos", esta dirección depende de la "Dirección General Administrativa", la dirección general administrativa esta subordinada a "administración General" y ésta a su vez al Directorio Ejecutivo, tal como se muestra a continuación:

      La Dirección de Recursos Humanos tiene a su cargo garantizar la correcta administración de los recursos humanos, el desarrollo y capacitación de los mismos, el control y aplicación de acciones y políticas de personal; así como las operaciones del Plan de Retiro, Jubilaciones y Pensiones y la preparación de la nómina de pago, para el logro de los objetivos del Banco. Su estructura esta definida como lo muestra el siguiente organigrama:

      Organigrama de Puesto

      Dirección de Recursos Humanos

      Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

      La dirección de recursos humanos del Banco Agrícola tiene cinco secciones principales: evaluación de personal, capacitación y entrenamiento de personal, administración y control de personal, nomina y prestaciones laborales, y sección plan de retiro. Cada uno de estas secciones se subdivide en unidades, señaladas en el organigrama.

    2. ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DEL BANCO AGRICOLA
    3. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL EN EL BANCO AGRICOLA

    El sistema para el ingreso, reingreso, promoción, transferencia, despido y organización de personal será reglamentado por el Directorio Ejecutivo, según lo establece el Artículo 25 de la Ley de Fomento Agrícola No. 6186, de fecha 12 de febrero de 1963 y sus modificaciones.

    La promoción de un empleado, deberá ser sometida por el Director del Area o Gerente de Sucursal a la Dirección de Recursos Humanos, quien estudiará el expediente del empleado a ser promovido, lo remitirá a la Dirección General Administrativa y ésta lo someterá al Administrador General.

    El Banco Agrícola evalúa continuamente candidatos para lograr una provisión justa y adecuada de personas calificadas, para cubrir las necesidades de trabajo de la Institución. Usa prácticas, métodos y técnicas de administración de personal, que considera necesarios para evaluar los candidatos internos y externos.

    Todo aspirante a ocupar una posición dentro del Banco deberá llenar un formulario de solicitud de empleo, que al efecto le suministrará la Dirección de Recursos Humanos.

    Toda acción de personal deberá ser solicitada a la Dirección de Recursos Humanos, quien la tramitará al Administrador General a través de la Dirección General Administrativa, en el formulario correspondiente, el cual especificará el tipo de acción y los detalles de la misma.

    Cuando en el Banco Agrícola se presente una vacante a ser cubierta con personal de nuevo ingreso, la Dirección General Administrativa suministrará a la oficina solicitante una relación de los mejores pre-candidatos seleccionados y ésta elegirá al más idóneo, el cual será sometido, por dicha Dirección, a la consideración del Administrador General.

    En los cargos que se requiera de un adiestramiento específico, los aspirantes deberán recibir cursos de formación que ofrece la institución para estos fines, y para su selección deberá tomarse en cuenta la calificación obtenida.

    El Administrador General designará el candidato seleccionado mediante el procedimiento anterior, quien será sometido a un período de prueba no mayor de tres (3) meses. El candidato seleccionado, antes de su ingreso deberá someterse a los exámenes médicos, que certifiquen su estado de salud.

    Cuando el candidato seleccionado sea de sexo femenino deberá someterse a una prueba de embarazo, además de los exámenes médicos que certifiquen su estado de salud.

    Pasado el período de prueba se realizará una evaluación del desempeño al nuevo empleado y la Dirección General Administrativa lo someterá al Administrador General, quien llevará a consideración del Directorio Ejecutivo la ratificación del nombramiento correspondiente.

    El reingreso de servidores del Banco estará sujeto a la opinión de la Dirección de Recursos Humanos, basada en el estudio ponderado del expediente personal, así como cualquier otra fuente de información dentro del Banco, que evidencie que su salida de la institución no se debió a faltas graves, definidas en el Artículo Ochenta y Ocho (88) del Código de Trabajo, cometidas en el desempeño de sus funciones o violaciones sancionadas por el Comité de Recursos Humanos.

    Una vez seleccionado el personal, se les suministrara un manual de inducción, en donde se plasman informaciones que orientaran al empleado de aspectos generales del banco como son:

    Para ver el texto seleccione la opción ¨Descargar trabajo¨ del menú superior

    5.3. CAPACITACION Y DESARROLLO

    El Banco ofrece facilidades para adiestrarte y capacitación, en todas las áreas que estén identificadas con los objetivos de la Institución, siempre que la necesidad guarde relación con los cargos desempeñados.

    Además, el banco posee un Plan de Becas para hijos de empleados. Para alcanzar este derecho el empleado debe haber cumplido un (1) año de servicio en la Institución.

    El mecanismo utilizado por el banco para detectar necesidades de capacitación de su personal es por medio de un formulario de detección de necesidades de capacitación y entrenamiento de personal, en donde cada empleado suministra los requerimientos de capacitación en sus respectivas áreas opuestos de trabajo. Anexo esta el formulario en cuestión:

    5.4. EVALUACION DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL DEL BANCO

    El Banco Agrícola de la República Dominicana, consciente de la importancia que representan los recursos humanos en la organización y ante la necesidad de conocer el potencial de los mismos, para enfrentar los desafíos internos y externos, cuenta desde el año 1978 con el Sub-Sistema de Evaluación del Desempeño, como parte integral y fundamental de sus objetivos.

    Dicha actualización consistió en el diseño de cinco formularios que se aplicarán por grupo ocupacional y un instructivo, que ofrece al usuario una visión amplia de la finalidad de la evaluación del desempeño, sus objetivos y las políticas que la regulan, para obtener una evaluación lo más objetiva e imparcial posible.

    La Evaluación del Desempeño es una técnica utilizada en el sistema de Administración de Recursos Humanos, que sirve para medir el desempeño de los empleados en el trabajo; en un período determinado.

    5.4.1. Principios de la evaluación del desempeño

    Los principios en que se fundamenta el Sistema de Evaluación del Desempeño son:

    1. Objetividad

    2. Imparcialidad

    3. Periodicidad

    4. Información del desempeño

    5. Derecho de apelación

    6. Relación directa de los resultados con acciones de personal.

    5.4.2. Políticas para la evaluación del desempeño del banco agrícola

    Las políticas para la Evaluación del Desempeño en el Banco Agrícola son las siguientes:

    1. La evaluación del desempeño será efectuada al finalizar el período probatorio de nuevo ingreso y a cada empleado al cumplir año de servicio en el Banco.

    2. Abarcará a todos los funcionarios y empleados del Banco, a excepción del Administrador y Sub-Administrador General.

    3. La Dirección de Recursos Humanos se encargará de enviar los formularios de Evaluación del Desempeño a las Direcciones y Sucursales.

    4. La evaluación le corresponderá hacerla y firmarla al superior inmediato del empleado y el director o gerente firmará para avalar la misma..

    5. El empleado, si está de acuerdo, firmará el formulario de Evaluación. De lo contrario solicitará una revisión a su superior.

    6. Los resultados de la evaluación del desempeño serán determinantes para tomar la acción de personal que amerita el caso, tales como: ratificación en el cargo, reconocimiento mediante: pergaminos, placas, carta; adiestramiento y capacitación, becas y aumento de sueldo. Para éstos aumentos o promociones se tomarán en cuenta méritos acumulados y calificaciones del desempeño Excelente y Muy Bueno durante tres (3) años consecutivos.

    7. Cuando un empleado es transferido su evaluación se solicitará luego de seis (6) meses de estar en su nueva área de trabajo.

    8. Si un empleado resulta calificado: necesita mejorar, se determinará si es falta de entrenamiento y capacitación, o por cualquier otra razón. Después de tres (3) meses, se evaluará nuevamente. De repetirse el resultado se separará del cargo.

    9. La Dirección de Recursos Humanos deberá asegurar la confidencialidad de los resultados de la evaluación.

    Para lograr el éxito en la aplicación del Sub-sistema de evaluación del desempeño, es necesario la participación activa de: recursos humanos, los supervisores y los subordinados.

    4. Formularios Utilizados en la Evaluación del Desempeño.

    El Banco para evaluar su personal cuenta con varios formularios de evaluación:

    * Uno (1) para el personal de nuevo ingreso que esté en período de prueba.

    * Tres (3) formularios para evaluar anualmente al empleado, según el grupo ocupacional a que pertenezca: Dirección y Supervisión, Técnico y de Apoyo y Servicios Generales.

    * Uno (1) para que los subalternos evalúen a los supervisores.

    En los anexos se muestran dos de los formularios utilizados para la evaluación del desempeño del personal del banco, como ejemplo tenemos el formulario para evaluar al grupo ocupacional técnicas y el formulario de evaluación en periodo de prueba.

    CONCLUSIONES

    - Los recursos humanos, como los demás recursos de que disponen las organizaciones, deben ser administrados, para que puedan desarrollarse, eficientizarse, alcanzar ciertos niveles de satisfacción, oportunidades de progreso y que puedan dotarse de las capacidades intelectuales necesarias para el mejor desempeño de su trabajo en la organización.

    - La administración de recursos humanos (ARH) tienen como primer proceso la planificación de las necesidades de recursos humanos por medio del análisis de la oferta y demanda de recursos humanos, establecimiento de objetivos y políticas, diseño e implementación de planes de recursos humanos (sobre reclutamiento, capacitación, promoción, transferencia, etc.) y evaluar dichos planes que deben estar encaminados a alcanzar los objetivos sobre recursos humanos.

    - El segundo proceso o función es definir la descripción del contenido del cargo, funciones y tareas que debe desempeñar el ocupante de un cargo. Así mismo esta la fase de la determinación de los requisitos o exigencias del cargo (físicos, intelectuales, responsabilidades implícitas, etc.). La descripción y análisis de cargo se puede realizar mediante la aplicación de entrevistas, cuestionario, observación directa, o la combinación de varios de estos métodos.

    - El reclutamiento, es la función que se encarga de captar candidatos, mediante técnicas y procedimientos, para ocupar cargos dentro de una organización. Los empleados pueden ser captados del exterior (reclutamiento externo) o la empresa puede cubrir cargos vacantes reubicando a sus empleados (reclutamiento interno) en lugar de contratar nuevos empleados.

    - La superación del personal esta influenciada grandemente por la capacitación o entrenamiento que se suministre a los empleados para que adquieran mayores conocimientos y habilidades. Por otro lado, los empleados deben mantenerse preparados mas allá de la actualidad y el puesto de hoy, la organización debe proporcionar el desarrollo de su personal.

    - Sin lugar a dudas, la evaluación del desempeño actual y potencial futuro de los empleados ayuda a detectar problemas de integración, nivel de motivación, desacuerdos, desaprovechamiento, etc. La evaluación de personal es una herramienta para desarrollar políticas de recursos humanos, y para determinar las necesidades de capacitación, promoción, incentivo salarial, mejoramiento de relaciones humanas, etc.

    - En la actualidad uno de los principales tipos de organizaciones mejores estructurados en el aspecto de los recursos humanos son los bancos; que desde tiempos antiguos se han estado manifestando, desde un simple custodio de bienes materiales (cajas de depósitos), proveedor de empréstitos públicos, hasta empresas intermediarias del crédito, intermediaria de los pagos y de la administración de capitales, hoy en día.

    - De los tipos de bancos existentes: de emisión, comerciales y especiales, nuestra investigación se aplicó a un banco especializado, Banco de Fomento Agrícola, en la representación del Banco Agrícola de la Republica Dominicana, sucursal San Juan, entidad cuya principal actividad es el financiamiento y asistencia técnica para el desarrollo agrícola nacional. La sucursal del Banco Agrícola en San Juan tuvo su origen el 25 de octubre de 1946, como Agencia San Juan, para el 1951, se declaró sucursal del Banco Agrícola, por la Junta Monetaria.

    - La sucursal San Juan del Banco Agrícola, al igual que las demás sucursales a nivel nacional, no tiene un departamento de recursos humanos propiamente, sino que éste esta establecido a nivel nacional en la sede central en Santo Domingo.

    - La dirección de recursos humanos del Banco Agrícola es la unidad encargada de la gestión de los recursos humanos a nivel nacional. Esta es la unidad responsable de evaluar a candidatos para cubrir necesidades dentro de la institución. El banco recurre a técnicas, pruebas, métodos, etc. que considera necesarios para evaluar candidatos tanto internos como externos.

    - El mecanismo de inducción del Banco Agrícola a los nuevos empleados es el de programas de inducción, existe el llamado "manual de inducción", muy detallado y explicativo.

    - El banco determina las necesidades de capacitación de personal por medio de la técnica del cuestionario; suministra a sus empleados un formulario en donde el empleado hace referencia él mismo de las necesidades de capacitación.

    - El banco realiza evaluación de desempeño periódicamente y en diferentes vertientes, usando distintos formulario de evaluación: uno para los empleados de nuevo ingreso o en periodo de prueba, tres formularios para los distintos grupos ocupacionales (dirección, supervisión, técnicos y de apoyo), y un formulario para los subalternos evaluar a los supervisores.

    RECOMENDACIONES

    A pesar de que el Banco Agrícola, tiene bien definidas las políticas de administración de recursos humanos, estas se ven afectadas por las influencias políticas, con respecto a la introducción de nuevos empleados a la institución. En tal sentido nuestras recomendaciones son las siguientes:

    * La desvinculación total y radical del Banco Agrícola de los partidos políticos.

    * El proceso de reclutamiento y selección debe obedecer únicamente a los requerimientos de recursos humanos productos de una rigurosa planificación de recursos humanos.

    * En el proceso de selección deben anteponerse la preparación académica, las experiencias laborales, ante las recomendaciones personales.

    * Someter a los candidatos a pruebas de conocimiento que demuestren las verdaderas capacidades y habilidades que posee el individuo.

    BIBLIOGRAFIA

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    Chiavenato, Idalberto. Introducción a la Teoria General de la Administración. Cuarta Edición, Martha Edna Suarez Rios, Colombia, 1998.

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    http://www.viabcp.com/viaempresarial/Asesoria/Asesorian.asp?CODIGO=8&cod_tema=ADMIN&certifica=277521

    ANEXOS

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    DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS

    I- IDENTIFIQUE CON UN MARCA DE COTEJO DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACION QUE APARECEN A CONTINUACIÓN Y QUE PUEDE TENER INCIDENCIA EN SU AREA, PARA LOGRAR EFICIENCIA Y BUEN SERVICIO:

    ___ Relaciones Humanas en la Empresa

    ___ Redacción de Informe Técnico

    ___ Ortografía y Redacción

    ___ Ética del Servidor Publico

    ___ Atención al Ciudadano y Servicio al Cliente

    ___ Informática

    ___ Manejo Efectivo del Cobro

    ___ Gestión del Liderazgo Gerencial

    ___ Uso de las Estadísticas para la Toma de Decisiones

    ___ El Presupuesto como Herramienta para la Toma de Decisiones

    ___ Análisis del Crédito (Nuevas Políticas)

    ___ Aspectos Legales de la Ley de Alquileres

    ___ Aspectos Legales de los Prestamos

    ___ Fundamentos de la Nueva Ley de Seguridad Social

    ___ Aspectos Fundamentales de Tasación y Evalúo

    ___ Taller Programación Ganado Vacuno

    ___ Taller Programación Ganado Avícola

    ___ Taller Programación Ganado Apicola

    ___ Taller Programación Ganado Porcino

    ___ Taller Programación Ganado Caprino

    ___ Taller Programación Ganado Vacuno

    ___ Manejo de Efectivo y Control Interno

    ___ Auditoria (Sistemas Informáticos)

    ___ El Seguro Agropecuario

    ___ Análisis e Interpretación de Estados Financieros

    ___ Ingles

    ___ Técnicas y Manejos de Ciclones

    ___ Tasación de Inmuebles

    ___ Tasación de Muebles (Maquinarias y Equipos)

    Sistemas Easy Bank:

    ___ Proceso de Cobros

    ___ Procesos de Ahorros

    ___ Proceso del Crédito

    II- RECOMENDACIONES DE OTROS EVENTOS INTERESANTES PARA EL PROGRAMA DE CAPACITACION. CITELOS.

    III- NECESIDADES DE CAPACITACION CON RESPECTO A PROBLEMAS:

    1. ¿Cuáles son los problemas mas frecuentes que se le han presentado en su área?

    IV- ¿HAS TENIDO PROBLEMAS RELACIONADOS CON FALTA DE CAPACITACION?

    1- Si la respuesta es no, pase a la pregunta 5 Si No

    2- ¿Qué tipo de habilidades y/o conocimientos te permitirán resolver esos problemas. Seleccionar todas las que apliquen:
    1. Conocimientos técnicos (conocimientos del puesto)
    2. Habilidades interpersonales
    3. Manejo de herramientas (de trabajo, administrativas, etc.)
    4. Otros

    V- ¿CUÁLES NIVELES DE CARGOS HAN RECIBIDO CAPACITACION?

    VI- ¿NECESITA SU PERSONAL CAPACITACION?

    Si No

    En caso afirmativo describir en cuales aspectos

    VII- ¿CONSIDERA QUE CON LA CAPACIDAD IMPARTIDA LA INSTITUCION LOGRA LOS BOJETIVOS?

    Si No

    VII- NOMBRE (3) TRES DEBILIDADES DE LA CAPACITACION


    # NOMBRE TRES (3) FORTALEZAS DE LA CAPACITACION

    X- ¿CUALES NIVELES DE CARGOS NECESITAN MAS CAPACITACION?

    XI- ENUMERE ASPECTOS FUNDAMENTALES QUE PUEDAN ENRIQUECER EL PROGRAMA DE CAPACITACION A TODOS LOS NIVELES

    XII- PARA SU AREA, CUALES EVENTOS CONSIDERA PUEDEN PROGRAMARSE PARA ELPERIODO:

    ENERO/MARZO2005

    ABRIL/JUNIO

    JULIO/SEPT. 2005

    OCT./DIC. 2005

    OBSERVACIONES Y/O SUGERENCIAS:

    BANCO AGRICOLA DE LA REPUBLICA DOMINICANA

    DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS

    EVALUACION DEL DESEMPEÑO EN PERIODO DE PRUEBA

    Para ver el cuadro seleccione la opción ¨Descargar trabajo¨ del menú superior


    BANCO AGRICOLA DE LA REPUBLICA DOMINICANA

    DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS

    EVALUACION DEL DESEMPEÑO ANUAL

    GRUPO OCUPACIONAL: TECNICOS

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    PREPARADO POR:

    RAFAEL O. VALENZUELA

    MAXINE GUZMÁN PÉREZ

    CAROL M. RAMÍREZ

    INFORME FINAL DEL CURSO DE EQUIVALENCIA PARA LA LICENCIATURA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS

    Enviado por:

    Luis Matos

    Primada de América

    UNIVERSIDAD AUTONOMA DE SANTO DOMINGO

    CENTRO UNIVERSITARIO REGIONAL DEL OESTE –CURO-

    FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES - ESCUELA DE ADMINISTRACION

    San Juan de la Maguana, R. D. Mayo, 2005


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