Sistema de Marco Lógico (SML)

1. Aclaraciones previas
2. El marco
   lógico
3. Diseño del sistema de marco
   lógico
4. Problemas
   de desarrollo, proyectos, programas
5. Definición (identificación) del
   proyecto
6. Análisis de objetivos
7. Análisis de alternativas
8. Matriz de
   marco lógico
9. Resumen
   narrativo
10. Fin
11. Propósito
12. Componentes-productos
13. Actividades
14. Indicadores verificables objetivamente
    (IVO)
15. Medios de
    verificación
16. Supuestos
17. Anexos
18. Bibliografía en español

Aclaraciones previas

• Si bien el Sistema de Marco Lógico
  (SML) es utilizado generalmente por organismos internacionales,
  consideramos que es una técnica apta para la toma de decisiones en la
  dirección de empresa.
• El SML adquiere su importancia
  al lograr integrar los tres niveles (estratégico,
  táctico y operativo) en sus tres etapas (planificación, gestión y evaluación). Puede
  convertirse en una herramienta eficaz para insertar (o
  fortalecer) el pensamiento estratégico
  y sistémico en la dirección y gestión de las
  pymes. En consecuencia, cada
  empresa estructurará su SML
• Con el propósito de darle
  una aplicación concreta, la exposición del tema
  está basada en los cursos del Banco Interamericano de
  Desarrollo (BID). Por lo
  tanto, el contenido tiene correlación con la metodología exigida a los
  proyectos con intervención
  del Banco.

EL MARCO LOGICO

El Marco
Lógico es una técnica para la conceptualización,
diseño, ejecución y
evaluación de programas y proyectos.

Se sustenta en dos
principios básicos: el
encadenamiento (vertical y horizontal) y la
participación.

Identificado un
problema de desarrollo, se pretende resolver el mismo mediante un
proceso racional
(lógico), que concatene los distintos niveles de
objetivos (largo, mediano y
corto plazo), sus respectivas estrategias y tácticas e
indicadores para medir
claramente el logro de esos objetivos.

La complejidad del
escenario actual obliga a la toma de decisiones
participativas. En otras palabras, exceptuando situaciones
especiales, sólo la participación de todos los
involucrados permite un abordaje más integral del problema,
y por ende, mayores posibilidades de éxito.

El marco
lógico acepta las teorías de la complejidad
y de sistemas en la administración. Los
problemas esenciales nunca son
fragmentos y los problemas globales son cada vez más
esenciales. Además, todos los problemas particulares no
pueden plantearse y pensarse correctamente si no es en su
contexto.

Fuente: Documentos CEPAL

DISEÑO DEL SISTEMA DE MARCO
LOGICO

Un Sistema de
Marco Lógico (SML) está estructurado en tres
módulos, que conforman un proceso dinámico, eslabonado
y circular.

• Diseño,
• Ejecución
• Evaluación

En este trabajo nos ocuparemos del
primer módulo.

El
diseño tiene tres etapas:

• Diagnóstico del problema
  (situación actual)
• Definición del proyecto (situación
  futura)
• Elaboración de la
  Matriz de Marco
  Lógico (MML)

Problemas de Desarrollo, Proyectos,
Programas

Como comentamos en
párrafos anteriores, el proceso se inicia a partir de la
identificación o detección de un problema de desarrollo
o crítico para el futuro desenvolvimiento de la sociedad o de la organización. Es un
problema de tal magnitud que amerita concentrar esfuerzos y
recursos en su resolución.
La mejora de la competitividad de un sector
económico, la calidad de la educación, la mejora de la salud en población de riesgo, son ejemplos a nivel
país o provincia. Una importante renovación
tecnológica, el cambio de la cultura organizacional, el
rediseño organizacional o el comercial, son ejemplos de
problemas de distintas magnitudes en una empresa, que se
detectarán de acuerdo a los mecanismos que en ella
funcionan.

Desde ese problema
comienza efectivamente el diseño del SML.

En la
metodología del BID, existen dos conjuntos de actividades y
recursos que aportarán a la solución: los proyectos y
los programas.

Los
proyectos tienden a un aporte concreto a la solución
total. Es decir, aportan una solución parcial.

Un programa
está conformado por dos o más proyectos. Su función está en
solucionar integralmente el problema (o al menos, en la mayor
globalidad posible). Los problemas muy complejos pueden necesitar
dos o más programas (y cada uno de ellos con sus respectivos
proyectos)

Comprobamos
cómo funciona el enfoque sistémico. Se detecta y se
estudia el problema en su globalidad. En la luz arrojada, se analizan las
distintas partes del problema. Se encaran sus soluciones en un marco
integral y en forma conjunta. En otras palabras, se estudia el
todo, se analizan sus partes como integrantes de ese todo y se
estructura un conjunto
armónico de programas y proyectos que fusionados
permitirían acceder a una solución global.

GRAFICO DEL
DISEÑO DE UN SML

DIAGNOSTICO DEL PROBLEMA

Detectado el
problema de desarrollo, el paso siguiente es realizar un amplio
análisis del mismo, en
sus distintas facetas. Se está precisando y especificando la
situación actual.

Para ello, se
cuenta con dos herramientas: el análisis
de involucrados y el análisis de problemas.

Análisis de Involucrados

Se trabaja con los
grupos directa o
indirectamente involucrados y/o afectados en el problema de
desarrollo.

El
propósito fundamental es determinar qué cambios
son requeridos y factibles desde el punto de vista de los
beneficiarios y desde los niveles de decisión.

Tipología
de grupos

• Grupos de población (por
  localización, por nivel de ingresos, por etnia, por edad,
  etc)
• Organismos del Sector Público
  (centralizados y descentralizados, incluyendo empresas
  públicas)
• Organismos del Sector Privado
  (cámaras, centros, empresas, etc)
• Organismos de la Sociedad Civil (ONG, fundaciones, sindicatos, otras sin fines
  de lucro)
• Organizaciones Religiosas
  (Iglesias y otras organizaciones religiosas
  influyentes)
• Grupos
  Políticos
• Organizaciones Externas (otros
  países, ONG internacionales, organizaciones binacionales,
  org. de seguimiento de objetivos especiales –ej. derechos humanos– organismos
  internacionales, etc)

Se
considerarán

• Sus intereses
• Sus potencialidades
• Sus limitaciones
• Sus percepciones del
  problema
• Sus recursos
• Sus mandatos (el de los
  estatutos, cartas constitutivas o
  normativas)

Deberá
considerarse tanto a los grupos que apoyan como a los que
se oponen. Sendos grupos deben considerarse e incluirse en
el cuadro de involucrados que se detalla más
adelante.

Objetivos de la
inclusión de todos los involucrados

Se pretende
lograr:

• Una aproximación
  integral al problema
• Mayor objetividad en el
  diseño y la ejecución, incorporado los diferentes
  puntos de vista
• Incremento del sentido de
  pertenencia de cada involucrado en el
  proyecto.

Técnicas
utilizadas

• Entrevistas
• Focus group
• Talleres

Cuadro de
Involucrados

Con los estudios
realizados, se confeccionará un cuadro con
características similares al siguiente:

Cada grupo ocupará una fila,
con su identificación precisa y el detalle de sus intereses,
de cómo perciben el problema y de sus recursos y
mandatos.

Intereses

Son los
relacionados directamente con el problema de desarrollo
identificado. También, pueden ser posibles soluciones
sugeridas por el grupo.

Problemas
percibidos

Son las
condiciones negativas que percibe el grupo, en relación con
el problema de desarrollo. Es decir, son las manifestaciones
concretas que el grupo detecta de acuerdo a su percepción.

Deben ser
planteadas de la manera más negativa posible y no deben
constituir soluciones encubiertas. Ejm: correcto: atrasos
permanentes en los procesos; incorrecto: falta de
personal

Recursos

Aportes precisos
de cada grupo. Son de dos tipos: financieros y no financieros.
Estos últimos pueden ser muy importantes; ejm: opinión
pública, huelgas, influencias, etc.

Una organización formal tiene
ambos recursos:

– Financieros,
determinados en su presupuesto

– No financieros,
tales como recursos humanos, influencias,
tecnología, contactos,
etc.

La población
en general no tiene recursos financieros nuevos (salvo para
atender tarifas de servicios), pero tienen mano
de obra, influencia, grupos de presión,
votación, etc.

Mandato

Es la autoridad formal para
proporcionar un servicio o cumplir una
función. Está fijado en los documentos oficiales
(estatutos, cartas orgánicas, leyes, etc)

Análisis de Problemas

Sobre los
problemas concretos percibidos por los involucrados y expresados
en la etapa anterior, se pretende encontrar las relaciones
causales y por ende la jerarquización de esos problemas
percibidos, en el marco del contexto y del problema de
desarrollo.

Utilidades

La
metodología propuesta tiene los siguientes
beneficios:

• Permite analizar la
  situación actual, en su contexto
• Identificar los problemas
  principales y sus relaciones causa-efecto, en
  relación con el problema de desarrollo determinado en el
  origen.
• Visualizar las
  relaciones causa-efecto e interrelaciones en un diagrama, construyendo el
  Arbol de Problemas.

La definición
correcta de las relaciones causa-efecto y la jerarquización
de los problemas percibidos permite mejorar el diseño del
proyecto, su ejecución y su evaluación, a través
de un modelo lógico y sobre el
cual se basará la búsqueda de la solución parcial
o total al problema de desarrollo.

Proceso para el
Arbol de Problemas

• Paso 1: Escribir el
  problema de desarrollo en la parte superior de un pizarrón
  (o usando tarjetas)
• Paso 2: Identificar los
  problemas percibidos por los involucrados que son causas
  directas del problema de desarrollo, y colocarlas debajo del
  mismo.
• Paso 3: Luego, colocar
  otros problemas percibidos que son causa de los problemas
  colocados por el paso 2. Así sucesivamente hasta que se
  llegue a los problemas
  ‘’raíces’’.
• Paso 4: Determinar si
  algún problema percibido por los involucrados es efecto
  del problema de desarrollo (paso 1). Si así ocurriera,
  colocarlo por encima de éste.
• Paso 5: Trazar
  líneas con flechas de los problemas causa a los problemas
  efecto.
• Paso 6: Asegurarse que
  el diagrama tiene sentido.

Limitaciones

La
metodología descripta tiene dos limitaciones:

– las causas no
tienen ponderación

– las causas
pueden producir círculos (dos o más problemas son causa
y efecto recíprocos), que complican el
análisis.

DEFINICION (identificación) DEL
PROYECTO

Identificado el
problema de desarrollo y descripta la situación actual, la
etapa siguiente es definir o identificar la solución que se
pretende. En otros términos, significa determinar cuál
es la situación futura deseada y la estrategia elegida para
alcanzarla.

En esta etapa
también se cuenta con dos herramientas: el análisis de
objetivos y el análisis de alternativas.

ANALISIS DE OBJETIVOS

Conceptualmente es
un proceso que consiste en la conversión de los problemas
percibidos en objetivos o soluciones, como paso inicial para
identificar la situación futura deseada.

condiciones negativas ——
condiciones positivas

cadena causa efecto —– cadena
medio-fin

Utilidad

La
metodología sugerida provee los siguientes
efectos:

• Describe una
  situación que podría existir después de resolver
  los problemas
• Identifica las relaciones
  medio-fin entre objetivos (objetivos medios y objetivos
  fin)
• Visualiza esas
  relaciones en un diagrama, construyendo el Arbol de
  Objetivos

Proceso para el
Arbol de Objetivos

• Paso 1: Convertir el
  problema de más alto nivel en un objetivo
• Paso 2:
  Convertir los problemas de los
  demás niveles en objetivos.
• Paso 3:
  Revisar la lógica del diagrama,
  trazando líneas con flechas de los objetivos medio a los
  objetivos fin
• Paso 4:
  De ser necesario: a) reformular
  objetivos, b) agregar nuevos objetivos intermedios y c)
  eliminar los que no parecen necesarios o no resultan
  realistas.
• Paso 5:
  Asegurar el encadenamiento
  medio-fin, desde el objetivo base o inicial
  hasta el de mayor nivel considerado.

Nota: La
utilización del vocablo
‘’encadenamiento’’ no significa que se
obtendrá un (1) encadenamiento. Por el contrario, es muy
posible que se diseñen varios de ellos, que originarán
distintas alternativas

Condición necesaria

Posiblemente, en
el encadenamiento haya objetivos que deben cumplirse pero que
están fuera del alcance del proyecto, conformando una
condicionalidad ‘’externa’’ al mismo.
Estos objetivos ‘’externos’’ deberán
considerarse como supuestos (ver MML).

ANALISIS DE ALTERNATIVAS

El encadenamiento
de objetivos (o los distintos encadenamientos) permite establecer
la base para determinar las distintas estrategias alternativas
que podrían contribuir al cambio de la situación actual
a la situación futura deseada.

Criterios de
evaluación

Esas
estrategias deberán ser evaluadas a través de diversos
criterios, que dependerán del problema de desarrollo. En
general se pueden enumerar los criterios:

• Financiero
• Económico
• Socioeconómico
• Ambiental
• Viabilidad
  política
• Legal
• Cultural
• Etc

Cuadro de
evaluación

La
evaluación puede realizarse de una manera muy práctica
utilizando un cuadro de evaluación como el que se
detalla:

Elección de la estrategia

La decisión
se adoptará considerando:

• Los intereses de los
  beneficiarios del proyecto
• Recursos financieros
  disponibles
• Los resultados de los estudios
  financieros, económicos, socioeconómicos, etc.
  señalados en la evaluación.
• Los intereses y mandatos de las
  entidades ejecutoras potenciales y demás involucrados
  directa o indirectamente.

Proceso de
análisis alternativas y elección
estrategia

• Paso 1: Identificar los
  diferentes conjuntos de objetivos (los diferentes
  encadenamientos) que podrían ser estrategias
  potenciales
• Paso 2: Considerar las
  alternativas a la luz de:

– Recursos
disponibles

– Fuentes de
financiamiento

– Viabilidad
política

– Intereses de
beneficiarios, unidades ejecutoras y demás
involucrados

• Paso 3: Realizar los estudios
  pertinentes

–
económico

–
financiero

–
socioeconómico

– etc.

• Paso 4: Tomar la decisión
  sobre una estrategia (o combinación de ellas) más
  apropiada para el proyecto

Nota 1: Los pasos
2 y 3 pueden invertirse.

Nota 2: El
análisis de alternativas no es un proceso concreto, si no
mas bien un medio para obtener preciada información que respalde la
toma de decisiones.

MATRIZ DE MARCO LOGICO

Herramienta para la conceptualización, el
diseño, la ejecución, el seguimiento del desempeño y la
evaluación del proyecto.

La Matriz de Marco Lógico (MML) se
utiliza en todas las etapas y por ello debe ser modificada y
mejorada a lo largo del diseño y ejecución.

En proyectos que serán financiados por el
BID, la MML es elaborada inicialmente por el equipo del país
y luego con la participación del prestatario, los
consultores, el equipo de proyecto, la representación del
BID y la entidad ejecutora

La MML (con la documentación
respaldatoria) se convierte en el elemento nuclear del marco
lógico, ya que ella expresa el diseño y establece las
bases de ejecución y evaluación, en un proceso
dinámico.

Diseño

Evaluación Ejecución

Utilidades

• Da estructura al proceso de planificación
• Comunica la información esencial sobre el
  proyecto
• La expresión como matriz es un efectivo resumen
  ejecutivo

Conformación

La MML en general es formulada como una matriz
de cuatro por cuatro

Sus columnas expondrán el Resumen
Narrativo de Objetivos y Actividades, Indicadores Verificables
Objetivamente (IVO), Medios de Verificación y Supuestos

Sus filas, el Fin, el Propósito (o efecto
directo), los Componentes-Productos y las
Actividades.

RESUMEN NARRATIVO

Es la primera columna de la MML. Incluirá
la enunciación (con el desagregado indispensable) del fin,
del propósito, de los componentes-productos y de las
actividades.

FIN

Indicará el fin, el impacto al cual
contribuirá el proyecto de manera significativa una vez que
el mismo haya finalizado en su fase de operación.

Es una expresión de la solución
(parcial o total, según el problema sea complejo o no,
respectivamente) al problema de desarrollo que se ha
diagnosticado. Se expresa como un objetivo.

Por ejemplo: Si el problema de desarrollo es
la falta de competitividad del sector turístico de una
ciudad (CT), el objetivo a nivel de fin sería:
Competitividad del sector turístico, mejorada. Es
fácil de comprender que éste es un problema complejo y
se necesitarán dos o más proyectos para alcanzar ese
fin. En este caso cada proyecto tendrá el mismo fin, pero
cada uno hará su aporte concreto (que es el propósito
del proyecto).

Si el problema de competitividad es en una
empresa, seguramente se necesitarán al menos dos proyectos.
Uno relacionado con el encadenamiento producto–mercado y el otro con el de
comunicación-mercado.

Por convención, el objetivo expresado en
el Fin debe redactarse como resultado logrado o producido. Debe
reflejar logros, éxitos y metas cumplidas. Ejm: correcto:
competitividad del sector turístico, mejorada; incorrecto:
se mejorará la competitividad del sector turístico.

Si el proyecto forma parte de un programa, en general la descripción del fin de los
proyectos comienza con ‘’contribuir
a…….’’

PROPOSITO

Es el efecto directo que se espera lograr
después de completada la ejecución. Representa el
cambio que fomentará el proyecto. Es el aporte concreto a la
obtención del objetivo expresado en el fin.

Por ejemplo. Si el Fin es competitividad del
sector turístico mejorada, el propósito de un proyecto
podría ser segmentación definida; otro proyecto:
cartelería y señalización, terminada. Otro:
repavimentación calles de acceso, terminada.

Cada proyecto aportará su cuota de logro
al objetivo fijado en el Fin y en conjunto (se espera)
alcanzarán la totalidad del mismo. Todos estos proyectos
conformarán un programa.

Todo proyecto debe tener un solo
propósito. La razón es la claridad. Además, si
hubiera dos es posible que en la ejecución se de prioridad a
uno en desmedro del otro.

También el propósito, debe
expresarse como objetivo y redactado como resultado logrado.

En los proyectos, el propósito da el
nombre al mismo.

COMPONENTES-PRODUCTOS

Son los resultados (tangibles e intangibles)
específicos que se producen durante la ejecución. Son
necesarios para alcanzar el propósito. Son los productos
(tangibles e intangibles) que financia el proyecto.

Obras, estudios, servicios, capacitación, etc son
ejemplos de componentes-productos.

Es razonable plantear que si todos los
componentes-productos son producidos de la manera planeada, se
logrará el propósito

Por lo tanto, análogamente que Fin y
Propósito, deben ser redactados muy claramente y como
resultados o productos finales (objetivo logrado)

Siguiendo con el caso de los acápites
anteriores, estudio de imagen terminado, carteles
indicadores 10, 15 y 20 km, la pavimentación de la calle
nº 120 Av. San Martín, entre calles Colón y
Enrique Carbó, son ejemplos de componentes-productos.

La gerencia del proyecto tiene la
responsabilidad directa de
producir los componentes con el presupuesto asignado

En los proyectos del BID, los
componentes-productos son partes esenciales.

ACTIVIDADES

Aquellas actividades necesarias para producir
los componentes-productos.

Deben confeccionarse detalladamente, porque se
constituirán en el punto de partida para el plan de ejecución.

Por lo tanto, salvo casos especiales, las
actividades no se determinan como objetivos.

En la MML se detallan las actividades
agrupadas por componente y en orden cronológico, estimando
el tiempo de realización y
los recursos requeridos.

La ejecución del proyecto queda
incorporada al diseño de la MML, a través de este
capítulo.

INTEGRACION EN UN
PROYECTO

Ejemplo (adecuado de los cursos del
BID)

Niveles de
Objetivos

En el Arbol de
Objetivos es posible que se establezcan más de cuatro
niveles de objetivos. Gráficamente: Caso A Caso B

En estos casos
deberá determinarse si los de menor nivel (en el
gráfico: 5 y 6) son tareas o actividades requeridas para
completar un nivel superior. Si ello ocurriera (caso A), entonces
esos objetivos (en el gráfico: 5 y 6) pasarían a ser
considerados actividades de un nivel superior (en el
gráfico, p.e. del nivel 4)

Ejemplo: (fuente:
cursos del BID)

Fin: Nivel de vida
en el área rural, mejorado

Propósito:
Ingreso per capita de pequeños productores,
incrementado

Componentes:
Producción de trigo,
incrementada

Actividades:
Distribuir semillas

Distribuir
semillas era un objetivo en el Arbol de Objetivos.

Si así no
fuera (caso B), se está en presencia de un problema
(caracterizado como complejo) que necesitará más de un
proyecto para diseñar la solución

INDICADORES VERIFICABLES OBJETIVAMENTE
(IVO)

Conforman la
segunda columna de la MML

Indicador es la
especificación cuali o cuantitativa que se utiliza para
medir si se alcanzó un objetivo. Estas especificaciones han
sido aceptadas colectivamente por los involucrados como adecuadas
para medir el logro de los objetivos.

Utilidad

• Especifican de manera precisa cada objetivo a nivel de
  Fin, Propósito y Componentes
• Muestran cómo puede medirse el éxito de un
  proyecto
• Cada indicador incluye la meta específica que
  permite medir si el objetivo ha sido alcanzado
• Dan las bases para el seguimiento del desempeño y
  para la evaluación
• En resumen, si se puede medir, se puede
  administrar

Composición

Todo indicador debe poseer los siguientes
componentes:

C E T +

• Cantidades: cuánto; son las cuantificaciones
  necesarias.
• Especificaciones: de qué tipo, características,
  calidad, etc; es la definición, la identificación
  clara que despeje toda duda
• Tiempo: para cuándo, entre cuando y cuando; expresa el
  período o fecha en el que debe ser logrado el objetivo o
  realizadas las actividades; el período base en
  importante.
• +: otras condiciones que se estimen necesarias para darle
  precisión, por ejm, lugar.

Ejemplo: supongamos que ‘’los
pequeños agricultores mejoran el rendimiento de
arroz’’ es un objetivo a nivel propósito.

Cantidad: cuántos agricultores?
Supongamos 100

qué significa pequeño?: propietarios
de 2 ha o menos

en cuánto mejorarán?: un 40% sobre
el año base 2004

Especificaciones: cuál es el rendimiento
de arroz? p.e peso promedio del grano y otras
características

en cuanto a calidad y demás

Tiempo: entre junio 2005 y junio 2008

Lugar: Provincia de Entre Ríos,
Departamento de San Salvador.

Indicadores por nivel

• Fin: A nivel fin se refieren al impacto general que
  tendrá el proyecto
• Propósito: Se refieren al efecto directo
  logrado después de terminada la ejecución del
  proyecto. Deben incluir metas que reflejen la situación al
  finalizar el proyecto.
• Componentes: Son descripciones breves (pero claras) de cada
  uno de los componentes que serán producidos durante la
  ejecución. No se refiere a los insumos, sino a los
  productos finales considerados como componentes.
• Actividades: Contiene el costo de cada actividad. La
  sumatoria representará el costo de cada componente a ser
  producido en el proyecto. La sumatoria total es el costo del
  proyecto.

Requisitos

• Prácticos: implica: medir lo que es importante –
  tener una cantidad mínima necesaria de indicadores para
  medir si se alcanzó el objetivo – la meta es
  realizable – el indicador no se refiere a algo que no
  ocurrirá
• Independientes: no puede haber relación causa-efecto
  con el objetivo; por ejm, el nº de consultores contratados
  para completar un componente no podría ser indicador de
  ese componente.
• Focalizados: específico y medible, cantidad, calidad,
  especificaciones, tiempo y lugar
• Acordados: Los indicadores deben ser acordados por los
  distintos grupos involucrados, en especial los que
  diseñan, los que ejecutan y los beneficiarios
• Verificados Objetivamente: relacionado con la tercera
  columna de la matriz, en donde se indican las fuentes para
  obtener la información.

Los logros deben ser verificados
objetivamente, para que todas las personas, aún las más
escépticas, puedan estar de acuerdo con la evidencia

Indicadores Intermedios

En general es necesario establecer metas
intermedias (que figurarán en la misma columna o en anexo),
con la periodicidad apropiada (trimestral, semestral y/o anual),
ya que estos indicadores intermedios son importantes para el
seguimiento del desempeño. Son indispensables a nivel de
componentes.

Indicadores Cualitativos

Todo proyecto debe poseer al menos un
indicador cualitativo, y entre ellos no puede faltar la
opinión de los beneficiarios y otros involucrados que se
estime necesario, con respecto al desempeño del
proyecto.

Banco de Indicadores del BID

Para proyectos a ser financiados por el BID,
esta institución desarrolla un banco de indicadores que han
sido utilizados en otros proyectos, para colaborar con los
diseñadores.

MEDIOS DE
VERIFICACION

Conforman la tercera columna de la
MML

Contiene las
fuentes de donde se obtendrán datos e informaciones sobre la
situación, comportamiento y
desempeño de cada indicador durante la
ejecución.

Como
informarán sobre los indicadores, los MdeV permitirán
que los mismos cumplan los cinco requisitos, especialmente
prácticos y verificable objetivamente.

Estas fuentes
serán acordadas para darles objetividad y transparencia,
facilitando la medición y evitando
conflictos futuros.

Es posible que
deban realizarse acuerdos especiales para obtener
información (p.e. contratar un estudio de mercado). En estos
casos corresponderá, además, incluirse como Actividad,
con su costos y tiempos
pertinentes.

Puede utilizarse
como fuente de información la inspección visual de un
especialista. Ejm: en la producción de un componente que es
una obra.

El MdeV por
antonomasia a nivel actividades (indicadores: presupuesto) son
los registros contables.

Cada indicador
puede tener dos o más fuentes que se complementen

Si se acuerdan dos
fuentes que brindarán la misma información, será
necesario establecer las condiciones para dilucidar las posibles
diferencias entre ellas. Ejemplo: índices de variación
de precios u otras informaciones
estadísticas elaboradas
por distintos organismos.

Fuentes

• Secundarias: En general son las de menor costo, pero pueden
  necesitar tabulaciones o procesamientos especiales, que
  deberán estar establecidas en el diseño
• Primarias: Con mayor costo. Indispensablemente hay que
  indicar:

– quién financiará la
recolección de datos

– quién realizará la
recolección de datos

– en qué períodos

– qué cantidad razonable de
información se requiere

Ejemplos de Medios de Verificación

Fuente:
cursos del BID

SUPUESTOS

Es la cuarta columna de la
MML

En esta columna se
considerarán las condiciones positivas que son necesarias
para avanzar al siguiente nivel y que están fuera del
alcance directo del proyecto.

Se está
indicando que pueden existir riesgos en el no cumplimiento
de esas condiciones necesarias o que ocurran condiciones
negativas para el desarrollo del proyecto.

Por ello, la
pregunta que surge es ¿cómo se pueden manejar esos
riesgos (fuera del control directo) para que el
proyecto no fracase?

Riesgos que pueden
ser de diversa índole: financieros, institucionales,
políticos, sociales, ambientales, etc.

Un proyecto bien
diseñado es aquel cuyos riesgos son
‘’manejables’’

Consecuentemente,
es imperioso considerar esos riesgos en cada fase: actividades,
componentes, propósito y fin.

Siguiendo la
perspectiva positiva, los riesgos en la MML se expresan como algo
que debe ocurrir; es decir, como un objetivo.

Riesgo
‘’externo’’ (condición negativa) =
Supuesto (condición positiva)

Estos objetivos,
condiciones positivas, son los considerados Supuestos en la
cuarta columna de la matriz.

Ejemplo:
consideremos un ejercicio anterior

Fin: Nivel de vida
en el área rural, mejorado

Propósito:
Ingreso per capita de pequeños productores,
incrementado

Componentes:
Producción de trigo, incrementada

Actividades:
Distribuir semillas

La actividad
‘’distribuir semillas’’ puede estar
sujeta a los siguientes riesgos posibles de ocurrir:

– que la
financiación prevista no se otorgue

– o que el
proveedor no entregue en tiempo las semillas

En la columna
Supuestos, entonces se discriminará (en descripción
positiva, como objetivo)

–
Financiación otorgada por XXX, efectivizada para el día
xx/xx/xx

– Semillas
recibidas, clasificadas y controladas en depósito NN al
xx/xx/xx

La
característica de los supuestos es que están fuera
del control directo de la gerencia del proyecto o unidad
ejecutora

Utilidad

• Se refuerza la viabilidad del
  proyecto
• Permite realizar un seguimiento
  de los riesgos ‘’externo’’
• Evita o disminuye la incidencia
  de los mismos

Requisitos

• Enunciar muy precisamente; para
  ello, utilizar el CET+ de indicadores
• Analizar la importancia del
  supuesto y la probabilidad de
  ocurrencia
• Ejercer influencia durante el
  diseño y la ejecución para aumentar la probabilidad
  de que ocurran los supuestos

Algunas
reglas

Traducido en
términos de supuesto (condición positiva) la regla
es:

• Si existe altísima
  probabilidad de que el supuesto ocurra (el riesgo es
  mínimo) no es necesario incluirlo
• Si hay posibilidad de que el
  supuesto se logre, entonces se incluye en la MML
• Si hay bajísima
  probabilidad de que el supuesto ocurra (altísimo riesgo),
  es necesario reformular el proyecto o cancelarlo. Se está
  en presencia de un supuesto fatal. En el ejemplo anterior, si
  es muy baja la posibilidad de obtener la financiación
  (alto riesgo de no obtener financiación), deberá
  reformularse el proyecto reemplazando actividades (distribuir
  semillas) o directamente cancelar el proyecto.

En el diseño
de cada fase hay que preguntarse ‘’qué puede
fallar’’. El propósito no es incluir todos los
riesgos, sino aquellos que razonablemente son importantes y
pueden ocurrir.

Supuestos
por línea

Actividades (de Actividades a Componentes)

Acontecimientos o condiciones que deben
ocurrir para que juntos con las actividades se logren los
componentes

Componentes (de Componentes a
Propósito)

Acontecimientos o condiciones que deben
ocurrir para que juntos con los componentes para lograr el
propósito

Propósito (de Propósito a Fin)

Acontecimientos o condiciones que deben
ocurrir para que juntos con el logro del propósito
contribuyan al Fin

Fin (sostenibilidad)

Acontecimientos o condiciones importantes que
son necesarias para la sostenibilidad de los beneficios logrados
(continuidad en el tiempo)

Fuente: Documentos CEPAL

Cómo Analizar

Fuente: cursos BID

ANEXO
I

Publicación AECI: Metodología
de Gestión de Proyectos de la Cooperación
Española

PRÓLOGO

Una de las necesidades más sentidas por
la Cooperación Española y los profesionales que en ella
trabajan era la adopción de una
metodología para la gestión de proyectos que pudiera
dar respuesta a las cada vez mayores exigencias de
planificación y mejora de la calidad de la ayuda, surgidas
fundamentalmente tras la aprobación de la Ley de Cooperación
Internacional para el Desarrollo en julio de 1998.

La Agencia Española de Cooperación
Internacional respondió a este reto con la elaboración
y publicación, en noviembre de 1998, de la Metodología
de Gestión de Proyectos de la Cooperación
Española, cuya segunda edición se presenta
ahora.

Esta Metodología, basada en el Enfoque
del Marco Lógico, debe proporcionar las herramientas
adecuadas para la gestión integral del ciclo de vida de toda
intervención de cooperación para el desarrollo.

Lejos de constituirse en una serie de formularios más o menos
burocratizados, la Metodología debe ser entendida y manejada
como un instrumento flexible, ágil y eficaz que permita a
los profesionales que trabajan en nuestra cooperación no
sólo la necesaria homogeneización de procedimiento, sino la
adopción de una perspectiva global compleja y actualizada de
cada una de las fases por las que atraviesa esta acción transformadora de
la realidad que es todo proyecto de desarrollo. Pretende cubrir
esta Metodología desde la identificación al
diseño, ejecución que fue elaborada y publicada por la
Oficina de Planificación y evaluación de la
Secretaría de Estado para la
Cooperación Internacional y para Iberoamérica en junio
de 1998, y que se ha visto reforzada y completada con un segundo
volumen aparecido en enero de
2001.

Este esfuerzo de la Cooperación
Española por dotarse de métodos eficaces de
gestión se traducirá, sin duda, en una paulatina mejora
en la calidad de nuestra ayuda, potenciando la coherencia interna
de nuestras intervenciones y la eficacia en la toma de decisiones
y asignación de recursos.

Conviene resaltar el carácter abierto de esta
Metodología, sujeta por definición a las eventuales
mejoras y aportaciones que vaya proporcionando la experiencia de
los profesionales de nuestra cooperación, como ya ha
ocurrido en esta nueva edición.

ANEXO
II

Marco
Lógico para un proyecto (Matriz) con financiación del
Banco Mundial

Fuentes

• Adaptado del "The Logical Framework" preparado por
  el Departamento de Análisis de Proyecto del Banco
  Interamericano de Desarrollo, Mayo de 1993.
• IDB y NORAD

ANEXO III –

Modelo Usado por la Dirección e
Presupuesto (Chile)

Fuente:
www. dipres.cl/control_gestion/…/metodologia.pdf
–

BIBLIOGRAFIA EN
ESPAÑOL

•  Banco Interamericano de Desarollo (BID),
  Oficina de Evaluación. Evaluación: Una herramienta de
  gestión para mejorar el desempeño de los proyectos.
  Washington, DC, 1997.
•  Comisión de la Comunidad Europea. Manual de Gestión del
  Ciclo de Proyectos: Enfoque integrado y marco lógico.
  Ginebra, Suiza, 1993.
• Documentos del BID, BIRF, AECI, CEPAL, ETC

Gualberto J.M. Milocco