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Organización Interna en las PYMES




  1. Resumen
  2. La organización empresarial
  3. Los jefes en una estructura
  4. Conclusiones
  5. Bibliografía

RESUMEN

El artículo hace referencia a la importancia que se debe brindar en las pequeñas y medianas empresas al tema de la organización en general y en particular a la estructura organizativa interna, vista esta como las subdivisiones que se establecen desde el punto de vista de dirección y organización, basados en la especialización y en la división del trabajo. De igual manera a la definición de funciones por cargos y la estructura de los procesos. Todo esto para destacar las implicaciones negativas que tienen en el mediano plazo para la gestión de la empresa, derivándose de esto la necesidad de evaluar y estudiar la estructura, aplicando los cambios necesarios en el momento necesario.

  • Introducción:

La globalización de la economía es ya un hecho aceptado por todos, incluso desde el punto de vista del término, el cual para algunos autores es lo que en verdad resulta novedoso, al considerar que por su contenido la globalización tiene sus orígenes mucho antes de lo que realmente se cree en la actualidad. Sin embargo, los avances alcanzados en la informática y las comunicaciones; el crecimiento económico experimentado por las denominadas economías emergentes, incluyendo a China con su espectacular irrupción en el panorama económico mundial; la relativa escasez de ciertos recursos naturales; el cambio en el panorama geopolítico y la inserción de los países del antiguo bloque socialista a la economía mundial; la proliferación de los tratados de libre comercio; la competitividad en costos y precios, entre otros, han sido factores que han condicionado el fortalecimiento de la globalización como un fenómeno aparentemente novedoso.

Desde el punto de vista interno la globalización es un factor de doble carácter para las economías nacionales, sobre todo para las empresas. En tanto que beneficioso por las oportunidades de mercado e inversiones, también es perjudicial desde el prisma de la competencia a la cual se ven sometidas las empresas locales, sobre todo en cuanto a productos y servicios procedentes de países con menores costos y una adecuada relación calidadprecio. En este sentido la globalización en sí es una amenaza, básicamente para las pequeñas y medianas empresas.

Entre este fenómeno por un lado y por otro la tendencia de los empresarios a mantenerse en el mercado aumentando su cuota de participación o penetrando nuevos mercados, el nivel de la competencia tiende a aumentar. Este es un hecho objetivo, de modo tal que la competencia no establece diferenciación y está presente en mayor o menor medida, pero siempre presente, en todos los sectores de actividad, por lo que nada ni nadie está exento de sus efectos.

Si bien la competencia es un factor condicionante del buen hacer y funciona como un mecanismo de selección natural en el ambiente empresarial, no deja de ser una amenaza desde el punto de vista individual, es decir, desde la óptica y la posición del empresario. Sin embargo, a pesar de que por lo general los empresarios poseen la cualidad de percibir la dinámica del mercado y de la competencia, en muchas ocasiones les falta capacidad para establecer las limitaciones internas de la organización y las acciones a emprender de cara al futuro inmediato. La complejidad de la dirección, la tensión de la competencia, los problemas asociados con la baja rentabilidad o la poca liquidez, o incluso la euforia por buenos índices de crecimiento y rentabilidad, no le permiten a los empresarios en las pequeñas y medianas empresas dedicar tiempo a estudiar dónde están las falencias de la organización, tal vez incluso impuestas por la no siempre perceptible influencia del entorno hacía el interior del sistema.

Entre estos aspectos poco perceptibles y de lento efecto al interior del sistema se encuentra la organización.

  • La organización empresarial.

Aunque mucho se ha escrito y teorizado respecto a la organización como función propia de la gestión e indispensable para la dirección, así como de su aspecto orgánico en cuanto a ordenamiento interno y definición de cargos y funciones, aun continúa siendo una debilidad en muchas empresas pequeñas y medianas.

En lo que respecta a la organización en cuanto a estructura, hay que considerar que de la misma manera en que es muy difícil que dos humanos sean completamente iguales, lo mismo sucede en las empresas. Una empresa no necesariamente se parece a otra aunque estén enmarcadas en el mismo sector y empleen igual tecnología de producción e incluso similar estructura productiva. Siempre existirán factores diferenciadores, no solo en el orden técnico-productivo, sino también en el orden social en cuanto a composición de la fuerza de trabajo, nivel de pertenencia y motivación, ambiente laboral, nivel de calificación del personal y de los dirigentes, relación con los directivos, etc. De igual modo pueden existir diferencias de índole cuantitativas, respecto a número de trabajadores, nivel de venta, utilidad, estructura de los activos, cuota de mercado, entre otros. Estas y otras diferencias determinan que a pesar de existir principios básicos para definir la estructura de las empresas, así como estructuras típicas, la estructura de dirección, de cargos, de funciones y por áreas, departamentos, divisiones, gerencias, etc, estará en dependencia de las características, complejidad y condiciones de cada empresa.

En toda empresa se da la existencia de una estructura funcional basado en las actividades que debe realizar para cumplir su objetivo y en base a la división del trabajo. Esta estructura funcional genera la existencia de diferentes subdivisiones entre las cuales existirá determinada relación, ya sea de cooperación, apoyo o subordinación. Estas subdivisiones deberán tener definidas sus objetivos, tareas y funciones, así como la interrelación con las restantes áreas de la organización, incluyendo el sistema de obtención y entrega de información.

Visto de este modo todo hace suponer que el establecimiento de la estructura organizativa es un proceso expedito, cuando en la práctica son más los problemas asociados con la estructura que lo que uno puede imaginar. En principio basta señalar que la estructura, las funciones y los procedimientos no pueden ser aplicados mecánicamente y mucho menos copiados. Cada empresa deberá determinar el tipo de estructura que le resulta conveniente en relación a su nivel de desarrollo, tipo de actividad, composición interna, metas y objetivos.

La estructura organizativa deberá ser concebida a partir de un prisma dialéctico, es decir, estará en dependencia de la evolución que tenga la empresa en el tiempo. La adopción de una estructura de modo estático e inamovible, generará más problemas de los que cualquier empresario puede realmente suponer. El crecimiento y evolución de una empresa deberá estar acompañada de los cambios necesarios en la estructura, cuestión esta que por lo general queda relegada a un segundo plano.

La duplicidad de funciones, la doble y hasta triple subordinación, la improvisación en la asignación de funciones, la asignación de funciones diversas a un mismo cargo, el aumento en la complejidad de los cargos sin el debido respaldo en cuanto a calificación y remuneración, existencia de jefes sin subordinados, jefes con exceso de subordinados, ausencia de una debida especialización, son algunos de los problemas que se observan en la estructura organizativa de las empresas. Todo esto por lo general implica la existencia de problemas tales como:

  1. Demoras en la implementación de medidas y cumplimiento de tareas.
  2. Existencia de errores en la interpretación de las orientaciones, incluyendo las que "caen" en terreno de nadie.
  3. Exceso de centralismo en la toma de decisiones.
  4. Insuficiente autoridad de los "jefes" intermedios.
  5. Falta de fluidez en los procesos y tareas.
  6. Deficiencias en el sistema de control interno.
  7. Desequilibrio en las cargas de trabajo.
  8. Desmotivación del personal.
  9. Insuficiente información a los trabajadores.
  10. Existencia de conflictos entre los dueños o directivos.
  11. Falta de liderazgo.
  12. Mal ambiente interno.

Aunque ninguno de ellos tiene una influencia directa en las ventas, en los costos o en los niveles de utilidad, el hecho cierto es que de modo muy solapado se van generando dificultades en el funcionamiento del sistema. Esta influencia poco medidle y nada cuantificable es lo que ocasiona que los empresarios presten poca atención a este tipo de asunto, con lo cual la empresa crece con una estructura obsoleta y en la mayoría de los casos se le van incluyendo de modo mecánico cargos, funciones e incluso eslabones o subdivisiones, sin establecer previamente sí resulta lo más conveniente y apropiado. A fin de cuentas en el mediano plazo estos problemas trascienden y llegan a afectar el normal desempeño del sistema, lo cual de seguro se traducirá en afectaciones al nivel de crecimiento y desarrollo, sin descontar que los clientes son capaces de percibir que algo no está funcionando bien.

Muchas empresas carecen de un manual de funciones y procedimientos, y cuando disponen de el no son capaces de mantenerlo actualizado o se convierte en un documento más, sin ser empleado adecuadamente en el proceso de gestión. Tampoco disponen de los requisitos exigidos por cargos en base a las funciones que se espera cumpla el cargo en cuestión, respecto a nivel de calificación, especialidad, experiencia, características personales, etc. Estos son aspectos considerados burocráticos o de poca utilidad práctica, a pesar de que están asociados al funcionamiento del sistema y al recurso más importante del proceso productivo: el recurso humano.

Todo empresario sabe que al vender será necesario cobrar para poder mantener la operación de la empresa, sin embargo, por lo general no tiene bien definido cómo está estructurado el proceso de cobro, si funciona bien o mal, si el control es el adecuado. Desde el punto de vista organizativo lo importante no es cobrar, sino cómo organizar el proceso de cobro, de manera tal que este fluya normalmente. El cobro se convierte en este caso en un resultado del proceso.

De igual modo sucede con otros procesos vitales para la empresa, tales como ventas, pagos, compra, inventario, reclamaciones e incluso mantenimiento. Estos son procesos que en la dinámica de la empresa deben operar de manera coordinada y dirigida, pero de forma expedita. La ausencia de envases en una fábrica afecta el proceso de ventas, pero el proceso de compras debe funcionar de forma tal que de modo automático por denominarlo de alguna manera, accione para realizar la compra de los envases en el momento oportuno evitando rupturas en el ciclo. En este simple ejemplo intervienen varios actores: bodega o almacén, compra, transporte, proveedor, administración y finanzas, contabilidad y tesorería. Estos siete eslabones de la cadena deberán estar coordinados para asumir de modo eficiente el proceso en cuestión, garantizando no solo el suministro adecuado, sino también en el tiempo adecuado, en los niveles necesarios y con el control establecido.

A continuación se muestra un ejemplo ilustrativo del proceso de compra en una empresa.

En este ejemplo se han considerado un total de 19 actividades asociadas al proceso de compra, sin embargo, el número de actividades y de participantes estará en dependencia del modo en que se tenga estructurado el proceso en una determinada empresa y del nivel de detalle que se quiera dar. En este caso específico, aunque el área de Bodega o Almacén es quien genera la solicitud de compra, al área de administración y finanzas (incluye contabilidad y finanzas) se le ha concedido una participación fiscalizadora y de control muy importante, lo cual denota una fuerte tendencia al control interno.

Disponer de una estructura de los procesos del modo antes ejemplificado contribuye a una buena organización interna, además de que garantiza niveles de responsabilidad y un correcto sistema de control. Todo esto resulta necesario en la medida en que las empresas crecen y sus procesos se hacen más complejos. De la misma manera deben existir los manuales de cargos y funciones, garantizando una adecuada interconexión entre todos ellos.

A pesar de lo anterior estoy convencido de que en la mayoría de las empresas se realizan los procesos internos de un modo muy espontáneo, pero no disponen de la estructura de los mismos de forma detallada y orgánica, dejando vacíos que pueden ser propicios para el descontrol, la improvisación y la pérdida de efectividad.

Un buen directivo, un buen empresario, por lo general no deja de estudiar el proceso productivo o de servicio y el flujo tecnológico, a sabiendas de la importancia que representa para los resultados de la empresa; sin embargo, no actúa de la misma manera en el caso de la estructura de la organización.

David R. Hampton señala en su libro ADMINISTRACIÓN, lo siguiente:

"La estructura depende de la estrategia. El cumplimiento de este principio no garantiza un buen desempeño organizacional; pero su violación si debilita la productividad".

La cita resulta muy elocuente para caracterizar la importancia de la estructura, aunque deja bien definido que no solo de una buena estructura o de una adecuada organización dependerá el éxito de una empresa. Múltiples son las funciones, actividades, factores, de los cuales dependerá la buena misión de una empresa. No por gusto la empresa es considerada como un sistema en el cual se llevan a cabo un conjunto de relaciones e interdependencias. Por sus principios y relaciones es un ente vivo.

  • Los jefes en una estructura.

Una empresa no deberá disponer de más ni de menos cargos de los que realmente requiere en función de su nivel de desarrollo, complejidad y de la estrategia establecida, pero el buscar ahorros por concepto de pago de remuneraciones al no incluir cargos necesarios, a fin de cuentas tendrá un efecto negativo mayor, el cual lamentablemente no es perceptible de inmediato.

En paralelo al tema de la estructura tiene lugar otro fenómeno no menos importante, asociado en este caso al proceso de selección de los jefes. Por lo general en las empresas familiares que son las que en buena medida dan lugar a las pequeñas y medianas empresas, el número de jefes es relativamente bajo, sin que esto ocasione mayores dificultades, por el contrario, puede resultar en principio muy beneficioso. Pero en la misma medida en que la empresa se consolide y vaya creciendo en nivel de venta, número de trabajadores, número de clientes y proveedores, entre otros, se hará imprescindible la adopción de una estructura organizativa y de dirección que responda a las nuevas condiciones. La realización de diversas actividades determinará la necesidad de dividir las tareas asignando responsables y ejecutores de las mismas. En este caso la presencia de un solo jefe, aun siendo este el dueño o propietario puede constituirse más que en un beneficio en un perjuicio, llegando a limitar sus potencialidades. El concepto de que al incluir personal en la estructura de mando con responsabilidades y rango de jefes puede implicar pérdida de poder y de control, es un modo estrecho de pensamiento.

De igual manera cuando se decida incluir personal directivo en la estructura de una empresa, deberá no solo tenerse en cuenta el nivel de confiabilidad, sino también el nivel de preparación, de calificación y la aptitud. La buena voluntad es siempre importante, pero si no se sabe exactamente lo que se debe hacer o no se es capaz de hacer comprender lo que se debe hacer, todo quedará en las buenas intenciones, pero alejado de los buenos resultados.

No siempre el mejor profesional es el mejor jefe, ni el más confiable es el correcto. La selección de los jefes es un proceso complejo que rebasa la empatía, la simpatía o los resultados profesionales que acompañan a una persona.

Los jefes constituyen el vínculo necesario entre el nivel superior de la empresa y los trabajadores y obreros. Sobre ellos recaerá la responsabilidad de identificar a los trabajadores con las metas y objetivos de la organización, guiándolos en función del cumplimiento de la estrategia definida. Un buen jefe, asumido esto en todos los aspectos: personal, profesional, humano, será un elemento motivador para su colectivo de trabajo, capaz de imprimir sinergia al grupo.

En muchas ocasiones es poco lo que se hace por mantener motivados a los trabajadores, a pesar de que siempre se ha dicho que el capital humano es el recurso más importante que tiene una organización. Las empresas se ven obligadas a invertir recursos en mejorar su equipamiento si desean mantener la calidad, las ventas y la productividad, pero no actúan de igual manera con relación a la fuerza de trabajo. El aumento de los salarios, de las bonificaciones, los estímulos de cualquier tipo, están por lo general en desventaja. Una fuente de ahorro lo constituyen los salarios y el número de trabajadores, a pesar de que la demanda está determinada en última instancia por el nivel adquisitivo de las personas. En este sentido la existencia de buenos dirigentes contribuye a evitar zonas de conflictos, siempre y cuando logre el equilibrio adecuado entre el nivel de exigencia y la motivación, además de canalizar los intereses y preocupaciones de su colectivo.

  • Conclusión.

Lamentablemente, como fue señalado a principios de este material los empresarios y los directivos están bien ocupados con sus tareas y metas concretas; por ellas es que a fin de cuentas son medidos y evaluados. Esto les impide en muchas ocasiones poder discernir los problemas más generales que están afectando al sistema, y aun cuando son capaces de percatarse de que algo no está funcionando bien, no pueden dedicarse a evaluar cómo resolver la situación. En medio de esto se debaten sin ir en busca de la ayuda especializada necesaria, sobre todo por la poca importancia que le conceden a cuestiones como las que han sido explicadas, por considerar que internamente están en condiciones de encontrar la solución o por el criterio del ahorro. Todo esto cuando las teorías en torno a la administración, al management, la dirección, etc, están tan de moda en el mundo empresarial.

Mientras esto sucede la competencia mantiene su paso firme y no cede terreno. Los que deseen perdurar deberán adecuarse a la situación existente. Los que no, quedarán en mayor o menor plazo de tiempo como simples espectadores de un dinámico proceso que por lo general no da espacio para la rectificación.

El desarrollo alcanzado en el aspecto científico, técnico e incluso económico ha impuesto y profundizado la especialización, de modo tal que un empresario por muy capaz, experimentado, intuitivo y sagaz que sea no podrá de por si asumir todas las tareas propias de la gestión, máxime cuando se trata de una empresa en crecimiento. No siempre invertir es la vía más recomendable para crecer, no sin que antes hayan sido analizadas y estudiadas las reservas internas.

En las condiciones actuales del mercado el éxito de una empresa no radica solo en los esfuerzos que realice, sino que dependerá mucho de las condiciones del entorno, para lo cual se hace necesario estudiar y conocer en profundidad las interioridades de la organización. Las debilidades internas tienen que ser resueltas cada vez, de modo tal que la empresa funcione saludablemente, evitando con ello los embates constantes del ambiente externo.

En este sentido cuestiones como la organización interna, la dirección, la selección y motivación del personal, resultan aspectos poco cuantificables que inciden en los buenos o malos resultados en la gestión de una empresa. Si bien el nivel de atención a los clientes es un acápite no cuantificable al cual se le presta una esmerada atención por el impacto que cada vez más tiene en los resultados de una empresa, la organización deberá recibir similar o tal vez mayor seguimiento, toda vez que a fin de cuentas influirá en la calidad del producto final.

Todo ser humano consciente se cuida de su salud, pues de nada le valen los buenos resultados laborales, profesionales y económicos si no hay una buena salud. A las empresas también hay que saber cuidarle su salud para que su vida sea más plena.

  • Bibliografía

.Autores vários: Economia de la Empresa. Análisis de las decisiones empresariales. Ediciones Pirámide S.A.

.Hampton, David R: ADMINISTRACION. Tercera Edición. McGraw Hill.

.Trent Management. Volumen 6, Número 4, Junio/Julio 2004

Lic. Fidel Alvarez G.

Consultor y Profesor

Reseña del autor:

Economista, graduado en la Universidad de La Habana en el año 1982 con especialización en la Industria. Diploma Europeo en Dirección y Administración de Empresas. Experiencia como profesor universitario, consultor de empresas e investigador. Ha impartido cursos y conferencias en el extranjero. Experiencia en la actividad de dirección como Gerente General y Gerente de Economía y Finanzas. Actualmente consultor de empresas y profesor de Gestión Estratégica y Administración de Proyectos Industriales en INACAP, Chile.

CATEGORIA: Administración y Finanzas.


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