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Ensayo sobre resistencia al cambio




Enviado por hafenmentefactura



    1. Establecimiento de la
      intención
    2. Desarrollo
    3. Conclusión
    4. Bibliografía

    1. ESTABLECIMIENTO
    DE LA INTENCIÓN

    El presente ensayo intenta
    mostrar las similitudes que existen en la bibliografía consultada
    sobre el porqué de la resistencia al
    cambio y, a partir de esto, establecer un puente con la
    eficacia del
    liderazgo.

    2.
    INTRODUCCIÓN

    Si consideramos a la
    organización como un sistema social
    abierto en interacción con su medio, entonces debemos
    aceptar que el medio la condiciona y que ella, a su vez,
    condiciona su medio. Si el medio condiciona a la organización, la organización debe
    adaptarse a él, indefectiblemente.

    Beckhardt y Pritchard: "El ritmo y la complejidad del
    cambio hacia
    nuevas formas, nuevas maneras de vivir, nuevos valores, son
    de una magnitud nunca antes vista" (1).

    Quizás sea necesario adentrarnos un poco
    más en esto: el medio en el que se mueven las organizaciones
    está globalizado, las comunicaciones
    de dan en cuestión de segundos, el derrumbe de la bolsa en
    un país lejano afecta las economías locales de
    otros, las normas de
    calidad de un
    país dominante afectan a las de otro (ISO), las
    guerras
    aumentan los precios y la
    inestabilidad mundial, la política local
    establece nuevas reglas de juego, a veces
    según la ideología del gobernante de
    turno.

    En resumen: si queremos adaptarnos tenemos que invertir
    dinero,
    capital humano
    y capital
    tecnológico; esto en el tercer mundo se plantea con una
    dificultad nunca antes vista.

    No estamos preparados para lo que se viene; no tenemos
    totalmente desarrollados ninguno de esos tres capitales antes
    mencionados; el empresario
    argentino promedio improvisa cursos de acción
    a corto plazo para lograr sobrevivir sin notar quizás que
    el hecho de improvisar, tarde o temprano, puede
    destruirlo.

    Se hace necesaria la planeación
    para la supervivencia de los más aptos. Sabemos que lo
    expuesto es algo fatalista, pero es nuestra impresión
    personal.

    3.
    DESARROLLO

    Creemos necesario definir primero estas palabras clave
    en nuestro ensayo:

    Cambio: mutar, variar, alterar, llevar unja cosa
    de un sitio a otro (2).

    Resistencia: oponerse un cuerpo o una fuerza a la
    acción y violencia de
    otra, no dejarse influir por algo, luchar hacer frente a quien
    ataca (2).

    Resistencia al cambio: se considera la
    resistencia como cualquier conducta que
    intenta conservar el statu quo contra las presiones para
    alterarlo (3).

    Líder: influencia orientada a una
    situación dada, a través de la
    comunicación y que lleva a una meta específica
    (3).

    Liderazgo eficaz: la eficacia del liderazgo se
    evalúa en función
    del logro de una meta. La acción del liderazgo se valida
    con el intento de influir (3).

    Con sólo leer estas definiciones tenemos una
    primera aproximación a la complejidad y dificultad que
    implica el cambio
    organizacional.

    La definición de resistencia, y de resistencia al
    cambio que aquí se propone deja en claro que esto del
    cambio es una lucha de fuerzas opuestas, un "tire y afloje" donde
    la situación ideal de su finalidad sería el
    "ganar-ganar", pero es difícil que el sujeto al que se le
    impone el cambio lo vea de esta manera o que quien impone el
    cambio intente hacerlo de la forma ideal.

    3.1 ¿Por qué el cambio?

    Vivimos en una época de cambios bruscos y
    rápidos en todos los planos de la sociedad,
    pareciera que ya nada es predecible. A partir de lo anterior se
    hace evidente la necesidad imperante que tiene cualquier sistema
    social abierto de estar mutando para sobrevivir y también
    para competir.

    Ahora, para cambiar se hace inevitable convencer a
    aquellos que forman parte de nuestro sistema social abierto para
    que consideren esto necesario.

    Uno de nuestros profesores dijo en una de sus clases:
    "es necesario que todos tengan la sensación de la
    plataforma incendiada" refiriéndose a las casi nulas
    opciones que tienen los trabajadores de las plataformas
    petroleras cuando comienza un incendio en ellas: saltar al
    agua helada y
    morir, o luchar como sea para pagar el fuego.

    Según la mayoría de los autores
    consultados esto es apremiante si se quiere comenzar con el
    proceso de
    cambio: que todos en la organización tengan la
    sensación de que no queda más salida que
    ésta. A partir de aquí comienza todo el proceso de
    cambio.

    Ahora, si esto es tan obvio y el cambio es tan
    necesario:


    3.2 ¿Por qué fracasan las iniciativas
    de cambio?

    Los cambios fracasan por muchas razones, pero,
    según una encuesta de la
    revista
    Information Week (4) sobre los fracasos en los procesos de
    cambio, el mayor de los problemas es
    la resistencia al cambio con un 60% se
    señalamientos.

    Sin embargo también todas las demás
    causas, nombradas en esta encuesta, de fallos en los procesos de
    cambio están relacionadas con aspectos humanos.

    Si bien podríamos enumerar las razones de por
    qué la gente se resiste al cambio preferimos, según
    nuestro modo de ver las cosas, agrupar todas ellas en una sola:
    el miedo.

    El miedo paraliza, cierra la mente a nuevas
    oportunidades, convierte a las personas en seres
    prácticamente autómatas, logra que nadie se
    comprometa.

    Hablamos del miedo en cualquiera de los niveles de la
    pirámide, en cualquiera de las secciones.

    Este tipo de miedo está relacionado a la
    pérdida de algo: poder,
    estatus, sociabilidad, beneficios monetarios o de otro
    tipo

    Stephen Robbins (5), por su parte, agrupa en dos
    categorías las fuentes
    principales de resistencia: individual y organizacional. En la
    primera se conjugan las características humanas
    básicas como percepciones, personalidades y necesidades
    tales como los hábitos, que no permiten considerar la gama
    de opciones para decidir sobre algo diferente todos los
    días.

    La seguridad que ya
    ha sido señalada por otros autores, así como el
    temor a lo desconocido y una última llamada percepción
    selectiva, la capacidad del hombre de
    elegir entre lo que está en el ambiente, solo
    aquello que se acomode a su conveniencia y rechaza lo que no es
    de su agrado. En cuanto a la categoría organizacional,
    Robbins plantea la inercia estructural, la cual se refiere a los
    mecanismos recomendaciones de expertos para probar su efectividad
    en una situación dada.

    3.3 ¿Qué factores ayudan o impulsan el
    cambio?

    Fernando Zepeda Herrera citando a Peter Senge (6) dice:
    "una organización se convierte en maestra del cambio,
    adaptándose, sólo si logra convertirse en una
    organización de aprendizaje.

    A su vez, esto se logra con el desarrollo de
    cinco habilidades que son verdaderos componentes
    tecnológicos:

    1. Pensamiento sistémico: esto es concebir
      a la organización como un sistema con cada elemento
      impactando necesariamente en los demás.
    2. Dominio personal: capacidad de lograr pericia,
      aclarando y profundizando nuestra visión personal y
      enfocando nuestras energías.
    3. Trabajar con modelos
      mentales
      : manejarlos, volver hacia nosotros mismos,
      escudriñar en nuestro interior para descubrir nuestras
      imágenes
      interiorizadas del mundo para ser conscientes de
      ellas.
    4. Construir una visión compartida:
      mediante la plena conciencia
      de que los cambios profundos y duraderos que los lideres
      desean, provienen de la capacidad de compartir con los
      seguidores una imagen clara
      del futuro que quieren crear.
    5. Trabajar en equipo: esto comienza con el
      diálogo."

    Queda claro para nosotros en este punto, que el cambio
    sólo se logra con comunicación clara y precisa.
    Comunicación con nosotros mismos (autoconocimiento) y con
    los demás integrantes de la organización.
    Comunicación de la organización hacia sí
    misma, retando sus conocimientos previos y comunicación
    para enseñar y apoyar a los integrantes a realizar el
    cambio.

    Para "vencer" la resistencia al cambio se proponen una
    serie de estrategias, en
    su gran mayoría involucran temas como
    participación, darle valor agregado
    a las personas, mensajes claros (no ambiguos), permitir la
    discusión, un buen plan de
    comunicación, apoyo, facilitación, negociación y en casos muy difíciles
    la coerción.

    Con respecto a los agentes del cambio algunos autores
    proponen que éstos son los líderes, y los
    más modernos proponen que el agente de cambio debe ser
    toda la organización; esto ya en una visión
    más sistémica de la cosa.

    Con respecto a "vencer" la resistencia al cambio, los
    líderes deben motivar para lograr la necesaria
    cooperación, los discursos
    demagógicos pueden ejercer un fuerte impacto sobre la
    gente que no está todavía decidida a cambiar y
    darle letra justificada a los que se oponen, subestimar la
    resistencia es otro error grave.

    Jay Conger y Gretchen Spreitaer (7) observan que "los
    gerentes a veces subestiman lo difícil que es sacar al
    personal de sus zonas de confort…… el cambio, por
    definición, requiere la creación de un nuevo
    sistema, el cual, a su vez, requiere siempre de un
    liderazgo".

    Esto entraña seguramente la preocupación
    de cómo hacer para poner en actividad a la gente;
    qué hay que decirles para convencerlos de que no pueden
    estar ahí sentados como si nada ante la necesidad del
    cambio? Para ello, según estos autores, es necesario un
    buen líder
    con grandes dotes de comunicador. Pero según nuestra
    opinión, si la gente está muy conforme con las
    cosas como van, ni siquiera este gran líder podrá
    moverlos.

    La pregunta es: Cómo hacemos en estos casos?
    Está claro que para esto no hay recetas, cada
    organización es un mundo aparte y hay que tratarla de esa
    forma.

    4.
    CONCLUSIÓN

    En la bibliografía consultada verificamos que el
    cambio organizacional le es impuesto a la
    organización, no hay aquí más opción
    que cambiar y sin embargo se ve casi como reprochable la idea de
    la resistencia al cambio. Y aquí viene la primera
    pregunta: ¿si el cambio es impuesto, no sería
    normal y lógico que la gente se resistiera?; y la segunda:
    ¿será que la palabra resistencia no es la correcta
    para definir este fenómeno?.

    A veces nos encontramos con cambios donde los planos
    inferiores de la organización sólo pueden perder y
    se percibe como lógica
    su resistencia.

    Citando nuevamente a Jay Conger y Gretchen Spreitaer
    (7), quienes observan que "los gerentes a veces subestiman lo
    difícil que es sacar al personal de sus zonas de
    confort…… el cambio, por definición, requiere la
    creación de un nuevo sistema, el cual, a su vez, requiere
    siempre de un liderazgo".

    Se puede decir, después de lo leído, que
    si no hay líder no hay cambio? Es necesario este
    líder fuerte en relaciones para paliar la inseguridad y
    el miedo?

    Debemos pensar a la gente como niños
    grandes que necesitan ser siempre guiados por el padre o madre
    protectores? Es necesario que las personas estén alineadas
    detrás de esta madre nutricia?.

    Se ve como absolutamente necesario un buen plan de
    comunicación y retroinformación en todos los puntos
    tratados;
    recursos
    humanos con suficiente preparación y una fuerte
    actitud
    moral y
    ética
    para implementarlo.

    Todo cambio necesita facilitadores que proporcionen la
    cohesión, en vez de crear "clanes" departamentales que lo
    dificulten.

    La resistencia no es mala en sí misma, es una
    muestra de
    preocupación y miedo, hay que aclarar esto. Para
    implementar el cambio hay que diagnosticar, accionar el plan y
    controlar su cumplimiento.

    La base para lograr la cooperación radica en las
    buenas prácticas de comunicación anteriores a
    él, sin esto la resistencia estará bien fundada y
    no habrá forma de quebrarla.

    Se hace necesario entrenar y educar para asegurarnos que
    la gente está preparada para los nuevos retos y no
    insegura por falta de información y
    preparación.

    Una visión clara y todo un sistema que la
    respalde ayudan significativamente.

    Cambiar no es despedir masivamente, como lo vienen
    haciendo algunas corporaciones, cambiar es mejorar lo que ya
    existe y darle una nueva forma más competitiva. El cambio
    es progresivo, si bien compulsivo, pero nunca es a corto
    plazo.

    El cambio es ver la brecha entre lo que somos y lo que
    queremos ser como organización en conjunto. Es tratar a
    los empleados como asociados y no como esclavos
    autómatas.

    La resistencia al cambio no se vence: se trabaja, se
    diluye con diálogo comprometido y sincero.

    La demagogia y la ambigüedad no tienen lugar
    aquí, aquí tiene lugar el autoconocimiento, el reto
    a nosotros mismos y a nuestros modelos mentales.

    Los cambios no deben dejarse al azar, hay que crear una
    actitud y mentalidad abierta al cambio.

    Creemos que si se posee esta visión y se la
    trabaja año tras año, ningún cambio
    será tan difícil como se lo plantea.

    5.
    BIBLIOGRAFÍA

    (1): Beckhardt Richard y Pritchard Wendy, Lo que las
    empresas deben
    hacer para lograr una transformación, Grupo
    Editorial Norma, México
    1993 p. 1

    (2): Diccionario
    Enciclopédico Salvat Alfa, tomos I y II.

    (3): Extraído de los apuntes de clase de la
    materia
    Seminario de
    profundización de liderazgo y conducción de
    personal.

    (4): Extraído de la página
    web www.monografias.com,
    link directo:
    http://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef,
    página web (en inglés)
    citada en dicho documento: www.infomationweek.com
    (Revista de tecnologías de la
    información).

    (5): Stephen Robbins, Comportamiento
    Organizacional, Editorial Prentice Hall, México 1996,
    p. 775

    (6): Fernando Zepeda Herrera citando a Peter Senge en su
    libro Psicología
    Organizacional, Editorial Pearson México, p.
    27.

    (7): Jay Conger y Gretchen Spreitaer, El manual del cambio
    para líderes, Editorial Paidós, p. 4.

    Enviado por:

    Hafen

    www.psicologiaorganizacional.blogspot.com

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