Hace varios años tuve conocimiento
de un modelo de organización y de optimización de
procesos que se llevó a cabo en los años 80s en
Motorota en los Estados Unidos de
América, con el fin de buscar la
reducción de costos en la
compañía.
Esta práctica que se inició con reuniones
de un pequeño grupo de
profesionales de diferentes áreas y disciplinas que
terminó creando todo un modelo de diagnóstico y análisis de posibles alternativas que
redundó en grandes beneficios para dicha empresa.
Como el grupo buscaba en un principio determinar los
grados de mejoramiento de la compañía y de sus
diferentes dependencias, se inventaron un práctico
método
de evaluación
un tanto cualitativo o subjetivo de acuerdo a los resultados del
mejoramiento adquirido.
Adicionalmente, los directores del proyecto que se
embarcaron en la implementación del modelo, como los
facilitadotes o líderes de las dependencias intervenidas,
se les dio un estatus para determinar su nivel de profesionalismo
y conocimiento en este tipo de prácticas y
disciplinas.
De esta manera se terminó por crear un modelo de
administración de procesos y procedimientos
para empresas
fabricantes de productos
terminados, pero que al final se ha difundido para ser aplicable
también en empresas de servicios, ya
que el espíritu del modelo parte de la
organización sistemática de la empresa y de
sus procesos como base para optimizar el consumo de
recursos
disponibles, evitando desperdicios y maximizando el rendimiento
de sus activos.
Este método como muchos otros anteriores y otros
posteriores a el, se centra en los procesos y en la
optimización de los mismos para mejorar los rendimientos,
ahorrar tiempos y disminuir desperdicios no solo de materiales
sino también el valioso factor tiempo.
Con el presente ensayo
pretendo realizar un breve análisis comparativo entre el
modelo seis sigma y otros que en la actualidad se viene aplicando
en diferentes empresas y dar claridad acerca de los
múltiples métodos
que están proliferando por doquier, buscando siempre lo
mismo: organización, definición de la estructura
adecuada a las condiciones de la empresa, ahorro de
tiempo, de recursos y así tener una empresa
preparada para los constantes cambios del mercado.
Este modelo parte de la apreciación externa y
compartida con los líderes encargados de los procesos, con
el fin de evaluar los diferentes disturbios que pueden acarrear
bajos rendimientos o baja calidad de los
productos terminados, ineficiencia o ineficacia de los procesos
de una empresa.
Sus autores describen este modelo como un proceso por el
cual se pretende llevar a la empresa y sus procesos a la
excelencia o el mejor en su clase (
Empresa Esbelta )
El Seis Sigma se enfoca en vincular entre si todas las
partes de los procesos para generar un flujo lógico y
continuo. La información va pasando de un componente a
otro creando una integración de los diferentes procesos de
la operación creando la sinergia
requerida que permita incrementar la probabilidad de
resolución de los problemas que
se van presentando en el camino.
Partiendo de la organización de los puestos de
trabajo como
una cultura
básica, el modelo se centra en dos aspectos fundamentales.
El primero es la evaluación de los procesos y
métodos productivos buscando llevar a su máxima
optimización la eficiencia y la
eficacia de
los mismos.
Relacionando la eficiencia con el ahorro de tiempo y de
los recursos en los procesos, y en la eficacia vista como la
búsqueda de la mas alta calidad del producto
terminado entregado a tiempo.
El segundo aspecto fundamental se refiere a la
creación de una conciencia acerca
del modelo y de sus beneficios desde la cúpula de la
empresa y no iniciando desde los niveles bajos de la estructura
de la compañía. Es decir, y lo cual es aplicable a
cualquier modelo, primero deben estar convencidos del modelo los
niveles mas superiores de la empresa ( la junta directiva, los
presidentes, directores, gerentes, jefes, etc.) antes de entrar a
implementar las directrices básicas del modelo. Por lo
tanto el cambio
cultural y de paradigmas
deben empezar desde la cima de la pirámide para que el
modelo pueda ser aplicable.
Finalmente, la implementación del modelo se
orienta a generar una cultura de mejoramiento continuo,
evaluando, planeando nuevos procesos mejorados, verificando y
volviendo a cerrar el círculo del proceso. Lo
máximo es llegar y mantenerse a lo que denominan una
empresa esbelta.
La cual es aquella en la que permanentemente se
está autorevisándose y automejorándose
(mejoramiento continuo), donde el temor al cambio no existe y
todos sus empleados son concientes de las bondades del estilo de
trabajo, lo que finalmente se vuelve parte de su cotidianidad, de
su diario vivir de la empresa y sus procesos.
Una empresa que funcione bien bajo este modelo debe
encajar bien toda las partes de la estructura orgánica de
la compañía, donde todos valoran lo que se hace en
equipo y se aprecia la participación de cada uno de sus
miembros. Es la definición de trabajo en equipo
a lo largo del proceso productivo en que los empleados van
creciendo con la empresa.
Vale la pena recalcar que en este modelo, cuando se
habla de la observación, no solo se refiere a la mirada
analítica de los procesos y las operaciones de la
empresa, mas bien se refiere a una observación que busca
combinar el análisis del proceso bajo observación,
la estadística y la experiencia del personal que
conocen dichas operaciones.
De esta manera el mejoramiento busca tener los
suficientes argumentos para encontrar mejoramiento de procesos
enmarcados dentro del contexto integral de las operaciones y
demás actividades de la empresa.
Los desperdicios en los que se centra el modelo se
pueden reunir en siete (7) grupos, los
cuales son la sobreproducción, la corrección, los
inventarios,
el procesamiento, el movimiento, el
transporte y
la espera. Controlando cada uno de estos aspectos de los procesos
se llega a reducir efectivamente desperdicios, excedentes,
minimizar esfuerzos innecesarios o pérdidas de tiempo en
las operaciones productivas.
En el proceso de control de
desperdicios, también llamado el proceso de las cinco eses
(5S), se sigue con una metodología que se describe de la siguiente
manera:
En este punto se recalca en el orden y la limpieza
del lugar de trabajo que permita al personal involucrado
encontrar fácilmente los implementos requeridos para
realizar sus labores, de tal manera que no se tenga que
desperdiciar tiempo para encontrar lo que se
necesita.- El Tamizado (Sifting): Examinar todo el
lugar de trabajo o donde se desarrolla el proceso, analizar
todos los detalles del área y prescindir de todo aquello
que sea innecesario para el desarrollo
de las actividades involucradas. - La Clasificación (Sorting): El
personal que participa en el proceso o el operario, debe
organizar y clasificar sus herramientas de trabajo y ubicarlas en los
lugares donde el tenga fácil su acceso. Es preciso
entender que al operario se le puede recomendar orden, pero
en últimas es este quien debe determinar donde colocar
la totalidad de su instrumental.Tener una vista agradable del área de trabajo
es importante para impartir importancia, organización
y limpieza. En este aspecto se debe incluir lo concerniente a
las líneas de proceso, adecuada distribución de planta u los aspectos
de índole ergonómico de los equipos,
herramientas y demás enseres. - Barrido y Lavado (Sleeping and
Washing): Este paso corresponde a la limpieza y al despeje
del área de trabajo, de manera que permita un
fácil acceso a todos los lugares de su área de
trabajo. Esto no solo se refiere a la limpieza, sino
también a la claridad, al orden, a que el lugar de
trabajo sea agradable y el ambiente sea
propicio para poder
adelantar sus labores. - Estandarización (Standardizing):
En esta parte del método se entra a analizar los
procesos operativos, buscando la minimización de los
desperdicios y su interacción con la cadena productiva de
la empresa. Al encontrar en el análisis al método
mas adecuado y óptimo, se pasa a estandarizarlo para la
compañía. Es así como se va creando un
manual de
procesos adecuado a las condiciones de la empresa, el cual, de
acuerdo a los cambios y desarrollo de la
compañía, se van modificando y mejorando cada
vez. En este aspecto vale la pena tener en cuenta que la
empresa y sus funcionarios no se sientan amarrados a un proceso
estandarizado y darse cuenta que todo proceso es susceptible de
mejorar y de esta forma los supervisores y operarios deben
trabajar evaluando las nuevas ideas y recomendaciones que sobre
el proceso se vayan planteando, esto con el fin de que se
genere una inercia positiva al cambio. - Autodisciplina (Self-Discipline): La
inercia que genera un proceso abierto al cambio, debe generar
una cultura de cambio y de mejoramiento en los procesos
productivos. Esta parte del proceso debe involucrar a toda la
compañía para poder mantener su crecimiento y el
continuo mejoramiento de los procesos.
Se podría decir acerca del método de las
5S, que no existen atajos para llegar a la excelencia de lo que
se denomina una "empresa esbelta" (6S), por lo tanto se requiere
de un cambio cultural, de un desarrollo sistemático y
organizado para llegar a la excelencia. Las anteriores eses, son
la base de la estructura para llegar a ser uan una "empresa
esbelta" (6S).
Se debe llegar en el desarrollo de la
compañía a que la resolución de problemas en
los procesos es liderado por grupos multisciplinarios integrados
con entusiasmo, buscando como finalidad una mayor eficiencia y
eficacia en las operaciones de la empresa y disminuyendo cada vez
mas el desperdicio para aumentar no solo la eficacia sino
también la eficiencia de los procesos.
Debido a la visión anterior, es común que
en la resolución de problemas operacionales se sigan
métodos sistémicos de análisis como es el
MAMC (Medir – Analizar – Mejorar
– Controlar), en la que la fase de "Medir" se
enfoca en la globalidad del proyecto, siendo esta una etapa de
observación y detalle para identificar los posibles
problemas que se puedan estar presentando.
En la etapa de "Analizar" se entran en los
detalles del proceso y en la secuencia que se sigue para la
identificación del origen del problema que presenta el
proceso, al descubrir las posibles causas se plantean las
hipótesis y se pasa a debatir el proceso
para determinar la causa final y las partes que están
involucradas en la misma.
Al pasar la etapa de análisis se entra en la fase
de "Mejorar", en la que se determinan las alternativas de
posibles soluciones. De
esta forma se vuelve, sin perder de vista el objetivo del
proyecto, se establece la mejor solución adecuada a las
condiciones del desarrollo del procesos o del proyecto.
Finalmente se pasa a la etapa de "Controlar" que
corresponde a la implementación de la solución en
que se usan los sistemas de
control de calidad para institucionalizar el proceso evitando
que el problema tratado vuelva a ocurrir.
De la misma manera se pueden emplear el método
NPR (Número de Probabilidad del
Riesgo) como base para realizar un análisis de
Pareto con el fin de atacar las causas mas frecuentes de los
problemas mas comunes de la compañías y sus
procesos.
Es también de común ocurrencia que se
utilicen otras herramientas de análisis muy populares como
es el caso de el DOFA (análisis de vulnerabilidad)
o el RFCA (análisis de causa raíz), aunque
este último es mas común en unidades de mantenimiento,
cada vez se está utilizando mas en aplicaciones
también de índole operativo, procedimental,
administrativo y en la evaluación de rutas
críticas.
Para alcanzar la connotación del máximo
nivel de desarrollo, llamado también nivel "6S" o "Empresa
Esbelta", es preciso el adiestramiento de
su personal en la búsqueda permanente del desperdicio en
todos los aspectos de su oficio (mejoramiento continuo). De
lograrlo, se convierte esta búsqueda del desperdicio como
una actitud y
aptitud habitual del devenir en las labores del trabajo de los
empleados siendo estas una cualidad de la cotidianidad de una
empresa esbelta.
Se debe recalcar que la finalidad no solo es llegar a
una búsqueda enfermiza de las fallas de los procesos con
el fin de mejorar, sino también en reconocer con claridad
que estamos haciendo bien y saber por qué estamos haciendo
bien uno u otro proceso.
3.
NIVELES DE ADIESTRAMIENTO EN EL SEIS SIGMA
En el proceso de entrenamiento en
el Seis Sigma, los niveles de comprensión del
método lleva a evaluar sus líderes de acuerdo a una
escala
empírica de valor que
determina su grado de conocimiento acerca de la
metodología y su capacidad para transmitirla en su grupo
de trabajo o en otros círculos de proceso.
Es de esta manera que encontramos el nivel de
"facilitadotes" que corresponden a personas con los conocimientos
básicos de la metodología y que se introducen entre
su equipo de trabajo y lleva al mas bajo nivel de la
organización los cambios que se requieren dar para que se
implementen la mejora en los procesos.
El segundo nivel corresponde a los llamados "cinturones
negro". Este grupo de empleados son los que se encuentran en un
grado mas elevado de conocimiento acerca de los procesos y son
los encargados de orientar a los facilitadotes.
Este grupo de cinturones negro tienen como responsabilidad la orientación de los
mandos medios y
mantener una constante revisión de la
implementación del proceso, verificar su aplicabilidad y
buscar mejoras relacionadas con anomalías
detectadas.
Luego sigue el grado de campeón, que corresponde
a un líder
del proyecto de implementación del seis sigma en una
empresa o en un departamento.
Así las cosas, son muy pocos los que poseen el
grado de campeones dentro de una compañía, un poco
mas los que son cinturones negro que bajan las directrices y
orientaciones a los niveles medios y los facilitadotes que
corresponden a los que ingresan directamente en el grupo de
trabajo de los procesos a organizar.
Existe un grado correspondiente a "Gran Maestro", el
cual está reservado a los "gurús" del método
seis sigma. O mas bien, estos son los consultores que van de
empresa en empresa a estudiar los procesos de las
compañías y acompañan al grupo de trabajo
que implementarán dichas prácticas.
La homologación de estos niveles de entrenamiento
la dan algunas compañías especializadas en el seis
sigma a nivel mundial para el caso de los maestros y de este
nivel para abajo, es el maestro a quien le corresponde evaluar e
impartir la certificación de entrenamiento en los
demás niveles.
Este modelo es orientado al mejoramiento de procesos de
las empresas, es muy similar al proceso de mejoramiento continuo,
pero este último mas ampliamente aplicado hoy por hoy a
todo nivel y en las diferentes actividades de las empresas,
mientras que el seis sigma tiene mas una connotación de
control y mejoramiento de procesos productivos.
Aunque se puede ver su aplicabilidad en procesos de tipo
administrativos, siempre se ha orientado a los procesos
operativos y productivos, en los que se tiene en cuenta el orden,
la distribución en planta, la ergonomía
y la estadística. En fin, este proceso se podría
incluir con muchos otros en moda entre los
taylorianos. Acordándonos así de los procesos
relacionados con los estudios de tiempos, distribución de
planta, ruta crítica, etc.
Así mismo, como el seis sigma se basa en la
estadística, por lo tanto es de vital importancia que los
datos sean
confiables y los análisis estadísticos recobran
gran importancia a la hora de realizar un plan de acción.
De esta manera la recopilación, el ordenamiento y la
evaluación de la información es una de las labores
mas arduas e importantes del modelo.
En el caso particular del seis sigma, entre los pasos a
seguir en el proceso de estudio e implementación
está la elaboración del diagrama o
mapa de flujo del proceso, el planteamiento del
problema, la descripción de los objetivos y
estudio de la capacidad de la empresa en sus procesos
productivos.
En el desarrollo se recalca nuevamente en la necesidad
de que se crea en el modelo, el estar convencido del
método y se comparta la idea de este modelo a nivel
gerencial, ya que de no ser así, la implementación
pasa a ser un curso mas de entrenamiento en "como somos y como
deberíamos ser", que en estos días proliferan
muchos cursos de este tipo.
La organización de una empresa y la busca del
desperdicio a todo nivel, desde el desperdicio de materia prima,
pasando por el exceso de inventarios y la pérdida de
tiempo del personal en actividades inoficiosas. Lo destacado de
este modelo se encuentra en la importancia que se le da a la
distribución en planta y a la organización del
lugar de trabajo donde se ejecutan los procesos.
De esta manera este modelo también se basa en un
proceso de mejoramiento continuo en la cual se mantiene en la
búsqueda de nuevas oportunidades de mejoramiento, en el
estudio de nuevas alternativas que lleven a la empresa a un
desarrollo permanente en crecimiento y en competitividad.
SEIS SIGMA, una iniciativa de Calidad Total,
Enric Barba, 2001
SEIS SIGMA, una parábola sobre el camino hacia la
excelencia y una "empresa esbelta", Barbara Wheat, Chuck Mills y
Mike Carnell, 2003.
Preparado por:
JAILER AMAYA CORREA
Formación Profesional:
Ingeniero de Petróleos (U.N. de Colombia), Alta
Gerencia (U.
Andes de Colombia), Administración
Pública (E.S.AP. – Bogotá / Colombia), Evaluación
de Proyectos (Eafit – Medellín /
Colombia).
Experiencia: 9 como profesor de
cátedra, 12 años en la industria del
petróleo en cargos como companyman de
WorkOver, Programación de servicios a pozos e
ingeniería, Coordinador de Operaciones,
Jefe de Planeación, Gerente de
Perforación & WorkOver, Jefe de Campo y del Oleoducto
Pto. Boyacá – Galán.
Empresas: Ecopetrol S.A., E.V.&Cia.,
Petrobras Internacional B.V., Omimex de Colombia Ltda.
Bogotá, 5 de agosto de 2005