- Concientización
- El usuario define la
calidad - Determinar las
especificaciones de los insumos, partes y
procesos - Planificación
- Organización
- Dirección
- Control
- El Tablero de
Comando - Conclusiones
- Bibliografía
Distintas definiciones giran en torno a la
calidad. Para
Deming calidad
significa ofrecer a los clientes productos y
servicios
confiables y satisfactorios a bajo costo. En tanto
que para Juran, lo importante es que el producto o
servicio sea
adecuado para su uso, para Crosby, la calidad es el cumplimiento
de los requerimientos de calidad de cada compañía,
o dicho de otra forma, dar cumplimiento a las
especificaciones.
Partiendo de una perspectiva diferente podemos definir
la calidad como el compromiso ético con la excelencia,
porque sólo una empresa que
ha definido en sus valores
supremos el generar productos y servicios de calidad,
estará realmente comprometida en su
consecución.
La excelencia debe perseguirse como un objetivo
estratégico a los efectos de mantener la competitividad, pero también constituye una
filosofía de vida y una ética de
trabajo.
Llevar a la empresa a la
cima mediante la generación de productos y servicios de
alto nivel con un uso eficiente de los recursos debe ser
el objetivo supremo de directivos y personal de la
empresa.
Cada directivo y empleado debe sentirse orgulloso de los
productos y servicios que genera, de tal forma la calidad se
convierte en un fuerte elemento motivador, con lo cual da lugar a
una espiral de crecimiento en los niveles de calidad y
satisfacción.
La calidad debe comprender todos los rincones de la
empresa. Si no se genera calidad interna, mal puede ofrecerse una
calidad apropiada a los agentes externos. Por ello la calidad se
construye y genera en cada actividad, tarea y proceso de la
compañía.
Cada diseño,
cada componente, cada tarea, cada producto, cada servicio, debe
ser mejorado día a día. Para lograr ello los
líderes deben modelar su mente y luego hacer otro tanto
con la del resto del personal. Así a la manera de un
deportista que debe mejorar cada día para poder aspirar
al podio, de igual forma sólo aquellas organizaciones
que tengan el firme propósito de mejorar de manera
continua podrán triunfar en los actuales mercados.
Calidad comprende sí o sí la mejora
continua. Sino pensemos en un "excelente" médico pero con
conocimientos y tratamientos de hace no ya veinte, sino cinco
años atrás. Éste médico no le
podrá prestar a sus pacientes el mismo servicio que
aquellos que están plenamente actualizados, por lo tanto
su servicio no será de calidad. Los pacientes reciben de
tal forma un servicio de menor calidad por parte del primero de
los profesionales. Cabe acotar que ésta situación
es lamentablemente algo bastante común en muchos
profesionales que una vez obtenido el título no actualizan
como corresponde sus conocimientos, revalidando de tal forma sus
niveles de competitividad.
De igual forma las empresas deben
todos los días mejorar la calidad, porque mejorando la
misma logran obtener menores costes, aumentar la
satisfacción de los clientes y llegar a una mayor cuota de
mercado.
Edificar la excelencia implica dar cumplimiento a siete
puntos fundamentales.
- Concientización de propietarios, directivos y
empleados acerca de la importancia crucial de la calidad como
base y fundamento de la productividad,
los costos, la
diferenciación, la cuota de mercado, el nivel de
ventas, la
supervivencia de la empresa, la competitividad y la rentabilidad
del capital. - Tomar la calidad definida por los clientes y/o
consumidores, en función
a sus necesidades y deseos, procediendo a fijar las
especificaciones de los productos y servicios en función
de aquellos. - Determinar los parámetros de los insumos,
componentes y procesos a
los efectos de lograr cumplir con las especificaciones de los
productos y servicios. - Planificar a los efectos de fijar objetivos y
políticas en materia de
calidad, y determinar consecuentemente las estrategias,
tácticas y acciones
pertinentes para hacerlas realidad. - Organizar la empresa a los efectos de establecer las
relaciones entre los diversos miembros de la empresa de manera
de hacer factible los objetivos en materia de
calidad. - Dirigir y liderar a las fuerzas humanas de la empresa
para inspirarlas y motivarlas en la búsqueda de la
excelencia. - Implementar sistemas de
control a los efectos de medir y corregir el desempeño individual y organizacional
para asegurar que los acontecimientos se adecuen a los
objetivos trazados.
Los primeros que deben tomar conciencia de la
importancia de la calidad son los directivos y propietarios. Los
directivos deben ser los que al tomar en consideración la
real dimensión de la importancia estratégica que
tiene para la empresa alcanzar los mas altos niveles de calidad y
productividad, deben convencer de ello a los propietarios y
accionistas, quienes en la búsqueda de los mayores
beneficios en el corto plazo, descuidan la trascendencia que
tienen para la corporación la mejora continua de los
procesos, la inversión en personal mediante la capacitación y desarrollo, y
las actividades de investigación y desarrollo.
Sólo cuando ellos están realmente
consustanciados con la necesidad imperiosa de establecer la
calidad como objetivo supremo para la supervivencia y
competitividad de la corporación, podrán exigir
igual concientización al resto del personal. Es ese
liderazgo el
factor clave y necesario para que lo conceptual pase a la
acción
mediante hechos concretos.
Es el ejemplo diario mostrado en sus decisiones y
determinaciones por parte de la cúpula directiva, la que
servirá de acicate para la acción de los niveles
medios e
inferiores de la
organización. Para ello es fundamental que los
directivos eviten las contradicciones entre sus dichos y los
hechos, de ello la importancia de que las acciones no se
contradigan con sus palabras. Un directivo no puede exigir
calidad y al mismo tiempo no
cumplir con los componentes fijados en el envase, a los efectos
de reducir los costos. O exigir una atención de primera a los clientes y
reducir la cantidad de personal para su
atención.
La dirección tiene que comprometerse con la
calidad; en otras palabras, no debe a sabiendas expedir productos
defectuosos o dar un servicio de mala calidad. Debe hacer lo que
dice que hará, y no menos. Un director que autoriza el
incumplimiento de algún requerimiento sin la conformidad
del cliente no
está comprometido y consustanciado con la calidad,
cualesquiera que sean las razones. Cuando se habla de calidad
estamos hablando de calidad total, y
ella abarca a todos los sectores y actividades de la organización. De nada servirá tener
el mejor producto al menor coste, si el servicio de
recepción de pedidos es de mala calidad, si las entregas
no se efectúan en tiempo y forma, o si el sector
facturación vive generando problemas a
los clientes.
La prueba de que los directores están
comprometidos con la calidad será evidente por sus
acciones y decisiones. Cuando empiecen a gastar tiempo y dinero en
calidad, a dedicar a las personas a resolver problemas, a
escuchar a su personal y al cliente, entonces existirá
compromiso. Un compromiso es una obligación que una
persona (o una
empresa) tiene de hacer algo. Se prueba muy fácilmente
examinando los resultados.
"Compromiso significa hacer lo que se dice, no decir
lo que se hace". Un compromiso que no se comunica es
meramente un compromiso personal, con ninguna obligación
excepto con la propia conciencia. Es menester por lo tanto que
los directivos y la empresa comuniquen su compromiso a los
empleados, a los clientes, a los proveedores, a
los inversionistas y a la comunidad.
3. El usuario
define la calidad
Debe entenderse que el usuario es quien define la
calidad; debiendo la empresa complacer a los clientes, y no
contentarse sólo con librarlos de sus problemas
inmediatos, sino ir más allá para entender a fondo
sus necesidades presentes y futuras, a fin de sorprenderlos con
productos y servicios que ni siquiera imaginaban. Este conocimiento
ya no debe ser sólo del dominio exclusivo
de grupos especiales
de una organización; sino que debe ser compartido y
desarrollado por todos los empleados.
Una empresa que define la calidad sin tomar en cuenta a
los consumidores corre con el riesgo de
producir bienes y
servicios con escasa o nula demanda, ya
sea porque los clientes tienen otras expectativas y necesidades,
o bien porque los competidores están generando bienes con
un mayor valor
agregado.
Por tales motivos es esencial para las empresas
practicar tanto la investigación
de mercado, como la inteligencia
competitiva y el benchmarking.
Conocidos los deseos y necesidades de los consumidores,
estos deben ser traducidas en términos cuantitativos y
tangibles. Este proceso de traducción no es sencillo y requiere de la
integración de conocimientos de mercadotecnia
con ingeniería y administración, para que las necesidades
del consumidor y las
expectativas que desarrolló durante el proceso de selección
del producto, puedan ser satisfechas completamente. Entre la
técnica más importante para tales fines tenemos el
Despliegue de la Función de Calidad (QFD), el cual sirve
para realizar todo este proceso de traducción, ayudando a
que la voz del cliente se despliegue a través de toda la
organización.
La función de despliegue de la calidad tiene como
objetivo asegurar que se cumplan las expectativas del cliente
desde el diseño del producto, durante su proceso de
manufactura, y
hasta que es utilizado por el consumidor. En japonés se le
llama ten kai lo cuál significa "despliegue",
refiriéndose a la idea de llevar las necesidades y
expectativas del cliente expresados en su lenguaje (voz
del cliente) a todos los involucrados en la organización,
e ir en cada etapa "traduciéndolas" al lenguaje
apropiado.
4. Determinar
las especificaciones de los insumos, partes y
procesos
El procedimiento
completo del QFD abarca cuatro fases. En la primera, que se
enfoca en el diseño general del producto o servicio, se
relacionan y evalúan los atributos requeridos por el
cliente con las características técnicas
del producto, lo cual da como resultado las especificaciones de
diseño. En las siguientes fases la correlación y
evaluación se realiza entre las
especificaciones de diseño y las características de
los principales componentes o partes del producto (fase de
diseño a detalle), resultando las especificaciones
convenientes para éstas; después las
especificaciones de los componentes y partes se correlacionan y
evalúan con las características del proceso de
producción (fase de proceso), obteniendo
como resultado las especificaciones de éste; finalmente,
las especificaciones del proceso con las características
de producción (fase de producción), para tener las
especificaciones de producción más
apropiadas.
Esta filosofía se basa en que resulta mucho
más sencillo incorporar la calidad en esta etapa que
forzar a que la tengan productos con diseños complicados y
procesos excesivamente complejos. Difícil resulta que los
productos alcancen un alto nivel de calidad a bajo costo si desde
un principio no se han analizado y evaluado convenientemente las
características del producto, y por lo tanto el efecto que
ello tiene en el diseño de los procesos.
La planificación de productos y procesos se
llevará a cabo por medio del Despliegue de Función
de Calidad (QFD) con el cual se planifica el diseño en
base a los requerimientos de los consumidores y se seleccionan
las alternativas de diseño más adecuadas; el
Análisis Modal de Fallas y Defectos (AMFE)
con el cual se validan los diseños en base a los fallos
potenciales que pueden presentar y su corrección; y el
Diseño Estadístico de Experimentos
(DEE) que permite optimizar los diseños en base a las
variables que
los configuran para obtener la calidad más elevada al
mínimo costo.
Planificar para la calidad, o tomar con la debida
consideración la calidad en la planificación es el
tema fundamental de este cuarto punto. Si la calidad debe invadir
todas las áreas, actividades y procesos de la
organización, es fundamental que ésta tome en
cuenta la calidad en cada una de las funciones
fundamentales del proceso
administrativo, siendo la primera de las funciones la
planificación. En la planificación
estratégica es fundamental fijar los valores de
la organización. Los valores son la convicción
básica de que una forma de conducta o
comportamiento
específicos son preferibles a otros. Por tanto en una
organización que pretenda la excelencia deberá
fijarse como uno de sus valores trascendentes la calidad total y
su mejora continua.
La planificación concebida como la
selección de misiones y objetivos, y estrategias,
políticas, programas y
procedimientos
para lograrlos debe tener en la calidad un punto de referencia.
Cuando de objetivos de calidad se trata, la norma ISO 9004
define los objetivos de calidad como elementos fundamentales de
calidad, tales como la aptitud para el uso, función,
seguridad y
confiabilidad. Además, menciona el cálculo y
la evaluación de los costes asociados con todos los
objetivos de calidad. Continúa sugiriendo que los
objetivos específicos de calidad se documenten y sean
consistentes con la política de calidad,
así como con los otros objetivos de la
organización.
"El requerimiento de definición de los
objetivos es uno de los más importantes requerimientos.
Sin objetivos de calidad no existe ninguna meta que alcanzar, el
sistema se
paraliza, no existe ninguna mejora y no se tienen indicaciones de
si se están haciendo bien las cosas. Hay dos tipos de
objetivos de calidad, los que sirven para el control de
calidad y los que sirven para el mejoramiento de la
calidad".
Si bien la Dirección es la responsable por la
planificación y fijación de objetivos, debe
lograrse la participación plena de todo el personal de la
empresa a los efectos de comprometerlos con la consecución
de tales objetivos. Siempre debe recordarse que no hay
compromiso sin participación.
Hay cinco tipos de objetivos de calidad:
- Objetivos para el funcionamiento del negocio,
dirigidos a los mercados, al entorno y a la sociedad. - Objetivos para el funcionamiento del producto o
servicio, dirigidos a las necesidades del cliente y a la
competencia. - Objetivos para el funcionamiento del proceso,
dirigidos a la capacidad, eficiencia, y
efectividad del proceso, su utilización de recursos y su
control. - Objetivos para el funcionamiento de la
organización, dirigidos a la capacidad, eficiencia y
efectividad de la organización, su sensibilidad al
cambio, el
entorno en que las personas trabajan, etc. - Objetivos para el funcionamiento del trabajador,
dirigidos a las habilidades, conocimientos, capacidad, motivación y desarrollo de los
trabajadores.
La realización de los objetivos de calidad
implican la necesidad de elaborar una Programa de
calidad anual. El programa debe ser establecido e implementado en
cada departamento o, en pequeñas empresas, un único
programa que cubra a la organización en su
totalidad.
Fijados los objetivos resulta crucial determinar las
estrategias y tácticas para su consecución. Para
ello es de importancia trascendente la inclusión de la
calidad en los presupuestos
con el fin de destinar las partidas necesarias para las
actividades de prevención y evaluación. De nada
servirá fijar objetivos si luego no se asignan recursos a
los efectos de poder hacerlos realidad.
Consistente en establecer una estructura
intencional de roles para que sean ocupados por miembros de la
organización. Así toda organización crea una
estructura para facilitar la coordinación de actividades y para
controlar los actos de sus miembros. La estructura misma
está compuesta de tres elementos. El primero se refiere al
grado en que las actividades de la organización se
descomponen o diferencian. Esto se llama complejidad. En segundo
lugar tenemos el grado en que se usan reglas o procedimientos,
llamándose al mismo formalismo. Y por último
tenemos la centralización, la cual se refiere al punto
donde radica la autoridad para
la toma de
decisiones.
Entre los tipos de complejidad tenemos que diferenciar
la horizontal, de la vertical y la espacial. Las diferencias
horizontales consideran el grado de separación horizontal
entre las unidades. Cuanto mayor es la cantidad de ocupaciones
diferentes en una organización que requieren conocimientos
y habilidades especiales, tanto más compleja es la
organización en el plano horizontal, porque las diferentes
orientaciones dificultan que los miembros de la
organización se comuniquen y que la
administración coordine sus actividades. Cuando las
organizaciones tienen problemas de coordinación porque los
contadores de costos no pueden comprender las prioridades de los
ingenieros industriales o porque el personal de mercadotecnia
tiene metas que se oponen a las del personal de créditos, la fuente de los problemas son
las diferencia horizontales. Superar este inconveniente implica
derribar los muros, superar la estructura de "silo", y
concentrarse en el producto o servicio en lugar de las
funciones.
En muchas oportunidades está complejidad
horizontal se ve incrementada por la competencia intergrupal.
Este problema existe porque a medida que los grupos se
comprometen más con sus propias normas y metas,
empiezan también a competir más entre ellos y a
subestimar lo que los demás hacen, convirtiéndose
así en una carga para la organización. El gran
problema es entonces cómo establecer relaciones
intergrupales que aseguren la colaboración en aquellas
situaciones en donde la interdependencia de la tarea o la
necesidad de lograr unidad hace que la colaboración sea un
requisito necesario de la efectividad organizacional.
Las diferencias verticales se refieren a la profundidad
de la jerarquía de la organización. Cuanto
más niveles existan entre los altos mandos y los
operativos, tanto más compleja es la organización.
Esto se debe a que hay más posibilidades de que se
distorsione la
comunicación, es más difícil coordinar
las decisiones del personal administrativo y la alta
dirección tiene más dificultad para supervisar
estrechamente los actos del personal operativo cuando existen
más niveles verticales. Es mucho más probable que
la información se distorsione o malinterprete
si tiene que pasar por ocho o diez niveles de la jerarquía
administrativa que si sólo tiene que pasar por dos o tres
niveles. De ello se concluye que las organizaciones que persiguen
la competitividad deben disminuir el nivel de jerarquías
al mínimo.
En cuanto a las diferencias espaciales, éstas se
refieren al grado de dispersión geográfica de la
ubicación de las instalaciones física y el personal
de la organización. Conforme las diferencias espaciales
aumentan, también lo hace la complejidad, porque se
dificulta la comunicación, la coordinación y el
control. Una organización que persigue el máximo de
calidad está obligado a la descentralización y el empowerment como
forma de superar este tipo de complejidad.
El segundo componente de la estructura es el formalismo.
Este término se refiere al grado de estandarización
de los trabajos de la organización. Es obvio que una
organización que persigue la calidad deberá
estandarizar su producción tanto de bienes cómo de
servicios.
El término centralismo se
refiere al grado en que la toma de decisiones se concentra en un
sólo punto de la organización. Si la alta
dirección toma las decisiones clave de la
organización con poca o ninguna aportación del
personal de niveles bajos, la organización es
centralizada. Una organización moderna que persigue la
calidad y satisfacción de los consumidores debe perseguir
el mayor nivel de descentralización posible, siendo ello
conducente con las prácticas de las actividades de grupos
pequeños, como el caso de los Círculos de Control
de Calidad. Ello es así pues en una organización
descentralizada se pueden tomar medidas más rápidas
para resolver problemas, siendo mayor el número de
personas que realizan aportaciones a la hora de tomar decisiones,
siendo al mismo tiempo menos probable que los empleados se
sientan ajenos a quienes toman las decisiones que afectan a los
niveles de calidad.
El análisis de cada tipo de organización
en función a los productos o servicios que genera,
determinará los niveles y tipos de: complejidad,
formalismo y centralización que se requieran para el logro
del más alto nivel de calidad y satisfacción de los
clientes, haciendo un uso óptimo de los
recursos.
En una empresa industrial promedio que pretende la
excelencia, deberá disminuirse los niveles de complejidad
tanto vertical como horizontal, incrementar el formalismo a los
efectos de una estandarización de su producción y,
disminuir la centralización en las decisiones a los
efectos de favorecer el empowerment y autocontrol.
Al hablar de dirección, nos estamos refiriendo al
proceso de influir sobre las personas para que contribuyan a las
metas de la empresa en materia de calidad y
productividad.
Cuando de dirección de calidad se trata, debemos
concentrar nuestro análisis en los altos niveles
directivos, pues como Juran comprobó, la parte más
importante de los problemas, aproximadamente en alrededor de un
80%, está fuera del control de los trabajadores. Por tal
motivo si los empleados realizaran siempre de la mejor forma su
actividad, sólo desaparecería una quinta parte del
total de los problemas. El porcentaje más alto de las
dificultades reside en los procesos, métodos,
sistemas,
políticas, equipo, materiales,
hechos que sólo los directivos pueden cambiar.
Mientras se continúe personalizando las
dificultades, es decir, mientras sólo se atine a averiguar
quién o quienes son los culpables, las mismas
seguirán existiendo, pues lo más probable es que
las causas se encuentren no en la personas sino en el sistema.
Culpar a los empleados es una estrategia poco
eficaz para conseguir el mejoramiento; las grandes oportunidades,
la mayor ventaja, consiste en mejorar los procesos de
trabajo.
El control de calidad es un proceso para mantener
estándares, los cuales se mantienen mediante un proceso de
selección, medida y corrección del trabajo, de modo
que todos los productos o servicios que surjan del proceso
cumplan los estándares.
El control de calidad debe efectuarse siguiendo los
siguientes pasos:
- Determinar qué parámetros deben
controlarse o hacerse objeto de medición. - Establecer su grado de criticidad y, si es
necesario, el control antes, durante o después de
producir los resultados. - Establecer una especificación para el
parámetro que se desea controlar que proporcione
límites de aceptabilidad y unidades de
medida. - Instalar, cuando corresponda y sea factible, un
sensor en un punto apropiado del proceso que detecte la
variación respecto de la
especificación. - Recoger y transmitir los datos al
lugar de análisis. - Verificar los resultados y diagnosticar la causa de
la variación. - Proponer remedios y decidir la acción
necesaria para restablecer el status quo. - Tomar las medidas convenidas y comprobar que se ha
corregido la variación.
Es menester distinguir entre los controles de resultados
y los controles de procesos. Los primeros verifican el resultado
(variable o atributo) final de un proceso, sea éste un
producto o servicio. En tanto que el control de procesos verifica
tanto el funcionamiento de los procesos, cómo la calidad
de los insumos. De tal forma, asegurando la calidad de los
procesos y componentes, se asegura el resultado final.
Cuando de control se trata hay tres etapas a distinguir,
la primera consiste en la recolección de los datos o
mediciones, la segunda en el procesamiento, análisis e
interpretación, y la tercera, en las
medidas a adoptar para corregir las causas raíz de los
problemas o desviaciones observados.
Mediante la implementación de un software de Tablero de
Comando puede integrarse la gestión
de la Calidad Total, pues definidos los puntos de control, las
mediciones a efectuar y las especificaciones a cumplir, se
determina la responsabilidad de los participantes en el
proceso, monitoreándose de manera regular el buen
funcionamiento del sistema y los resultados que el mismo genera.
De tal forma, por medio de terminales ubicadas en los puntos de
control predeterminados, los directivos sabrán al instante
de la calidad de los procesos, como así también
dispondrán de una alarma ante desvíos a los
límites de control.
De igual forma cualquier desvío a los
límites de control debe determinar una señal
(andón) para las demás etapas anteriores del
proceso a los efectos de verificar y/o comprobar los problemas
que originan las desviaciones.
Al tratar acerca de los controles, no sólo
debemos tomar en consideración las mediciones o
durabilidad de los productos, sino también los niveles de
satisfacción de los clientes y los niveles de costos
asociados a la existencia o falta de calidad.
Se ha visto en el presente trabajo la Calidad Total
desde una perspectiva diferente. Perspectiva que hace
hincapié en la responsabilidad ética de la empresa,
de sus directivos y empleados en cuanto a la obligación de
generar productos de calidad. Calidad que sólo es
concebible en un proceso de mejora continua. Mejora continua no
sólo considerado en el sentido de generar el producto "a
la primera", de cumplir con las especificaciones y de hacerlo
apto para el uso, sino también en el cumplimiento a
valores relativos a los principios de
seguridad en su producción y uso, evitando la contaminación ambiental tanto en su proceso
productivo, como en su consumo y
posterior eliminación, y además generando productos
o servicios que por su costo y diseño otorguen un real
valor agregado para los clientes y consumidores.
Luego tenemos los puntos clave en la obtención de
la Calidad Total, haciéndose en ellos en primer lugar un
fuerte hincapié en la debida concientización de
directivos y propietarios, como así también en la
necesidad de establecer cuales son las reales y autenticas
necesidades de los consumidores. Para pasar luego a resaltar como
las diferentes funciones
administrativas cobran una especial trascendencia en la
búsqueda de la calidad. Cómo planificar?,
cómo organizar?, cómo dirigir? y cómo
controlar?, son las preguntas a las cuales se ha tratado de dar
respuesta, pues muchos hablan de calidad, pero muy pocos meditan
acerca de las necesidades de cambios en la forma de administrar
que ello trae aparejado.
Por último se desarrolla la utilización
del Tablero de Comando como un instrumento destinado a servir a
los efectos de un más rápido control e
información acerca de los niveles de calidad existente en
los procesos y productos o servicios generados por
aquellos.
Gestión de la Calidad Total – Paul James
– Prentice Hall – 1997
Seis Sigma. Hacia un nuevo paradigma en
gestión – Mauricio Lefcovich – www.sht.com.ar –
2003
Gestión de Calidad para la Excelencia –
Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com
– 2004
Desarrollo de una Cultura de
Calidad – Humberto Cantú Delgado – McGraw Hill
– 1997
Control de Calidad – Jerry Banks – Editorial
Limusa – 1998
Construir Cultura de Calidad Total – Batten
– Iberoamérica – 1993
Autoestima y gestión de la calidad – Cruz
– Iberoamérica – 1996
Control Total de la Calidad – Feigenbaum –
CECSA – 1995
Teoría y Diseño
Organizacional – Richard Daft – Editorial Thomson
– 1999
Comportamiento Organizacional – Judith Gordon
– Prentice Hall – 1997
Modelos de Excelencia en la Gestión –
Bentran / Hirsch / Kalbermaten / Munk – Editorial EUDEBA
– 2003
En busca de la excelencia – Thomas Peters y Robert
Waterman Jr. – Editorial Atlántida –
1982
Creación del Valor. La clave de la gestión
competitiva – William A. Band – Editorial Díaz
de Santos – 1991
Gerencia Moderna – Robert Séller –
Editorial Macchi – 1994
Mauricio Lefcovich
Consultor en Administración de Operaciones
Terminado de producir:
Agosto/05