- Las
condiciones - Las herramientas a
utilizar - Sistema de Análisis y
Mejora de Tiempos - Control Estadístico de
Procesos - La utilización del
Benchmarking - Conclusiones
- Anexo – Planilla de
Análisis y Mejoras - Bibliografía
Partiendo de las ideas y conceptos generados por Shigeo
Shingo, las cuales permitieron hacer realidad el "Just in Time"
cómo revolucionario sistema de
producción, mediante la reducción a
un dígito de minuto del tiempo
necesario para cambiar las herramientas o preparar éstas a
los efectos del siguiente proceso de
producción, se hizo posible reducir a su mínima
expresión los niveles de inventario,
volviendo más flexibles los procesos
productivos, reduciendo enormemente los costes e incrementando
los niveles de productividad.
Ahora era menester; partiendo de tal filosofía y,
haciendo uso tanto de herramientas estadísticas, métodos de
análisis e investigación, sistemas para la
resolución de problemas y,
la creatividad
aplicada; generar un sistema más amplio que no sólo
tuviera en consideración los procesos productivos de
bienes
correspondientes a diversas actividades, sino también los
tiempos de preparación y cambio de
herramientas vinculados a las actividades de servicios.
Esta nueva óptica
o forma de ver los procedimientos
parte de la necesidad imperiosa de no amoldarse sólo a los
procesos tradicionales objetos de análisis por parte de
Shingo, los cuales estuvieron por sobre todas las cosas
vinculadas a labores y actividades metal-mecánicas, dado
su especial interés en
principio en la producción automotriz (Sistema de
Producción Toyota / "Just in Time").
Cuando de cambio de herramientas o tiempos de
preparación se trata, no sólo cuenta el efecto que
ello tiene en los costes vinculados con dichas tareas
específicas, los tiempos muertos de producción, el
tamaño de los lotes, los excesos de inventarios de
productos en
procesos y productos terminados, los plazos de entrega y tiempo
del ciclo, sino también el prestar mejores servicios,
aumentar la cantidad de operaciones y
mejorar la utilización de la capacidad
productiva.
Tanto si se trata de mejorar los tiempos de
preparación de un avión en las escalas técnicas o
entre un vuelo y otro, cómo en el caso de los tiempos de
preparación y acondicionamiento de un quirófano
entre una cirugía y la siguiente, el tiempo es una
variable esencial, la cual debe ser gestionada con suma atención dada la fundamental trascendencia
que ella tiene tanto para la satisfacción de los clientes /
consumidores, como en la rentabilidad
del negocio.
Existe una serie de condiciones fundamentales a los
efectos de poder
disminuir los tiempos de preparación, siendo ellas las
siguientes:
- Tomar conciencia
de la importancia que tiene para la empresa y
sus actividades la disminución de los tiempos de
preparación. - Hacer tomar conciencia de la problemática a
los empleados, y prepararlos mediante la capacitación y el entrenamiento
a los efectos de incrementar la productividad y reducir los
costes mediante la reducción en los tiempos de
preparación. - Hacer un cambio de paradigmas, terminando con las creencias
acerca de la imposibilidad de disminuir radicalmente los
tiempos de preparación. - Cambiar la manera de pensar de los directivos y
profesionales acerca de las técnicas y medios
para el análisis y mejora de los procedimientos. Se
debe dejar de estar pendiente de métodos ya
construidos, para pasar a crear sus propios métodos.
Cada actividad, cada máquina, cada instrumento, tienen
sus propias y especiales características que las hacen
únicas y diferentes, razón por la cual
sólo se puede contar con un esquema general y una
capacidad de creatividad aplicada a los efectos de dar o
encontrar solución a los problemas atinentes a la
reducción en los tiempos de
preparación. - Dar importancia clave a la reducción de los
tiempos, tanto de preparación, cómo de proceso
global de la operación productiva, dado sus notorios
efectos sobre la productividad, costos,
cumplimiento de plazos y niveles de satisfacción. Por
ésta razón se constituye su tratamiento en una
cuestión de carácter
estratégico.
3. Las herramientas
a utilizar
El secreto no pasa por las herramientas, sino por la
manera en que éstas son utilizadas e interrelacionadas
entre sí a los efectos de lograr los resultados.
Además son necesarias tanto disponer de aptitud y actitud para
realizar la tarea, aparte de disciplina se
debe tener capacidad de observación y análisis, creatividad
y voluntad de cambio.
- Utilización de cronómetro
- Gráfica de Gant
- Cursograma / fluxograma
- Planilla de relevamiento
- Planilla de análisis y mejora
- Diagrama de Pareto
- Camino Crítico
- Las seis preguntas fundamentales
- Los cinco "¿porqué?"
consecutivos - Control Estadístico de Procesos
(SPC) - Histogramas
- Medias – Modas – Medianas
- Diagrama de Ishikawa
- Análisis Inverso
- Diagrama del Proceso de
Operación - Benchmarking
Cómo se dijo al principio, no hay secretos, el
único secreto está en la manera de combinar los
componentes para lograr los objetivos.
4. Sistema de
Análisis y Mejora de Tiempos (SAMT)
- Se procede a relevar el proceso de
preparación. Dicho proceso está constituido por
un conjunto de actividades interrelacionadas entre sí,
las cuales permiten dar inicio a una actividad industrial o de
servicios. - Durante el relevamiento se toma en primer lugar nota
de dichas actividades expresadas en su mínima
expresión (nivel de simplicidad) dejando debida nota del
tiempo insumido, cómo de su ordenamiento o
secuencia. - Tomar nota de la forma en que se efectúan
dichas actividades. Formas, medios, útiles, componentes,
personas, etc. - Luego de varios relevamientos realizados a los
efectos de verificar tanto las actividades efectuadas
cómo su ordenamiento y los tiempos total insumidos, se
procede a representar las mediciones en un Control
Estadístico de Procesos, determinando tanto el
tiempo medio, como los límites
de control
superior e inferior. Analizar luego las variaciones y en
consecuencia determinar la capacidad del actual proceso de
preparación. - Se procede a representar para cada actividad los
respectivos histogramas. - Determinación de los tiempos medios, modas y
mediana correspondiente a cada actividad, y al total del
proceso de preparación. - Se procede a analizar cada una de las actividades
mediante las seis preguntas fundamentales: Qué?
Quién? Cuándo? Dónde? Cómo? y
Porqué? De tal forma se podrá determinar para
cada actividad:
- Sí realmente es necesaria, y de no serlo
proceder a su eliminación - Quién lo hace y quién debería
hacerlo, en función a conocimientos, experiencias y
aptitudes necesarias. - En que otro momento podría
hacerse. - En qué otro lugar puede
efectuarse. - De qué otra forma podría
realizarse.
Todo ello a los efectos de eliminar, combinar,
reordenar, efectuarlos en paralelo o simplificar las
actividades de manera tal de reducir los tiempos y sus
respectivos costes, además de hacerlos más
seguros y
convenientes.
- Representar el proceso con sus respectivos tiempos
mediante Cursograma y Camino Crítico. - Determinar las actividades críticas en
función de los tiempos máximos que utilizan,
los cuales son aquellos en que debe ser concentrada la labor
de reducción. - Representar y utilizar el Diagrama
de Pareto (análisis paretiano) a los efectos de
concentrarse en las actividades principales (en cuanto al
uso de tiempo).Para ver el cuadro seleccione la
opción ¨Descargar trabajo¨ del menú
superior
- Volcar los datos en
planilla de análisis. - Se conforma grupo de
análisis integrado por los actuales encargados de
las preparaciones, aquellos que son responsables de los
procesos productivos y los clientes internos. Se determina
el problema a resolver en función a los tiempos que
deben ser reducidos, y por tanto objeto de atención,
procediéndose a continuación a analizar las
causas del problema, estimar las consecuencias, generar
posibles soluciones y seleccionar las más
apropiadas. Para ello se debe dar aplicación a un
Sistema de Resolución de Problemas.Se trabaja sobre la base de los análisis
efectuados por el consultor o facilitador en el punto 7.
Para cada objeción debe emplearse los sucesivos
¿Por qué? hasta dejar en claro la
razón de ser de cada ítem. - Dando comienzo a las actividades grupales y
utilizando los datos recabados, proceder al análisis
conjunto mediante el uso del Diagrama de Ishikawa. Si
bien debe haber una persona
versada en la metodología de análisis de
mejora y reducción de tiempos en su carácter de
facilitador, debe darse protagonismo al personal de
planta por dos motivos: Primero porque son los que
más conocen de cada tarea en concreto,
y segundo para facilitar la puesta en práctica,
evitando de tal forma la resistencia al
cambio. (Aclaración: aunque una actividad pueda no
ser crítica en cuanto al tiempo, puede y
debe ser tratada a los efectos de disminuir el coste total
correspondiente a los procesos y actividades de
preparación). - Proceder a la "Tormenta de Ideas" a los efectos de
generar la máxima cantidad y variedad de propuestas.
En la medida en que el personal sea capacitado y adquiera
experiencia, además de ser motivado e incentivado, las
propuestas serán cada vez mejores y más
factibles y maduras. Analizar detenidamente las ideas
propuestas haciendo participar a personal técnico; el
cual es conveniente que siempre estén presente en las
actividades grupales. - Seleccionar las propuestas más factibles
tomando en consideración cuestiones de seguridad,
recursos
financieros y humanos, tiempos de puesta en marcha entre
otros. - Proponer las soluciones al Comité quién
ha de reanalizarlas con personal técnico y
consultores. De ser necesario se solicitarán ajustes
y reconsideraciones a la propuesta.Las actividades de mejoras pueden ser llevadas
también exclusivamente por personal técnico
interno o externo (consultores) de la empresa,
pero siempre dándole participación activa al
personal de planta, a los efectos de conocer los procesos,
cómo de facilitar la puesta en práctica de
las recomendaciones. Aún en ésta
circunstancia la concientización, motivación e incentivación del
personal de planta en función a los resultados
finales conseguidos es fundamental para la total
compenetración de dicho personal con las necesidades
y exigencias de la empresa."La capacidad de exhibir
cualidades relativamente desarrolladas de
imaginación, de inventiva y de creatividad en la
solución de problemas de la
organización está ampliamente extendida
en la gente, y no es escasa"(D. McGregor).Es fundamental el desarrollo de la creatividad aplicada y la
innovación de procesos, para lo cual
la implementación de conceptos tales como el ORA
(Organización de Rápido
Aprendizaje) resulta a todas luces
crítico. Además se cuenta con nuevas
metodologías tales como Pensamiento Simplificado, Pensamiento
Lateral, Mapas
Mentales, y muchos más tendientes todos ellos a
servir de inspiración en algunos casos y,
eliminación de límites o paradigmas en otros,
para generar más y mejores ideas y
soluciones.5. Control
Estadístico de ProcesosEl Control Estadístico de Procesos es la
aplicación de métodos estadísticos
para analizar datos y para estudiar y vigilar la habilidad
y el desempeño de un proceso. En
éste caso específico estamos analizando los
tiempos que requiere un proceso para efectuar el cambio de
herramientas o bien el tiempo de preparación. Dicha
cálculo estadístico requiere
de varias mediciones o conteos a los efectos de proceder a
determinar los respectivos indicadores. El control estadístico
del proceso se basa en un concepto
simple, un diagrama histórico de frecuencia,
que consiste en un diagrama que muestra
la frecuencia con que ocurren distintos valores
o mediciones en los resultados de un proceso. Un
diagrama histórico de frecuencia se obtiene al tomar
muchas mediciones y luego mostrarlas en una gráfica.
En un sistema que opera de manera igual a lo largo del
tiempo, la distribución de estas medidas
generalmente tomará la forma de una curva de
campana. Los peritos en estadística han aprendido que a menos
que algo extraordinario suceda, el 99,73% de todas las
variaciones en los resultados de un proceso caerán
dentro de los límites de una curva como
ésa.Uno de los objetivos fundamentales tanto de los
técnicos, como de los grupos
de control y mejoramiento es:- Determinar la capacidad del proceso para lograr
los cambios de herramientas / instrumental o tiempos de
preparación dentro de determinados
límites. - Conocer el tiempo medio, y los límites
superiores e inferiores para un determinado proceso de
cambio o preparación, y para algunas de sus
actividades principales. - Fijar límites de especificación
de tiempos, en este caso lo máximo aceptable, y en
función de ello proceder a establecer la
relación que la misma guarda con el límite
de control superior. - Las desviaciones especiales deben ser objeto de
análisis a los efectos de poner el proceso bajo
control (Proceso de estandarización; consistente
en Estandarizar – Realizar – Evaluar –
Actual); una vez se encuentre el proceso bajo control
estadístico debe procederse a mejorar los
resultados, o sea llevar los tiempos a un mínimo,
por medio de:
- Determinar la capacidad del proceso para lograr
- Conformación del grupo encargado de la
planificación y puesta en
práctica de las mejoras aprobadas.
- La estratificación, consistente en
clasificar los datos en grupos o categorías y buscar
patrones en la forma en que se agrupan los mismos. Esto
dará claves o pautas acerca de los cambios a efectuar
para mejorar el proceso. - La experimentación, consistente en
establecer un cambio cuidadosamente planeado y anotando los
resultados de dichos experimentos
hasta llegar a los objetivos propuestos. - La disgregación, consistente en
dividir el proceso en los subprocesos o actividades que lo
componen, procediendo al análisis de los
mismos.
Este proceso destinado a mejorar los tiempos
requeridos es catalogado cómo: Planificar –
Realizar – Evaluar – Actuar.
6. La
utilización del Benchmarking
Un método
cada vez más popular que usan las organizaciones
para establecer objetivos es el benchmarking.
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos,
servicios y prácticas contra los competidores más
duros o aquellas compañías reconocidas como
líderes de la industria.
Otra definición contempla al benchmarking como la
búsqueda de las mejores prácticas de la industria
que conducen a un desempeño excelente.
Básicamente el benchmarking es un proceso de
fijación de objetivos. Cuando las mejores prácticas
se traducen a unidades de medición operacionales, los benchmarks son
la proyección de una situación o punto final
futuro.
Los pasos del proceso de benchmarking
comprende:
- Identificar el proceso de cambio de herramientas
cuyos tiempos y costos quieran reducirse. - Identificar empresas (de
la misma u otras industrias) que puedan ser objeto de
comparación. - Determinar el método para recopilar los
datos y proceder a dicha recopilación. - Determinar la "brecha" de desempeño
actual. - Proyectar los niveles de desempeño
futuro. - Comunicar los hallazgos de benchmark y obtener
aceptación. - Establecer metas funcionales.
- Desarrollar planes de acción.
- Implementar acciones
específicas y supervisar el progreso. - Recalibrar los benchmarks.
Esta metodología que hemos denominado SAMT
(Sistema de Análisis y Mejora de Tiempos) permite encarar
en todo tipo de actividades la reducción
sistemática de los tiempos insumidos ya no sólo en
la preparación o cambio de herramientas, sino en todo el
proceso productivo, sea este de bienes o de servicios. Menores
tiempos implica aumentos en la productividad laboral, menos
tiempos muertos, mejoras de costos y un mayor flujo de fondos
generados por una mayor rotación de activos.
Nunca como en estos tiempos de máxima competitividad
ha sido y será necesario una uso eficaz del tiempo, y una
forma de gestionarlo es mejorando las actividades y procesos
manufactureros y de servicios. Sólo podrán seguir
siendo competitivas aquellas empresas que se concienticen acerca
de la eliminación sistemática de desperdicios,
entre los cuales se encuentra los tiempos muertos o de
espera.
La pretensión de ésta metodología
es en primer lugar no limitarse a ver el problema y sus
soluciones sólo desde el punto de vista de Shigeo Shingo.
Segundo, hacer uso de las herramientas de gestión
y otros instrumentos ya en uso en temas de reducción de
costes y calidad. En
tercer término, dejar en claro que la creatividad es un
componente fundamental, pues las actividades son innumerables, y
no existe libro que
pueda tratar todas ellas, además de que los cambios
tecnológicos van alterando las posibles soluciones. En
cuarto lugar se quiere dejar bien en claro la fundamental y
crítica importancia que tiene la
administración del tiempo en los procesos productivos,
trátense ellos de bienes o de servicios.
Está el esquema, están las
herramientas, sólo es necesario mejorar la calidad de
observación y liberar el espíritu creativo a los
efectos de reducir los tiempos de manera radical.
8. Anexo –
Planilla de Análisis y Mejoras
Para ver el cuadro seleccione la
opción "Descargar" del menú superior
Aclaración: dada la escasa cantidad de espacio
las actividades no han sido descriptas, sino que se opto por
otorgarle una letra como identificación.
Diseño de Sistemas de Trabajo – Konz
– Limusa – 1990
Planeación de Procesos – Curtis –
Limusa – 1998
Cómo mejorar los métodos de trabajo
– Gutiérrez – Deusto – 1984
Tiempos y Tareas – Mateos – Limusa –
1971
Análisis de Tareas – Puy Hernández
– Limusa – 1971
Benchmarking – Robert Camp – Editorial
Panorama – 1993
Autor:
Mauricio Lefcovich
Consultor en Administración de Operaciones / Creatividad
Aplicada
mlefcovich[arroba]hotmail.com