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Salud Organizacional

Enviado por cardicuze



  1. Abstract
  2. Salud organizacional
  3. La organización saludable
  4. Creación de una organización saludable
  5. Algunos componentes de la salud organizacional
  6. Referencias bibliográficas
  1. ABSTRACT

la salud organizacional de una empresa determina la manera en como se desenvuelve la organización en todas las áreas que esta posea, es decir la interacción de todas sus partes como lo son sus recursos humanos, su administración su eficiencia, etc, de una manera que la empresa pueda enfrentarse a los cambios y obtener resultados superiores. La salud organizacional es a la vez influida por varios factores como el clima y la cultura laboral, la motivación, la satisfacción laboral, etc. La salud de la organización dependerá de la salud de su componente más esencial el cual es su personal y la interrelación existente entre este y la empresa, por lo que esta ultima debe ofrecer un clima de trabajo que permita desarrollar todo el potencial de sus trabajadores y por ende de la empresa.

Palabras claves: Salud Organizacional, Clima organizacional, cultura organizacional, motivación, satisfacción laboral.

1.2 SALUD ORGANIZACIONAL

El estudio de la salud organizacional es un tema que cada vez suscita más el interés tanto de los investigadores como de los profesionales. Esto se puede desprender de la conferencia del APA denominada «Work and Well-Being: An Agenda for the 1990s» realizada en colaboración con el National Institute of Occupational Safety and Health (NIOSH), dónde «psicólogos y sus colegas de otras profesiones claves intentaron hacer del mundo un lugar mejor donde trabajar» (Spielberg, 1992).

El concepto hace referencia a características que son propias del hombre, como son: homeostasis, tendencia hacia el envejecimiento, autodirección, adaptación, tensión, etc. Fordyce y Weil (1971), plantea que el ser humano saludable es independiente, afirmativo, optimista, responsable, nada fácil de sorprender, sensible, adaptable a cambios. Sugiere que una organización sana debería presentar similares rasgos. El autor propone 23 indicadores de salud organizacional, dicotomizados.

Estos indicadores han servido de base para el diseño del instrumento, utilizado en el presente estudio.

Llegados a este punto, se hace necesaria la realización, más o menos concisa, de una definición de conceptos tales como salud, salud mental y salud mental en contextos laborales.

1.2.1 Salud

A pesar que no existe un amplio consenso sobre su definición global, se podría conceptualizar cómo un estado de completo bienestar físico, mental y social, y no la mera ausencia de enfermedad. De este modo, y partiendo del postulado básico del modelo bio-psicosocial (Engel, 1977), se conceptualiza la salud y la enfermedad como resultado de la interacción de factores biológicos, psicológicos y sociales (Ballester, 1993).

1.2. 2 Salud mental

La profesión médica ha desarrollado y utiliza rutinariamente una serie de criterios para designar a los individuos mentalmente enfermos o no enfermos. Estos tres criterios convencionales son:

(1) la persona está enferma cuando se siente mal;

(2) la persona está enferma cuando tiene un mal funcionamiento integrado en alguna de las esferas psicológica, social o física;

(3) la persona está enferma cuando presenta un patrón o síndrome identificable de síntomas, sean éstos conocidos o no por la persona.

Así, a pesar de las limitaciones que puede presentar la utilización de estos tres criterios, estos han sido ampliamente utilizados en la toma de decisiones médicas. Sin embargo, en la última década se ha comenzado a enfatizar no tanto si una persona está o no enferma, sino sus variaciones en grados de salud, situándola de este modo en un continuo, asumiendo además una distribución de frecuencias normal, con la mayoría de la gente en el rango central y sólo unos pocos en cada extremo (salud mental óptima o pésima) (Warr, 1987).

1.2.3 Salud Mental en Contextos Laborales

Dentro de la conceptualización amplia de salud mental que se acaba de realizar, existe una importante distinción entre salud mental libre de contexto y aquella relacionada con el puesto, restringiéndose esta última al contexto de trabajo, y relacionándose de este modo con conceptos de bienestar psicológico en términos de satisfacción laboral, ansiedad y depresión relacionada con el puesto de trabajo. Así, existe un amplio acuerdo que un indicador primario de una buena o pobre salud mental en el trabajo es el nivel y calidad de bienestar afectivo de una persona (Warr, 1986), puesto que incluye sentimientos de felicidad, satisfacción, alta auto-estima, interés en el ambiente u otras emociones positivas, o ansiedad, tensión, depresión, apatía, sentimientos de desesperanza, y un sentimiento generalizado de distrés.

Así, desde hace un largo periodo de tiempo, ha sido ampliamente reconocida la influencia de los puestos de trabajo sobre la salud física, como muestra el hecho que Hugo Munsterberg dirigió ya en el siglo XIX estudios pioneros sobre seguridad industrial y accidentes laborales. Sin embargo, dicha influencia sobre la salud mental se ha estudiado tan sólo en las últimas décadas, estableciéndose de esta forma algunas relaciones causales importantes. De este modo, el estudio de la salud mental y del bienestar psicológico suscita cada vez más interés por parte de los investigadores y profesionales de la Psicología, parte del cual surge de las consecuencias que puede tener su deterioro en diferentes factores (como decremento del rendimiento y aumento del absentismo), incluyendo un deterioro en la salud física (Price y Mueller, 1986; Brooke y Price, 1989; González-Romá y otros, 1993a). En la otra cara de la moneda, no hay que olvidar que la promoción de la salud mental también ofrece posibilidades de mejora, al existir investigaciones que han demostrado que ciertos aspectos del bienestar psicológico puede conllevar una mejora del rendimiento y la realización de conductas prosociales en favor a la organización (e.g. O’Reilly y Chatman, 1986) (González-Romá, 1994).

Uno de los aspectos que más va a influir sobre la salud mental en general, y sobre el bienestar subjetivo en particular en contextos laborales serán las características del puesto de trabajo (Warr 1990,1996). Y una de las causas por la que este diseño puede variar es la innovación tecnológica que se puede producir en un puesto de trabajo. Así, podríamos decir que la innovación tecnológica producida por los sistemas tecnológicos ha derivado en lo que podríamos denominar trabajo mediado por ordenador (Zuboff,1982), dónde el objeto de trabajo se hace menos tangible, de modo que la características del puesto de trabajo pueden quedar alteradas y, según apuntan diversos estudios, en el sentido de recortar en el nivel de autonomía, variedad y control en la ejecución y la amplitud de las tareas llevadas a cabo. Otros trabajos, sin embargo, señalan que la innovación tecnológica puede incidir sobre el grado de autonomía y discreción del trabajador, el nivel de desafío, la adecuación de los recursos disponibles, el propio confort del puesto, el grado de control sobre el propio trabajo, los estándares y la evaluación del desempeño, la calificación y valoración del puesto, etc., pero sin señalar la dirección hacia la que se produce dicho cambio.

Por tanto, parece ser que aunque la introducción de las nuevas tecnologías en las organizaciones laborales produzca importantes cambios en todos los niveles que forman la organización, la forma en que se diseñe el puesto, entre otros aspectos, influirá decisivamente en el impacto que dicha innovación tendrá sobre la salud mental del sujeto. Otros aspectos que pueden cambiar del puesto de trabajo y llevar a un aumento del estrés laboral son la invasión de la privacidad, la reducción de los contactos sociales y la interacción social directa, la falta de sistemas de apoyo para el aprendizaje y la actualización de los nuevos sistemas, y los cambios de roles. De este modo parece ser que la introducción de nuevas tecnologías tanto de la información como de la producción eliminan ciertos estresores laborales pero introducen otros nuevos (Prieto, 1995).

Concepto de salud organizacional

Estado de la organización referido a la capacidad de cumplir sus objetivos mediante su identificación con individuos capaces de aprender a adaptarse a los cambios del entorno al percibir la realidad y al integrar positivamente las tensiones internas.

1. 3 LA ORGANIZACIÓN SALUDABLE

La organización como sistema se divide en los subsistemas: técnico, administrativo y humano o psicosocial, los que interactúan produciendo eficacia y salud. Faria (1983).

 La interrelación entre los subsistemas permite inferir en el hecho de que la moral y el clima organizacional son elementos de la Salud Organizacional.

En una organización saludable, el ambiente de trabajo permite al trabajador utilizar plenamente todo su potencial. Esto implica no solo una gestión responsable de los riesgos para la salud y la seguridad, sino también una posibilidad para el trabajador de desarrollarse y crecer hasta su máximo potencial. Es esencial mantener un equilibrio adecuado con relación al clima laboral, formación, estilo de gestión, así como asegurar una comunicación, unos comportamientos y unas actitudes de apoyo en la organización. Esto requiere un trabajo de equipo y el asesoramiento de expertos en salud y seguridad laboral.

Bennís (1966), Propone entonces, tres criterios para determinar la salud organizacional:

  1. Adaptabilidad: que se refiere a la habilidad para resolver los problemas que afronta la organización y para oponerse a las modificaciones en las demandas ambientales, con una actitud de flexibilidad
  2. Sentido de identidad: es la identificación de la organización con ella misma, conocimiento y comprensión, sobre los que es, cuales son sus metas y lo que debe hacer.
  3. Capacidad para percibir la realidad: habilidad para procurar conoce, percibir con exactitud e interpretar correctamente las condiciones reales del medio externo e interno, principalmente las relevantes para el funcionamiento de la organización.

Por su parte Shein propone un cuarto parámetro:

  1. Estado de integración, el cual se refiere al grado de armonía e integración sobre los subsistemas de la organización total, de tal manera que no funcione con fines diferentes no convergentes.

1.4 CREACIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN SALUDABLE

Faria al especificar el radio de acción de cada uno de los subsistemas de la organización, explica que el subsistema técnico administrativo tiene su influencia en el área formal de la organización, mientras que el subsistema humano actúa en el área informal de esta razón por lo cual tradicionalmente ha sido descuidado hasta que sus consecuencias son tan graves que afecta la totalidad de la empresa.

En el área formal entran las metas, finanzas, proceso administrativo, tareas, informaciones, normas, etc. Mientras que el segundo involucra: necesidades humanas del individuo y grupo, motivaciones, aspiraciones, valores, intereses, actitudes, percepciones, sentimientos, emociones, expectativas, moral, estilo personal, comunicación, organización informal, cultura organizacional, creencias, valores, normas informales existentes en la organización, etc.

Para explicar la razón por la que los aspectos informales son descuidados, Faria utiliza un Iceberg organizacional. Este esquema pone en evidencia que el área informal representa la parte "invisible" de la organización, razón por la que se descuida, pero a pesar de ello es la que proporcionalmente ocupa el mayor porcentaje de la masa del iceberg y que consecuentemente puede ser estudiada, a fin de evitar el resurgimiento de crisis y conflictos en la organización.

Para crear y mantener una organización saludable, se debe disponer de los tres siguientes elementos básicos:

  1. buenas condiciones de trabajo
  2. clima laboral de apoyo
  3. trabajadores sanos

1. Condiciones de trabajo

Para conseguir unas condiciones de trabajo seguras y saludables, deben ponerse en práctica los siguientes procesos:

  • Evaluación de riesgos: debe existir un listado de los riesgos para la salud y la seguridad, así como las correspondientes medidas de control
  • seguridad: de los puestos de trabajo, herramientas y procedimientos de trabajo
  • Higiene industrial: un ambiente de trabajo limpio, con baja exposición a sustancias químicas, ruido y otros factores de riesgo
  • Entorno psicosocial: un buen clima laboral, comunicación y estilo directivo
  • Comunicación: claridad sobre los objetivos y metas, cambios y resultados
  • Ergonomía y mejora del puesto de trabajo
  • Conciliación de la vida laboral y personal: una carga de trabajo razonable que no afecte negativamente la calidad de vida del trabajador

Todo ello precisa de un trabajo de equipo que implique a directivos, trabajadores y expertos en el desarrollo de un plan de acción y la identificación de los objetivos a alcanzar. Debe establecerse un proceso de mejora continua, en cuyo proceso los trabajadores también tengan su responsabilidad.

2. Clima laboral

Es de vital importancia conseguir un clima laboral sano. Ello requiere:

  • una cultura empresarial basada en los valores
  • Implicación de la dirección: políticas activas y transparentes y un liderazgo ejemplar
  • Estilo directivo: debe ser estimulante e inspirador
  • Gestión de los recursos humanos: debe ser activa, permitiendo a los trabajadores utilizar al máximo su potencial, debe influir en el proceso de toma de decisiones a nivel directivo
  • Desarrollo de la cultura empresarial: deben verificarse regularmente las prácticas de gestión, la satisfacción y el bienestar de los trabajadores, por ejemplo a través de encuestas a los trabajadores.

3. Trabajadores sanos

Los trabajadores sanos crean empresas económicamente exitosas. Los trabajadores también tienen una alta responsabilidad sobre su propia salud. Los siguientes puntos contribuyen a conseguir una mayor salud de los trabajadores:

  • Trabajo y estilo de vida saludables: conciliación de la vida laboral y personal, nutrición, abandono del tabaquismo, no consumo de drogas, consumo controlado de alcohol, deporte y ejercicio
  • Vigilancia de la salud: enfocada a los riesgos para la salud
  • Consejo y apoyo: relaciones, consejo sobre trabajo y salud, intervenciones, derivación a especialistas, programas de asistencia a los trabajadores
  • Gestión del absentismo: consejo, intervención, derivación a especialistas para el tratamiento, rehabilitación
  • Conocimiento de los riesgos para la seguridad y la salud en el trabajo
  • Prácticas de trabajo seguras

Los beneficios

 Si todos estos aspectos - condiciones de trabajo, clima laboral y salud de los trabajadores se ponen en práctica, podemos crear organizaciones saludables (trabajadores sanos en unas condiciones de trabajo seguras y saludables).

Los trabajadores expuestos a unas buenas condiciones de trabajo tienen la moral más alta, lo cual tiene una influencia positiva en la calidad y la productividad en el trabajo. Se produce entonces una caída en los índices de accidentabilidad y la incidencia de enfermedades profesionales y relacionadas con el trabajo. Además, la rotación de trabajadores se reduce substancialmente y, en último lugar aunque no menos importante, los índices de absentismo se reducen.

Todo ello conduce a resultados financieros positivos con una reducción de los costes y un incremento de la rentabilidad.

1.5 ALGUNOS COMPONENTES DE LA SALUD ORGANIZACIONAL.

En el campo del desempeño laboral las personas trabajan para satisfacer necesidades económicas, pero también de desarrollo personal. Estas necesidades dan lugar a las motivaciones que facilitan el rendimiento, por lo que la percepción esta determinada por la historia del sujeto y de sus anhelos y proyectos personales. Esta subjetividad y la suma de variables objetivas existentes, determinaran las respuestas que darán las personas cuando son consultadas por aspectos de su trabajo. Bajo estas variables que determinan de una u otra manera el estado psicosocial del individuo en el contexto laboral se encuentra una serie de componentes de la salud organizacional que desarrollan estos aspectos y que a continuación se hace una breve referencia.

A medida que el enfoque de sistemas penetro en las ciencias sociales, se popularizó la idea de los sistemas orgánicos, dentro de ese contexto surgió el concepto de Salud Organizacional, el cual se basa

en la idea de salud de los seres vivos. Con la popularización de los estudios de Elton Mayo acerca de la dinámica de los grupos de trabajo, se entró en una etapa en la que la investigación se centró en el estudio de éstos. Posteriormente fueron surgiendo teorías que explicaban diversos aspectos de dicha dinámica: Maslow, McGregor, Likert, Argyris, Lewis, etc., son sólo algunos de los investigadores que se dedicaron a elaborar enfoques que explicaban factores como son la motivación, moral laboral, clima organizacional, liderazgo, etc.

1.5.1 Motivación

En los seres humanos, la motivación engloba tanto los impulsos conscientes como los inconscientes. Las teorías de la motivación, en Psicología, establecen un nivel de motivación primario, que se refiere a la satisfacción de las necesidades elementales, como respirar, comer o beber, y un nivel secundario referido a las necesidades sociales, como el logro o el afecto. Se supone que el primer nivel debe estar satisfecho antes de plantearse los secundarios.

Según Solana (1993), "La motivación es, en síntesis, lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada manera. Es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación dada, con qué vigor se actúa y en qué dirección se encauza la energía."

1.5.2 Clima Organizacional.

Se entiende por el conjunto de cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto que son percibidas, sentidas o experimentadas por las personas que componen la organización empresarial y que influyen sobre su conducta.

Al tomarse como el conjunto de variables que inciden en la percepción que tienen las personas del lugar donde desarrollan su actividad laboral, las personas toman en cuenta una situación de totalidad, sin tener en claro o en la conciencia los aspectos parciales.

El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la relación entre el personal de la empresa e incluso la relación con proveedores y clientes, todos estos elementos van conformando lo que denominamos Clima Organizacional, este puede ser un vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de la organización en su conjunto o de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresión personal de la "percepción" que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeño de la organización.

1.5.3 Cultura Organizacional

Al respecto Davis (1993) dice que "la cultura es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes". El autor considera que la gente asume con facilidad su cultura, además, que ésta le da seguridad y una posición en cualquier entorno donde se encuentre.

Delgado (1990) sostiene que la "Cultura es como la configuración de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y trasmitidos por los miembros de una comunidad".

A partir de ambos podemos decir que trata de los supuestos, creencias y valores subyacentes de la organización.

La cultura organizacional es entonces  el conjunto de normas, hábitos y valores, que practican los individuos de una organización, y que hacen de esta su forma de comportamiento. Este término es aplicado en muchas organizaciones empresariales actualmente, y por tanto, es un término que debe tenerse en consideración

  • Una norma, aplicado a los temas de gestión, es todo lo que está escrito y aprobado, que rige a la organización, y que debe ser respetado por todos los integrantes de ella. Una norma debe estar escrita detalladamente en los documentos de gestión empresarial: Manual de organización y funciones, planes de capacitación, planes estratégicos, entre otros.
  • Un hábito, para efectos de gestión es lo que no está escrito, pero se acepta como norma en una organización. Ejemplo: si en un establecimiento de salud, no se acostumbra fumar, pero no hay norma escrita que lo prohíba, sabiendo que puede ser molestoso para algunos pacientes o trabajadores, este hábito de no fumar es una característica de la cultura organizacional de este establecimiento.
  • Un valor, es una cualidad que tiene una persona que integra una organización. Ejemplo: sencillez, alegría, responsabilidad, honradez, puntualidad, etc. Los valores también pueden ser negativos (algunos lo llaman antivalores).

Así estos elementos que comparten los miembros de un grupo dentro de la organización tienen una incidencia en la implementación de estrategias empresariales y en consecuencia la influencia que esto ejerce en la competitividad, ya que si la cultura puede enfocarse como conjunto compartido de creencias y símbolos, la organización vendría siendo como la red de significados e imágenes más o menos compartida por el personal.

1.5.4 Diferencia entre clima y cultura organizacional

El debate sobre cultura y clima organizaciones radica en las diferencias metodológicas y epistemológica. La discusión no se refiere tanto al qué estudiar sino al cómo estudiarla.

Clima

Los investigadores del clima, con base en cuestionarios, trataron de caracterizar situaciones organizacionales específicas con respecto a dimensiones y principios universales. Casi todos eran psicometristas quienes consideraban que el progreso consistía en mejoras increméntales dentro del contexto de este enfoque básico.

Cultura

Los investigadores de la cultura, con copiosas notas de campo, trataron de entender los valores y las hipótesis fundamentales que los miembros individuales de organizaciones agregaban al sistema social del cual formaba parte y la importancia que el sentido o propósito tenía para el funcionamiento organizacional.

Clima organizacional

El clima se refiere  a una percepción común o una reacción común de individuos ante una situación. Por eso puede haber un clima de satisfacción, resistencia, participación o "salubridad".

Cultura organizacional

La cultura organizacional, atmósfera o ambiente organizacional, como se quiera llamar, es un conjunto de suposiciones, creencias, valores u normas que comparten sus miembros. Además, crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo. De esta forma, una cultura puede existir en una organización entera o bien referirse al ambiente de una división, filial, planta o departamento.

La figura siguiente presenta un modelo de salud mental. Esta viene determinada por las características del entorno, tanto fuera como dentro del campo profesional, y por las características propias del individuo. Las características del entorno profesional más importantes se tratan de factores psicosociales y organizativos como se demuestra enseguida:

Para ver el gráfico seleccione la opción ¨Descargar trabajo¨ del menú superior

*TEPT: trastorno por estrés postraumático

El modelo conceptual anterior sugiere al menos dos objetivos de la intervención en los problemas de salud mental:

1. El medio ambiente (de trabajo).

2. La persona, ya sean sus características o las consecuencias en la salud mental.

1.5.5 Satisfacción Laboral

El tema de la satisfacción laboral es de gran interés porque nos indica la habilidad de la organización para satisfacer las necesidades de los trabajadores y además, por los siguientes motivos:

  • Existen muchas evidencias de que los trabajadores insatisfechos faltan a trabajar con más frecuencia y suelen renunciar más.
  • Se ha demostrado que los empleados satisfechos gozan de mejor salud y viven más años.
  • La satisfacción laboral se refleja en la vida particular del empleado.

Además, la satisfacción laboral es de gran interés "en los últimos años por constituirse en resultados organizacionales que expresan el grado de eficacia, eficiencia y efectividad alcanzado por la institución; como tal, son indicadores del comportamiento de los que pueden derivar políticas y decisiones institucionales" (Palma, 1999).

Es más probable que los empleados satisfechos sean ciudadanos satisfechos, estas personas adoptarán una actitud más positiva ante la vida en general y representarán para la sociedad personas más sanas, en términos psicológicos.

Actualmente se presta mayor interés a la calidad de vida laboral a diferencia de años anteriores en donde se buscaba la relación con el rendimiento."...subyace la idea de que las personas trabajen bien, pero sintiéndose bien; o a la inversa, que estén a gusto en el trabajo, al tiempo que ofrecen un resultado satisfactorio"(Peiró, 1996).

Es un hecho observable que los trabajadores que se sienten satisfechos en su trabajo, sea porque se consideran bien pagados o bien tratados, sea porque ascienden o aprenden, son quienes producen y rinden más. A la inversa, los trabajadores que se sienten mal pagados, mal tratados, atascados en tareas monótonas, sin posibilidades de ampliar horizontes de comprensión de su labor, son los que rinden menos, es decir, son los más improductivos.

Todos somos capaces de percibir claramente lo benéfico, agradable y estimulante de estar en el trabajo con un grupo de personas que se llevan bien, que se comprenden, que se comunican, que se respetan, trabajan en armonía y cooperación. La buena atmósfera en el trato es indispensable para lograr un elevado rendimiento individual y colectivo de un grupo humano de trabajo, como lo es el oxígeno, para el normal funcionamiento de los pulmones y la respiración, lo cual se logra más que nada por una labor conciente de los jefes. (Atalaya, 1999).

  1. CONCLUSIÓN

La empresa en sus más altos puestos es la responsable en velar por la sana interrelación de las influencias de sus componentes en sus miembros, haciéndose que la empresa se desenvuelva en un medio adaptable a los cambios, dar la apertura a un retcambio que hará que la empresa logre llegar al estado de salud organizacional deseado.

Referencias Bibliográficas

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Zuboff, S. (1982). New worlds of computed-mediated work. Harvard Business Review, 60, 145-152

Redactado por:

Cuadra Zelaya, Carmen Dinora

García Palma, Jessica Ivette

Romero García, David Arnoldo


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