Modelo Académico P & C
- Nota del
autor - Productividad y competitividad en las
operaciones - La
organización como sistema - Pensamiento Sistémico
- Las
organizaciones en aprendizaje - Nuestro
sistema empresarial y la falencia que aspiramos
subsanar - Conclusión
Los programas
diseñados por nosotros son un modesto aporte, no solo al
desarrollo de
nuestro país sino también de nuestros países
latinoamericanos hermanos, ya que somos parte del mismo entorno:
nuestro sistema
productivo suramericano.
El modelo P&C
nace de la necesidad de vincular a nuestros profesionales, y en
general a las personas participantes en los sistemas propios
del aparato productivo (bienes y
servicios), de
manera más decidida y comprometida al desarrollo y
crecimiento de sus organizaciones, y
el socioeconómico de nuestros países.
Todos somos
conocedores del gran potencial intelectual humano de nuestros
profesionales (hoy subutilizado, o inadecuadamente utilizado, por
nuestros sistemas empresariales) y de que existe una numerosa y
valiosa producción de modelos y
herramientas
que pretenden maximizar su desempeño y su capacidad de
producción creativa e innovadora. Más no podemos
descargar totalmente la utilización de ellas en nuestros
gerentes, directores generales o consultores externos,
únicos responsables hoy de su implementación
exitosa.
Luego, los cuadros
de dirección deben poseer un convencimiento
absoluto de las bondades de estos instrumentos y de la imperiosa
necesidad de su implementación para el beneficio de ellos
mismos y de la sociedad a la
cual pertenecen.
Mas para lograrlo
deben disponer perfiles y compromisos gerenciales similares a los
de los gerentes o directores, de tal manera que exista una
identificación total en materia de
aprendizaje y
desarrollo
organizacional permanentes a nivel de sus respectivas
áreas de gestión
y de la
organización.
Es lo que
pretendemos conseguir, inicialmente con la implementación
del Modelo Académico P&C: permitir que los cuadros de
dirección de las organizaciones empresariales estén
en capacidad de hablar un mismo idioma para que conjuntamente se
direcciones hacia los niveles de desarrollo esperados por todos
en nuestros países latinoamericanos.
Adicionalmente las
organizaciones estarán en capacidad de identificar nuevos
prospectos en materia gerencial, forzando indirectamente a la
superación de los directivos actuales, y por consiguiente
de las organizaciones empresariales: AQUÍ SE ENCUENTRA LA
POSIBILIDAD DE UN MAYOR DESARROLLO.
Adjuntamos nota
invitación a las universidades
latinoamericanas.
No podremos
resolver los problemas con
los mismos modelos de pensamiento
que nos condujeron a ellos.
Albert
Einstein (traducción libre)
Un abrazo
latinoamericano.
Ing. Luis Carlos
Besosa Tirado
Santiago de Cali,
Colombia,
Septiembre 2005
Santiago de Cali, Colombia, Agosto
2005
Señores:
Universidades
Latinoamericanas
Las Ciudades.
Respetados
señores:
El sector
académico colombiano adolece de un modelo que de manera
integral ofrezca complementación académica, con un
enfoque específico hacia las operaciones
industriales, las agroindustriales y las de servicios, y muy
probablemente ello ocurra a nivel sur-continental.
Específicamente en la construcción física de un producto o
servicio
radica en gran parte la competitividad
de una organización empresarial, y como
consecuencia su crecimiento y desarrollo sostenibles.
En la
competitividad de las organizaciones, y en su buen posicionamiento
en los mercados
nacionales e internacionales y en su sostenibilidad se encuentra
como consecuencia el crecimiento
económico de un país.
Mas la
competitividad implica que además de un buen perfil
técnico de los profesionales que direccionan su logro,
ellos también dispongan de perfiles tales que les permitan
identificar y consolidar los efectos de sus micro-entornos,
entornos y macro-entornos que las afectan positiva o
negativamente, e incluir los resultados en la planeación
y análisis permanente de su
gestión.
Mi
estructuración moral y
profesional, así como el compromiso con mi país, me
obligan a presentar de manera contundente a este nivel un modesto
concepto que
poseo sobre la necesidad que en materia de complementación
académica debe ser suministrada a nuestros profesionales,
principalmente a aquellos formados en disciplinas
específicas diferentes a las administrativas, no estos sin
su exclusión global.
Grandes
conocimientos técnicos, los más avanzados
desarrollos tecnológicos y el más agradable
clima
empresarial (instalaciones) y organizacional (personas) no son
suficientes para lograr la tan anhelada competitividad que
demanda
el Estado y
nuestra economía de sus organizaciones
empresariales.
Es necesario los
lideres de estos procesos
dispongan de otros instrumentos que les permita consolidar con
éxito
los anhelos para con sus organizaciones, así como agregar
una gran cantidad de valor a la
gestión del conjunto, y ello lo podremos lograr cuando los
principales actores del escenario "operaciones" disponga
adicionalmente de un mismo lenguaje,
diferente al especifico de cada disciplina, el
cual les permita dialogar e identificar conjuntamente un problema
y aportar con decisión y compromiso a su solución
más adecuada, evitando polarizaciones entre
especialidades, lesivas estas para la organización, y
propias del comportamiento
de las personas en estos niveles : es el lenguaje
gerencial.
El Modelo
Académico Productividad y
Competitividad en las Operaciones (P & C) que presentamos,
pretende lograrlo desde el enfoque de que la gestión
tendiente a obtener físicamente productos y
servicios altamente competitivos, debe ser considerada la
más importante dentro de las organizaciones, sin restar
meritos a las demás gestiones empresariales: todas ellas
conforman la gestión global de la organización
empresarial, mas nuestra preocupación se centra por ahora
en la eficiencia de las
operaciones.
El modelo
académico P & C propuesto maneja cuatro (4) programas
de especialización y a futuro no muy lejano, una tecnología en las
operaciones, base de una profesionalización en la misma
área.
Incluye como
elemento innovador para el país, una Maestría en
Operaciones, ya que nos "duele ver" como grandes profesionales,
que han dedicado gran parte de su vida a sus organizaciones, son
tempranamente desplazados de ellas ante la presión de
la gente joven emergente, apenas cuando se inicia su
transición de la población adulta a la de tercera edad,
llevando consigo grandes inversiones
propias, de sus empresas y del
Estado al
romántico y algo doloroso recuerdo, cuando bajo esta nueva
estructuración en materia de desarrollo
personal y profesional, podrán convertirse en un
invaluable aporte a sus organizaciones.
El programa de
maestría permitirá, con anticipación a este
inevitable pero capitalizable momento, los preparemos para
prolongar la permanencia en sus organizaciones, canalizando ese
gran potencial a la investigación aplicada al interior de
ellas.
El modelo
académico propuesto dispone de un eje central enfocado
directamente a la obtención física el producto o
servicio:
y de dos programas de apoyo a esa
gestión:
La persona,
principal actor en la totalidad de los niveles operacionales, es
considerada y valorada en su real potencial en la
estructuración académica de la totalidad de los
programas.
Es señores
nuestra propuesta dirigida a la universidad
pública colombiana, de tal manera que se permita ofrecer
los beneficios de esta iniciativa, no solo a mi región,
sino también a las demás regiones de nuestro
país.
El sector
industrial y de servicio colombiano requiere con urgencia la
ejecución del modelo propuesto, ya próximos a un
proceso de
globalización que nos afectará, para
bien o para mal, si no nos preparamos para defendernos y contra
atacar, y la respuesta puede estar en manos de la universidad
publica.
Una buena
iniciativa puede fracasar, y concluirse después de un
lapso no era como se esperaba, si se ejecuta con alguna
discordancia con respecto a su concepción
específica y global, razón por la cual y con el
objeto de obviar este posible riesgo,
comedidamente les solicito me sea dada la oportunidad de
participar en la ejecución del modelo
presentado.
"La competitividad
de las naciones se encuentra en sus organizaciones empresariales
y en fundamentalmente en la gestión de las personas que la
conforman, mas poco en las macro-negociaciones. Luego las
empresas deben estar en capacidad de generar sus propios
mecanismos con el objeto de contrarrestar los macro efectos que
las puedan afectar, y el sector académico debe apoyarlos:
no existe otra opción".
No podemos
resolver los problemas con los mismos modelos de pensamiento que
nos condujeron a ellos"
Albert Einstein (traducción
libre)
Colombia si
puede… Intentémoslo y unidos lo
lograremos.
Un
abrazo
Ing. Luis Carlos
Besosa Tirado
Cc 5´553 276
de Bucaramanga.
Calle 43N #6CN-59
–
Cali – 311
3330816
Cc
Rectorías y decanaturas facultades de Ingeniería y Administración, UniValle, UNal,
UIS
Vice-rectoría y decanaturas UNal sede
Palmira
Dr. Carlos Alberto
Zarruk – Viceministro de Desarrollo Empresarial
ANDI – Junta
de Dirección General ANDI.
ASOCAÑA
– Junta Directiva
Esta es nuestra
bandera:
Modelo
Académico
PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD EN LAS
OPERACIONES®
JUSTIFICACION
GLOBAL
LA VENTAJA
COMPETITIVA DE LAS NACIONES
¿Por
qué, en la competencia
internacional, algunos países triunfan y otros fracasan?
Quizá sea ésta en la economía, la pregunta
formulada con mayor frecuencia en nuestros tiempos. En todas las
naciones, la competitividad se ha convertido en una de las
preocupaciones centrales del gobierno y la
industria.
Los Estados Unidos
proporcionan un ejemplo muy claro: cada vez se debate
más en público sobre el éxito
económico, manifiestamente superior, de otras naciones en
materia comercial. Pero este intenso debate sobre la
competitividad también tiene lugar en los países
"modelos del éxito" como Japón y
la República de Corea. Países socialistas como la
Unión Soviética y otros de Europa oriental y
de Asia se formulan
la misma pregunta a medida que revalúan a fondo sus
sistemas económicos.
Aun cuando se
formule con frecuencia, resulta una pregunta equivocada si tiene
por finalidad poner a la vista los cimientos de la prosperidad
económica de las empresas y las naciones. En vez de ello
debe enfocarse otro tema, mucho más preciso: ¿por
qué un país se convierte en centro donde convergen
competidores que triunfan internacionalmente en tal o cual
industria?
No escasean las
explicaciones sobre por qué algunas naciones son
competitivas y otras no. Hay quienes consideran la competitividad
nacional como un fenómeno macroeconómico, movido
por factores variables como
los tipos de cambio, las
tasas de
interés y el déficit gubernamentales. En todo
caso, ciertas naciones han disfrutado de un nivel de vida en
rápido ascenso a pesar del déficit presupuestario
(Japón, Italia y Corea);
a pesar de que han visto subir la cotización de su moneda
(República Federal de Alemania y
Suiza) o a pesar de haber sostenido altas tasas de interés
(Italia y Corea).
Otros sostienen
que la competitividad está en función de
la mano de obra barata y abundante. Sin embargo, naciones como
Alemania, Suiza y Suecia han prosperado no obstante los salarios elevados
y los largos periodos en que escasea la mano de obra. Las
empresas japonesas han triunfado a nivel internacional en muchas
industrias solo
después de sustituir a muchos trabajadores recurriendo a
la automatización. La capacidad para competir,
a pesar de los salarios altos, representa al parecer una meta
nacional mucho más deseable.
Según otro
punto de vista, la competitividad depende de la abundancia de
recursos
naturales. No obstante, en épocas recientes las
naciones que mayores éxitos han logrado en el comercio
(entre ellas Alemania, Japón, Suiza, Italia y Corea) son
países con recursos
naturales limitados que necesitan importar la mayor parte de sus
materias primas. Más aun, en países como Corea, el
Reino Unido y Alemania, las regiones pobres en recursos naturales
son las que están prosperando.
En épocas
más recientes, muchos sostienen que en la competitividad
influye sobremanera la política
gubernamental. Este punto de vista considera que se cuenta con
las llaves del éxito internacional cuando se da
preferencia a ciertas industrias en cuanto a desarrollo,
protección, promoción de exportaciones y
subsidios. Y se aducen como pruebas
estudios sobre unas cuantas naciones (en especial Japón y
Corea) y sobre unas cuantas industrias grandes y afamadas como la
automovilística, la siderúrgica, la de
construcción de buques y la de los semiconductores.
Sin embargo, ese
papel decisivo de la política gubernamental en lo relativo
a la competitividad no se ve confirmado cuando se estudian los
hechos con mayor amplitud. Muchos observadores consideran que la
política gubernamental en cuanto a la industria, por
ejemplo en Italia, ha resultado ineficaz en buena parte de la
posguerra, aun cuando las exportaciones italianas hayan
experimentado un aumento sólo superado por las japonesas,
conjuntamente con un nivel de vida en rápido
ascenso.
Una última
explicación popular en materia de competitividad nacional
se halla en la diferencia de los procedimientos
administrativos, incluidas las relaciones entre los
trabajadores y la empresa. El
sistema administrativo japonés fue especialmente encomiado
en los 80 y otro tanto ocurrió con el sistema
estadounidense en los 50 y los 60. El problema inherente a esta
explicación, por lo demás, es que cada industria
requiere un enfoque administrativo diferente. Lo que se encomia
como buen procedimiento
administrativo en una industria puede ser desastroso en
otra.
Las numerosas y
contradictorias explicaciones sobre la competitividad subrayan un
problema aún más fundamental. En primer lugar,
¿qué es, en todo rigor, una nación
competitiva? ¿Es una donde cada empresa o
industria disfrutan de la competitividad? De ser así, ni
un solo país se acercaría a esta
clasificación.
¿Es
"competitivo" el país con un gran saldo comercial
positivo? Suiza tiene una balanza
comercial más o menos equilibrada e Italia padece de
un déficit crónico: no obstante, ambas naciones
registran un marcado incremento del ingreso nacional. ¿Es
"competitivo" el país que logra crear empleos? Por
supuesto, esta capacidad es importante, pero los tipos de
trabajo -y no
meramente el que los ciudadanos tengan empleo con
sueldos bajos- parecen aún más significativos para
el ingreso nacional. Con salarios bajos se tiene mano de obra
barata, pero esto dista mucho de ofrecer un atractivo modelo
industrial.
El principal
objetivo
económico de una nación
consiste en crear para sus ciudadanos un nivel de vida elevado y
en ascenso. La capacidad para lograrlo no depende de la
"competitividad", concepto amorfo, sino de la productividad con
la que se aprovechan los recursos de una nación: el
capital y
el trabajo. La
productividad es el valor del rendimiento de una unidad de mano
de obra o de capital. Depende, a la vez, de la calidad y de las
características de los productos (las cuales determinan
los precios que se
pueden asignar) y de la eficiencia con que se
manufacturan.
La productividad
es, a la larga, el determinante primordial del nivel de vida de
un país y del ingreso nacional por habitante. La
productividad de los recursos
humanos determina los salarios y la productividad proveniente
del capital determina los beneficios que obtiene para los
propietarios del mismo.
*Michael E. Porter
Revista
Facetas No. 91•1/91
Un sistema es un
conjunto de partes u objetos (elementos) que interactúan y
forman un todo o que se encuentran bajo la influencia de fuerzas
en alguna relación definida.
Toda
organización es un sistema ya que esta hace posible la
interrelación de un conjunto de elementos que permiten que
estos sistemas se den.
En una
organización es preferible contar con sistemas abiertos
para que se presenten relaciones de intercambio a través
de entradas (insumos) y salidas (productos). Estos intercambian
materia y energía regularmente con el medio
ambiente, suelen ser eminentemente adaptativos, ya que para
sobrevivir deben reajustarse constantemente a las condiciones del
medio.
A través de
la interacción ambiental, los sistemas
abiertos "restauran su propia energía y reparan perdidas
en su propia organización".
La
organización es un sistema formal porque es un ente creado
para un objeto, es diseñado artificialmente para que
cumpla la meta.
Lo primero y
fundamental de una organización debe ser el grupo de
personas que la conforman.
José Fredys
Rivas Quinto,
Pensamiento Sistémico
El paradigma
cartesiano, que asume que el todo es la suma de las partes, y que
por ende tiende a segmentar el todo y considerar las partes
aisladamente, contribuyó significativamente al desarrollo
de la ciencia
moderna y fue la base conceptual de la Revolución
Industrial. Hoy no nos alcanza: el mundo se ha vuelto más
interdependiente, las organizaciones son más complejas y
los problemas también.
Sin embargo, gran parte de las
organizaciones siguen regidas por el paradigma cartesiano: con
directivos que sólo ven las partes y funcionarían
más ocupados en defender sus territorios que en cumplir
sus funciones. Hasta
el más dedicado de los gerentes trata de optimizar su
área, pensando que el óptimo de las partes
automáticamente es el óptimo del todo, sin advertir
que no siempre es así.
¿Será por eso que el
comportamiento
organizacional suele ser tan frustrante, que es tan
difícil implementar cambios, que tantos procesos de mejora
comienzan bien y luego se paran, que muchos éxitos al
tiempo se
convierten en fracasos?
Para buscar respuestas a estos
interrogantes, nos ayudará el paradigma sistémico.
Parece obvio que, más importante que el todo y que las
partes, son los vínculos de las partes entre sí,
con el todo y con el contexto. Pero no es tan obvio, ni es la
última moda. Casi puede
decirse que es una revolución mental que, arrancando de
los filósofos presocráticos, impacta hoy
en las organizaciones. ¿Porqué? Porque la actual
"sociedad del conocimiento"
requiere no tanto "mano de obra" sino mayormente "cerebro de obra",
funcionando ya no por "mando" sino por interacción. Cuando
falla la interacción, todos los restantes esfuerzos se
frustran. El tema va más allá del "trabajo en
equipo", tiene que ver con la complejidad de múltiples
variables con las realimentaciones que aumentan los
desvíos, con la causación mutua, con la dinámica de los efectos demorados y
demás características de los sistemas que se
manifiestan en las organizaciones. Si logramos mejorar su
comportamiento, no sólo las haremos más eficaces,
sino que será más agradable trabajar en
ellas.
Las organizaciones en
aprendizaje.
Este es un
extracto de las principales ideas sobre competitividad de las
organizaciones, expuestas por el autor Peter Senge en
conferencias ante diferentes audiencias durante los
últimos años.
¿Qué es una organización en
aprendizaje? La respuesta que nos ofrece Senge es que
éste sería el adjetivo que podríamos
utilizar para describir a una organización o empresa que,
de manera continua y sistemática, se embarca en un proceso
para obtener el máximo provecho de sus experiencias
aprendiendo de ellas. En el mismo sentido, la siguiente pregunta
que nos haríamos sería:
Y,
¿Qué aprende? Para responderla el autor
prefiere hacerlo partiendo de la descripción de lo que es una empresa
tradicional, ya que resultará más fácil para
nosotros reconocer este tipo de organizaciones.
Para el autor, lo
contrario a una "Organización en Aprendizaje" es una
organización de tipo tradicional fincada en mecanismos
rígidos de control y que
funciona en base a ciertos métodos y
conocimientos que ha ido adquiriendo a través de los
años, ya sea por experiencias personales o bien imitando a
otras empresas u organismos más grandes que han tenido
éxito.
Este tipo de
organizaciones esencialmente reproducen lo que ya saben,
abriéndose en ocasiones, a algunas novedades, las que en
cierta medida deforma para poder
incorporarlas a su modo de funcionar.
Como no
confía en las capacidades de sus empleados ni en su grado
de compromiso con la empresa y su responsabilidad, diseña mecanismos de
control, sofisticados o burdos, que se estructuran de manera
jerárquica vertical, formando una pirámide en cuya
cima se toman todas las decisiones.
El problema para
este tipo de organizaciones es que contínuamente enfrentan
a dos "enemigos". El primero es la realidad actual en que viven
las empresas, la cual es cada día más compleja; y
el segundo, es la empresa mísma, la que para enfrentarse
con dicha complejidad se vuelve ella misma cada vez más
compleja. El resultado que se obtiene es el deterioro gradual o
acelerado de sus niveles globales de calidad, de productividad y
de la moral y
vida misma de la organización.
Por el contrario,
una organización en aprendizaje es aquella que se basa en
la idea de que hay que aprender a ver la realidad con nuevos
ojos, detectando ciertas leyes que nos
permitan entenderla y manejarla. Este enfoque considera que todos
los miembros de la organización son elementos valiosos,
capaces de aportar mucho más de lo que comúnmente
se cree. Son capaces de comprometerse al 100% con la
visión de la empresa, adoptándola como propia y
actuando con total responsabilidad. Por lo tanto, son capaces de
tomar decisiones, de enriquecer la visión de la
organización haciendo uso de su creatividad,
reconociendo sus propias cualidades y limitaciones y aprendiendo
a crecer a partir de ellas. Son capaces de trabajar en equipo con
una eficiencia y una creatividad renovadas.
La
Organización en Aprendizaje busca asegurar constantemente
que todos los miembros del personal
estén aprendiendo y poniendo en práctica todo el
potencial de sus capacidades. Esto es, la capacidad de comprender
la complejidad, de adquirir compromisos, de asumir su
responsabilidad, de buscar el continuo auto-crecimiento, de crear
sinergias a través del trabajo en equipo.
http://www.geocities.com/Eureka/Office/4595/quintadis.html
Nuestro sistema empresarial y la
falencia que aspiramos subsanar
Muchas de nuestras
organizaciones empresariales podrían estar regidas
según el paradigma cartesiano el cual presentamos con
anterioridad, con sus riesgosos resultados a nivel de sistema
empresarial y sin garantizar plenamente sus niveles de
productividad y competitividad.
Pueden existir a
su interior las tradicionales áreas de gestión,
propias de la estructuración administrativa moderna, cuyas
gestiones son direccionadas según los objetivos
definidos en el plan
estratégico y las políticas
de la organización respectiva.
Mas que se
considera como gestión:
(Definición de gestión de la enciclopedia
Encarta)
"Gestión, en el mundo de los negocios, es
un término utilizado para describir el conjunto de
técnicas y la experiencia de la
organización, planificación, dirección y control
eficientes de las operaciones de los mismos.
En la teoría
de la gestión industrial, la organización tiene dos
facetas esenciales. La primera se refiere a la creación de
las denominadas líneas de responsabilidad, que de modo
habitual se reflejan en los organigramas de
las empresas que especifican quiénes son los directivos de
la empresa, desde el presidente hasta el jefe de departamento,
especificando las funciones de cada uno. Esto está
relacionado de forma muy estrecha con la teoría de la
empresa. La otra faceta esencial se refiere a la
creación y desarrollo de una plantilla de ejecutivos
dotados de una alta cualificación.
La
planificación dentro de la gestión industrial tiene
tres aspectos fundamentales. Uno consiste en la creación
de políticas básicas generales en torno a la
producción, ventas, compra
de equipos, materiales y
materias primas, y la contabilidad.
También tiene que ver con la política de precios,
el análisis de riesgos y
otras cuestiones estratégicas. El segundo aspecto
fundamental tiene que ver con la aplicación de estas
políticas. El tercero está relacionado con la
creación de pautas de trabajo uniformes en todos los
departamentos. La dirección se ocupa en esencia de vigilar
y guiar la empresa; en este sentido se suele diferenciar entre
alta dirección, cuya naturaleza es
administrativa, y dirección operativa, que se ocupa sobre
todo de la ejecución de las distintas estrategias. El
control se refiere a la utilización de registros e
informes para
comparar lo logrado con lo programado.
La moderna
gestión industrial y la teoría de la
organización tienden a estudiar el microclima social de
las empresas más que los factores económicos
tradicionales: el comportamiento de los individuos dentro de una
estructura
organizativa es tan importante como la propia
estructura.
Sin embargo, la
competencia entre empresas implica que todas procuran aplicar las
mejores técnicas de gestión pero aún no
se ha encontrado el modelo ideal de gestión industrial que
proteja a las empresas de sus propios errores.
Enciclopedia
Encarta".
Dentro de muchos
de nuestros sistemas empresariales podremos encontrar varias
problemáticas que limitan el desempeño
sistemático de las organizaciones.
¿Cómo podremos garantizar que en nuestras
denominadas áreas operacionales y administrativas se
adelante una adecuada gestión empresarial que "engrane" de
manera lógica,
y no simplemente procedimental, con el modelo requerido para que
le empresas logren los objetivos globales del sistema
empresarial?
¿Cómo podremos extirpar de nuestras
organizaciones lo planteado como paradigma cartesiano?
¿Cómo podremos erradicar la actitud de
"gurus" que normalmente adoptan muchos de nuestros directores de
cada área de gestión haciéndolas
impenetrables, aun para la propia dirección
general?
¿Cómo podremos lograr sean permitidos y
aceptados, "intrínseca" y no aparentemente, los programas
dirigidos a lograr un permanente desarrollo organizacional y como
consecuencia empresarial?
¿Como
podremos lograr una sustancial modificación en la cultura
empresarial de los miembros de los equipos directivos de la
organización, de tal manera que sean receptivos y
también generen un permanente cambio en sus
metodologías de trabajo y desempeño?
¿Cómo podremos lograr que los integrantes del
sistema empresa adopten con decisión y compromiso la
cultura de aprendizaje organizacional permanente?
Para lograrlo
deberemos construir la infraestructura que requiere la estructura
administrativa adoptada para operar como un "sistema empresarial"
dinámico que permita lo esperado por nuestra sociedad y
nuestro país.
En la
construcción de esta infraestructura es en lo que estamos
comprometidos.
Nos compete por el
momento enfocarnos al área de las operaciones, ya que
consideramos que allí se genera la competitividad de las
organizaciones: en la construcción del producto o del
servicio.
¿Mas
actualmente como están estructurados administrativa y
gerencialmente los profesionales responsables de esta
gestión para lograr desde ella un desempeño
altamente productivo, y como consecuencia competitivo, mediante
la utilización de procesos que así lo
permitan?
Consideramos que
al frente de los procesos dirigidos para obtener productos y
ofrecer servicios disponemos de profesionales capaces de lograrlo
y podríamos hasta manifestar que se obtienen "muy buenos
productos" y se ofrecen "muy buenos servicios", mas ellos no nos
garantizan que los obtienen o los ofrecen a los costos más
bajos mediante la utilización de procesos más
eficientes.
Luego la bondad de
este "buen producto o servicio" se ve posiblemente castigada por
un alto costo en los
insumos y las operaciones requeridas para lograrlos, lo cual
incide de manera relevante en el costo final y consecuentemente
en el precio, de
donde estos dejan de ser competitivos, lo cual afecta la
competitividad de las organizaciones y como consecuencia la de
las naciones.
La cultura
actualmente adoptada por los profesionales responsables de las
operaciones (técnicas y administrativas) y patrocinada por
sus empresas, es la adquisición de altos niveles de
especialización en determinada área con el objeto
de garantizar al máximo el rendimiento de la
misma.
Mas se descuida el
fortalecimiento del perfil complementario y esencial requerido
para lograrlo como lo es el fortalecimiento administrativo con
orientación gerencial, el cual les permite identificar y
utilizar adecuadamente su gran potencial intelectual en
función del éxito de su área y del sistema,
y complementariamente aportar aun más a la gestión
global de la organización.
La mayoría
de nuestros profesionales son formados bajo modelos
académicos que los
habilitan para sean parte de un sistema: ingenieros
mecánicos, eléctricos, químicos,
agrónomos, o como contadores, etc., ejecutando dentro de
estos modelos funciones muy específicas, propias de su
especialidad, ya sea en el área financiera, administrativa
o de las operaciones.
Este tipo de
formación limita su desempeño y lo restringe,
cuando una vez adquirida cierta trayectoria empresarial llegan a
ocupar posiciones de dirección la cual los lleva a tomar o
participar en la toma decisiones sin poseer la suficiente
fundamentación académica para que estas sean las
más acertadas para el éxito de su
gestión.
Existen en las
organizaciones los comités de gerencia en
los cuales el director general se reúne con sus inmediatos
colaboradores, sus directores de área, con el objeto
evaluar las operaciones y tomar decisiones relevantes. Cuando en
ellas se manejan temas muy específicos relacionados con
determinada área, la participación de los
demás directores es muy limitada, casi nula, debido a lo
específico de un tema sobre el cual poco conocen,
tomándose decisiones basadas casi exclusivamente
según el concepto del director respectivo. Es una
situación bastante riesgosa para los sistemas
específicos y el global.
Es necesario
habilitar a la totalidad de estos directores para que puedan
participar con más propiedad en
sus reuniones de comité de gerencia, para que posean una
visión más global de la organización y de
las funciones especificas de cada área, para que
también aporten con sus conceptos, no aspiramos que al
mismo nivel del director relacionado, pero si que de alguna
manera algo aporten.
De esta manera
lograremos que las decisiones sean más concertadas, con
menos riesgo, y contando ya no solo con el criterio de una
persona, el cual puede ser acomodado a sus interese personales,
sacrificando y castigando los de la
organización.
Podremos disponer
al interior de las empresas de una muy buena
estructuración administrativa, mas esta no logra los
objetivos perseguidos si sus integrantes no poseen la capacidad
de responder a los retos administrativos que las posiciones
demandan. Algo similar puede ocurrir en el campo humano al
disponer de un adecuado clima empresarial (instalaciones) y de un
pobre clima organizacional (las relaciones y el ambiente
laboral).
Manifestábamos anteriormente que era necesario
construir la infraestructura que requiere la estructura
administrativa de una organización para que opere como un
"sistema empresarial dinámico".
Escuchábamos también que la competencia entre
empresas implica que todas deban aplicar las mejores
técnicas de gestión pero que aun no han encontrado
el modelo ideal de gestión que proteja a las empresas de
sus propios errores: uno de estos puede ser el responsabilizar a
un profesional del éxito de una gestión sin poseer
este la preparación académica adecuada, solo por el
hecho de ser poseer estudios superiores y haber sido relevante en
su desempeño especifico.
Finalmente
también conocemos, y lo hemos reconocido siempre, que lo
primero y fundamental de una organización debe ser el
grupo de las personas que la conforman. ¿Mas como lograr
que estas personas logren realmente responder a las expectativas
esperadas de su gran potencial intelectual y satisfagan de manera
exitosa los objetivos de la organización en lo referente a
su desempeño como directivos?
La respuesta es no
limitando involuntariamente sus capacidades intelectuales,
ni castrando su capacidad para generar iniciativas, ni frustrando
su realización como profesionales y como personas, y
sí habilitándolos para mejorar su
desempeño.
Si el directivo de
un área de gestión no posee la capacidad para
valorar su capacidad intelectual, para maximizar la gran cantidad
de recursos que las organizaciones han puesto a su
disposición debido a que no posee las herramientas que le
permitan identificar y utilizar estos recursos, no podremos
esperar ni exigirle una "gestión exitosa" y mucho menos
lograr que nuestro sistema empresarial opere como tal, ni que las
organizaciones empresariales logren los niveles de competitividad
esperados por nuestra sociedad.
Es muy diferente
utilizar una serie de recursos para la obtención de algo,
que utilizar y maximizar esa serie de recursos durante la
obtención de ese mismo algo.
La primera
actividad es simplemente operativa y poco productiva; la segunda
es una verdadera gestión
empresarial, y competitiva. Esta doble gestión, si la
podemos denominar así por ahora, aunque verdaderamente es
una sola gestión, es la que deseamos sea lograda por
nuestros profesionales responsables de las
operaciones.
Mecanismos de
defensa son generados por ellos ante el cambio, ya que mejoras
que se identifiquen o generen al exterior de su área de
competencia son bloqueadas en su implementación con el
objeto de justificar su invalidez, bajo la argumentación
que él como técnico y especialista esgrime y que
ningún otro directivo, ni el director, están en
capacidad de refutar. Muy probablemente se debe al temor de que
le sean alterados los procedimientos
que el domina y conoce, o que el implementó. Su gran temor
ante el cambio generado externamente, ya sea por la misma
dirección general, radica en que él piensa
"podrá llegar a considerarse su gestión como
inadecuada o deficiente por sus superiores, debido a que la
iniciativa no fue originada por su persona, y que la
organización puede llegar a considerar como su
incompetencia como profesional". De esta manera protege él
con este comportamiento su estabilidad laboral, mas sacrifica el
desarrollo de su área de gestión y el de la
organización.
He aquí uno
de los propios errores de las organizaciones: responsabilizar a
una persona, poco preparada para ello, de la gestión total
de un área organizacional, de donde no se puede esperar de
él una gestión exitosa y si muchos
errores.
"La competencia
entre empresas implica que todas deban aplicar las mejores
técnicas de gestión pero que aun no han
encontrado el modelo ideal de gestión que proteja a las
empresas de sus propios errores"
Como consecuencia
es necesario habilitarlos para que sean lideres de un sistema,
llámese este departamento, división, la misma
empresa algún día, sus iniciativas empresariales,
etc., y aun su hogar.
Es necesario el
profesional de dirección disponga de una nueva cultura
empresarial. Una cultura bajo la cual las bondades del cambio y
del permanente aprendizaje organizacional, se constituyan en una
necesidad del profesional como directivo. Una cultura que le
permita ser creativo y generar procesos innovadores.
Esta nueva cultura
deberá obtenerse complementando su estructuración
profesional, mediante el suministro de un perfil administrativo,
más gerencial que simplemente operacional.
Este nuevo perfil
les dará la seguridad
personal necesaria para reconocer que si han llegado a
determinada posición de relevancia, sus responsabilidades
ya son otras: ser productivo en su gestión para que su
empresa sea competitiva.
Finalmente
permítasenos insistir con lo planteado en la enciclopedia
Encarta donde claramente habla sobre las fases fundamentales que
debe poseer la gestión empresarial: la estructura
organizacional y su infraestructura. Esta infraestructura es
la que aspiramos construir para las para lograr "la productividad
y la competitividad en las operaciones", a través de la
ejecución del modelo académico propuesto: "La
otra faceta esencial se refiere a la creación y desarrollo
de una plantilla de ejecutivos dotados de una alta
cualificación.
Es muy probable
siendo modestos, pero estamos absolutamente seguros siendo
realistas, que nuestros países poseen una gran ventaja
competitiva la cual actualmente está latente y que es
necesario hacer aflorar, para que los resultados esperados por
las organizaciones empresariales, por la economía de
nuestras naciones, y en general por nuestra sociedad sean
más satisfactorios.
Uno de los autores
referidos en el presente documento manifiesta "que la actual
sociedad del conocimiento requiere no tanto "mano de obra" sino
mayormente "cerebro de obra" funcionando ya no por mando sino por
interacción".
Debemos rescatar a
nuestros profesionales de esa rutina y ese conformismo al cual
los han llevado, de manera involuntaria para ellos, los modelo
académicos actuales, los cuales los habilitan para que
sean parte de un sistema, mas no para adoptar un liderazgo
creativo e innovador dentro de sus organizaciones al llegar a
posiciones superiores, a ser lideres de un microsistema, su
área de gestión, y probablemente del sistema
empresarial.
No desconocemos la
importancia de su actual desempeño, mas sí estamos
seguros este debe y puede ser mucho más relevante debido a
sus grandes capacidades intelectuales.
No de puede
esperar "gestión" de una persona que bajo esta
estructuración académica y profesional llegue a
ocupar posiciones de dirección, y lo que sí nos
puede ofrecer es una serie permanente de decisiones poco
adecuadas y costosas para su organización.
Adicionalmente,
sumidos en el "día a día", muchas veces porque no
ha existido una suficiente delegación o porque no tienen
la suficiente confianza operativa en los integrantes de sus
cuadros de dirección inmediatos, se auto delegan parte de
sus funciones, limitando su escasa y precaria capacidad de
participación en procesos innovadores.
He aquí hoy
una gran oportunidad para rescatar ese gran potencial que poseen
ocultamente nuestros profesionales, supliendo la falencia que
involuntariamente les han impuesto la gran
mayoría de los modelos académicos con perfil
especifico, mediante su complementación académica
en temas administrativos y de gestión
gerencial.
Estamos
absolutamente seguros otra será la visión que ellos
adquirirán de su entorno laboral y social, y otra la
responsabilidad que ellos adoptaran al interior de sus
organizaciones, de sus países y de la sociedad.
Podemos asegurar
de que su capacidad creativa e innovadora se desarrollará
logrando grandes ventajas competitivas para sus organizaciones y
consecuentemente para las naciones. Es el gran objetivo del
Modelo Académico Productividad y Competitividad en las
Operaciones ®, el cual deseamos implementar.
Preparó
Ing. Luis
Carlos Besosa Tirado
Santiago de Cali,
Colombia, Agosto de 2005
Perfil del autor:
Luis Carlos Besosa
Tirado, nacido en Julio 3 de 1942 en la ciudad de Palmira, Valle
del Cauca, Republica de Colombia. Graduado en Ingeniería
Industrial e Ingeniería Mecánica 1969 en Universidad Industrial de
Santander, Bucaramanga. Magíster Administración Industrial 1975, Universidad
del Valle, Cali.
Trayectoria de 20
años en la grande industria área planeacion
(Ingenio Providencia, Productora Nacional de Llantas, Industrias
Metálicas de Palmira, Ingenio Central Tumaco) y de 15
años con la PYME (sectores
llantas, alimentos,
metalmecanico y solidario).
Vinculado sector
académico de la región (Universidades
Autónoma de Occidente, del Valle y Santiago de Cali) como
docente y director de programas académicos de pregrado y
postrado.
Asesor y consultor
empresarial áreas operaciones y
estratégica.
Fundador y
Director Ejecutivo-Operativo "Fundación Calima para el
desarrollo de la MIPyME"
Diseño de
los programas "Desarrollo Empresarial MIPyME COLOMBIA" 2000,
Modelo Desarrollo Socioeconómico "Alimentos para el mundo,
PAZ para Colombia y trabajo para Latinoamérica"2001 y Modelo
Académico "Productividad y Competitividad en las
Operaciones", P&C ®, 2004.
Miembro
Comité Desarrollo Empresarial Coomeva Regional Palmira"
(Coomeva: Cooperativa
Medica y de Profesionales de Colombia, 180 mil profesionales
asociados a nivel nacional).