Precios de transferencia internacionales: El caso de las empresas multinacionales (página 2)

4. Conclusiones

La dificultad en la gestión
del PTI está determinada por la gestión
simultánea de las diversas variables de
su entorno, por lo mismo, es prioritario que la dirección del grupo defina
el objetivo de
la
administración (accionista o empresa) y que
éste se vea correspondido con objetivos
congruentes en relación con las pretensiones del grupo al
que representa. De cualquier forma, la teoría
general que justifica el comercio
intragrupo se basa en que las asimetrías de los mercados motivan
a las EMN a obtener mejores resultados respecto a empresas
puramente domésticas. Al respecto, hemos advertido que la
percepción del riesgo y del
índice de rendimiento lejos de ser aceptados
universalmente, son normas
determinadas culturalmente que varían de país a
país. Es preciso pues que el criterio para distribuir
aquellos riesgos
especificados en el contrato sea
congruente con las características económicas de la
transacción. Para lograrlo, la forma en que la
multinacional organiza sus funciones resulta
ser determinante para el logro de los planes. En general, las
multinacionales prefieren aplicar una mezcla de las distintas
políticas organizativas y éstas
quedarían definidas no por la actividad, sino por las
funciones.

Queda claro que la decisión de ajustar el PTI
repercutirá en las utilidades de la filial cuando las
relaciones impositivas facilitan el transvase de recursos
financieros al país con imposición más baja.
Con todo, éste no es el último ni el exclusivo fin
del sistema de PTI,
sino además habrá de repararse en las demás
cuestiones prioritarias de la empresa en su
conjunto, como lo es favorecer su posición competitiva
global. Con la introducción de incertidumbre, los métodos de
conversión y el nivel del PTI pueden variar
sustancialmente; además de que la elección del
método de
conversión y consolidación de cuentas no deben
truncar las posibilidades de optimización de la renta
mundial de la multinacional. De esta forma, a pesar de que una
opción pueda brindar mejores resultados (utilidades) en la
filial, la decisión debe acatar las demás variables
de la transacción, como lo son el riesgo por
conversión, la forma en que se cubrirá este riesgo
y el nivel de utilidades individuales y agregado.

Cuando se genera conflicto de
intereses entre los socios locales y los de la filial se ocasiona
un problema de agencia. Así, el costo de agencia
es uno de los principales obstáculos que impiden la
optimización del PTI. Se ha encontrado incluso que este
costo en las operaciones
multinacionales es inversamente proporcional a la propiedad del
capital social
en la filial. Pues bien, este problema de agencia repercute en
las decisiones financieras –política de
dividendos, sistemas de
retribución, etc.– y como es de entender de manera
más aguda en las sociedades
joint venture. Ante estas afirmaciones, la instrumentación de mecanismos de
gestión incluye los referidos al control, como un
paso previo para revisar el cumplimiento de objetivos
particulares dada su repercusión con los
generales.

Sería un error pensar que la maximización
de los resultados globales supone la maximización de los
individuales, de la misma forma que es impensable que los
sistemas tradicionales –por su misma parcialidad–
puedan reducir la posible incompatibilidad de intereses entre los
socios. Por lo tanto, el sistema de retribuciones se plantea como
una alternativa al problema, siempre y cuando se asuma que a
éste competen las tareas de evaluación
a la gestión y de retribución al capital, que es
posible alcanzar un equilibrio
(equilibrio Nash) entre las partes y tiene en el PTI una
herramienta de control muy importante.

Adicionalmente, se han venido creado nuevos indicadores
que luchan por conseguir lo que los accionistas quieren: el uso
de la brújula
administrativa que proporcione señales
correctas para aumentar la riqueza de los accionistas. Existe
cierta contribución operativa de los PTI en los nuevos
parámetros (EVA y CFROI), dado que es posible la
generación de flujos de efectivo en condiciones
preferenciales, es menester aclarar, sin embargo, que existen
aún grandes retos en la consolidación de esta
posible relación. Estos nuevos parámetros pretenden
avanzar sobre los criterios contables tradicionales; sin embargo,
las condiciones actuales de la teoría
contable hacen que los esfuerzos de su gestión se
desvíen hacia la homologación en la
percepción del "costo de capital" y "el capital invertido"
que cada país tiene. Esto indica que habrá de
salvarse las asimetrías informativas cuya solución
implica o bien unificar criterios o bien instrumentar mecanismos
de comparabilidad. La creación e implementación de
sistemas
contables flexibles es un mecanismo viable para alcanzar el
consenso porque se propicia la comparabilidad y
diseminación de la información económica, y promueve la
obtención de indicadores más adecuados de la
actuación en términos financieros. En definitiva,
la asignación óptima de precios
internos es posible cuando la ecuación distingue los
bienes
transferidos en función de
su naturaleza
pero, además, aprovecha las asimetrías de los
mercados mundiales en torno a unos
índices de rendimiento adecuados.

5. Ejemplo
   numérico de las acciones de
   maximización de los resultados
   corporativos

Mucho se ha insistido en la idea de que las mejores
soluciones en
materia de PTI
son aquellas que se corresponden con la eficiencia
global, y no individual, de las empresas que comprenden el grupo.
Esto, lejos de significar que todas las empresas que integran el
grupo necesariamente obtienen resultados favorables, habrá
ocasiones en los que éstos sean adversos a las metas
individuales pero positivos al desempeño de la multinacional como un todo.
Pues bien, parte de la literatura publicada al
respecto parece indicar una práctica contraria;
Banker y Datar [1992] y Homstrom y
Tirole [1991], entre otros, asumen que la gerencia de
las filiales sólo se preocupa por las utilidades de sus
propias divisiones. En este mismo orden de ideas,
Feinschreiber [2001] sostiene sin embargo que las filiales
pueden verse mejor beneficiadas cuando las soluciones obedecen a
criterios adecuados y planteados desde la perspectiva de toda
la
organización. Esta «solución
adecuada» es una tarea compleja cuyo resultado tiene que
ser abordado desde diferentes enfoques y atendiendo a diferentes
necesidades; por lo mismo, habrán de considerarse
cuestiones muchas veces desapercibidas para la información
contable, por ejemplo. Las divisiones de un grupo de empresas
suelen tener diferentes puntos de vista al que tiene la
dirección del grupo cuando se trata de precios de
transferencia. Así, algunas veces las decisiones
corporativas no serán las que más convienen a la
filial, sobre todo cuando el sistema de evaluación no
premia o bien subestima la contribución de esta unidad en
los resultados globales. Ante esta razón, es conveniente
ejemplificar las posibles posturas de las empresas del grupo a
fin de analizar y determinar los anteriores comentarios
corroborados muchas veces en la práctica.

a. Cuando los resultados del grupo son lo más
conveniente. Se trata de una multinacional que se integra por
una casa matriz y dos
divisiones encargadas de los negocios, la
división manufacturera x [Dx] que inicia
la producción del artículo k
[k], y la división manufacturera y [Dy]
la cual completa la producción y transforma a k en
el producto
p. El proceso de
producción hecho por Dx puede ser aprovechado
por la Dy sólo si esta situación ofrece
las garantías y ventajas necesarias. Con lo cual, la
Dx puede vender los productos
semiacabados a terceras partes; y alternativamente Dy
también podría hacer lo mismo con los productos
terminados p con empresas independientes. Como el costo
variable estándar del artículo k es de 6
unidades monetarias (u.m.) por unidad, Dx tiene las
opciones bien de vender el artículo k a 9 u.m. o de
transferirlo a Dy a un PT de 6 u.m. Bajo estas
posibilidades, Dx alcanzaría el punto de
equilibrio) si se decide por el comercio intragrupo, pero
también podría obtener una ganancia de 3 u.m. si
prefiere la venta externa. En
el curso normal de los negocios, lo más probable es que
Dx se decida por esta última
opción.

De darse el comercio intragrupo, Dy
estaría comprando el artículo k a 6 u.m. al
que tendría que agregar 5 u.m. de costo variable, para
después vender a un tercero el producto final p a
un precio de 16
u.m. De esta forma Dy obtendría una utilidad de 5
u.m. (16 de precio de venta, menos 6 de PT, menos 5 u.m. de costo
variable). Por el contrario, si Dx realiza la venta de
k a una tercera parte podría motivar a
Dy a aumentar su ingreso por la venta de este
producto. Bajo este escenario, cuando el mercado ofrece
mayores ganancias, es común que las divisiones encuentren
motivos para preferir el comercio externo y maximizar así
sus posiciones [Ackelsberg y Yukl, 1979]. A pesar
de ello, aún es posible que las filiales encuentren una
postura que favorezca el comercio intragrupo y compense las
condiciones externas; así, es posible que Dx se
decida por incrementar el PT a 9 u.m., con esta decisión
se repercutiría en las ganancias de Dy (que
sólo obtendría 2 u.m.) y por el contrario
Dx pasaría a ganar 3 u.m más. Por lo
mismo, la dirección del grupo puede ver en esta
decisión como la más congruente para las
expectativas globales, pues la disminución del margen de
una entidad se compensa con el aumento en la otra, esto es, la
mejor solución sería las transacciones globales del
grupo porque favorecen las utilidades agregadas,
veamos:

b. Cuando los resultados del grupo son lo menos
conveniente. Pero las circunstancias del mercado no siempre
favorecen al comercio intragrupo. Asumamos ahora que el costo
variable de producir el artículo k para
Dx continúa en 6 u.m. por unidad, pero ahora el
precio en el mercado se ha incrementado, ahora puede venderlo a
un cliente externo a
un precio de 12 u.m.; pero también puede transferirlo a
Dy a un PT de 6 u.m. De esta forma, Dx debe
decidirse entre obtener una utilidad de 6 u.m. con la venta
externa o continuar en punto de equilibrio en el comercio
intragrupo. Si se decide sobre esta última alternativa las
ganancias conjuntas de Dx y Dy
ascenderían a 5 u.m. (16 u.m. de precio de venta, menos 6
u.m. del costo de venta de Dx, menos 5 u.m. del costo
variable de Dy). Por el contrario, con la venta
directa de Dx a un tercero el ingreso global
sería a lo mucho de 6 u.m., pero además, esta
situación repercutiría en un ingreso negativo
(costo de oportunidad) para Dy de 1 u.m. reflejado en
el precio de mercado del producto p más que en el
costo del producto k (16 u.m. del precio de venta de
p, menos 5 u.m. de costo variable, menos 12 u.m. de precio
de venta de k). Bajo este enfoque, sería preferible
que Dy no participara del ingreso del grupo, y dejar
que todos los ingresos sean
atribuibles a Dx; es decir, que la mejor
solución es aquella que desincentiva la
participación de una de las entidades del
grupo:

c. Enfoque basado en el costo igualado al margen de
contribución. Esta solución nace
de la propuesta pionera de Hirshleifer [1956] de igualar
los PT con el costo marginal. Pues bien, supongamos ahora que la
evaluación de los resultados de cada división
depende de la contribución que tenga cada una en los
resultados totales del grupo. Asimismo, esta contribución
puede ser dividida entre la división productora y la
vendedora o entre las dos divisiones productoras, y el criterio
de prorrateo toma como base el costo variable. En este ejemplo,
el negocio cuenta con dos divisiones (Dx y
Dy); Dx vende toda su producción a
Dy, quien a su vez, vende la producción al
mercado a un precio de 30 u.m. y el costo variable de
producción es de 6 u.m. para Dx y de 4 u.m.
para Dy, es decir, de 10 u.m. de costo variable total;
en consecuencia el margen de ganancia operacional es de 20 u.m.
(30 menos 10 u.m.). Siguiendo con los criterios de este
mecanismo, el grupo, usando la base de reparto en función
del costo, imputa el ingreso operativo (margen de utilidad) de
cada división de manera proporcional (esto es, como un
porcentaje del costo); así, el ingreso de Dx
sería de 12 u.m. y para Dy de 8 u.m., a
saber:

No obstante, las autoridades fiscales pueden no aprobar
la base de reparto del costo igualado al margen de
contribución; entre otras causas porque las divisiones
pueden tener diferentes niveles de riesgo o funciones que
invalida el criterio de reparto igualitario de los costos variables.
Fuera de esto, habrá de notarse que esta solución
es muy similar a la solución propuesta por Berry en
su llamado «ratio Berry». Además, bajo
este supuesto, al hacerse la distribución del costo en función
del costo marginal se puede añadir un problema de competitividad; estudios empíricos han
demostrado que aún entre empresas de un mismo grupo
existen serias diferencias de productividad.
Recordemos que los indicadores de rentabilidad
más utilizados por las Autoridades fiscales (incluyendo la
normativa internacional de la OCDE) para ajustar resultados
alejados de las condiciones de libre competencia son
a) el margen de operación, b) el Coeficiente Berry,
c) el ratio de retorno al activo operativo y d) el ratio de costo
adicionado. De esta forma, el coeficiente Berry es un
mecanismo comúnmente usado y aceptado, y puede conocerse
aplicando la siguiente ecuación:

BC = utilidades brutas /
gastos de
explotación (6)

d. Reparto basado en la rentabilidad. Partiendo
de lo anterior una multinacional puede optar por distribuir la
rentabilidad sobre la base del i) costo variable, ii) del costo
estándar o iii) por negociación. En consecuencia, las propias
divisiones (o filiales) podrían negociar la
localización del margen de ganancia. Lamentablemente, el
proceso de negociación puede consumir demasiado tiempo y
propiciar conflictos
entre las partes negociadoras, incluso favorecer resultados
subóptimos desde el punto de vista de toda la empresa
[Diewert, 1985]. Además de que los resultados
pueden depender de la habilidad del ejecutivo más que de
la capacidad para producir bienes de manera eficiente
[Brown y Weida, 1991]. Entonces, el enfoque de
negociación no es necesariamente ventajoso, pues su
principal objetivo es convertir centros de costos en centros de
utilidades cuando el margen de utilidad es el objeto de la
negociación. Por lo mismo, tenemos que decir que este
enfoque para determinar PTI favorece y es congruente con la
descentralización de funciones; propiamente
dicho, las ventajas que este enfoque supone sobre la
motivación del personal pudieran
verse frenadas por ciertos criterios de reparto en los costos
variables cuando éstos inciden sobre los resultados de una
filial que opera como centro de utilidades. Es evidente la
conveniencia de convertir un centro de costos en uno de utilidad
utilizando una técnica apropiada de reparto de los
márgenes de contribución, dado que fortalece la
cooperación entre las unidades del grupo. Una forma
habitual para aprovechar estas ventajas es el enfoque de
rentabilidad del grupo; así, las filiales convienen por
actuar de manera conjunta porque la última utilidad
dependerá de la contribución que reciba la
compañía como un todo. Todas las divisiones se
beneficiarán de la eficiencia en costos lograda por cada
una de ellas, porque cada filial entonces motivará a
operar como un centro de utilidad sólo si los resultados
se complementan con las ganancias obtenidos con terceras partes.
Así, esta forma de operar obliga a que las dos divisiones
operen conjuntamente y como un solo centro de
utilidad.

El enfoque de reparto del ingreso entre las divisiones
del grupo puede favorecer la cooperación, además de
que esta orientación propiciaría la competitividad
entre empresas del grupo similares. Atendiendo a los criterios
generales de este método consideremos ahora una
situación en la que la filial a produce el
artículo 1 y las filiales b, c y d
terminan de ensamblar este artículo. En este caso b,
c y d además de tener las mismas funciones y
activos
implicados comparten riesgos similares y los cambios en el
transporte
también son similares entre ellos. Pero sobretodo, es
fundamental que la rentabilidad puede maximizarse cuando la
filial a conecta con la filial ensambladora que es
más eficiente, un objetivo que debe ser evaluado en los
negocios como un todo. De ahí que cada división se
preocupe no sólo por el costo de eficiencia de las otras
empresas que componen el grupo sino también del nivel de
producción y ventas.

e. Reparto a prorrata de las utilidades de una
reducción en los costos. De ser ciertas la ventajas
globales que procura el enfoque de «Reparto basado en la
rentabilidad» sobre las decisiones individuales,
analizaremos ahora criterios de reparto uniformes para toda la
organización partiendo de los criterios del
mencionado enfoque. Atendiendo a esta razón, se han
desarrollado tres criterios de reparto sobre la base de una
fórmula matizados por sus propias peculiaridades. El
primer criterio desarrollado se refiere al reparto a prorrata de
las utilidades de una reducción en los costos. Si bien es
cierto que el enfoque de un ingreso variable entre las filiales
del grupo puede inducir a la cooperación entre ellas, hay
que reflexionar también sobre el posible efecto negativo
que la estrategia de PT
puede tener. No por que una filial reduzca sus costos esto le da
derecho a retener todos las utilidades realizadas y, por el
contrario, se obliga a compartirlos entre las demás
empresas del grupo. Así, el ahorro que una
filial retiene debe ser necesariamente proporcional al reparto
del margen de contribución. Continuando con nuestro
ejemplo, pensemos en la siguiente situación. La filial
Dx reduce su costo variable de 6 a 4 u.m., de esta
forma el costo variable total para Dx y Dy
es de 8 u.m. (4 u.m. de cada filial); y el margen de utilidad
(ingreso de operación) sería entonces de 22 u.m.;
en tanto los ingresos totales permanecen en 30 u.m. y con un
costo variable de 8 u.m. Bajo este enfoque el ingreso de
operación para cada filial se establece en 11
u.m.

De esta forma, Dx genera un costo variable
decreciente en 2 u.m. e incrementa su ingreso de operación
en 2 u.m. Pero además, tras aplicar el reparto del ingreso
de operación en función del costo se produce una
disminución de 1 u.m. en el ingreso (de 12 a 11 u.m.)
porque los ahorros en costos que Dx es capaz de
obtener claramente desaprovechan los efectos totales en la filial
que los aplica. En contrapartida, podemos ver que el ingreso de
operación de Dy se incrementa en 3 u.m. (de 8 a
11 u.m.) como resultado que Dx ha obtenido un ahorro
en costos de 2 u.m. y le traslada dicha ventaja.

f. Método de reparto por factor constante.
Este segundo criterio cuantitativo de reparto (cuyo reparto
determinado deberá hacerse después de la
reducción de costos) puede facilitar la adopción
de enfoques y, en consecuencia, de resultados menos
distorsionados. En nuestro ejemplo el costo variable original en
Dx y Dy era respectivamente del 60 y 40% y
la reducción de 2 u.m. del costo incrementó el
margen de utilidad de 20 a 22 u.m. Este mismo criterio de reparto
pudiera aplicarse también al margen de utilidad, con lo
cual se tendrían 13,20 u.m. (60 por ciento de 22 u.m.) y
8,80 u.m. (40 por ciento de 22 u.m.) respectivamente. Esta
división de utilidades quedaría reflejada en los
resultados globales como sigue:

Observemos que el criterio mostrado arriba favorece el
reparto de la utilidad proveniente del ahorro en costos entre
ambas filiales, porque Dx y Dy
encontrarían mayor equidad en el
criterio adoptado, esto es, de que los ahorros provenientes de su
capacidad competitiva se reparte proporcionalmente al margen de
contribución.

7. 	Dx	Dy	Total
   Ingreso			30
   Costo variable	4	4	8
   Margen de utilidad			22
   Distribución	14	8	22
   Ingreso	18	12	30
   Ganancia	14	8	22

8. Enfoque de utilidad íntegra. El
   tercer criterio consiste en dar la utilidad completamente a
   aquella filial que obtuvo esa utilidad. Siguiendo con el
   ejemplo, la utilidad íntegra sería para
   Dx dado que es la más competitiva del grupo,
   por lo mismo es capaz de reducir el costo de 6 a 4 u.m.;
   además, el ingreso de Dx permanecería
   sin cambios en 18 u.m. pero la ganancia se incrementaría
   de 12 a 14 u.m., esto es:
9. Sumario de resultados. Veamos
   ahora los resultados obtenidos después de aplicar los
   métodos globales, los cuales se concretan como
   sigue:

Partiendo de esta parrilla de resultados globales
podemos afirma que, si bien es cierto que algunas
compañías consideran al enfoque de utilidad
íntegra como el más preciso en términos de
racionalización, puesto que la filial que genera la
utilidad no tiene porque renunciar a ésta. Por el
contrario, habrá ocasiones en que otras organizaciones
reconocerán que ambas empresas del grupo están
obligadas a trabajar conjuntamente para obtener utilidades para
todos; por lo mismo, convendrán por implementar el enfoque
de reparto por factor constante. Como se puede comprobar, la
elección del enfoque de reparto de los resultados
está determinado por los objetivos instaurados en el
grupo. Pero además, si al ejemplo añadimos la
variable impositiva o algunas circunstancias de incertidumbre
(como los tipos de cambio), lo
más probable es que la ubicación de este margen se
verá sustancialmente modificado. Desde los trabajos de
Arpan [1971] y Lanzillotti [1958] se argumentaba
que las multinacionales lejos de seguir una política
única de fijación de precios ésta se adapta
a necesidades concretas. De esta misma idea son Vancil
[1978], Borkowski [1990] y Hoque y Alam
[1995], al decir que la explicación al problema de
elección de un determinado PTI es una situación
notoriamente difícil; por lo mismo, resulta conveniente
determinar cuánto de la variación en las
políticas de PTI pudiera ser explicada utilizando un
enfoque de costo negociado introducido por el trabajo de
Luft y Libby [1997]. Además, se puede
apreciar que el mejor resultado no es necesariamente aquél
que favorece por igual a todas las unidades del grupo.

De cualquier forma, la elección de un determinado
enfoque condicionará la calidad en los
resultados. Pero además, la facilidad para implementar un
criterio u otro depende, entre otras cosas, de la relevancia que
tenga el PT para los sistemas generales de gestión de la
multinacional; así se le acredita con las funciones de
evaluación al desempeño como lo refiere la hipótesis de función de los PTI de
Brickley et al. [1995]. En cualquier caso, la posible
disimilitud de resultados no hace más que corroborar la
afirmación de Abdallah [1989] de que la
definición de un PTI ‘teóricamente
correcto’ varía de una circunstancia a otra. Es
frecuente que las multinacionales determinen y acepten el
mecanismo de PTI usando modelos en los
que se evalúe las implicaciones económicas,
organizativas, sociológicas, político-legales,
así como aquellas referidas al medioambiente y la forma en
que los afecta.

4. Referencias
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Dr. Rubén M. Mosqueda Almanza,
PhD

UNIVERSIDAD QUETZALCÓATL
(MÉXICO)

Instituto de investigaciones
de la Facultad de Contabilidad y
Administración

Artículo publicado en la revista
arbitrada comercio exterior del Banco Nacional de
Comercio Exterior
mes de marzo del 2003. México.