(Abstract de presentación de Eric
Gaynor durante el Congreso de Cambio y
Desarrollo
Organizacional, Buenos Aires,
Argentina – 2003)
- Sus
Orígenes - Una Perspectiva
Histórica - La Profesión de
Desarrollo Organizacional - Qué ES lo que caracteriza
a la Profesión de Desarrollo
Organizacional - Dilemas Éticos dentro de
la Profesión de Desarrollo
Organizacional - Cómo clarificar
respecto de los Valores en D.O. - Definiciones de Desarrollo
Organizacional
El Caso Práctico de "Gould
Electronics"
El Proceso de Aprendizaje (El desarrollo organizacional en la
organización "que aprende")
Algunas palabras "Finales"
Uno de los desafíos más importantes que
recaen sobre las teorías
y supuestos básicos de OD está relacionado con la
característica de una tasa de cambio que no guarda
proporción alguna con la que las organizaciones
han estado
acostumbradas, siendo éste un cambio caótico. Los
cambios hasta este momento se caracterizaban por ser de tipo
"episódico", donde la modificación se realizaba por
un episodio bajo un tiempo o una
situación particular a diferencia del tipo de "cambio
continuo" donde pareciera que las fichas nunca
se acomodan para quedarse quietas por un tiempo.
Pareciera que la mayor parte de las personas se siente
cómoda con el
pensamiento de
Aristóteles donde el cambio era resultante
de una fuerza en
oposición a la filosofía de Heráclito que postulaba una existencia en
un mundo de "un fuego interminable".
Eric Gaynor (1997) señala que el cambio
está siempre presente, incluso cuando no se realizan
esfuerzos de cambio; el solo transcurso del tiempo deteriora lo
que ahora existe. Un líder
es líder hasta este momento, y si no hace nada mejor ni
siquiera ha de poder
mantenerse en su lugar. El mejor edificio del mundo ocupa el
primer lugar el día de la inauguración, pero si no
se "hace algo" de allí en más el solo transcurso
del tiempo ha de ser causa de su destrucción. De modo que
en la perspectiva de Eric Gaynor el cambio existe siempre; lo que
sucede es que algunos no tienen concebida la idea de que
así sea y dejan que el tiempo transcurra aceptando el
deterioro, mientras que otros están dispuestos a hacer
algo para mejorar – o incluso a "hacer algunas cosas que le
han de permitir volver a la situación original". En sus
prestaciones e
intervenciones en culturas latinoamericanas lo han llevado a
Gaynor a concluir que muchos trabajos de asesoría y
consultoría tienen un reducido impacto ya
que una vez alejado el consultor o agente de cambio las fuerzas
hacia el regreso son mucho más potentes que las fuerzas
por sostener el cambio en el tiempo (Eric Gaynor, 1999: "Congreso
de Desarrollo
Organizacional", Buenos Aires – Argentina).
Strauss ("Administración
de Personal", Mc Graw Hill – 1999) desataca que durante los
años 50 y 60 nació un nuevo integrador tipo
de
capacitación, conocido como desarrollo
organizacional (DO), el cual consiste básicamente en una
estrategia de
intervención que hace uso de un trabajo de
proceso grupal
con el propósito de modificar la
cultura de la
organización. La nueva propuesta de Cambio y
Desarrollo Organizacional propone cambiar las creencias, actitudes,
valores,
estrategias y prácticas de modo que la
organización pueda adaptarse mejor a su
tecnología
y al rápido ritmo de cambio.
Resulta interesante el pensamiento de Robert J. Marshak
("OD Journal – Fall 2004" : Morfosis: la ventaja
competitiva de Cambio Organizacional en el siglo XXI) quien hace
mención al concepto de
"morfosis" (morphing). Morfosis representa una manera adecuada de
pensar respecto de la dinámica del cambio y así
también como una guía para interpretar y actuar en
el cambio constante. Originalmente Rindova & Kotha (2001) han
hecho uso del concepto de morfosis; ellos definieron "continuous
morphing como "… a comprehensive, continuous change in
products, services, resources, capabilities, and modes of
organizing though which firms step to regenerate competitive
advantage under conditions of hyper-competition". Y entonces el
autor cuestiona el conocido modelo de 4
fases: diagnóstico, plan,
implementación, evaluación.
Según Marshak el advenimiento de la era de la
información – sustentada por las
nuevas
tecnologías informáticas y de comunicaciones
– ha hecho posible que todas las personas pudieran tener
acceso y compartir información en forma abierta con
cualquiera, en cualquier instante y sobre cualquier tema de una
manera continua, interactiva y sin restricción alguna. El
autor destaca – siguiendo a Davis & Meyer (1998)
– que la "conectividad, velocidad y
los intangibles, siendo éstos los derivados y
consecuencias de tiempo, espacio, y masa, disipan las reglas y
nos obligan a redefinir nuestros negocios y
nuestras vidas". Se produce entonces un cambio de contextos y de
paradigmas
entre lo que el autor denomina la era industrial y la era de la
información, algo que impacta decididamente sobre el
Desarrollo Organizacional y hace necesarias nuevas competencias para
el desarrollo de la profesión de Consultor.
Teniendo en cuenta la importancia de los
"Orígenes" de Desarrollo Organizacional, hemos de
prestarle atención a ello antes de adentrarnos en las
Definiciones de Desarrollo Organizacional.
No todas las personas están familiarizadas con
los orígenes de la Profesión de Desarrollo
Organizacional; yo tampoco lo estaba cuando comencé mis
estudios de Doctorado (Ph. D.) en el
año 1972 en los Estados Unidos de
Norteamérica.
El Dr. Donald W. Cole (RODC) hace una descripción que le ha de resultar muy
útil al lector que esté interesado en conocer desde
que lugar se ha iniciado y algunos de los caminos que ha
desarrollado hasta estos momentos, esta muy joven disciplina
profesional denominada Desarrollo Organizacional, que encuentra
mucho de su sustento en las Ciencias del
Comportamiento.
Para ello, a continuación se incluye un
desarrollo del propio Dr. Donald W. Cole que es idéntica a
la incluida en la publicación anual "The Organization
Development Institute – International Registry", que
seguramente será de interés
para el lector ya que además incluye algunas preguntas que
uno puede formularse y que mantienen su vigencia en el mundo
actual.
"A fines de los años 70 (del siglo pasado) el Dr.
Donald W. Cole comenzó a recibir algunos llamados
telefónicos que nos eran extraños. Una de las
llamadas telefónicas era de una persona que se
presentó manifestando que había sido recientemente
contratado por una gran corporación de USA, para
desempeñarse como un Consultor en Desarrollo
Organizacional. El nos manifestó que no tenía
entrenamiento
alguno en Desarrollo Organizacional ni tampoco experiencia. Su
jefe le había solicitado que haga "team building" dentro
de la corporación con el grupo de altos
ejecutivos de la empresa. La
persona que nos había telefoneado estaba requiriendo
información sobre un "workshop" a desarrollarse durante un
fin de semana, de modo que pudiera aprender "como luego
hacerlo".
Màs o menos cerca de ese mismo tiempo recibimos
otra llamada de un professor de una importante Universidad del
Medio Oeste de los Estados Unidos. El Decano le había
solicitado que comience un programa de
Desarrollo Organizacional dentro de la Universidad. El tampoco
tenía entrenamiento ni experiencia en Desarrollo
Organizacional. Nos solicitó el título de un buen
libro al cual
el podría acudir.
Un programa académico dentro del area local
había realizado con sus estudiantes un T- Group "touchy
feelie" para una división de Manufactura de
una gran corporación norteamericana. Un miembro del
Departamento de Personal
informó al Dr. Donald Cole que prácticamente todo
el grupo fué despedido o transferido porque a su regreso
del entrenamiento "se involucraban en comportamientos que la
gerencia de la
empresa
sintió que eran inapropiados para la
compañía".
Después de que se repitieran muchas de este tipo
de experiencias resultó bastante obvio de que
existía una ley de Gresham
para el Desarrollo Organizacional, donde "el O. D. malo"
podría desplazar al "buen O.D." Parecía entonces
que fuera necesario establecer algunos límites
respecto de esta muy nueva disciplina que estábamos
llamando Desarrollo Organizacional. No todas las personas que
atendieran un "workshop de fin de semana" podrían
manifestar que hacían Desarrollo Organizacional o que
"eran personas de Desarrollo Organizacional".
Resultaba claro para el Dr. Donald W. Cole que esta
nueva disciplina debía convertirse en una
Profesión, y que para convertirla en una Profesión
se requerían varias cosas, siendo entre las más
importantes:
- Un Código de Etica internacional para
Desarrollo Organizacional; - el desarrollo de un cuerpo de conocimiento
único como así también de las habilidades
que las "personas D.O." debían poseer para "ejercer D.
O."; y - Algún tipo de límites visibles dentro
de la disciplina de modo que el público pudiera
distinguir cuando alguien es competente de quien no es
necesariamente competente.
En aquél entonces (años 1979 a 1981) el
Dr. Donald Cole era miembro del Directorio del "Organization
Development Network" y se esforzó en que el O. D. Network
se interesara en desarrollar un Código de Ética y
en un construir la Profesión de D. O. Como respuesta me
manifestaron que "Ellos no eran ese tipo de organización",
de modo que Cole decidió hacerlo fundando "The
Organization Development Institute".
El Dr. Donald Cole escribió el primer
código de ética en
el año 1981 y se publicó una revisión del
mismo en la edición
del año 1982 de "The International Registry of O. D.
Professionals and The O. D. Handbook". A fines de 1981 el Dr.
William Gellerman, RODC, aceptó desarrollar esta tarea
habiendo realizado una tremenda labor en materia de
escribir , revisar y re-escribir el Código de Ética
orientado a que dicho código pudiera ser también
adoptado por personas pertenecientes a distintas culturas. Se han
hecho más de 22 revisiones de la misma y ha sido traducida
a cinco idiomas: Ruso, Polaco, Alemán y Húngaro. El
Dr. Gellerman fue galardonado como el "Outstanding O. D.
Consultant of the Year Award" para el año 1984 por sus
contribuciones en el desarrollo del "O. D. Code of
Ethics".
Como algunos de ustedes saben la "National Training
Labs" (NTL) ha sido enjuiciada por "Certificar" asegurando que
ciertas personas harían un buen trabajo, y nosotros no
queríamos tener que involucrarnos en esa situación.
De modo que en lugar de certificar a las personas hemos preferido
registrarlas, habilitar un registro de
ellas. Y por supuesto surgieron serian disputas respecto de
quienes serían registrados, y definir quien sería
competente para definir "a los competentes". Un grupo – que
hablaba en voz muy alta – sostenía que ellos eran
los únicos que podían decidir quien era realmente
competente y el Dr. Cole comenzó a sentir que
debería existir algún tipo de criterio objetivo.
La solución se inclinó por una
solución integral contando con las inciales RODP
(Registered O. D. Professional) para aquellos que se consideran
competentes y las inciales RODC (Registered O.D. Consultant) para
aquellos que satisfacen otro tipo de requerimientos
formales.
Se mantenía el vacío en lo relacionado con
las Competencias requeridas para el desarrollo de la
profesión. Estamos en The Organization Development
Institute muy agradecidos por el trabajo
desarrollado por Roland Sullivan, RODP, Dr. Gary McLean, RODC, y
el Dr. William J. Rothwell. Ellos han dedicado una enorme
cantidad de su tiempo y muchas de sus energies al desarrollo de
las Competencias requeridas para la Profesión. Por otro
lado el Dr. Terry Armstrong sigue trabajando en el desarrollo de
los criterios requeridos para la acreditación en los
Programas
Académicos de Desarrollo Organizacional y Comportamiento
Organizacional."
La Profesión de Desarrollo
Organizacional
CAMBIO ORGANIZACIONAL Y DESARROLLO
ORGANIZACIONAL (Abstract de Presentación de Eric
Gaynor durante el Congreso de Cambio y Desarrollo
Organizacional, Buenos Aires, Argentina – 2001) –
Ver www.theodinstitute.org
Gracias a la inspiración del Dr. Donald Cole los
esfuerzos de mejora, cambio, y desarrollo para las distintas
unidades de análisis en una comunidad, se
sentaron las bases para la Profesión de Desarrollo
Organizacional.
Hasta ese entonces las profesiones que estaban
directamente relacionadas con el ámbito organizacional y
empresarial tenían preferentemente una visión
estática de los fenómenos, y
el estado de
la ciencia de
todas esas disciplinas no podían darnos la respuesta
correcta a muchos de los dilemas, cada vez en mayor medida,
vivían las empresas y
organizaciones. Y en muchos casos ni siquiera eran capaces de
formularse la pregunta en forma apropiada.
Distintas fuerzas tanto externas a como internas de la
empresa, hicieron necesario observar los fenómenos
organizacionales desde una distinta perspectiva pero sustentadas
dentro de las ciencias del comportamiento. El Dr. Cole fue
pionero y en dicha calidad
fundó The O. D. Institute en el año 1968, sentando
las bases para que Desarrollo Organizacional fuera una
Profesión.
Dicha Profesión tenía que tener como
mínimo estándares para el ejercicio de la
profesión que encuentran su fundamento más
sólido en el desarrollo de las Competencias requeridas
para D. O. Gracias al trabajo inspirador del Dr. Donald W. Cole y
el de su equipo de colaboradores hoy tenemos un listado de
Competencias para cada una de las fases del ciclo completo
correspondiente a un esfuerzo de cambio, y además tenemos
competencias generales.
Contamos además con un Código de
Ética puesto que los Valores de
las personas están en el corazón
mismo de todo esfuerzo de cambio. Se incluye a
continuación una descripción realizada por el
propio Dr. Cole quien hace una reseña histórica
sobre la necesidad de que el cambio y desarrollo organizacional
sea una Profesión en sí misma. Gracias, muchas
gracias, Dr. Cole ! Eric Gaynor Butterfield
Qué ES lo que caracteriza a la
Profesión de Desarrollo Organizacional
Además de todas las competencias necesarias para
cada una de las fases del ciclo completo de un esfuerzo de cambio
y desarrollo organizacional como también las competencias
generales, el consultor en D. O. debe tener muy en cuenta los
aspectos relacionados con los Valores y la
Ética.
Y esto es consecuencia del hecho que el Cambio –
razón misma de la existencia de la Profesión de
Desarrollo Organizacional – para las distintas unidades de
análisis (el individuo, el
grupo y la organización) representa en alguna medida una
"intrusión" en el "otro" que puede llegar a atentar con el
ejercicio de un "actuar libremente" por parte e un
tercero.
Todas las personas creemos que somos realmente creativas
e innovadoras y que estamos orientados hacia el cambio, pero la
evidencia muestra que la
mayor parte de nuestras acciones
diarias obedecen a comportamientos "automáticos" a los
cuales seguimos acudiendo y que en general no deseamos modificar
(Eric Gaynor, 2003: "Congreso e Desarrollo Organizacional",
Buenos Aires). También somos proclives a pensar que
nosotros incluso ayudamos e impulsamos a otros a cambiar y que
ese cambio los ha de beneficiar, mientras que por otro lado
estamos convencidos que otras personas no desean ayudarnos e
impulsarnos a cambiar para mejorar nuestra situación (Eric
Gaynor, 1997 : Workshop "El Cambio en la Empresa –
Implementación de Mejoras y Recomendaciones").
Por lo tanto a la distorsión existente respecto
de nuestro mundo interno y el mundo externo también
debemos agregar una orientación natural donde las personas
nos predisponemos a comportarnos en gran medida de una manera
automática, lo que hace que cualquier modificación
sea considerada "una intrusión no deseada" o por lo menos
"una intrusión poco deseada".
El consultor que no tiene siempre en cuenta que de todas
maneras es un intruso – aunque lo haga de una manera
cordial, amena, y abierta – y es posible que encuentre
fuertes resistencias
en el Cliente. Eric
Gaynor ha encontrado evidencia donde muestra que las
organizaciones mal denominadas pequeñas y medianas
"cambian mucho más de lo que los profesionales y
consultoras tienen en sus cabezas". De modo que cuando el
consultor en cambio organizacional le "habla" al Cliente de la
necesidad de cambio, este lo puede observar perplejo ya que el
emprendedor sabe que su vida es muy parecida a lo que dicho
Armstrong cuando un periodista que lo entrevistaba le
sugería que empezaba una etapa nueva donde él
corría con ventaja. La respuesta de Armstrong fue que :
"En esta nueva etapa muchos de los que estaban en los primeros
puestos hasta ahora quizás no puedan mantenerse en esta
etapa que habría de comenzar pero estaba seguro que
algunos ciclistas que en la anterior etapa estaban al fondo del
pelotón, estarían dispuestos en ésta etapa a
jugarse la vida por llegar primeros." El empresario y
emprendedor vive este tipo de situaciones y dentro de las
culturas latinoamericanas, que un consultor le participe a un
Cliente que existe turbulencia en el mercado se
asemeja a hablarle de una "ola" que se produce en el inodoro
cuando el empresario vive día a día con olas que se
asemejan a Las que se producen como resultado de la confluencia
de las aguas del Océano Pacífico con las del
Océano Atlántico.
Por lo tanto el respeto de los
Valores del "otro" es de vital importancia. Además si la
organización bajo estudio por el consultor tiene varios
años de existencia, quiere decir que han hecho muchas
cosas bien durante mucho tiempo. La inicial apreciación de
un consultor a ver "problemas" en
el Cliente y las implicancias de que este tenga que cambiar
necesariamente en éste momento y en una dirección predeterminada bajo una metodología particular (que el consultor
tiene solamente en su propia cabeza) solamente es consecuencia de
la vanidad del consultor o agente de cambio. Afortunadamente ya
tenemos una metodología como "Appreciative Inquiry"
desarrollada por David Cooperrider que muestra las debilidades
del enfoque tradicional donde el consultor pone foco en los
problemas y en lo que no-funciona.
Debe quedarle claro al consultor que el ejercicio de la
Profesión de Desarrollo Organizacional está
directamente relacionada con el cambio de Personas y que
éstas tienen algo sumamente valioso que es su Libertad de
Elegir. Si ésta Libertad de Elegir que tiene el "otro" ha
de estar sujeta a modificación de parte del agente de
cambio sin la participación del incumbente no ha de ser
nada raro que el consultor defina el problema – bajo un
esquema simple – de que el "otro se resiste al cambio".
Eric Gaynor, 1997 (Congreso de Desarrollo Organizacional,
Argentina) muestra evidencia que las personas no nos resistimos a
cambiar sino que sí lo hacemos cuando "no sabemos cuales
son las reales consecuencias que se han de derivar como
consecuencia de la implementación del cambio".
Por lo tanto el consultor durante todas las fases del
ciclo de cambio debe adoptar posiciones en relación con
distintas opciones donde los Valores tienen una fuerte
implicancia. A este tipo de situaciones lo denominamos "Dilemas
Éticos".
Dilemas Éticos dentro de la Profesión
de Desarrollo Organizacional
S. H. DeVogel (1992) desarrolló un trabajo de
investigación con el propósito de
conocer cuáles eran los dilemas éticos más
frecuentes que confrontaba un consultor durante un esfuerzo de
cambio. Trece de ellos surgieron como los más importantes
y en orden de importancia son citados a continuación,
literalmente y en inglés
(en Susan H. DeVogel, Roland Sullivan, Gary N. McLean, &
William J. Rothwell, 1995):
"1. Illusion of Participation
"Employees are given the illusion of participatory
decision making when management´s mind is already made
up."
Seventy-one percent of respondents reported that they
face this dilemma at least occasionally. The most common methods
of handling it are confronting the client (44 percent) and
negotiating an alternative approach (18 percent). Few respondents
refused to cooperate or terminated the consulting relationship
based on this client behavior.
2. Skip the Diagnosis
"I am asked to skip a needs assessment or diagnosis
and just do an intervention (for example training, or team
building)."
Sixty-five percent of respondents reported that they
face this dilemma at least occasionally. The most common methods
of handling it are negotiating an alternative approach (35
percent) and confronting the client (25 percent). Eight percent
of the respondents refuse to comply. None reported terminating
the consulting relationship.
3. Inappropriate Intervention
"I am asked to conduct an OD intervention (for
example, team building) which I think is inappropriate for the
organization."
Sixty-one percent report this dilemma as occurring at
least occasionally. Negotiation (32 percent), action research (30
percent), and confrontation (28 percent) are the most common
methods of handling it. Few respondents refused to comply; none
reported terminating a consulting relationship.
4. Stretch the Limits of My Competence
"I try a new intervention with a client that might
stretch beyond my competency or skill."
Fifty-eight percent of respondents face this situation
at least occasionally. The most common methods of handling it
include action research (43 percent) and taking independent
action (24 percent). Some respondents (17 percent) report that
they do not consider this to be a problem. Very few (14 percent)
discussed it with their clients.
5. Coercion
"Employees are forced to participate in an
intervention against their will."
Fifty-seven percent of respondents report confronting
this dilemma at least occasionally. The most common methods of
handling it are to negotiate (37 percent), confront the problem
(23 percent), or gather more information using action research
(23 percent). None of the respondents refused to cooperate or
terminated the consulting relationship.
6. Political Pressure
"I find my behavior shaped by the internal policies
of the client organization."
This dilemma is reported by 57 percent of the
respondents occurring at least occasionally. There is little
consensus on how to deal with this problem. The most frequent
approaches used by respondents are applying action research (23
percent) and taking independent action ( 23 percent). Others
negotiated (18 percent), responded indirectly (17 percent), or
simply do not consider it to be a problem (15
percent).
7. Informed Consent
"Employees are drawn into an organization without
really knowing what they are getting into."
Fifty-six percent of respondents report that this occurs
at least occasionally. They deal with this problem through
negotiation (34 percent), action research (21 percent),
independent action (18 percent); or confrontation (18 percent).
None of the respondents reported refusing to cooperate or leaving
the consulting relationship. Five percent do not consider this to
be a problem.
8. Client has Misled the Consultant
"I discover that the client has misled me about the
nature of the problems in the organization or his or her
willingness to cooperate."
Fifty-four percent of respondents report that this
occurs at least occasionally. The most common methods of handling
this problem are confrontation (46 percent) and action research
(25 percent). Few respondents terminated their consulting
relationships with clients because of this problem.
9. Misuse of Information
"A manager asks me for information with the intent to
use that information for administrative purposes (for example
promotions, dismissals).
Fifty percent of respondents report that this occurs at
least occasionally. There is no clear consensus on how to
approach this dilemma. The most frequent response is to refuse
flatly (23 percent). Other respondents will negotiate an
alternative approach (17 percent), confront the problem (15
percent), or conduct action research (13 percent). Fifteen
percent did not consider this to be a problem.
10. Violate Confidentiality
"A manager asks me to divulge information that I have
explicitly promised not to share with others ( for example, what
happened in a team-building session).
This is at least occasionally a problem for 47 percent
of the respondents. Of that group, 47 percent handle it by
refusing to comply, and an additional 29 percent confront the
problem by saying they did not like it (without necessarily
refusing).
11. Priority of Interests
"I struggle with whose interests should take
precedence: management´s or
employee´s".
Forty-six percent of the respondents report that this
occurs at least occasionally. The most common methods of handling
this problem are action research (40 percent) and negotiation (26
percent).
12. Role Expectations
"I get caught between my view of the consultant´s
role and the expectations the client has about what my role
should be."
This dilemma is experienced at least occasionally by 44
percent of the respondents. Negotiation (38 percent) and
confrontation (31 percent) are the most typical methods of
handling the problem.
13. Conflict with Co-Consultant
"I disagree with a co-consultant about what to do
with the client."
This dilemma is reported as occurring at least
occasionally by 43 percent of respondents. They are most likely
to negotiate (44 percent), conduct action research (27 percent),
or confront the problem (22 percent) in order to resolve the
dilemma."
En su trabajo los autores (Susan H. DeVogel, Roland
Sullivan, Gary N. McLean, & William J. Rothwell, 1995)
incluyen el trabajo de Bayles (1981) con relación a los
distintos tipos de normas
éticas, siendo ellos:
- Estándares, que describen las calificaciones y
valores de las personas;
- Principios, que describen las responsabilidades
individuales, dejando cierto grado de latitud sujeto a la
interpretación del individuo;
y
- Reglas, que describen fielmente cuales son los
deberes y obligaciones.
El consultor tiene a su disposición distintos
instrumentos para auto-apreciarse en relación a los
"Valores". Para clarificar los mismos los autores sugieren
observar un instrumento desarrollado por Susan H. DeVogel que se
orienta a evaluar en qué grado los Valores son "claros"
(Values-Clarification Instrument). El mismo se reproduce,
literalmente y en inglés, en la sección
siguiente.
Cómo clarificar respecto de los Valores en
D.O.
"OD Values-Clarification
Instrument"
"Instructions: This instrument consists of pairs
of statements related to OD values. Read each pair. For each
pair, indicate how important each statement is to you by rating
the statements according to their relative values. You must
allocate a total of three points to each pair of statements, but
the points may be distributed however you like. For example, you
may give all three points to one statement if you think the other
is completely unimportant or if you like both statements, you
might allocate two points to the statement you prefer and
allocate one point to the other.
Although there will be some repetition of ideas
throughout the instrument, treat each pair of statements
independently. Do not struggle long over any decision; go with
your initial instinct. If you are bothered by the strength of any
statement, mentally add the words "generally" or "usually" to
it.
Example:
It is important to me that …
a. I can go to the beach during the summer: 3
b. I have fresh vegetables: 0
or
- I have fresh fruit: 2
- I can go to the beach during the summer:
1
It is important to me that:
1a the client decides how far the OD process should be
pushed through the organization —-
1b all participants understand why an intervention is
being conducted
2a I abide by a client´s preference for a certain
intervention, whether or not a diagnosis has indicated that it is
needed
2b when I have reached the limits of my ability to serve
a client, I discuss the situation with the client and offer
options
3a when I am asked to give advice about an
organizational problem, I assist the client in exploring the
problem further rather than offering my opinion
3b I try to remain neutral when I encounter a client
system´s politics
4a I refuse to share what went on during an intervention
with people who were not present in the group
4b if I have doubts about the effectiveness of a
requested or proposed intervention, I share those doubts with the
client
5a I am willing to discuss my professional ethical
dilemmas with colleagues
5b I do not remain silent when I see evidence of gender
discrimination or sexual harassment in a client
organization
6a all participants in an intervention should be there
willingly
6b when a manager asks me for feedback about his or her
personal effectiveness, I give my honest views
7a I try to remain neutral when I have friends within an
organization
7b I serve as a mentor to somebody who wishes to enter
the field of OD or who is less experienced.
8a I trust the client´s judgment when the client
believes that an OD process has proceeded far enough
8b I give recommendations rather than instructions about
how the OD process should proceed
9a when alternative interventions seem to be equally
beneficial, I let the client choose the intervention
9b I refuse to share what went on during an intervention
with people who were not present in the group
10a when a manager asks me for feedback about his or her
personal effectiveness, I give my honest views
10b I do not participate in organizational processes
that will result in people losing their jobs
11a I do not work for a client whose product or service
conflicts with my personal values
11b I keep clear boundaries between my personal and
professional relationships
12a all participants understand how an intervention will
proceed before we begin
12b I view myself as a facilitator rather than as an
expert
13a I do not downplay the estimated time or cost when
preparing an intervention proposal
13b I attend as many meetings of professional
organizations as I can
14a I insist that the organization confront difficult
issues when I believe that the client prefers to avoid
them
14b I do not reveal the names of my clients to others
without the express permission of my client
15a before I try a new intervention, I study the theory
behind it
15b I try to be aware of the biases I bring to any
interaction, including my own cultural and gender
biases.
16a the client should determine what interventions are
appropriate for the organization
16b I insist that the organization confront difficult
issues when I believe that the client prefers to avoid
them
17a I do not share personal information that I know
about an employee, regardless of how I gained it
17b I do not take on consulting projects in areas in
which I have little knowledge or experience
18a when alternative interventions seem to be equally
beneficial, I let the client choose the intervention
18b I do not work for a client whose product or service
conflicts with my personal values
19a the client should determine which interventions are
appropriate for the organization
19b I am willing to discuss my difficult cases with
colleagues
20a all participants understand why an intervention is
being conducted
20b U try to remain neutral when I get caught between
conflicting emotional needs of organizational members
21a I insist on raising difficult issues, even if I know
that doing so might jeopardize my contract or job
21b I am honest with a client about the extent of the
potential benefits that might be expected from an
intervention
22a I view myself as a facilitator rather than as an
expert
22b I do not take on consulting projects in areas in
which I have little knowledge or experience
23a employees have the right to decide how much of their
personal opinions to disclose to others during an OD
intervention
23b I never share information if I have promised to keep
it confidential
24a I try to remain neutral when I have friends within
an organization
24b I only take on as many clients as I have time to
serve well
25a if a manager asks me to gather information to help
fire somebody, I refuse
25b before I try a new intervention, I study the theory
behind it
26a I abide by a client´s preference for a certain
intervention, whether or not a diagnosis has indicated that it is
needed
26b I refuse to give recommendations about who should be
laid off, based on information I have gained during an OD
intervention
27a when I am asked to give advice about an
organizational problem, I assist the client in exploring the
problem further rather than offering my opinion
27b If I have doubts about the effectiveness of a
requested or proposed intervention, I share those doubts with the
client
28a when asked by a client about a specific
intervention, I am truthful about whether or not I have ever
tried it
28b I keep clear boundaries between my personal and
professional relationships
29a employees should not be forced by their supervisor
or manager to participate in an OD activity
29b I do not remain silent when I see evidence of
discrimination against persons with differing abilities in a
client organization
30a I trust the group to find the answers to
organizational problems
30b I am willing to discuss my difficult cases with
colleagues
31a I usually refuse to share what went on during an
intervention with people who were not present in the
group
31b I do not remain silent when I see evidence of gender
discrimination or sexual harassment in a client
organization
32a I allow the client to determine the pace and
direction of the consulting relationship
32b I disclose the risks of an intervention, even if I
believe the potential benefits greatly outweigh the
risks
33a I try to remain neutral when I get caught between
conflicting emotional needs of organizational members
33b I do not keep silent when I see evidence of racism
in a client organization
34a all participants in an intervention should be there
willingly
34b before I try a new intervention, I study the theory
behind it
35a I allow the client to determine the pace and
direction of the consulting relationship
35b I do not participate in organizational processes
that will result in people losing their jobs
36a all participants understand how an intervention will
proceed before we begin
36b I keep clear boundaries between my personal and
professional relationships
OD Values Scoring I
Instructions: Transfer your scores from the
instrument to this scoring form. Note that the items are
not listed sequentially. When you have filled in all the
blanks, total each of the nine columns.
Client Autonomy: 1a 2a 8a 16a 19a 26a 32a 35a
Total
Informed Consent: 1b 6a 12a 20a 23a 29a 34a 36a
Total
Collaboration: 3a 8b 9a 12b 18a 2a 27a 30a
Total
Objectivity &
Independence: 3b 7a 14a 16b 20b 21a 24a 33a
Total
Confidentiality: 4a 9b 14b 17a 23b 25a 26b 31a
Total
Truth telling: 4b 6b 10a 13a 21b 27b 28a 32b
Total
Professional
Development: 5a 7b 13b 15a 19b 25b 30b 34b
Total
Social Justice: 5b 10b 11a 18b 29b 31b 33b 35b
Total
Recognizing Limits: 2b 11b 15b 17b 22b 24b 28b 36b
Total
OD Values Scoring II
Instructions: Transfer your total score for each
of the nine values on the scoring form to the chart
below:
OD Value Score
Client Autonomy …..
Informed Consent …..
Collaboration .….
Objectivity and Independence .….
Confidentiality …..
Truth Telling …..
Professional Development …..
Social Justice …..
Recognizing Limits …..
The higher your total score for a particular value, the
more important that value is to you. On the lines provided, rank
order each value according to the score you have accumulated for
each. The resulting list may help you gain insight into how you
resolve ethical conflicts, particularly when you must choose
between two values that are both important to you.
Value preferences:
– Definiciones de Desarrollo Organizacional
Podemos decir que D. O. enfatiza el foco en la
Organización en su conjunto y en su Desarrollo como
así también el de sus distintos componentes desde
la cúspide y hasta la misma base, como así
también a través de toda la organización en
forma transversal. Un verdadero Desarrollo Organizacional tiene
sus fundamentos en la teoría
(Kart Lewin : "No hay mejor práctica que aquella que
está basada en una buena teoría") y usualmente su
punto de entrada puede ser a través del trabajo con y en
equipos usando enfoques de auto-aprendizaje y
auto-diagnóstico, identificando aspectos claves como es el
desarrollo de habilidades y competencias de Liderazgo. Es
dirigido desde la cúspide, gerenciado por ejecutivos y
apoyado por personal staff. Muchas de las actividades de
desarrollo tienen en cuenta los sistemas de la
empresa, su historia, tradición,
como ha ido a través de las transiciones, sus
prácticas y procesos
pasados y presentes como así también su cultura y
clima
organizacional, lo que hace necesario tener siempre en cuenta
a las tres unidades de análisis existentes en toda
empresa.
Vamos a incluir un resumen de definiciones de Desarrollo
Organizacional, aunque casi podríamos decir que existen
tantas definiciones de Desarrollo Organizacional como tantos
autores que se han referido al tema. Unas de las dos definiciones
más tempranas en materia de D. O. fueron las realizadas
por Richard Beckhard ("Organization Development: Strategies and
Models", Reading, MA: Addison-Wesley – 1969) y Warren Bennis
("Organization Development: Its nature, origin, and prospects",
Reading, MA : Addison- Wesley – 1969).
Según Richard Beckhard (1969 – citado
más arriba) "El Desarrollo Organizacional es un proceso
planificado que se desarrolla a todo lo ancho de la
organización, que es dirigido desde la cúspide, con
el propósito de aumentar la efectividad y salud de la
organización a través de intervenciones planeadas
en los "procesos organizacionales" haciendo uso del conocimiento
de las ciencias del comportamiento".
Warren Bennis (1969 – citado más arriba) lo
define de esta manera : "El Desarrollo Organizacional es una
respuesta al cambioi, representando una compleja estrategia
educativa con la intención de modificar las creencias,
actitudes, valores, y estructura de
las organizaciones de modo que ellas puedan adaptarse de mejor
manera a las nuevas tecnologías, mercados, y
desafíos, como así también al vertiginoso
ritmo del propio cambio".
En el año 1969 el autor W. French señalaba
que el Desarrollo Organizacional representa un esfuerzo a largo
plazo para mejorar las capacidades de la empresa en material de
resolución de problemas y para lidiar con los cambios
externos, lo que es realizado con ayuda externa por medio de
consultores dentro de la ciencia de la
conducta humana,
o agentes de cambio, que son los términos mas
usados.
Robert Golembiewski (1969) señala que Desarrollo
Organizacional implica un intento normativo y una estrategia
orientada a la re-educación con el
propósito de influir sobre el sistema de
creencias, valores y actitudes existents dentro de la
organización de modo que la misma pueda adaptarse de una
mejor manera a la acelerada tasa de cambio en la
tecnología, en el contexto industrial, y en la sociedad en su
conjunto. También incluye la re-estructuración
formal de la organización la que es frecuentemente
iniciada, facilitada y reforzada a través de cambios
normativos y comportamentales.
Por otro lado Lippitt (1969) define a Desarrollo
Organizacional como un proceso de fortalecimiento de los procesos
humanos en las organizaciones orientados a mejorar el
funcionamiento del sistema orgánico de modo que pueda
alcanzar sus objetivos.
Tambi8én Lippitt hace referencia al término de
Renovación Organizacional señalando que el mismo es
el proceso de iniciar, crear y confronter aquellos cambios que
son necesarios de modo que las organizaciones puedan convertirse
o mantenerse "viables", o que le permitan adaptarse a nuevas
condiciones para solucionar problemas, aprender de las
experiencias, y moverse hacia una mayor madurez
organizacional.
Michael Beer ("Organization Change and Development: A
systems view". Santa Monica, Ca: Goodyear – 1980) destaca
cuales son las principales metas a alcanzar por medio del
Desarrollo Organizacional, siendo las principales:
- aumentar la congruencia – alineación
entre la estrategia, la estructura, los procesos, las personas
y la cultura
organizacional; - Desarrollar nuevas y creativas soluciones
para la organización; - Desarrollar las capacidades que le permitan a la
organización auto-renovarse.
M. Beer (1980) define a Desarrollo Organizacional como
un proceso a través de toda la organización que
incluye la recolección de datos, diagnosis,
acción,
planeamiento,
intervención y evaluación orientados a los tres
puntos mencionados más arriba.. Y que ello es realizado
como resultado de la colaboración entre los distintos
miembros organizacionales trabajando conjuntamente con un agente
de cambio que hace uso de teorías de las Ciencias del
Comportamiento, investigación y tecnología. Michael
Beer privilegia el aspecto de poner énfasis durante la
etapa de Diagnóstico en las incongruencias que puedan
existir entre el contexto, las estructuras,
los procesos y las personas.
Los autores Schmuck y Miles (1971) definen al Desarrollo
Organizacional como: "Un esfuerzo planeado y sostenido orientado
al mejoramiento de los sistemas haciendo uso de las Ciencias del
Comportamiento, y aplicando métodos
reflexivos y auto-analíticos.
Para W. Burke & Hornstein (1972) el Desarrollo
Organizacional es un proceso de cambio planificado y ese cambio
implica el cambio de una cultura organizacional que evita
examinar los procesos sociales (especialmente la toma de
decisions, planeamiento y comunicación) hacia un modelo que
institucionaliza y legitimiza el auto-análisis y el
examen.
Hall (1977) destaca que el Desarrollo Organizacional se
refiere a un esfuerzo a largo plazo desarrollado para mejorar las
capacidades de resolución de problemas y la habilidad de
lidiar con los cambios externos, lo que es realizado a
través de consultores expertos con base en las Ciencias
del Comportamiento.
En (1983) Davis destaca que Desarrollo Organizacional
consiste en una serie de workshops, técnicas,
programas, y enfoques sistémicos con base teórica y
de intervenciones de consultoría individuales orientadas a
asistir a las personas dentro de las organizaciones en su
accionar del día a día dentro de las empresas como
así también respecto de los complejos procesos que
ello implica. Todo esto está sustentado en un marco de
creencias, prejuicios, y valores que son sostenidos por el propio
consultor en desarrollo organizacional.
Nielsen (1984) señala que Desarrollo
Organizacional es un intento orientado a influenciar a los
miembros organizacionales para que expandan su grado de
"candidez" entre todos respecto de sus visiones distintivas de la
organización y sus respectivas experiencias en ella, con
el propósito de asumir mayors responsabilidades por sus
propias acciones como participantes organizacionales. Nielsen
asume que uno de los supuestos de Desarrollo Organizacional
radical en que cuando las personas salen en la búsqueda de
ambos objetivos simultáneamente, es muy probable que
puedan descubrir nuevas maneras de trabajar conjuntamente que
ellos mismos experimentan como más efectivos para el logro
de sus propios objetivos y también de los objetivos
organizacionales (compartidos). Y cuando esto no llega a suceder
– lo que es posible – las actividades los han de
ayudar a comprender "el porqué de ello" como así
también les agrega luz respecto de
hacer elecciones significativas dentro de este mismo grado de
comprensión.
Para Warrick (1984) el Desarrollo Organizacional es un
sistema planeado y a largo plazo hacienda uso principalmente de
estrategias en
las Ciencias del Comportamiento para comrpender, desarrollar, y
cambiar organizaciones para mejorar su tanto su situación
actual como futura en materia de efectividad y salud.
P. McLagan ("Models for HRD Practice". Alexandria, VA:
American Society for Training and Development – 1989)
señala que Desarrollo Organizacional "Pone foco en
asegurar la salud de las relaciones dentro y entre las distintas
unidades y en ayudar a los grupos a iniciar
y manejar el proceso de cambio. El énfasis principal del
Desarrollo Organizacional está puesto en las relaciones
entre los individuos y entre los grupos, entre sí. Por lo
tanto la intervención es orientada hacia influenciar la
relación de individuos y grupos con el propósito de
impactar eficazmente a la organización como un sistema
integral".
En el año 1989 Vaill tiene una definición
bastante simple para Desarrollo Organizacional: "Se trata de un
proceso para mejorar procesos".
Para W. Burke "Organization Development: Principles and
Practices", N. York, Little, Brown & Co. – 1982) el
Desarrollo Organizacional está íntimamente ligado
con el factor Cambio. Sugiere que la mayor parte dentro de la
disciplina asocia D. O. con los consultores quienes a su vez
tratan de ayudar a Clientes a partir
de las ciencias del comportamiento tales como la psicología, sociología, antropología y otras disciplinas
relacionadas. Definitivamente una enorme cantidad de personas
dentro de esta joven disciplina sugieren que el D. O. implica
Cambio y que la aplicación del Cambio es clave para el
funcionamiento eficaz de la organización.
W. Burke & Schmidt (1985) definen a Desarrollo
Organizacional como un proceso que intenta aumentar la
efectividad organiziacional al integrar los deseos individuales
de crecimiento propio con los objetivos organizacionales.
Sostienen que en su manifestación típica es un
proceso y esfuerzo de cambio planeado, que involucra a todo el
sistema por cierto tiempo, y que los esfuerzos de cambio
están estrechamente ligados con la misión de
la organización.
En el año 1987 Beer & Walton sugieren que
Desarrollo Organizacional comprende un conjunto de acciones que
son realizadas para mejorar la efectividad organizacional y el
bienestar de sus participantes organizacionales.
French, Bell & Zawacki (1989) señalan que
Desarrollo Organizacional es un proceso por el cual se intenta
cambiar el sistema en forma planeada que se orienta a que las
organizaciones puedan alcanzar de la mejor manera posible sus
objetivos a corto y largo plazo.
Vaill (1989) destacan que el Desarrollo Organizacional
es un proceso organizacional para comrpender y mejorar tanto los
procesos individuales como integrales que
se desarrollan para realizar cualquier tarea y en la
búsqueda de cualquier objetivo. Lo resume señalando
que en los últimos años se ha orientado a ser "un
proceso para mejorar procesos"
Para W. French y C. Bell, Jr. ("Organization
Development: Behavioral Science Interventions for Organization
Development", Englewood Cliffs, N. J. : Prentice-Hall –
1990) el Desarrollo Organizacional es un esfuerzo a largo plazo
apoyado por la alta dirección de la organización
con el propósito principal de mejorar los procesos de
resolución de problemas y de renovación, lo que es
usualmente realizado a través de un diagnóstico de
tipo colaborativo gerenciando la cultura organizacional y dando
especial énfasis en los equipos y las culturas
inter-grupales. Esto es realizado con la asistencia de un
consultor-facilitador y por medio del uso de marcos
teóricos y tecnologías de la Ciencia del
Comportamiento Aplicada junto con Action Research.
The Organization Development Institute (www.odinstitute.org)
lo define ("Organization Development: A Straightforward Reference
Guide for Executives seeking to Improve Their Organizations", Ed.
The O. D. Institute, 1991) "como una serie de procesos
planificados por medio del cual los recursos
humanos son identificados, utilizados, y desarrollados en
distintas maneras que fortalecen la efectividad organizacional al
aumentar las capacidades de resolución de problemas y de
planeamiento.
Porras & Robertson (1992) definen al Desarrollo
Organizacional como un conjunto de teorías basadas en las
ciencias del comportamiento, junto con valores, estrategias y
técnicas orientadas a planificar el cambio en el ambiente de
trabajo dentro de las organizaciones con el propósito de
alcanzar el desarrollo individual y mejorar la performance
organizacional, a través de la modificación de sus
miembros organizacionales en su trabajo.
Por su parte, Church, Waclawski & Siegal (1996)
definen a Desarrollo Organizacional como un campo basado en
"valores" que promueven cambios positivos humanísticos,
así de simple. Si no están promoviendo y sujetos a
estos valores humanísticos entonces se está
llevando a cabo Desarrollo Organizacional puesto que D. O. tiene
que ver con el cambio humanístico a todo nivel dentro de
la organización. Básicamente D. O. tiene que ver
con mejorar las condiciones y las vidas de las personas en las
organizaciones y se relaciona por lo tanto con ayudarles dentro
del marco de sus tareas diarias.
Chiavenato, I. ("Administración de Recursos Humanos" –
1998; Ed. Atlas, Colombia)
señala que "El concepto de Desarrollo Organizacional
está profundamente asociado con los conceptos de cambio y
de capacidad de adaptación de la organización a los
cambios".Chiavenato, I. (1998) considera que "Desarrollo
Organizacional incorpora cinco técnicas principales: un
método de
retroalimentación de datos,
desarrollo de equipos, enriquecimiento y ampliación del
cargo, entrenamiento en sensibilidad y la consultoría de
procesos".
– El método de retroalimentación de datos
incluye un inventario
de datos e información respecto de varios aspectos
correspondientes a los procesos organizacionales. Pueden
obtenerse de distintas maneras; observación directa, relevamiento de
información real; preguntas y cuestionarios estructurados,
semi-estructurados o abiertos, entre otros. La información
es sometida a reuniones donde participan los directivos clave.
Parte del supuesto que cuantos más datos cognoscitivos el
individuo reciba al respecto de una situación, mayor
será su posibilidad de organizar los datos y actuar
creativamente. Este supuesto está sujeto a evidencia
empírica por Kames March & Herbert Simon..
– Desarrollo de equipos y métodos de
entrenamiento de equipos.
Se realiza bajo la coordinación de un facilitador,
especialista o consultor buscando eliminar las barreras
interpersonales pre-existentes. El desarrollo de un equipo pasa
por las siguientes etapas:
– Se formula un problema a partir de la percepción
de una necesidad
– Se presentan posibles soluciones
alternativas
– Se tratan de anticipar las posibles
consecuencias
– Se realiza un planeamiento de la acción a
desarrollarse
– Se adoptan medidas para la acción
– Enriquecimiento y ampliación del
cargo.
Posibilita y se le da la oportunidad al trabajador para
su crecimiento, reconocimiento, desafío y necesidad de
auto-realización personal. Las evidencias de
diversos trabajos de campo muestran que no siempre a mayor
enriquecimiento se han alcanzado mayores niveles de productividad
(Eric Gaynor : "Congreso de Desarrollo Organizacional", Argentina
– 2003).
– Entrenamiento de la sensibilidad (Grupos
T).
Según Chiavenato éste ha demostrado ser
uno de los métodos más eficaces en el mejoramiento
de la competencia
interpersonal, en la disminución de la ansiedad y en la
reducción del
conflicto intergrupal. Según Eric Gaynor
Butterfield se han dado algunas consecuencias disfuncionales como
resultado de los "Grupos de Sensibilidad" y por ello le sugerimos
al lector repasar las páginas iniciales de este trabajo
donde el Dr. Donald Cole hace referencia a la Historia de
Desarrollo Organizacional – Una Perspectiva
Histórica.
– Consultoría de Procesos.
Edgar Schein (1968) sugiere que se distinga el concepto
y práctica de consultoría de procesos de los
métodos convencionales de consultoría como ser el
"método de compra" donde el consultor baja del estante una
best practice o el método de "método –
paciente" donde la perspectiva del consultor tiene que ver
principalmente con su anterior ejercicio profesional, que
usualmente responda a una especialidad como "Diplomado
Universitario". Bajo la opción de la consultoría de
procesos la competencia del consultor está ligada a
auxiliar a la organización para el mejoramiento de sus
procesos humanos en sus distintas etapas, desde el trabajo en
conjunto.
Dyer (1997) señala que Desarrollo Organizacional
se trata de un proceso por el cual las acciones son tomadas para
liberar los esfuerzos creativos y productivos de las personas al
mmismo tiempo que se alcanzan ciertos legítimos objetivos
organizacionales tales como la rentabilidad,
competitividad
y sustentabilidad.
En el año 1999 French & Bell (1999) definen a
Desarrollo Organizacional como un esfuerzo a largo plazo,
conducido y apoyado por la alta dirección para mejorar la
visión organizacional, su capacidad de "empowerment", su
aprendizaje y sus procesos de resolución de problemas a
través de un proceso continuo de gerenciamiento
colaborativo en la cultura organizacional – dando especial
énfasis en la cultura de "equipos de
trabajo intactos" y otras configuraciones de equipos posibles
– haciendo uso del rol de un consultor – facilitador
y la teoría y tecnología de las ciencias aplicadas
del comportamiento, incluyendo "action research".
Para Cummings & Worley (2001) el Desarrollo
Organizacional es la aplicación a todo nivel dentro de la
organización del conocimiento en cuanto a la
aplicación de las ciencias del comportamiento hacia el
desarrollo planeado y reforzamiento de las estrategias
organizacionales, estructuras, y procesos que conducen a la
efectividad organizacional.
En la publicación "OD Journal – Fall 2004"
de The Organization Development Institute: "OD in ten words or
less: adding lightness to the definitions of Organizational
Development" Ross Chifo trae nuevamente a nuestras mentes la
inquietud que presentaron Terry y Ann-Marie Armstrong en el
Monthly Newsletter de Noviembre 2002 de The O. D. Institute:
¿Podemos nosotros, como profesionales en OD, desarrollar
una sola definición de OD que puede llegar a ser
comprendida por todos los que no son profesionales en OD
?
El autor cita un trabajo de investigación
desarrollado por D. Warwick en el año 2002 y en base las
respuestas de 39 personas sintetizó su propia
definición: "Organization Development is a planned,
systems, collaborative, and primarily behavioral science based
process for understanding and changing organizations and
improving their present and future health and effectiveness". Mas
recientemente Warrick (2004) ha redefinido OD como "a process for
understanding, developing, and changing organizations and
improving their health, effectiveness, and self-renewing
capabilities".
Ross Chifo sugiere que es necesario un modelo en esta
tarea de crear una definición de OD y para ello identifica
seis componentes principales, a saber:
QUÉ: qué es OD
MEDIOS: a través de qué medios es que
consigue OD su objetivo
ACCION: Cuál es la acción (como verbo) que
describe lo que OD hace
CONTEXTO: Dentro de que contexto funciona OD
MODALIDAD: A través de qué medio puede OD
alcanzar su objetivo.
Como resultado de una investigación realizada por
Chifo emergieron diez categorías principales:
- Avanzar respecto de la renovación
organizacional - Comprometer la cultura organizacional hacia el
cambio - Posibilitar rentabilidad y competitividad
- Asegurar la salud y el bienestar tanto de las
organizaciones como del personal - Facilitar el aprendizaje
y el desarrollo - Mejorar la resolución de problemas
- Aumentar la efectividad
- Iniciar y/o gerenciar el cambio
- Fortalecer el sistema y el proceso de
mejoras - Apoyar la adaptación al cambio
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