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Libro "La Paradoja: Un relato sobre la verdadera esencia del Liderazgo" de James C. Hunter

Enviado por lupaulise



  1. La Paradoja: Un relato sobre la verdadera esencia del Liderazgo
  2. Resumen. Introducción
  3. Las definiciones
  4. El paradigma antiguo
  5. El modelo
  6. El verbo
  7. El entorno
  8. La elección
  9. Los resultados
  10. Segunda parte: Análisis
  11. La crítica: Jesús como líder
  12. El monje Simeón
  13. El nombre
  14. John y sus compañeros
  15. Las necesidades
  16. La escucha activa
  17. Las definiciones
  18. Los paradigmas
  19. Los líderes nacen o se hacen
  20. La confianza
  21. La cuestión es la elección
  22. El modelo de liderazgo
  23. La paradoja
  24. La conclusión final
  25. Anexos

LA PARADOJA:

Un relato sobre la verdadera esencia del liderazgo

En el presente trabajo desarrollaré el libro: "La paradoja. Un relato sobre la verdadera esencia del liderazgo", de James C. Hunter.

La primera parte es un resumen del libro capítulo por capítulo. La segunda parte es un análisis personal y bibliográfico de los temas más sobresalientes del mismo.

El siguiente no es el desarrollo de un proyecto de inversión, ni de las estrategias de una simulación de decisiones marketing, sino de cómo llevar a cabo todas esas planificaciones y decisiones. Trata de cómo lograr que la gente realice las acciones que nosotros como administradores proponemos. Una forma de lograrlo es mediante el liderazgo.

Intelectualmente podemos crear proyectos, para luego llevarlos a cabo o practicarlos en una simulación, pero en la realidad también vamos a necesitar desarrollar nuestra parte emocional, para que nos permita vincular la visión con la acción, ya que como somos parte de organizaciones, trabajamos con otras personas con las que tenemos que relacionarnos. Y el liderazgo, como parte del proceso de Dirección Superior, nos puede ayudar a obtener la participación de la gente en esa vinculación.

PRIMERA PARTE:

Resumen

Introducción

El libro La Paradoja cuenta la historia de John, un hombre que parecía tener una vida muy exitosa, pero cada vez estaba sintiendo más presión de todas las organizaciones de las cuales formaba parte porque no estaba satisfaciendo adecuadamente las necesidades que sus integrantes tenían. Ya no estaba disfrutando de la vida y la comunicación con sus allegados era cada vez peor. El destino pareció llevar a John a que intentara buscar una luz a sus problemas en un pequeño monasterio cristiano, donde conocería al hermano Simeón, quien le enseña una forma diferente de encarar su relación con los demás, lo cual puede cambiar para siempre su vida. Siete son los días en el monasterio, siete son los capítulos del libro que describen didácticamente las enseñanzas impartidas por Simeón acerca del liderazgo.

CAPÍTULO 1: Las Definiciones

Simeón, cuyo verdadero nombre era Leonard Hoffman (antes de entrar al monasterio), había estado en la guerra y al terminar ésta, había sido un exitoso líder empresario. El nombre "Simeón" coincidía con el nombre que venía persiguiendo a John desde su nacimiento, ya que en su bautismo, confirmación, y en su matrimonio lo había escuchado en los versículos que le leían los pastores, y hasta en sus sueños alguien le decía "¡Encuentra a Simeón, encuentra a Simeón y escúchale!".

El primer día de clases que daba el hermano Simeón comienza con la presentación de los demás compañeros de John, seis personas de muy distintas profesiones. El único denominador común era que cada uno de ellos tenía un puesto de liderazgo en sus respectivas organizaciones. Todos comparten durante esa semana sus conocimientos, experiencias, opiniones e inquietudes acerca de los principios de liderazgo que impartía Simeón.

¿Y por qué todos ellos eran líderes? Porque una de las lecciones que Simeón da es que, siempre que dos o más personas se reúnan con un propósito, hay una oportunidad de liderazgo. Allí nace nuestra elección de si queremos ser líderes o liderados, y de cómo queremos hacerlo. En caso de que decidamos tomar el rol de líder, debemos hacerlo con responsabilidad y conciencia de que esa gente está a nuestro cargo y debemos cuidarla y ‘servirla’.

¿Pero qué es el liderazgo?

Es el arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la consecución de objetivos en pro del bien común.

Para poder entender profundamente esta definición, voy a explicar a qué se refieren las palabras más importantes. Un arte es una destreza adquirida, con lo que Simeón quiere destacar que un líder no nace, sino que se hace, y éste puede aprender los comportamientos y habilidades apropiadas para ponerlas en práctica y cumplir sus fines. Todos pueden ser líderes en sus vidas si realmente lo desean y practican los principios básicos que se exponen en este libro. Sólo requiere mucho esfuerzo de la persona para poder modificar o mejorar los comportamientos innatos.

La segunda palabra importante en esta definición es influir, que significa conseguir que alguien haga nuestra voluntad a través de la autoridad, no del poder. Porque el poder es la capacidad de forzar o coaccionar a alguien, para que éste, aunque preferiría no hacerla, haga nuestra voluntad debido a nuestra posición o fuerza, mientras que la autoridad es el arte de conseguir que la gente haga voluntariamente lo que uno quiere debido a se influencia personal. Entonces cabe preguntarse por qué el liderazgo y la autoridad son "artes". Porque el arte es una destreza que se puede adquirir y que tienen que ver con lo que uno es como persona y lo que uno siembra en la gente. Uno no elige libremente acatar el poder, porque hay una amenaza, pero sí elige más libremente seguir la autoridad. El poder desgasta las relaciones al crear esta tensión. En cambio la autoridad se crea con las relaciones.

El monje también diferencia la gestión del liderazgo, ya que aclara que "se gestionan las cosas (como el inventario, los recursos), se lidera la gente".

El objetivo del líder es buscar cómo influir en las personas. Podrá influir cuando practique en mayor medida ciertos comportamientos, como por ejemplo, los que más se observan en los líderes:

  • Ser Honrado, digno de confianza
  • Ser el ejemplo
  • Estar pendiente de los demás
  • Estar Comprometido
  • Estar atento
  • Exigir responsabilidad a la gente
  • Tratar a la gente con respeto
  • Animar a la gente
  • Tener actitud positiva, entusiasta
  • Apreciar a la gente

Todos ellos se practican normalmente en mayor o menor medida, es decir, todos nos comportamos así algunas veces, pero un líder nunca los debe olvidar si quiere conseguir que la gente haga una serie de cosas.

Finalmente siempre nos encontramos con dos dinámicas: tarea y relación humana. La clave del liderazgo es llevar a cabo las tareas asignadas fomentando las relaciones humanas, construyendo relaciones que funcionen con todos los integrantes de las distintas organizaciones. Y vamos a lograrlo si somos capaces de satisfacer las necesidades legítimas de "nuestros clientes", y si somos dignos de confianza de esas personas. Y esta última llega cuando uno se la merece, Si se compra, con el tiempo se pierde.

CAPÍTULO 2: El paradigma antiguo

En el segundo día el tema principal fue el cambio de paradigmas. Los paradigmas son patrones psicológicos que nos orientan en la vida. Son muy útiles si hacemos uso apropiado de ellos, pero también pueden, si estos son antiguos u obsoletos, paralizarnos mientras el mundo avanza. Al filtrar la información nueva, nos impiden ver lo que no encaja con nuestros modelos. Por lo tanto, es importante que reconsideremos continuamente nuestras creencias y paradigmas para poder adaptarnos a las condiciones cambiantes del medio. Allí es donde surge el problema, porque a la gente le cuesta mucho cambiar.

Uno de los actuales paradigmas en el mundo empresarial es el del modelo piramidal, en el cual arriba de todo, en la punta de la pirámide, está el presidente, y las personas de los puestos inferiores miran desde abajo hacia la casilla de arriba, a su jefe, y no hacia el cliente, que está todavía más abajo, más cercano a los empleados de primera línea que nadie en la organización. Todos se esfuerzan en satisfacer al jefe más que al cliente.

El nuevo paradigma consistiría en invertir la pirámide, para que el cliente esté en lo más alto. Donde los empleados de primera línea estén en el escalón inmediato inferior, dándole servicio y satisfaciendo las necesidades de los clientes. A su vez, los superiores, que estarían paradójicamente más abajo en la pirámide, considerarían a sus empleados como clientes, por lo cual también los servirían satisfaciendo sus necesidades.

Nuevo Paradigma

De esta forma cambiaría la mentalidad de toda la organización en la cual el papel del liderazgo sería servir. Nuevamente esta palabra. Entonces, ¿qué significa servir en el caso del líder? Significa identificar y satisfacer las necesidades legítimas de su gente y quitar todo obstáculo para que también ellos puedan servir. Esta es la gran paradoja: "si quieres mandar tienes que servir". Lo que no implica hacer todo lo que la gente desea, sino estar pendiente de lo que realmente necesita para llegar a dar lo mejor de sí y hacer lo mejor posible, considerando siempre por supuesto los límites y las responsabilidades de las respectivas ocupaciones.

¿Y cuáles son esas necesidades? Según la pirámide de Maslow, hay distintos niveles. El nivel más bajo tiene que estar satisfecho antes de que las necesidades del siguiente se vuelvan motivadoras. La jerarquía es, de abajo para arriba: Alimento, agua, abrigo; seguridad y protección; amor e identificación; autoestima; realización personal. La punta de la pirámide la ocupa entonces la realización personal, que consiste en llegar a lo mejor que uno es capaz de ser. Y esto es a lo que apunta el liderazgo: empujar y animar a la gente a dar lo mejor de sí, ayudando a satisfacer primero las necesidades de los escalones inferiores.

La pregunta que podríamos hacernos ahora es, ¿cómo saber qué necesitan? Para poder contestarse esta pregunta, escuchar es una de las capacidades más importantes que un líder puede decidir desarrollar. Si la gente se siente escuchada, puede aprender a decir explícitamente sus necesidades para que éstas puedan ser satisfechas.

CAPÍTULO 3: El modelo

En el tercer día Simeón explica el modelo de liderazgo, y se describen líderes conocidos mundialmente que lo hayan utilizado. Según el monje, el mayor líder de todos los tiempos ha sido Jesucristo. Según la definición que se dio en el primer capítulo, el liderazgo es el arte de influir. El cristianismo es la religión más grande del mundo en cuanto a la cantidad de creyentes, por lo que se podría decir que Jesucristo es una persona que ha influido en la vida de millones de personas, y todo esto sin utilizar ningún tipo de poder, sólo una gran influencia llamada autoridad. Él había dicho que para ser el primero, sencillamente había que tener voluntad de servicio. El liderazgo que perdura en el tiempo esta fundado en influencia o autoridad, y la autoridad siempre se funda en el sacrificio por aquellos a los que servimos. Gandhi también dijo a sus seguidores que tendrían que sacrificarse en el servicio a la causa de la libertad, para llamar la atención y poder empezar a tener influencia en la opinión pública. Y Martin Luther King fue a la India para estudiar el método de Gandhi y utilizarlo para su movimiento. La madre Teresa de Calcuta y hasta las madres que hacen todo por sus hijos son también ejemplos de liderazgo de servicio.

Pensando en las razones que tienen estos líderes para servir y sacrificarse, el fundamento común a todos es el ‘amar’. El amar como un verbo que describe comportamientos, los cuales se fundan en la voluntad de la persona. El ‘amor’ se demuestra con acciones.

El modelo de liderazgo de servicio entonces consiste en una pirámide invertida, que se apoya en el vértice donde se encuentra la voluntad, porque el liderazgo requiere esfuerzo.

MODELO DE LIDERAZGO

En conclusión, el liderazgo empieza con la voluntad adecuada, con la cual podemos elegir amar. Amar tiene que ver con identificar y satisfacer las necesidades legítimas de los liderados. De esta forma estamos sirviendo e incluso sacrificándonos por ellos, forjando nuestra autoridad o influencia y ganándonos así el papel de líderes.

CAPÍTULO 4: El verbo

En el cuarto día se desarrolla en la clase de liderazgo el verbo amar. En el capítulo anterior vimos su papel en el modelo de liderazgo. Ahora veremos más detenidamente a qué se refiere Simeón cuando habla de amor.

En principio, se refiere al mismo significado de amor que utiliza Jesús en el Nuevo Testamento. La palabra que aparece en este documento es ágape, el amor del comportamiento y la elección, no el amor de la emoción. Esto significa que no nos referimos a amor como a un sustantivo que describe sentimientos o emociones positivas, sino a un verbo que describe un comportamiento. Como había dicho en el capítulo anterior, el amor no sólo se basa en sentimientos, sino también en la voluntad de demostrar estos últimos con acciones.

A eso se refiere Jesús con la frase "ama a tu prójimo como a ti mismo". No implica ‘querer mucho’ a todos, como si significaran lo mismo para nosotros un vecino, un desconocido o nuestra pareja. Lo que implica es comportarnos bien hacia ellos, con respeto, paciencia y afabilidad, más allá de cómo se comporten ellos hacia nosotros. Uno no siempre puede controlar sus sentimientos, no podemos evitar que alguien nos guste o que no nos guste, pero sí se puede controlar nuestro comportamiento hacia esa persona.

Según la definición de amor como ágape del Nuevo Testamento, el amor es: paciencia, afabilidad, humildad, respeto, generosidad, indulgencia, honradez y compromiso. Todas estas características hacen también a la definición del liderazgo, por lo que se puede decir que amor como ágape es sinónimo de liderazgo. En la clase definen cada una de estas características:

  • Paciencia: mostrar dominio de uno mismo.

Uno debe dar el ejemplo de la compostura y del dominio de sus propios comportamientos. Si queremos que nos den tiempo para aprender, nosotros también debemos respetar el tiempo de los otros, sean empleados, hijos, amigos, etc.

  • Afabilidad: prestar atención, apreciar, animar.

Es muy importante prestar atención a la gente. El efecto Hawthorne demuestra que la gente, más que mejores condiciones de trabajo, busca que estén pendientes de ellos. Y la mejor forma de prestar atención es la escucha activa, que consiste en tratar de ver las cosas como las ve el que habla, y no perderse en los propios pensamientos hasta tanto no hayamos escuchado atentamente todo lo que tenían para decirnos. Prestar atención a la gente es un acto de amor primordial.

  • Humildad: ser auténtico y sin pretensiones ni arrogancia.

Consiste en conocerse verdaderamente a uno mismo, y reconocer las propias limitaciones.

  • Respeto: Tratar a los demás como si fueran gente importante.

De hecho la gente es importante, cada uno tiene su función. Los vendedores no son menos importantes que los jefes, ya que son ellos quienes están más cerca del cliente y son quienes colocan los productos. Sin ellos, gran parte de la producción sería inútil. El todo está compuesto por la suma de las partes.

  • Generosidad: Satisfacer las necesidades de los demás.

La generosidad, al contrario del egoísmo, se basa en satisfacer las necesidades de los demás, en algunos casos hasta sacrificando o posponiendo las propias si el fin lo requiere.

  • Indulgencia: No guardar rencor cuando uno es perjudicado.

Consiste en ser abierto y franco con los demás, respetuosamente. No significa que nada pueda molestarnos, o que debemos aparentar que todo está bien, sino que hay que enfrentar las situaciones, y hacerlo de forma positiva, para que produzcan resultados mejores para todos y no se guarden rencores. Al hablar y compartir sentimientos se alivian las tensiones.

  • Honradez: estar libre de engaños.

Significa que uno debe dar la mayor cantidad de información posible, decir siempre la verdad, no esconder lo malo ni tampoco exagerar lo bueno.

  • Compromiso: atenerte a tus elecciones.

Implica soportar los resultados ya sean positivos o negativos. Generalmente la gente está dispuesta a implicarse, no a comprometerse. El líder comprometido procura un desarrollo personal integral y una mejora continua, lo cual requiere un compromiso de hacer ese esfuerzo continuamente, para llegar ser el mejor líder que sea capaz de ser.

Amor, compromiso y liderazgo implican esforzarse al máximo por los demás. El resultado es servicio y sacrificio: dejar a un lado tus propios deseos y necesidades y buscar lo mejor para los demás. Una vez que forjamos esta autoridad con la gente, es cuando merecemos llamarnos líderes.

CAPÍTULO 5: El entorno

En la quinta clase el tema principal es la importancia de crear un ambiente sano en el que la gente pueda crecer y prosperar. El maestro utiliza la metáfora del jardín para describir como funciona el entorno. Al cuidar la tierra, regarla, fertilizar, plantar las semillas no somos realmente la causa del crecimiento del jardín, pero sí ayudamos a que crezca y se desarrolle probablemente mejor de lo que lo haría si no estuviéramos. Nosotros no podemos hacer que las plantas crezcan, aunque las plantemos, pero podemos poner las condiciones adecuadas para que esto ocurra. Lo mismo ocurre en el ambiente de trabajo.

Es aplicable a este ejemplo la Ley de la Cosecha cosecharás tu siembra. Además el fruto crecerá sólo cuando esté a punto, no podemos saber cuándo. En las relaciones con las personas también vamos sembrando opiniones, sentimientos. Como dice la enfermera, unos de los alumnos de Simeón, que alude al libro de Stephen Covey: "a medida que la relación va desarrollándose, vamos haciendo una serie de movimientos en nuestras imaginarias cuentas bancarias de relaciones". Nuestros comportamientos provocan ingresos o egresos automáticos en la cuenta.

Para cambiar el entorno, lo primero es empezar cambiando uno mismo. Que la gente cambie depende de una elección que no está en nuestras manos. Pero es deber del líder crear el ambiente necesario para propiciar la proactividad de la gente para producir el cambio y crecer, como individuos y como partes de una organización.

CAPÍTULO 6: La elección

En este capítulo se destaca la diferencia entre pensar y actuar en consecuencia. Una cita de John Ruskin al principio del capítulo lo resume: "Lo que creamos o lo que pensemos, al final, no tiene mayor importancia: lo único que realmente importa es lo que hacemos".

Muchas veces pensamos algo y lo demostramos con actos, pero no siempre es así. Nuestros pensamientos y sentimientos influyen mucho sobre nuestro comportamiento, y viceversa. También podemos cambiar nuestro sentimiento o pensamiento hacia algo o alguien dependiendo de cómo nos comportemos con ello. Los sociólogos llaman ‘praxis’ al hecho de que los comportamientos positivos acaben generando sentimientos positivos. Y también ocurre en sentido contrario, es decir, si tratamos mal a alguien con frecuencia, esa persona va a gustarnos cada vez menos. Por lo tanto, es posible que si queremos tener sentimientos positivos hacia una persona o cosa, aunque no nos guste, podemos lograrlo.

Como dijo el monje anteriormente, el liderazgo empieza por una elección de querer tener las habilidades del líder y continúa si asumimos la responsabilidad de esa elección. Esto implica no excusarse con el determinismo de Freud para justificar nuestra irresponsabilidad. Dice Simeón: "el determinismo significa que para cada suceso, físico o mental, existe una causa". Es decir que, según esta teoría freudiana, podemos decir que no somos buenos líderes porque nuestros genes no nos crearon así.

Pero según la teoría de la elección, sí podemos decidir ser líderes o no. Cada uno se determina a sí mismo, y decide cómo desarrollar su potencialidad. Todos estamos sometidos a diferentes estímulos, buenos y malos que no podemos evitar, pero lo que podemos hacer (y tenemos) es elegir como responder a ellos.

Podemos disciplinarnos para hacer algo que nos parece antinatural, hasta que se convierta en algo natural y habitual, como una costumbre.

Durante el aprendizaje hay cuatro etapas:

  1. Somos inconscientes e inexpertos: no estamos interesados en aprender la destreza y no sabemos hacerla.
  2. Consciente e inexperto: ya conocemos algo de la destreza pero aún no la hemos desarrollado completamente.
  3. Consciente y experimentado: ya adquirimos la destreza y la disfrutamos.
  4. Inconsciente y experto: Hemos conseguido que el comportamiento nos resulte natural, y ya no tenemos que pensar en cómo hacerlo.

Cuando el líder llega a esta cuarta etapa, ya no necesita premeditar sus comportamientos, sino que le salen naturalmente. El líder adquirió las habilidades necesarias y las ha incorporado como si hubieran sido parte de su personalidad desde el principio. Así lo resumió el autor en la siguiente cita: "las ideas se convierten en actos, los actos en nuestro carácter, y nuestro carácter en nuestro destino".

CAPÍTULO 7: Los resultados

Todos estos días de clase producirán resultados distintos en cada uno de los participantes y en los lectores. Simeón recuerda el principio de la percepción selectiva, por el cual cada persona ve y encuentra lo que está buscando. También está ello relacionado con los paradigmas que tengan, en este caso, con respecto a la felicidad, el esfuerzo, el amor, el liderazgo… Las mejores recompensas requieren, para ser logradas, dedicación, disciplina y esfuerzo. De cada uno depende cómo asumir el compromiso de las elecciones.

Según Simeón, el papel del líder es que su vida signifique realmente algo en la vida de los otros. Cuanto más sepa influenciar, más seguidores tendrá, aumentará su autoridad, sus ideas serán cada vez aún más apoyadas y así significará algo para más cantidad de personas. Si eso es lo que buscamos al querer ser líderes, al dar lo mejor de nosotros y crecer, obtendremos también más recompensas. Una de ellas es la recompensa del gozo. El gozo tiene que ver con la satisfacción interior y con la convicción de estar siguiendo los principios correctos de la vida. El monje predica que servir a los otros elimina el egoísmo que nos impide gozar de la vida. Y el egoísmo permanece mientras uno no haya crecido emocionalmente. Dice también el profesor que el gozo de Jesús era que sus discípulos aprendieran a amarse los unos a los otros tanto como Él los había amado a ellos. El amar y buscar satisfacer las necesidades legítimas de los otros nos obliga a no ser egocéntricos y así nos permite crecer.

El objetivo del profesor es que los aportes e ideas suyas y de los seis participantes, produzcan resultados que mejoren la vida de todos ellos y de los que los rodean. Un proverbio chino reza "Un viaje de tres mil leguas empieza con un solo paso". Si los participantes buscaban un cambio, el primer paso está dado. Es su elección cómo continuar el camino.

SEGUNDA PARTE:

Análisis

El objetivo de este libro es mostrar un ideal de liderazgo a través de un ejemplo viviente. Una persona que representa las características más sobresalientes que enseña, y que a su vez da lugar a opiniones adversas.

Es decir, uno generalmente cuando lee un libro, ve sólo el punto de vista el autor, no hay oposiciones, contradicciones ni opiniones encontradas. El autor suelen mostrar "su realidad" como la verdadera realidad. Si no lo hicieran, nadie compraría sus libros, porque ¿cómo podría un lector confiar en alguien que no esta seguro de sus propias convicciones?

En cambio James Hunter ha encontrado una forma original de mostrar varias caras de una misma moneda. Simeón representa los pensamientos del autor: la enseñanza que él quiere dar. El sargento representa la oposición; John representa la duda; las mujeres son ejemplos de la sabiduría de la experiencia y de que también hay liderazgo en otras áreas de la vida, no sólo en las empresas; el pastor pone explícitamente la cuota de religión que Simeón expresa implícitamente, ya que éste último dice que hay que predicar el evangelio con hechos más que con palabras.

La crítica: Jesús como líder

El autor de La Paradoja imita a la iglesia en el sentido que busca como ‘modelo’ a un personaje que represente sus ideales. En el caso de este libro es Simeón, en el caso de la iglesia es Jesucristo. Y a su vez Simeón también utiliza Jesús para mostrar un modelo a seguir, porque lo considera el líder más grande. Lo utiliza como ejemplo, quiere repetir los mismos modelos de comportamiento que él utilizó.

Yo particularmente no concuerdo con la idea de que Jesús fue el más grande los líderes.

Si realmente existió, probablemente haya sido líder entre sus discípulos, pues ya la historia muestra que desarrollaba las habilidades propias de un líder descritas en esta obra. Pero no considero que se pueda decir que ha influido en millones de personas desde su existencia. Lo que influye en las personas que practican el cristianismo es el sentimiento de que hay un ser superior que puede ayudarlos, castigarlos, es decir, que hay una causa para todo lo que sucede. Es básicamente el pensamiento del ‘determinismo’ de Freud. Ese sentimiento está personificado para que sea un modelo a imitar. Y esa personificación perdura porque la gente la necesita. Todos necesitamos algo en qué creer: un Dios, el destino, la suerte, la ciencia, etc.

Si la paradoja es que para liderar hay que servir, tendríamos que comprobar que Jesucristo sirve a todos sus fieles, para poder decir que su liderazgo continúa. Podemos decir que les sirve de modelo, de esperanza… ¿son estas las necesidades legítimas que tiene que satisfacer? Es eso algo que sólo pueden decidir los fieles.

Lo cierto es que los cristianos creen en Jesucristo porque para ellos, es su Dios, el que estaban esperando, por lo cual, considero que la mayor influencia la ejerce por ser justamente un Dios. Entonces, mi percepción es que no puedo compararlo con los líderes humanos. No es líder, es Dios.

Pero como mi intención es sólo la crítica constructiva, y no busco herir ni cambiar la fe del lector, continuaré con otros temas de naturaleza más objetiva.

El monje Simeón

Simeón representa el ideal de líder. Es muy acertada la proposición del autor de ejemplificar al líder a través de un monje que da clases de liderazgo, pues una de las características que debe poseer el líder es la capacidad de enseñar y crear nuevos líderes. Jack Welch, de General Electric, dedica 30% de su tiempo al desarrollo del liderazgo. Noel Tichy, profesor en la escuela de Negocios de la Universidad de Michigan afirma: "Los grandes líderes tienen que ser grandes maestros".

Las empresas necesitan que todo el personal, de cualquier nivel jerárquico, esté comprometido e involucrado con la organización. Para lograrlo, los superiores deben aumentar la participación y el poder de decisión de los empleados, descentralizando la organización y acercándose a ellos, con una estructura piramidal más chata. Y la mejor forma de acercarlos a los superiores es darle herramientas, y transmitirles la misma cultura emprendedora que tiene el N°1.

Simeón no busca acaparar la atención de todo, y ser el único omnipotente que tiene algo para decir. No centraliza todo el cerebro del grupo en sí mismo. Sino todo lo contrario, desde el principio les anticipa a los alumnos que va a aprender mucho de ellos: "Quiero que sepáis que estoy impresionado por la sabiduría colectiva que hay reunida en esta habitación y que estoy ansioso por lo que puedo aprender de ella. […] Así pues vamos a aprender mucho unos de otros porque, de veras, para ser sincero, yo no tengo respuesta para todo".

El nombre

El nombre Simeón, según los sueños y premoniciones de John, alude a un personaje bíblico que aparece en el capítulo segundo del Evangelio de Lucas. Aquí transcribo los versículos en los que aparece:

Y he aquí había en Jerusalén un hombre llamado Simeón, y este hombre, justo y piadoso, esperaba la consolación de Israel; y el Espíritu Santo estaba sobre él.
2:26 Y le había sido revelado por el Espíritu Santo, que no vería la muerte antes que viese al Ungido del Señor.

2:27 Y movido por el Espíritu, vino al templo. Y cuando los padres del niño Jesús lo trajeron al templo, para hacer por él conforme al rito de la ley,

2:28 él le tomó en sus brazos, y bendijo a Dios, diciendo:

2:29 Ahora, Señor, despides a tu siervo en paz,

Conforme a tu palabra;

2:30 Porque han visto mis ojos tu salvación,

2:31 La cual has preparado en presencia de todos los pueblos;

2:32 Luz para revelación a los gentiles,

Y gloria de tu pueblo Israel.

2:33 Y José y su madre estaban maravillados de todo lo que se decía de él.

2:34 Y los bendijo Simeón, y dijo a su madre María: He aquí, éste está puesto para caída y para levantamiento de muchos en Israel, y para señal que será contradicha.

Mi interpretación personal es que el autor elige a "Simeón" para transmitir las enseñanzas porque lo percibe como un visionario. Alguien que es capaz de ver lo que otros no ven, que confía en sus sentidos, y que hace sentir importante a la gente. Cuando dice "José y su madre estaban maravillados de todo lo que se decía de él" es porque su hijo es considerado como el Mesías, lo que los hace sentir muy importantes. Simeón y Ana, ‘reconocen’ a este niño de apenas un mes y diez días de nacido ‘como el Mesías y el autor de la Salvación’. Según el Nuevo Testamento, el Espíritu Santo estuvo sobre Simeón, y le había preparado para ver al Mesías y él fue guiado por el Espíritu Santo ese día mientras entró al Templo. La Escritura dice que Simeón creyó que no vería la muerte antes de ver al Mesías, por eso dice Simeón: "Ahora, Señor, despides a tu siervo en paz, conforme a tu palabra; porque han visto mis ojos tu salvación".

Simeón descubre la supuesta ‘grandeza’ de ese niño y es ese justamente uno de objetivos del líder. Obtener de la gente su mayor potencial, ver la grandeza de su interior y hacer que salga al exterior. Por eso es que se valoran las diferencias personales, porque todos son únicos, invaluables y tienen algo para ofrecer. Sólo que a veces es necesario que haya alguien que motive a las personas, para sacar lo mejor de cada una y que cree un entorno adecuado para el fomento de ese redescubrimiento.

En verdad el Cristianismo es la religión del gozo y del amor, y estos son los sentimientos que busca recuperar John al ir al monasterio.

También dicen los párrafos transcriptos que Simeón era "justo y piadoso", características que también encuadran en la personalidad del maestro Simeón del libro.

John y sus compañeros

En la Paradoja, las definiciones del liderazgo, son enseñadas no sólo por Simeón, el líder, sino también por los discípulos, John, el sargento, la enfermera, la directora de escuela, el pastor y la entrenadora. Peter Drucker afirma "La única definición de un líder es aquel que tiene seguidores. Algunos son pensadores, otros son profetas. Ambas funciones son importantes y muy necesarias; pero sin lo seguidores no puede haber líderes".

Como dije antes, cada participante tiene su función, la cual permite el desarrollo del liderazgo. El aumento de la participación provoca un aumento del compromiso, que a su vez aumenta la productividad y la probabilidad de obtener resultados satisfactorios.

La participación también lleva a la integración del individuo en el grupo. En el libro, personas con expectativas totalmente diferentes logran llegar a ser un equipo. Esta forma de llevar a cabo las clases permitió integrar a todos, aún cuando había alumnos, como John y el sargento que no creían en el curso. Parecían al principio estar cerrados al cambio. Pero al expresar sus ideas y escuchar las de los demás, cada vez fueron bajando más las defensas y se incorporaron a la corriente de Simeón.

Es una historia, por lo que no podremos saber nunca si realmente hubo una mejoría en la forma de relacionarse de los discípulos con los demás en la "vida real" (como decía el sargento), pero sí se puede apreciar el cambio de actitud, la mejor disposición y la mayor apertura de los pensamientos. Esto lleva a una serie de auto cuestionamientos. Si uno, muy en el fondo, sabe que necesita cambiar, pero no sabe qué o cómo, podrá encontrar muchas respuestas mediante estos replanteamientos.

Algo que aprendí en la vida y que siempre mantuve es que, todo lo que uno aprenda por sí mismo, sin que le señalen cada paso del camino, tendrá resultados más efectivos y duraderos, que a su vez aumentarán la propia confianza.

Es una semilla que se planta. La decisión es de cada uno. Un gerente puede imponer el cambio de actitud, porque tiene el poder formal, pero es seguro que logrará mucho más a través de la influencia, dándoles el poder a los empleados para que ellos mismos decidan qué es lo mejor.

Sobre todo en los puestos de los niveles más altos es que se está usando más que se establezcan los objetivos, y que el responsable de cada área decida cómo llevarlo a cabo mejor (descentralización), y no que se les den instrucciones detalladas ya elaborados por la cumbre de la organización (centralización). Este cambio de paradigma se debe al alto dinamismo en el mundo, que provoca un contexto muy inestable para las empresas. La incertidumbre lleva a que no se pueda planear todo con tanta antelación, por lo que, para disminuir los tiempos de toma de decisiones, es necesario que se reduzca la burocracia. El N°1 debe fomentar la toma de decisiones en todos los niveles jerárquicos. Y para ellos es necesario que cree una estructura adecuada la cual:

  1. Clasifique las decisiones según su importancia relativa en la organización, su nivel de urgencia y su grado de incertidumbre;
  2. Establezca los niveles de responsabilidad que cada uno puede asumir;
  3. Tenga un sistema de recompensas que de a conocer a los empleados lo que es deseable para la empresa y lo que no.

Las distintas profesiones de los asistentes al curso muestran también que la diversidad en un equipo es posible, y que bien aprovechada, produce muy buenos resultados y gran innovación para todos. Esta también es la idea de la empresa moderna.

Los gerentes deben entrenar a los empleados para aceptar la diversidad. Lo que tiene que cambiar es su actitud hacia las personas diferentes a ellos. En un programa de entrenamiento se los hace estar cara a cara con grupos diversos para que vean sus opiniones y sientan lo que es ser diferente, de modo que después en la realidad los puedan aceptar más prontamente.

Las necesidades

Una empresa de tipo rutinaria se enfoca en satisfacer básicamente las necesidades fisiológicas y económicas (necesidades primarias de Maslow, ver ANEXO 1). En la sociedad moderna, en la medida en que ellas estén medianamente satisfechas, dejan de ser una motivación, y las necesidades de autorrealización se convierten en la fuente de energía. La gente busca en el trabajo como una forma de autorrealización. Es por eso que una empresa emprendedora y dinámica debería fomentar el crecimiento personal de sus integrantes (de todas las jerarquías) para poder satisfacer ese tipo de necesidad. Ese crecimiento personal se debe dar a través del mejoramiento, haciendo cosas mejores con lo que se sabe, y a través del cambio, haciendo cosas diferentes.

Las necesidades más altas sólo surgen cuando el individuo controla relativamente los niveles más bajos. No todos los individuos consiguen llegar a la autoestima o a la autorrealización, ya que estas se logran individualmente, son intrínsecas. Aparecen lenta y gradualmente. Si una empresa logra satisfacer ampliamente las necesidades primarias de sus integrantes, será más fácil que cada individuo llegue a los niveles superiores de la pirámide. Si llega a la necesidad de autorrealización, los resultados de sus trabajos mejorarán, ya que la persona se automotivará para dar lo mejor de sí y sentirse más satisfecha consigo misma. Ésta mejorará su rendimiento y lo hará aún más si también recibe un feedback positivo de parte de sus colegas o superiores. La necesidad de autorrealización pueden ser insaciables, por lo que si son recompensadas, siguen motivando a la persona y la búsqueda de la mejora será continua. Respecto a esto dice Kotter "los buenos líderes aprecian y recompensan el éxito, lo que no sólo da a las personas una sensación de éxito, sino que también las hace sentir que pertenecen a una organización que se preocupa por ellos. Cuando se ha hecho todo esto, el trabajo se convierte en algo motivador por sí mismo".

Para satisfacer la necesidad de autorrealización, una persona debe sentir:

  • Que es escuchada,
  • Que sus opiniones valen,
  • Que la creatividad e innovación valen,
  • Que puede crecer,
  • Que tiene poder de decisión

Eso es básicamente lo que propone Simeón con su ejemplo. Y es lo que deberían incorporar los presidentes de las organizaciones, y transmitir a toda la gente que tenga a su cargo, directa e indirectamente.

El empresario, como líder, debe aprender también a asumir riesgos y hacer que todos los del equipo también los asuman convencidos de que es lo mejor.

Es fundamental que todos crean que las metas son posibles. Para ello entonces, la gente debe participar en la creación de las mismas, cada uno con su "porción de sabiduría", ya sea experiencia, teoría, conocimiento del contexto, conocimiento de la industria etc. De esta forma las metas serán más realistas, porque se tendrá más información y la gente se sentirá más comprometida para cumplirlas, porque ayudó a establecerlas. Está comprobado que es más probable que uno ayude a mantener y mejorar lo que ayudó a construir.

En conclusión, volviendo a la paradoja, el líder debe servir a las personas para que sus necesidades legítimas se satisfagan y así lleguen a los niveles más altos de motivación. Los resultados mejorarán exponencialmente siempre que sea fomentado por una política de la organización, que en definitiva se preocupe por sus integrantes y recompense su crecimiento.

Es deber del líder mejorar y ayudar a mejorar (a la empresa y a sus empleados).

La escucha activa

El autor resalta continuamente la capacidad de escuchar que tenía Simeón, y cómo hacía eso sentir a John y a los demás. Transcribo aquí una frase del libro que dice John, el protagonista: "Siempre que le hablaba, Simeón parecía beberse mis palabras, y eso me hacía sentirme apreciado e importante".

Aquello me llamó mucho la atención, una y otra vez durante mi lectura, por lo cual decidí darle la importancia que se merece. En la comunicación, el 65% del tiempo se dedica a escuchar. La capacidad de escuchar atentamente permite desarrollar varios de los comportamientos que Simeón describe como comunes en los líderes, como: el tratar con respeto, apreciar a la gente, estar pendiente de los demás, ser el ejemplo. Agrego este último porque, si queremos ser escuchados, deberíamos escuchar nosotros primero. "Procure primero comprender, y después ser comprendido" es el quinto de los siete hábitos que, según Stephen Covey debemos desarrollar para ser líderes en la propia vida, ya que es la clave de la comunicación interpersonal efectiva.

La mayor parte de la gente escucha para contestar, no espera al final de la exposición de la otra persona para hablar, sino que interrumpen creyendo que ya saben lo que el otro tiene para decir. No buscan comprender al otro, sino que confían en sus propios paradigmas y los trasladan a las conversaciones, filtrando la información del interlocutor, escuchando a medias. Esto sólo hace que la otra persona no se sienta contenida, sienta que no es importante para nosotros lo que tenga para decir. ¿Cómo esperamos conocer las necesidades de la gente que nos rodea si no les prestamos su debida atención?

Estoy convencida que se ahorraría mucho tiempo, preocupaciones y dinero si escucháramos más responsable y concientemente, y si supiéramos que lo que vamos a decir nosotros también será considerado importante.

Así también se logra el efecto sinergia, 2+2=5, muy utilizado actualmente en marketing y, citando nuevamente a Covey, el sexto de sus 7 hábitos. El efecto sinergia, por ejemplo en un equipo de personas, implica que los aportes de todos y cada uno de los integrantes puede lograr un resultado mejor que el que se lograría por la suma de los trabajos hechos cada uno por separado. Y esto sólo se puede lograr con una escucha empática y considerada, atendiendo a los razonamientos de cada uno, tratando de comprenderse mutuamente, para llegar a conclusiones más elaboradas y soluciones más efectivas. Si logramos comprender el punto de vista de los demás, quizás podamos darnos cuenta que estamos en lo correcto, o no, por qué, y qué otras alternativas tenemos. Al escuchar y ser escuchados empáticamente establecemos una relación más profunda, de más confianza, en la que puede crecer el liderazgo.

La escucha activa consiste en ir más allá de lo que se está diciendo, haciendo preguntas, confirmando con palabras propias lo que el otro está diciendo para asegurarnos de que entendimos.

La escucha activa fue la base del curso de liderazgo impartido por Simeón, porque todos aprendieron a escucharse, aún cuando estaban en desacuerdo. Esto permitió también que las posturas fueran cambiando. Al principio los integrantes parecían estar a la defensiva. Uno de los personajes, que era un sargento, constantemente se mostraba incrédulo de todo e intentaba desacreditar a los demás, incluso al monje. Pero siempre fue escuchado, y se le respondía a todas sus inquietudes. Nunca sus opiniones fueron cercenadas o censuradas por ser contrarias. Y al final del retiro, fue quien menos quería terminarlo. Todos eran distintos, y tenía distintas cosas para aportar.

Un líder debe escuchar las distintas voces y valorar las diferencias, buscar oportunidades de crecimiento en ellas para el grupo y para sí mismo. Dijo Simeón: "Es importante tratar a otros seres humanos exactamente como desearías que ellos te tratasen (aún cuando son tus enemigos)". Y es su deber contagiar esta habilidad, no sólo debe haber comunicación efectiva entre él y su gente, sino también con su gente entre sí.

Actualmente es muy común hablar de la gerencia de ‘puertas abiertas’, que implica justamente que el empresario esté al alcance de la gente que lo rodea, y que salga de su caja de cristal para escuchar lo que la gente tiene que decir. Por ello se están construyendo oficinas de blindex, para mostrar la apertura y transparencia de la empresa.

Los buenos vendedores desarrollan esta habilidad. El hecho de ser capaz de escuchar bien y entender lo que el cliente necesita permite encontrar la forma de satisfacerlo. Los clientes generalmente prefieren a los vendedores que se preocupan por ellos, por darle lo más adecuado. Si entraron al negocio es porque algo están buscando, sólo que hay que encontrarlo; el mapa lo tienen los clientes, y el vendedor debe descifrarlo. Si esta técnica funciona en las ventas, funcionará aún más eficazmente en la vida diaria con las personas que queremos, con empleados, con seguidores: uno vende sus ideas, y según cómo lo haga, será la medida de la influencia que tenga.

Las Definiciones

Respecto a las definiciones del capítulo uno (sobre liderazgo, autoridad y poder), éstas son aplicables en todo tipo de organizaciones. En la organización empresa, sobre todo, éstas se entremezclan o solapan constantemente.

Henry Mintzberg describe las diez funciones del directivo, de las cuales una de ellas es el papel de líder, y establece que, en ese papel "todo directivo tiene que motivar y estimular a sus subordinados, ajustando de algún modo sus necesidades individuales a los objetivos de la organización. […] La influencia del directivo se puede observar en esta función de líder. La autoridad formal le proporciona un gran poder potencial; el liderazgo determina en gran medida cuánto poder utilizará realmente."

La autoridad moral es la grandeza primaria, que implica la fortaleza del carácter, mientras que la autoridad formal es la grandeza secundaria que otorga una posición, cargo, riqueza, etc. Dice Stephen Covey en su octavo hábito: "La autoridad moral es la influencia adquirida a través de principios. El dominio moral se consigue a través de la servidumbre, el servicio y la contribución. El poder y la supremacía moral nacen de la humildad, donde el más grande es el servidor de todos. La autoridad moral o la grandeza primaria se consigue con el sacrificio".

Esto demuestra que, en la empresa actual y dinámica, el liderazgo es una función importante que no puede dejarse de lado. Sin liderazgo se dificulta la comunicación interpersonal, disminuye la participación y el compromiso de los empleados y se fomenta la estructura piramidal que se hablaba en el capítulo segundo, entre otras cosas, por lo que las probabilidades de cambio y adaptación al mundo dinámico disminuyen exponencialmente. De esta forma, una empresa que tuvo su gran apogeo, pero que no buscó seguir creciendo, se paraliza, se estanca y pone en riesgo su supervivencia. De estar parados en el máximo de la parábola, pueden caer al mínimo, y quizás nunca remontar.

La pregunta es, cómo ayuda el líder en todo este proceso de cambio. Respecto a ello dice Zaleznik que "Sin la cultura emprendedora que se desarrolla cuando hay un líder al timón de una organización, una empresa se puede estancar y perder rápidamente capacidad competitiva".

No sólo es quien se anima a proponer nuevas ideas, sino que también, en su papel de influenciador y promotor (otra de las funciones de Mintzberg), debe buscar que sus seguidores también estén propensos al cambio. Esto significa que deben tener la capacidad de adaptarse a los cambios sin mayores complicaciones y a su vez deben ellos mismos buscar esa innovación proponiendo ideas en búsqueda de la excelencia. Aquí debo hacer notar que nuevamente es importante el poder escuchar, porque a los empleados les será más fácil habituarse a proponer cuando sientan que su voz es oída y su tiempo y dedicación recompensados.

Una nueva paradoja es que en este medio tan cambiante, se arriesga más el que se estanca, que el que se adelanta al cambio.

Comúnmente se habla en el ámbito empresarial de la gestión del cambio y la gestión de las personas para conseguirlo. Pero el autor de ‘La paradoja’ no concuerda con esto al establecer que la gente no se gestiona, sino que se lidera. Parece una cuestión de semántica, pero no es el único que defiende esta posición. John P. Kotter también lo hace. Presento a continuación un cuadro a modo de resumen de las ideas de Kotter:

LA GESTIÓN…

  • Se ocupa de hacer frente a la complejidad.
  • Asegura la realización del plan mediante el control y la resolución de problemas.
  • Organiza y dota al personal
  • Controla a las personas impulsándolas en la dirección adecuada.

EL LIDERAZGO…

  • Se ocupa del cambio.
  • Fija una orientación, y la alcanza a través de la motivación e inspiración.
  • Coordina a las personas.
  • Motiva a las personas satisfaciendo sus necesidades humanas básicas de éxito, aprecio y autoestima.

Los Paradigmas

Los paradigmas son reglas y parámetros que establecen límites y que explican cómo resolver problemas dentro de esos límites. Según Thomas Kuhn, los paradigmas actúan como filtros de nuestras experiencias y nos dificultan ver datos imprevistos. Un ejemplo de parámetro establecido o paradigma es la conocida estructura piramidal de las organizaciones, en la cual la gente de mayor rango está en el vértice superior, y las de menor rango se encuentran en la base.

Creo, como el autor, que el cambio de la estructura piramidal es una de las bases para el desarrollo del liderazgo en las empresas. El estar el presidente arriba de todo en la pirámide, nos obliga a pensar que él es quien da las órdenes y que el empleado es inferior. Sus opiniones no valen y deben respetar su posición de servidores. Resulta complicado imaginar que el jefe pueda servir al empleado como sugiere Simeón. Pero al invertir las posiciones, no sólo en un gráfico sino también en la práctica, es más fácil o parece más creíble el cambio de paradigma. Lo importante es que sea conciente de esto la cabeza de la organización y que esté dispuesto a transmitirlo a todos, para que se ponga en práctica un cambio absoluto.

Este cambio de paradigma exige un tremendo cambio de cultura organizacional, ya que está inserto en la mente de todos, y es el mapa que guía la mayoría de los comportamientos de los integrantes de las organizaciones. Y me refiero a organizaciones porque este paradigma parecería muy propio de las empresas, pero transportándolo a otras situaciones, vemos que encaja perfectamente también en la familia, clubes, escuelas, es decir, en las asociaciones de personas con un fin común. Está muy arraigado en todos lados y desde hace mucho tiempo, pero no es imposible cambiarlo. Es más, una buena noticia es que, una vez que se cambia un paradigma, la mente vuelve a cero ("Regla del Retorno a Cero"), no se vuelve más al antiguo, por lo que el esfuerzo mayor para el cambio es el inicial, luego los nuevos comportamientos fluyen solos y se contagian rápidamente.

Lo principal es vencer la barrera del miedo al cambio. Y como parte del cambio consiste en la creación de líderes, estos líderes son los que a su vez ayudarán a producir aún más cambios atrayendo cada vez a más persona a la causa.

Este circuito pareciera que se realimenta positivamente, como el efecto bola de nieve del que habla Peter Senge en "La quinta Disciplina": "Según este efecto, un acto pequeño crece como una bola de nieve, repitiéndose una y otra vez, como el interés compuesto. La conducta que deriva de un rizo reforzador es crecimiento acelerado o deterioro acelerado". Pero estos sistemas no son infinitos, tienen un límite de crecimiento, donde se empieza a desacelerar el proceso. Para que el sistema siga su dinamismo, entonces aparece el proceso compensador, que busca reducir la brecha entre lo deseado y lo existente. Considero yo que allí actúa el líder. Da el puntapié inicial para producir el cambio, y contagia a todos para que el efecto se amplifique. Pero allí no finaliza su rol. Continuamente debe actuar también como compensador, porque nunca llegamos a la meta final, la meta va cambiando, y la organización no se puede paralizar. Entonces el líder debe seguir reduciendo la diferencia entre lo que la organización es actualmente y lo que se quiere ser.

El líder debe ser un modelo que cierre la brecha entre lo que se dice y lo que se hace, entre las creencias y el comportamiento, y entre los actos y las palabras.

Los líderes nacen o se hacen

Un líder se sacrifica por un fin en mente que permita satisfacer las necesidades que, agrego yo, ellos creen que sus seguidores tienen. A lo que apunto es a que considero que no sólo buscan satisfacer las necesidades que la gente tiene, sino que también buscan crear otras nuevas. Quizás estas se encuentran latentes en la persona, escondidas en su interior por miedo a ser descubiertas y censuradas, pero también puede que ni siquiera estén allí. Entonces cabe preguntarnos por qué aún así logran la atención de las masas, cuando no todos tienen las mismas necesidades, o no en el mismo orden de prioridad. Tal vez la cuestión radique en el mero hecho de la satisfacción de una necesidad intrínseca, creada o no, como el compartir el foco de atención y sentirse parte de algo.

Es como cuando entre los argentinos decimos: "Nos juntamos en casa para tomar mate". El hecho creador de la reunión no es en sí ‘tomar mate’, sino que es una excusa para encontrarse, para alimentar una relación e integrarse socialmente. ¿Acaso no son el amor y la identificación necesidades del ser humano según la pirámide de Maslow? Así es. En las relaciones interpersonales directas una invitación puede provocar sentimientos de afecto, identificación, amor etc., pero si se busca una respuesta masiva, el enfoque debe ser distinto, más amplio por supuesto. Considero que este es el punto de inflexión, donde nace la diferencia entre quienes son líderes y quienes no lo son. Es líder quien logra amplificar el mismo comportamiento que tiene con sus seres más queridos, hacia toda la gente que lo rodea o al menos hacia la gente que tiene a cargo.

Agrego a los líderes mencionados por Simeón a John F. Kennedy, quien dijo en su discurso inaugural: "Que todas las naciones sepan, sean sus deseos hacia nosotros buenos o malos, que pagaremos cualquier precio, soportaremos cualquier carga, pasaremos por cualquier prueba, ayudaremos a cualquier amigo, nos opondremos a cualquier enemigo, a fin de asegurar la supervivencia y el éxito de la libertad".

Las habilidades que caracterizan a los líderes no son de otro planeta, están latentes en nuestros genes, sólo que debemos activarlas más seguido, desarrollarlas, y además por qué no, desconectar otras que no sean apropiadas. Respecto a lo cual Farkas y Wetlaufer afirman: "No estamos de acuerdo con que el liderazgo sea una característica genética ni con que el sistema de liderazgo que elige una persona sea solamente una cuestión de personalidad. De hecho, descubrimos que la personalidad no es más que un elemento del liderazgo eficaz y con frecuencia no es el más decisivo. […] Nuestra investigación indica que algunos líderes muy buenos reprimen ciertos rasgos de su personalidad, o desarrollan algunos con los que no han nacido, para poder dirigir sus organizaciones con eficacia".

Las investigaciones en el campo de la genética están demostrando que nacemos con enfermedades que muy pocas veces se expresan desde el principio. Muchas de ellas se activan con el tiempo, debido a factores de programación de las mismas en algunos casos, y debido a factores externos en otros. Para hablar de algo que es materia más conocida por todos, se sabe también que hay formas del HIV (el virus del SIDA o Síndrome de Inmunodeficiencia Adquirida), que no presentan síntomas hasta después de un tiempo, o quizás nunca lo hacen. La persona es portadora de la enfermedad pero puede no saberlo sino mediante un análisis que así lo demuestre. Sabemos que la naturaleza tiene patrones que repite en distintas oportunidades, por lo cual no tendríamos por qué rechazar la idea de que todos tengamos el potencial de ser líderes.

Lo que sí va a variar en cada uno es la intención o no de practicar este arte. Esta decisión resultará de la experiencia propia, de los deseos más intrínsecos, de nuestro medio, de nuestra contextura genética que hace que unos ‘canales’ estén más abiertos que otros, y básicamente de la situación en la que nos encontremos.

Una determinada situación puede hacernos actuar de manera insospechada. La historia de "Viven", los rugbiers que sobreviven en los Andes luego de que su avión se estrellara contra las montañas es un claro ejemplo esta última afirmación. Quienes eran líderes en la cancha de juego no lo fueron durante la tragedia. Y viceversa. Según cuentan, ‘Nando’, el promotor de el hecho de salvarse por ellos mismos comiendo carne humana y buscando ayuda en la montaña no era el típico líder, sino todo lo contrario. Pero fue a quien las circunstancias lo llevaron a desarrollar una nueva actitud y lograr así influir en los demás para conseguir objetivos en pro del bien común. Me atrevo a decir que esta descripción se ajusta a la definición de liderazgo, podríamos decir entonces que llegado el momento el ser humano se adapta a las circunstancias para, paradójicamente, luego poder cambiarlas.

Gandhi también fue un líder que surgió debido a una circunstancia. En su juventud, fue a Sudáfrica y, debido al color oscuro de su piel y, aún yendo en calidad de abogado, sufrió en carne propia injusticia y desigualdad, algo que lo marcó para toda su vida. El no poder cumplir algunas de sus necesidades secundarias (sociales, autoestima, y autorrealización) por esa discriminación, se vio altamente motivado por satisfacerlas. Y no sólo buscó satisfacer las suyas, sino como buen abogado, su ideal era la justicia para todos, por lo que buscó la liberación de todo la India.

Él estaba convencido que la igualdad de los seres humanos era una verdad que había que hacer ver a todos. Él decía que cuando estaba lleno de desesperanza, recordaba que a través de la historia siempre habían triunfado los caminos del amor y la verdad, y por eso nunca se rindió. Hizo que la verdad fuera más poderosa que el Imperio Británico. Y en función de principios inherentes al ser humano sacrificó toda su vida para servir a sus fines y a los de su pueblo, confiando siempre en que si hacía el bien, tarde o temprano triunfaría sobre el mal de los tiranos.

Dice Stephen Covey respecto a Gandhi: "Aunque imperfecto, Gandhi es un magnífico ejemplo de una persona que desarrolló una enorme autoridad moral a través de la visión, la disciplina y la pasión gobernadas por la conciencia, y el mundo ha cambiado gracias a él. La India, la segunda Nación más grande del mundo, con alrededor de mil millones de habitantes, es una democracia independiente gracias a él. ¿No es realmente increíble que él nunca fuera elegido y que no tuviera autoridad formal? Él mismo decía que una persona cualquiera que utilizase su poder podría haber hecho lo mismo".

Gandhi influía sobre todo con el ejemplo, porque sus actos eran congruentes con sus palabras. También influyó mucho porque fue el vocero de su pueblo. Sabía cuáles eran sus necesidades legítimas y quiso satisfacerlas. Tenía la suficiente confianza en su propio juicio como para decir en voz alta lo que otros no podían.

Es muy común creer que el carisma es una característica básica del líder, y que es innata, por lo tanto se dice que la capacidad de liderazgo es innata. Peter Drucker asegura que los grandes líderes no nacen ni nadie los hace, sino que se hacen solos y cita ejemplos de personaje como Eisenhower, George Marshall y Harry Truman, que eran líderes muy eficaces, aunque ninguno poseía carisma. Es una característica común en muchos líderes, porque facilita la influencia, pero no es fundamental.

La conclusión es entonces que tenemos muchas pruebas para pensar que el liderazgo se hace.

La confianza

El líder debe desarrollar la confianza colectiva e individual.

Peter Drucker afirma, a diferencia de Simeón, que no existe la ‘personalidad del liderazgo’. Sólo insiste en que el rasgo sine qua non es la integridad: "La confianza es la convicción de que el líder cumple lo que dice. Es la creencia en algo muy antiguo, llamado ‘integridad’ […] El liderazgo eficaz […] no se basa en ser más inteligente; se basa sobre todo en ser congruente". Antes nos preguntábamos qué hace que la gente siga al líder sin que este ejerza ningún tipo de poder formal, y he aquí la respuesta: la confianza es la razón por la que la gente se somete de manera voluntaria a la autoridad del líder.

En cuanto a la individual, las personas no nacen con confianza en sí mismas, sino que ésta se deriva del éxito, la experiencia y el entorno. Una de las funciones más importantes del líder es infundir confianza en las personas, para que crean en sí mismas, y puedan asumir riesgos y responsabilidades sabiendo que tienen su respaldo. Por supuesto el líder también debe tener confianza en sí mismo si quiere guiar a otras personas. Debe tener valentía y confianza en su propio juicio para poder promover el cambio en la organización.

La confianza se crea fundamentalmente cuando podemos creer en algo. Podemos creer en alguien porque sabemos que siempre nos dice la verdad. Entonces la verdad también es la base del liderazgo. Es importante que las personas digan siempre la verdad. No importa si las noticias son buenas o malas, debe conocerse la realidad de las cosas y de las personas.

También genera confianza el escuchar activamente a la gente. Una persona que no nos presta la debida atención no puede saber qué es lo que realmente necesitamos, por lo cual no podemos confiar en ella en muchas oportunidades. No nos vamos a sentir seguros de que entendió nuestra idea. Además, el escuchar genera una actitud recíproca, por lo que si ambas personas se escuchan con empatía, se conocerán más y su relación será mejor, lo que definitivamente creará más confianza.

"Confiar y confianza son un verbo y un sustantivo. Cuando confluyen ambos se da algo recíproco y compartido entre las personas. Ésa es la esencia de cómo una persona se convierte en líder de su jefe. Merece la confianza al darla." Stephen Covey

La cuestión es la elección

Querer ser líder es básicamente la elección de una forma de vida. Los líderes son personas cuyas motivaciones o circunstancias los llevan a elegir comportarse de una determinada forma frente al mundo.

Considero que, un buen líder no sólo debería serlo en un determinado ámbito, como por ejemplo el trabajo, sino en todos o casi todos los en los que se encuentre inserto. Esto es porque requiere, como dice "La Paradoja", la adopción de ciertos comportamientos, que para ser efectivos deben realmente convertirse en características de la personalidad. De esta forma los liderados percibirán que pueden confiar en el líder porque es sincero, no es alguien que está actuando para conseguir algo.

Al haber incorporado a su esencia estas características, el líder tenderá a comportarse de manera similar en todas sus organizaciones, ya que, como dijo Gandhi "la vida es un todo indivisible". Y el grado de autoridad que tenga dependerá también de si tiene o no, además, autoridad formal en ese ámbito, pero básicamente se guiará por los mismos principios.

La elección de los comportamientos también afecta a los sentimientos. Ello está explicado por la praxis, en el capítulo seis del libro. El tema de la praxis es aplicable a la educación. Siempre tenemos materias que no nos gustan, pero si les dedicamos tiempo para estudiarlas, es posible que cada vez nos empiecen a gustar más, o que por lo menos no sintamos rechazo por ellas.

Este principio también es aplicable en el ámbito laboral. En el trabajo nos encontramos continuamente con gente que no nos gusta, que pueden ser jefes o empleados, y con tareas tediosas que no queremos hacer. Pero si tenemos en mente una actitud positiva hacia ellas, en lugar de una actitud de resignación, y comenzamos a trasladar esa actitud a nuestro comportamiento, la praxis nos indica que vamos a terminar teniendo un sentimiento positivo. Nuevamente es el círculo virtuoso del efecto bola de nieve, por el cual los resultados se van multiplicando.

El modelo de liderazgo

El liderazgo no es algo nuevo, es algo que se conoce desde hace mucho tiempo en la sociedad, pero que va tomando distintos enfoques según van cambiando las necesidades de las personas. Se compara a los líderes con héroes, dioses, presidentes, políticos, deportistas, etc. Es difícil comprender como puede abarcar a personas tan distintas, en tiempos y lugares diferentes, y establecer cuáles son las características comunes a todos los líderes.

Reconocidos autores de administración, psicología, autoayuda y política hablan del liderazgo. La gran mayoría determina en sus obras un perfil determinado, y propone además un modelo que facilite al lector visualizar cómo llegar a tener ese perfil. Observando algunos de estos modelos, descubro que tienen muchas cosas en común, sólo que cada autor le da mayor importancia a ciertas características, según el enfoque de su estudio.

Pero parece ser que en el fondo, muchos están llegando a la conclusión de que la grandeza interna es el motor de todo. La grandeza implica buscar la excelencia en todo, y así trascender. Es por eso que encontramos líderes en todas las organizaciones. Porque son personas que buscan mostrar lo mejor de sí. No importa en qué disciplina estén, pero quieren hacerla bien, lo mejor posible.

"El liderazgo significa grandeza en todo lo que uno hace" Peter Koestenbaum.

"La grandeza reside en encontrar una voz propia e inspirar a los demás para que encuentren la suya" Stephen Covey.

Aquí presento un cuadro comparativo de los distintos modelos de liderazgo que analicé, con sus componentes:

James Hunter (Simeón)

Warren Bennis

Peter Koestenbaum

Stephen

Covey

Daniel Goleman

Peter

Drucker

Tipo de

Capacidad/

Inteligencia

Servicio Sacrificio

Curiosidad

Realidad

Disciplina

Logro Compromiso

 

Física

CUERPO

Voluntad

Visión

Visión

Visión

Visión

Estrategia

 

Mental

MENTE

Amor

Pasión Audacia

Coraje

Pasión

Empatía

 

Emocional

CORAZÓN

Autoridad

Integridad Confianza

Ética

Conciencia

Confianza

Influencia

Integridad Confianza

Espiritual

ESPÍRITU

(Ver Anexo 2: Reseña de autores)

Estos componentes están basados en principios universales, que trascienden la cultura y el espacio geográfico; intemporales, porque trascienden el tiempo sin cambiar; e indiscutibles o naturales, ya que trascienden la opinión porque se sabe que es así. Es por ello que son aplicables a cualquier rol de liderazgo. Aplicarlos no puede producir menos que mejorar en alguna medida nuestras relaciones con los demás.

Comparando los componentes del liderazgo de cada autor, se puede observar que éstos pueden clasificarse en cuatro tipos de capacidades o inteligencias del ser humano, relacionadas con cuatro partes de nuestra naturaleza: el cuerpo, corazón, mente y espíritu. Estos componentes interrelacionados nos llevan a desarrollar una personalidad de liderazgo integral aplicable a la vida en general. La mejora de todos ellos es fundamental para el liderazgo de servicio del cual habla Hunter.

Según este modelo de liderazgo de servicio de la pirámide invertida, el liderazgo que perdura en el tiempo debe construirse sobre la autoridad. La autoridad siempre se funda en el servicio y en el sacrificio. Para que la gente se comprometa debemos dedicarnos a su servicio para satisfacer sus necesidades. Gracias a ese sacrificio se puede lograr la influencia, porque nos estamos esforzando para amar, es decir, comportarnos bien hacia la gente. Y para llevar a cabo este camino, primero que nada necesitamos la voluntad de querer ser líderes, es decir, la voluntad de servicio.

La voluntad del modelo, la puedo comparar con la visión y la estrategia de los otros autores, y asignarla a la inteligencia mental. Esto es porque voluntad implica reinventarse a uno mismo, imaginar y tener una visión de lo que uno quiere para uno mismo y tener la intención de lograrla. La visión es ver lo que es posible y necesario, y crear en función de ello. Requiere inteligencia mental porque incluye la capacidad de analizar, visualizar, comprender, y relacionar para hacer una estrategia. También se refiere a querer ver el potencial oculto que tenemos nosotros y que tienen lo que nos rodean. Identificarlo nos permite desarrollarlo. La voluntad es visión porque significa querer ver que hay otros caminos posibles.

El servicio y el sacrificio son capacidades físicas porque son las acciones que representan nuestra voluntad e intención. Implican actuar según el dictado de nuestros pensamientos y sentimientos. Mediante el servicio hacemos que las cosas que queremos ocurran. Para ello debemos sacrificarnos. Pero el sacrificio no es algo malo o doloroso, es sólo tener la disciplina para subordinar lo bueno que deseamos hoy a lo mejor de mañana y para hacer cosas que pueden o no gustarnos, pero que son necesarias. Para ello es necesario ser pragmáticos, es decir, adecuarse a la realidad, objetiva y racionalmente. Un líder debe estar en contacto con el ‘mercado’ para saber qué se necesita. Se requiere compromiso con un logro. El logro de satisfacer necesidades propias y ajenas sirviendo.

El amar es desarrollar nuestra capacidad emocional. Implica comportarse bien con la gente y con uno mismo, y hacer las cosas con pasión. La inteligencia emocional es el conocimiento de uno mismo, la empatía (percibir los sentimientos de los demás y sus puntos de vista y preocuparse por ellos: ponerse en el lugar del otro), la sensibilidad social, capacidad de comunicación, escucha efectiva. El amor y la pasión por algo nos motivan a hacer las cosas mejor. El coraje a su vez es la esencia de la pasión, porque sin él y sin audacia no nos atreveríamos a dejarnos llevar por nuestras pasiones. Según dice el autor de La Paradoja, el amar tiene que ver con satisfacer las necesidades legítimas de aquellos a los que dirigimos, y para ello necesitamos primero identificar esas necesidades, utilizando nuestra inteligencia emocional, que nos permite mejorar la relación con nuestro entorno para poder influir. Dice Warren Bennis que "el líder que comunica pasión proporciona esperanza e inspiración a las otras personas".

Un líder sólo puede ejercer autoridad moral cuando logra que le tengan confianza. La confianza es la razón por la que los liderados se someten de manera voluntaria a seguir lo que dice el líder sin cuestionamientos. Van a confiar siempre que sepan que se actúa con ética y con integridad. Esto significa que el líder debe actuar según lo que dice, y según los principios de la conciencia moral. La inteligencia espiritual es nuestra fuente de orientación. Nos permite distinguir los verdaderos principios morales, más allá de nuestro ego, por lo tanto es la que nos permite ejercer la autoridad moral, que es la influencia del líder.

La Paradoja

Retomando lo que expresé en el capítulo anterior, los líderes son personas que buscan la excelencia. Hay muchas circunstancias en que para lograrlo deben contar con el apoyo de otra gente, y es allí donde empieza su rol y donde necesitan tener influencia en las personas para que se unan a su causa. Allí nace el arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la consecución de objetivos en pro del bien común.

Los líderes (potenciales) sin seguidores, son personas comunes, con ideales. Junto a sus seguidores, son personas que no sólo imaginan el cambio sino que también lo construyen, en busca de la mejora continua. Con lo antedicho resalto que no sólo es importante que tengan un fin en mente, sino que también actúen para concretarlo. Y para ello, necesitan compañía y apoyo, que lo obtendrán de sus seguidores. Entonces, la primera acción del líder es encontrar gente que lo siga. La gente lo acompañará siempre y cuando se satisfagan también sus propias necesidades en el camino. Todos querrán finalmente que el líder les sirva para satisfacer sus necesidades.

Todos tenemos un gen egoísta que nos hace actuar en función de nuestras necesidades, sino no podríamos subsistir. Lo que diferencia al líder del resto es que además de sus necesidades, busca satisfacer las de los demás, y no a corto, sino a largo plazo. Y para poder hacerlo requieren las características de las que hablaba anteriormente.

Es allí donde vemos que se origina la paradoja del libro, y por qué merece el título. Servir es la función esencial que cumple el líder. Sirve para lograr que la gente tenga lo que necesita. Los indios necesitaban libertad, por eso siguieron a Gandhi. Los americanos necesitaban esperanza, por eso siguieron a Kennedy. Mucha gente necesitaba a un todopoderoso, por eso siguieron a Jesucristo, a Buda o a Ra.

El servicio nos hace crecer como personas, nos sentimos mejor porque salimos de nuestra naturaleza egocéntrica, reconocemos que no estamos solos en el mundo, y nos damos cuenta que nuestra felicidad también depende de la felicidad del prójimo.

Es importante que nos conozcamos a nosotros mismo lo más profundamente posible, porque de esta forma sabremos cuáles son nuestras necesidades legítimas y por qué nos motivan. Al saberlo, nos damos cuenta también cómo pueden estar sintiéndose los otros respecto a la misma circunstancia. Si comprobamos que sienten igual, y se los hacemos ver a ellos, estamos compartiendo un fin. Una vez que les hacemos ver el objetivo, estamos creando una motivación a actuar. Si todos nos comprometemos con ese fin, cada uno lo más efectivamente posible, a través del efecto sinergia conseguiremos un resultado mayor que el que hubiera conseguido el líder solo.

La conclusión final

El liderazgo es una función que relaciona un grupo de personas en una organización, con un líder. Las personas se agrupan para alcanzar objetivos, pero necesitan tener un comportamiento ordenado y encauzado para que sus aportes al grupo sean más eficientes y se logren mejores resultados. A mi entender la función del líder es lograr ordenar estos esfuerzos y lograr aumentar la motivación y el compromiso de los integrantes para poder obtener juntos el mejor resultado posible.

Puede llamarse liderazgo a la capacidad de una persona para liderar, o también puede llamarse así al proceso que se lleva a cabo cuando se interrelacionan los subordinados y el líder.

Los líderes pueden ser determinados por un superior, puede ser que el mismo grupo lo elija, o también que las características de líder de una persona sobresalgan en el grupo de manera tal que lo lleven a dirigir al conjunto de personas sin que ningún integrante se lo haya propuesto deliberadamente, y es aceptado automáticamente porque el grupo y él inconscientemente así lo necesitan. ¿Por qué digo que así lo necesitan todos? Porque todos los grupos que desean cumplir un objetivo necesitan tener una persona que los guíe y motive, que sea el motor que recolecte lo mejor de cada uno y lo coloque al servicio de todos. Y el líder también necesita del grupo, porque sus características personales le hacen sobresalir del grupo y poner en marcha aquel motor.

BIBLIOGRAFÍA

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  • "Conducir gente es tan difícil como arrear gatos. Los líderes, ¿Se pueden hacer?", Warren Bennis, Granica S.A., 2000.
  • "Liderazgo: la grandeza interna", Peter Koestenbaum, Prentice Hall, 1999.

ANEXO 1

La jerarquía de necesidades de Maslow parte del principio de que la motivación de las personas se deriva de fuerzas que existen en su interior. La motivación es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera

Según Maslow las necesidades están distribuidas en una pirámide según su importancia e influencia en el comportamiento humano. Estas son las necesidades primarias, más elementales y recurrentes (fisiológicas y de seguridad) y las secundarias, que son más sofisticadas y abstractas (sociales, autoestima y autorrealización). Los distintos niveles necesidades surgen porque el individuo busca satisfacer primero las necesidades de la base o primarias, y a medida que lo logra, es motivado para satisfacer las del nivel próximo superior.

  1. Necesidades fisiológicas: Constituyen el nivel más bajo de necesidades humanas. Son las necesidades innatas, como alimentación, sueño, abrigo, que exigen satisfacción cíclica y reiterada para garantizar la supervivencia del individuo.
  2. Necesidades de seguridad: llevan a que la persona se proteja de cualquier peligro. En el caso de un empleado, la alta incertidumbre en cuanto a la permanencia en el trabajo puede motivar la necesidad de seguridad.
  3. Necesidades sociales: Están relacionadas con la vida del individuo en sociedad: aceptación de parte de los compañeros, participación, amistad, amor.
  4. Necesidades de autoestima: relacionadas con la autoevaluación de la persona, incluyendo la confianza y seguridad en sí mismo, prestigio, reconocimiento.
  5. Necesidades de autorrealización: son las que llevan a la persona a desarrollar su propio potencial y a superarse. Un ejemplo es el éxito profesional. Éstas sólo se pueden satisfacer mediante recompensas intrínsecas (generadas internamente en los procesos mentales del individuo).

"Hay una fórmula sencilla para entender la motivación: "la eficiencia en el liderazgo es igual a poder (carisma, credibilidad, logro) más reconocimiento (hacer que el sujeto insignificante se siente importante". Peter Koestenbaum "Liderazgo, la grandeza interna"

ANEXO 2

RESEÑA DE LOS AUTORES INCLUÍDOS EN EL CUADRO COMPARATIVO DE MODELO DE LIDERAZGO

Warren Bennis:

Profesor Emérito de Administración de Empresas y presidente fundador del Leadership Institute en la Universidad de California del Sur. Ha estudiado a los líderes y gerentes durante más de dos décadas. Sus numerosos libros incluyen los bestsellers Líderes y Cómo llegar a ser líder y la obra nominada para el premio Pulitzer, En Invented Life. Ha integrado los cuerpos docentes de Sloam School of Management del MIT, la Universidad de Harvard y la Universidad de Boston; ha sido vicepresidente ejecutivo de la universidad del Estado de Nueva Cork en Buffalo, y rector de la Universidad de Cincinnati.

Peter Drucker:

Padre de la Administración moderna para estudiantes y gerentes. Después de 60 años de escribir, impartir conferencias y ofrecer consultoría, Drucker es el pensador más leído y con mayor influencia en administración y negocios a nivel mundial. Es profesor y asesor. Sus libros se han publicado en más de veinte idiomas. Es cofundador de la Peter F. Drucker Fundation for Nonprofit Management y ha asesorado a numerosos gobiernos, empresas e instituciones de servicio público.

Daniel Goleman:

Doctor en filosofía, tiene a su cargo la sección científica del New York Times y sus artículos aparecen en diversas publicaciones especializadas. Ha sido profesor en Harvard, donde obtuvo su doctorado, y ha dirigido una prestigiosa revista de psicología. Es autor de varios ensayos que obtuvieron importantes elogios de la crítica. Su obra más revolucionaria es "La inteligencia emocional", que muestra cómo la inteligencia emocional puede ser fomentada y fortalecida en todos nosotros, y cómo la falta de la misma puede influir en el intelecto y arruinar una carrera.

Stephen R. Covey:

Goza de respeto internacional como autoridad en el liderazgo, experto en la familia, profesor, escritor y consultor de organizaciones, y es cofundador y vicepresidente del centro de Liderazgo Franklin Covey Co. Doctorado en la Brigham Young University.

Peter Koestenbaum:

Nació en Alemania y creció en Venezuela, Recibió su licenciatura (1949) de la Universidad de Stanford, su maestría (1951) de la universidad de Harvard y su doctorado (1958) de la universidad de Boston., todos esos títulos en filosofía. Asesor de Liderazgo en compañías medianas y grandes en Asia, Europa, Estados Unidos, Canadá y América Latina. También profesor de filosofía y escritor de la materia.

Luciana Paulise

Licenciada en Administración

Trabajo de análisis e investigación

Seminario de dirección superior

AÑO 2005


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