Análisis de la dotación de personal
En el departamento de emergencia y en la oficina de gestión
de la calidad y control interno de un hospital de la Seguridad Social de Salud
- Perú
Enviado por fernandocabrera12- Introducción
- Antecedentes
- Objetivos
- Alcances y limitaciones
- Metodología
- Análisis de la dotación de personal en el departamento de emergencia del H.N.G.A.I.
- Análisis de la dotación de personal en la oficina de gestión de la calidad y control interno del H.N.G.A.I.
- Conclusiones
- Recomendaciones
- Bibliografía
En el marco de los procesos de reforma sectorial, las exigencias para desarrollar sistemas de salud con coberturas crecientes y de mejor calidad en la provisión de servicios ha determinado la introducción de una serie de nuevas prácticas gerenciales.
Tomando en consideración las diversas realidades y niveles de atención, el fortalecimiento y efectividad organizacional también pone a prueba la capacidad de los gestores en salud para obtener el personal adecuado, distribuirlo con criterios de equidad, calidad y eficiencia; junto con el desarrollo de estrategias de mantenimiento del contingente de personal.
Habitualmente, una vez definidos los objetivos y funciones de una organización, la conformación de una dotación de personal tiene como propósito constituir el número de equipos de trabajo necesarios con personas que reúnan las competencias y valores, para asegurar que la institución pueda conseguir dichos objetivos. Consecutivamente, se hace necesario desarrollar habilidades para coordinar y asegurar el desempeño del conjunto de los trabajadores.
Sin embargo el escenario expuesto en el párrafo anterior no es lo que encuentran habitualmente los directivos a la hora de analizar las dotaciones de personal en el campo de la salud.
En efecto, los objetivos de las organizaciones no siempre están claramente definidos, los estudios de necesidades de servicios y de demanda de la población no están claros, los límites entre distintas instituciones son difusos, cada institución tiene una historia y una cultura que muchas veces ha determinado crecimientos poco armónicos, ya sea respondiendo a determinadas contingencias o intentando aprovechar una oportunidad de inversión.
Todo ello provoca que el análisis de las dotaciones de personal (su composición, su distribución, su rendimiento y suficiencia), sea altamente complejo en un establecimiento de salud, ya sea en una institución aislada o en un sistema mayor como una Red Hospitalaria.
Sin perjuicio de esto, los gestores de salud de cualquier nivel, con responsabilidades nacionales, de Redes locales, de establecimientos o servicios clínicos o administrativos, deben considerar para la toma de decisiones los aspectos de gestión de recursos humanos, incluido el estudio de las dotaciones.
Existen muchas propuestas y experiencias para determinar el personal que debiera tener un sistema u organización de salud; pero, al parecer, se podría condensar muchas de ellas, al menos, en tres perspectivas generales para tener en cuenta a la hora de delimitar la necesidad de personal.
La primera perspectiva es intentar dar respuesta a la pregunta ¿Es posible conocer qué personal se requiere para obtener determinadas coberturas poblacionales y/o la satisfacción real de las necesidades de salud de la población? Para ello, se requiere de importantes estudios epidemiológicos, la sistematización de programas nacionales y de demanda si los hubiera, y avanzar en estándares nacionales que permitan transformar el número de prestaciones requeridas al personal necesario para realizar esas prestaciones. A esto hay que agregarle la necesidad de analizar la efectiva disponibilidad de recursos humanos (de competencias, económicas del país etc.) para ir adecuando las coberturas y los programas en general.
La segunda perspectiva es la fijación de "estándares" contra la cual comparar la disponibilidad actual. La fijación de estándares, por ejemplo de nivel nacional, plantea problemas distintos. ¿Se tomarán estándares de acuerdo a la calidad de atención otorgada hoy o bien se fijarán estándares que mejoren la calidad? Como lo lógico para buscar los estándares es convocar a los expertos en cada uno de los temas, muchas veces este ejercicio lleva a estándares que superan la realidad, superan la factibilidad tanto económica como de disponibilidad del personal para dar cuenta de ellos. Por otra parte pudieran fijarse, administrativamente, estándares tan "adecuados a la realidad" que puedan ser atentatorios de la calidad de las prestaciones. Si bien esta tensión es una realidad, es importante contar con estándares, generados con la participación de los expertos y de los gestores, que permitan tener objetivos de largo plazo hacia donde ir conduciendo el sistema de salud.
Ahora bien, estos estándares, si es que existen, no siempre le servirán al gestor local, que pudiera contar con personal por sobre o por debajo del estándar y no saber en realidad si ello se justifica efectivamente dado el tipo de pacientes que atiende el establecimiento, la dispersión de la población o tantas otras variables que influyen en la entrega del servicio concreto, de las cuales no puede dar cuenta el estándar. Además, en la mayoría de países latinoamericanos, estos estándares no existen o están determinados para algunas prestaciones que no dan cuenta de la totalidad del quehacer del personal.
La tercera perspectiva, que podríamos llamar de "gestión", está en relación con el trabajo concreto que está desarrollando el personal de un determinado establecimiento. Se trata de establecer si, para el mismo número de actividades que realiza hoy el establecimiento, el tiempo de personal disponible es suficiente, insuficiente o más que suficiente, luego de haber revisado y optimizado los principales procesos que requieren esas actividades.
- Conocer la suficiencia de la dotación del personal en dos áreas del Hospital Nacional Guillermo Almenara Irigoyen (H.N.G.A.I.), un área asistencial y un área administrativa; para el trabajo concreto que realizan los equipos de ambas áreas, en el marco de los procesos existentes al momento del análisis.
- Apoyar a los gestores a la toma de decisiones en los temas de dotación de recursos humanos, en las áreas de estudio pertenecientes al H.N.G.A.I.
-
Se realiza la medición en ambas áreas, dentro del marco de los procesos existentes y actuales al mes de agosto.
- Se busca sistematizar una forma de abordaje del análisis de la dotación de personal que sea flexible, para ser adaptado por los propios gestores a diferentes realidades.
- Este análisis no pretende de ninguna manera entregar fórmulas matemáticas, ni ser posible su aplicación mecánica para resolver un problema complejo y de tanta relevancia como es el número de personal requerido para las necesidades de salud de una población.
¿QUÉ BUSCA?
Analizar cuánto personal existe en relación a lo que debiéramos tener, o la dotación disponible respecto a la dotación necesaria, esta es llamada: brecha de recursos humanos.
¿CÓMO?
A partir de un análisis primero de los tiempos disponibles y luego
de los tiempos utilizados en detalle de la carga de trabajo del personal, la
diferencia establece la suficiencia de personal disponible para las actividades
actuales de la entidad, sentando las bases para un mejoramiento de procesos.
Brecha = Tiempo Disponible Total – Tiempo Requerido Total
Para establecer la disponibilidad de personal en el Servicio o Unidad,
debe determinarse primero el Tiempo Disponible Total (T.D.T.) (incluyendo solo un estamento o varios de acuerdo a la magnitud del análisis, es decir médicos, enfermeras, técnicos, administrativos), se expresa en horas; se obtiene a través de la suma de tiempo (horas o jornadas llevadas a horas) contratadas más las horas extras realizadas (si exitieran), durante el periodo de análisis.
El Tiempo Requerido Total, se define como el tiempo de personal necesario para llevar a cabo las prestaciones efectivamente realizadas en un determinado período, con los procesos actuales de trabajo, considerando para ello los tiempos promedios, y al valor de la suma se le debe descontar el ausentismo (vacaciones, licencias médicas y otros) agregándose al resultado final el tiempo café o de alimentos, durante el periodo de análisis.
Cargas de Trabajo por prestación:
- Medición de cargas de trabajo para la realización de las prestaciones.
- Determinar el tiempo promedio requerido por estamento para la realización de una prestación determinada.
- Conocer los tiempos promedios de cada estamento ocupados en la realización de las actividades que componen la prestación.
- Tareas vinculadas a la prestación por los integrantes del equipo de salud.
Cálculo de brecha:
- Tiempo utilizado o requerido para la realización de las prestaciones otorgadas en un período de análisis.
- Tiempos requeridos por estamento.
- Tiempo total requerido por estamento.
- Cálculo de la brecha entre tiempo disponible versus el tiempo utilizado para la realización de esas prestaciones.
Resultado:
Determinar la brecha de tiempos entre lo disponible y lo requerido, con los procesos actuales, calidad similar y actividades realizadas en un determinado período de tiempo.
ANÁLISIS DE LA DOTACIÓN DE PERSONAL EN EL DEPARTAMENTO DE EMERGENCIA DEL H.N.G.A.I.
Se realizó en tres áreas, para el periodo de tiempo del mes de Agosto, de acuerdo a las necesidades del departamento:
- Tópico de Medicina.
- Tópico de Cirugía.
- Sala de Pacientes Críticos.
- TÓPICO DE MEDICINA:
- DETERMINACIÓN DEL TIEMPO DISPONIBLE TOTAL:
Existen diez equipos de medicina programados para el trabajo en emergencia, de cada equipo un médico se encuentra durante la guardia en el ambiente de Triaje, y el resto se encuentra en el Tópico de Medicina, de ellos uno realiza la labor de Jefe del equipo, invirtiendo el 60% de su tiempo en actividad administrativa. Se calcula el Tiempo Disponible Total al mes, multiplicando el tiempo por Turno de Guardia que es igual a 12 horas, por el número de turnos de guardia programados para cada médico en Tópico de Medicina, para el mes de Agosto. Obteniéndose como resultado 1704 horas al mes.
|
EQUIPOS |
TURNOS AL MES |
MEDICOS POR EQUIPO |
MEDICOS POR TOPICO |
TOTAL TURNOS TOPICO |
TIEMPO DISPONIBLE TOTAL AL MES |
|
1 |
5 |
4 |
3 |
15 |
180.00 |
|
2 |
7 |
3 |
2 |
14 |
168.00 |
|
3 |
5 |
3 |
2 |
10 |
120.00 |
|
4 |
7 |
4 |
3 |
21 |
252.00 |
|
5 |
7 |
3 |
2 |
14 |
168.00 |
|
6 |
7 |
3 |
2 |
14 |
168.00 |
|
7 |
6 |
3 |
2 |
12 |
144.00 |
|
8 |
6 |
3 |
2 |
12 |
144.00 |
|
9 |
6 |
4 |
3 |
18 |
216.00 |
|
10 |
6 |
3 |
2 |
12 |
144.00 |
|
TOTAL |
62 |
33 |
23 |
142 |
1704.00 |
b) DETERMINACIÓN DEL TIEMPO REQUERIDO TOTAL:
En principio, se debe determinan las actividades realizadas por cada miembro del equipo y el tiempo que invierten en cada una de ellas.
JEFE DEL EQUIPO
|
ACTIVIDADES |
TIEMPO |
PROMEDIO |
TIEMPO |
TIEMPO |
|
VISITA MÉDICA |
0.25 |
18.00 |
4.50 |
4.50 |
|
EVOLUCIONES |
0.25 |
18.00 |
4.50 |
4.50 |
|
ADMINISTRACIÓN * |
5.00 |
- |
- |
5.00 |
|
ACTV. ACADÉMICA * |
1.00 |
- |
- |
1.00 |
|
|
|
|
TOTAL |
15.00 |
|
* Estos tiempos son el total de todo el Turno |
|
|
||
Se debe tener en consideración que existen equipos conformados por uno o dos médicos asistenciales (sin contar al jefe), para lo cual se repartirán tiempos de acuerdo a la actividad que realicen, como se muestra en la siguiente tabla.
|
|
|
|
|
1 MÉDICO |
|
2 MÉDICOS |
|
|
ACTIVIDADES |
TIEMPO |
PROMEDIO |
TIEMPO |
TIEMPO |
|
TIEMPO |
TIEMPO |
|
VISITA MÉDICA |
0.25 |
18.00 |
4.50 |
4.50 |
|
4.50 |
4.50 |
|
EVOLUCIONES |
0.50 |
18.00 |
9.00 |
9.00 |
|
4.50 |
4.50 |
|
ADMINISTRACIÓN * |
0.50 |
- |
- |
0.50 |
|
0.50 |
0.50 |
|
ACTV. ACADÉMICA * |
1.00 |
- |
- |
1.00 |
|
1.00 |
1.00 |
|
|
|
|
TOTAL |
15.00 |
|
10.50 |
10.50 |
|
* Estos tiempos son el total de todo el Turno |
|
|
|
|
|
||
MEDICOS ASISTENCIALES
Como resultado, por cada turno de guardia, el jefe del equipo requiere 15 horas, un médico requiere 15 horas y dos médicos requieren 21 horas. Existe un total de 62 turnos de guardia, para cada equipo de médicos, de los cuales 44 turnos lo realiza un equipo conformado por un jefe de guardia y un médico asistencial, y 18 turnos lo realiza un equipo conformado por un jefe de guardia y 2 médicos asistenciales.Se calcula el Tiempo Requerido Total al mes en 3 etapas:
1ra Etapa: Sumatoria de los productos del tiempo requerido por cada equipo, por el número de turnos respectivos al mes, lo que da como resultado 1968 horas al mes.
|
Resultado de 1ra Etapa |
= |
( |
Tiempo Requerido |
) |
( |
Turnos de Guardia |
) |
+ |
( |
Tiempo Requerido |
) |
( |
Turnos de Guardia |
) |
Resultado de 1ra Etapa = (15.00 + 15.00)(44) + (15.00 + 21.00)(18)
= (30.00)(44) + (36.00)(18)
= 1968 Horas
2da Etapa: Se Resta el Tiempo de Ausentismo; se calculó el Tiempo de Ausentismo en función a dos parámetros: Total de Tiempo por Enfermedad y Total de Tiempo No Presente (Tiempo ausente durante su turno sin indicar su ubicación). No se incluyen feriados por ser una emergencia, ni vacaciones por que solo se incluye al personal presente.
- Tiempo por Enfermedad; cada médico solicita como promedio 2 semanas de licencia al año; esto dividido entre los 12 meses, equivale a 7 horas por mes; calculándose el Total de Tiempo por Enfermedad como el producto del Tiempo por enfermedad por el número de médicos, lo que da como resultado 161 horas al mes.
|
Total de Tiempo por Enfermedad |
= |
( |
Tiempo Promedio por Enfermedad al mes |
) |
( |
Número total de Médicos |
) |
Total de Tiempo por Enfermedad = (7.00)(23)
= 161 Horas
- Tiempo no Presente; es en promedio 0.50 horas por turno, para cada médico; calculándose el Total de Tiempo No Presente como la sumatoria de los productos de los Tiempos No Presentes (de cada equipo) por sus Turnos de Guardia al mes; lo que da como resultado 71 horas al mes.
|
Total de Tiempo No Presente |
= |
( |
Tiempo No Presente |
) |
( |
Turnos de Guardia |
) |
+ |
( |
Tiempo No Presente |
) |
( |
Turnos de Guardia |
) |
Total de Tiempo No Presente = (0.50 x 2)(44) + (0.50 x 3)(18)
= 71 Horas
Se calculó el Tiempo de Ausentismo al mes, mediante la suma del Total de Tiempo por Enfermedad y Total de Tiempo No Presente, lo que da como resultado 232 horas al mes
|
Tiempo de Ausentismo |
= |
( |
Total de Tiempo por Enfermedad |
) |
+ |
( |
Total de Tiempo No Presente |
) |
Tiempo de Ausentismo = (161.00) + (71.00)
= 232 Horas
|
Resultado de 2da Etapa |
= |
( |
Resultado de 1ra Etapa |
) |
- |
( |
Tiempo de Ausentismo |
) |
Resultado de 2da Etapa = (1968.00) - (232.00)
= 1736 Horas
3da Etapa: Agregar el Tiempo de Alimentos o Tiempo Café, que equivale al 10% del Resultado de 2da Etapa, obteniéndose como resultado 174 horas al mes.|
Resultado de 3ra Etapa |
= |
( |
Resultado de 2da Etapa |
) |
+ |
( |
Tiempo de Alimentos |
) |
Resultado de 3ra Etapa = (1736.00) + (174.00)
= 1910 Horas
Tiempo Requerido Total = 1910 Horas al mes
c) CALCULO DE BRECHA:
|
Brecha de Tiempo |
= |
( |
Tiempo Disponible Total |
) |
- |
( |
Tiempo Requerido Total |
) |
Brecha de Tiempo = (1704) - (1910)
= - 206 Horas
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