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Desarrollo Organizacional y Grupos




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    Abstract de Taller de Eric Gaynor
    Butterfield: "El Impacto de los "Grupos" en el Desarrollo
    Organizacional"; Argentina – Noviembre 2005 organizado
    por The Organization Development Institute International.
     

     

    Ya hemos compartido anteriormente (en el mes de Mayo de
    este mismo año) la importancia de tener en cuenta como las
    distintas unidades de análisis juegan un rol decisivo en la
    performance organizacional lo que es materia de
    interés
    de todo directivo y ejecutivo de empresa. Por otro
    lado aquellos que están interesados en los procesos de
    cambio y
    desarrollo
    organizacional – como es el caso de los consultores y
    asesores de empresas y
    también los agentes de cambio – no deben dejar de
    lado las implicancias relacionadas con el eslabonamiento y
    encadenamiento apropiado de las distintas unidades de
    análisis. Aunque es difícil llegar a conclusiones
    de tipo "general" podemos sugerir tentativamente que
    quizás alguna de las apreciaciones que constituyen una
    excepción, consiste en que las comunidades desarrolladas y
    civilizadas se caracterizan por privilegiar el encadenamiento
    efectivo de los individuos con los grupos, de los grupos entre
    sí, del conjunto de grupos con un arreglo organizativo y
    de la interacción efectiva de las instituciones
    como fases necesarias para el desarrollo de la comunidad.

    Harold J. Leavitt ("Managerial Psychology"; The
    University of Chicago Press – 1972) es un experto respecto
    del comportamiento de las personas "en grupos" y ha formulado una
    serie de interpretaciones respecto de aquellos arreglos grupales
    que pueden resultar ser más eficientes como también
    aquellos donde eventualmente los participantes organizacionales
    pueden sentirse "más contentos y satisfechos" o
    también "que han sentido tener un mayor grado de
    participación en las decisiones". Es de hacer notar que
    estas dos últimas apreciaciones – mayor grado de
    satisfacción y mayor grado de participación –
    no siempre se vinculan directamente con mayores niveles de
    productividad,
    algo que magistralmente demostraron James March y Herbert Simon
    en su obra "Organizations" (Wiley & Sons –
    1958).

    También resulta llamativo como muchos consultores
    "deciden" como agrupar a los participantes organizacionales
    dentro de una empresa
    realizando diferenciaciones / agrupaciones de los mismos en
    función
    a veces de la tarea, de los objetivos, de
    las personas, o de la orientación hacia el mercado entre
    otros, sin haber prestado consideración suficiente a lo
    que se conoce dentro de las ciencias del
    comportamiento en Grupos de trabajo. Es
    así que se mueven personas incluyéndolas en grupos
    – y eventualmente sacándolas en otro momento –
    en base a apreciaciones que no siempre están fundamentadas
    y sustentadas en las ciencias del comportamiento.

     Harold J. Leavitt (ya citado) muestra como la
    elección de una estructura
    simple como network comunicacional parece estar asociada en
    cuanto a los límites de
    performance que puede alcanzar el grupo, y que
    esto es independiente de las personas que conforman el grupo.
    Leavitt también concluye en que "Groups whose problems
    require the collation of information from all members work faster
    when one position is highly centralized and the others relatively
    peripheral". Y también sugiere que por otro lado que
    aquellos grupos que cuentan con un network comunicacional de tipo
    más "igualitario" y equitativo donde cada miembro tiene
    más de un tipo distinto como fuente de información , tanto la moral como
    la posibilidad de auto-corrección del grupo puede ser
    superior e incluso quizás también lo sea la
    creatividad
    del mismo.

    Aquellos interesados en aprender respecto de las
    personas cuando éstas están conformadas en grupo no
    podemos dejar fuera las importantes contribuciones realizadas por
    Robert Freed Bales. A continuación citamos algunas de
    ellas:

    • "Interaction process analysis: a method for the study
      of small groups"; Addison – Wesley –
      1950;
    • "The equilibrium problem in small groups"; Free Press
      – 1953;
    • "Task roles and social roles in problem-solving
      groups"; Holt – 1958;
    • "Personality and interpersonal behavior"; Holt,
      Rinehart & Winston – 1970;
    • "Interaction process analysis" Crowell Collier and
      Macmillan – 1968.

    Bales creó el concepto de
    "Interaction process analysis" que tiene que ver con un método
    observacional dedicado al estudio del comportamiento social y
    emocional de las personas en pequeños grupos; observando
    que es lo que hacen en relación a la resolución de
    problemas, sus
    roles, los status de ellos y entre ellos, como asimismo las
    modificaciones que se suceden con el transcurso del tiempo.

    Bales describe un método de "interaction process
    analysis" ("Current perspectivas in social psychology"; ya
    citado) que sería de aplicabilidad general a todo tipo de
    grupos que ha sido utilizado por un número importante de
    investigadores cuyo formato final en cuanto a las
    categorías incluye a las siguientes:

    a. Acciones
    positivas

    1. parece amigable

    2. dramatiza

    3. está de acuerdo

    b. Respuestas intentadas

    1. hace sugerencias

    2. manifiesta sus opiniones

    3. provee información

    c. Preguntas

    1. pide información

    2. pide opiniones

    3. pide sugerencias

    d. Acciones negativas

    1. está en desacuerdo

    2. se muestra tenso

    3. parece poco amigable

    Bales detalla algunas condiciones que están
    presente y caracteriza al comportamiento de las personas en
    grupos ("Current perspectivas in social psychology"; ya citado)
    que por su importancia en cuanto a la identificación de
    las variables y al
    proceso de lo
    que transcurre en el tiempo se describen a continuación,
    literalmente y en inglés:

    "Under certain conditions of organization, and when
    there is a clear-cut but complex task of group decision to be
    arrived at within a given session, groups tend to move through an
    orbit of directional movement over the course of the session
    (Bales & Strodtbeck, 1951). They may start with preliminary
    pleasantries that average toward the positive side. As they begin
    with the task proper they move downward with high rates of giving
    information, then forward and upward as rates of information fall
    and rates of giving opinion and suggestion rise. The movement
    tends toward the negative side as giving opinion rises
    accompanied by disagreement. (Actually, rates of agreement as
    well as disagreement tend to rise, but on the average the
    negative movement is sat first stronger). Some groups, especially
    those which being with low status consensus, may hang in this
    phase indefinitely. Others, particularly if their status problems
    are not severe, pass through the crisis as the
    group begins a period of joking and laughing. As the laughter
    grows and spreads, the movement swings backward, positive and
    downward, completing the orbit at about the same place as the
    starting position, on the positive side. Somewhat similar cycles
    can be described for longer time spans for groups (Heinicke &
    Bales – 1953).

    Cuando consideramos el desarrollo de un grupo debemos
    tener en cuenta aquellos aspectos que todo tipo de organización social – como lo es el
    grupo – provee a sus miembros: un sentido de
    afiliación, de ayuda y asistencia mutua y también
    de auto-identificación (David Hampton, Charles Summer
    & Ross Weber:
    "Organizational behavior and the practice of management"; Scott,
    Foresman & Co. – 1973). El grupo se caracteriza
    además por el hecho de que es una estructura
    social que en el proceso de su desarrollo toma vida propia
    más allá de la vida individual de cada uno de sus
    miembros y que comienza a perseguir objetivos que pueden de
    alguna manera contribuir a los objetivos individuales de sus
    participantes pero que también pueden llegar a establecer
    límites para ellos como personas.

    Una de las situaciones clásicas tiene que ver con
    la situación presentada en varias Universidades de los
    Estados Unidos
    donde la reglamentación formal requerida consistía
    en que un estudiante señale cuando alguien se copia
    durante un examen, lo que no fue aprobado por los estudiantes
    (que preferían su "afiliación" a los miembros del
    grupo antes que responder a estándares de
    "corrección y comportamiento"). Más adelante
    – y en vista de este rechazo de parte de los estudiantes
    – se sugirió que, en lugar de denunciar a quien se
    estaba copiando, se tuviera solamente que informar
    únicamente al estudiante. Y esto tampoco fue aceptado
    mostrando que los "undergraduates" no estaban de acuerdo en
    aprobar ningún sistema donde se
    requería ejercer algún tipo de control sobre sus
    propios pares.

    Esto parecía concordar con muchas de las
    conclusiones de G. C. Homans quien destaca que:

    -las interacciones mantenidas entre distintas personas
    conduce a sentimientos de apreciación mutua, que se
    manifiestan en el desarrollo de nuevas actividades, las cuales a
    su vez dan lugar a nuevas interacciones;

    – a mayor frecuencia en la interacción entre
    distintas personas, los sentimientos de amistad de uno a
    otro han de ser más fuertes;

    – a mayor frecuencia en la interacción entre
    ellos, las personas se han de parecer mucho más entre
    ellas en cuanto a sus actividades y también sus
    sentimientos.

    Los Estados Unidos de Norteamérica ha sido
    pionera en aprender respecto de los comportamientos de las
    personas en "su trabajo" explorando aquellas variables que
    impactaban directamente sobre los niveles de productividad,
    prestando especial consideración a aquellas orientaciones
    que predisponían a los trabajadores a "producir menos de
    lo que ellos podían" (Eric Gaynor Butterfield: "Congreso
    de Desarrollo Organizacional"; Buenos Aires
    – 2003). Frederick Taylor
    llamó "soldiering" a esta práctica que iba en
    contra de los intereses gerenciales y dedicó muchas de sus
    energías a "corregir esta orientación que era
    consideraba como un enemigo de los Estados Unidos de
    Norteamérica". Los estudios de Roethlisberger &
    Dickson (1939) en las plantas de
    Hawthorne han demostrado como los grupos informales pueden llegar
    a limitar los niveles de producción por encima de lo "que el
    supervisor y la dirección de la empresa tienen
    en su cabeza" (en realidad metafóricamente, ya que lo
    tienen en su mente).

    Posiblemente uno de los aspectos que más influye
    en los resultados organizacionales tiene que ver con el alcance
    de sus logros, metas y objetivos, y para ello el factor disciplina es
    importante. Muchas culturas latinoamericanas han confundido la
    disciplina con autoritarismo y esto es sumamente desafortunado.
    Trabajos recientes muestran que el grado de disciplina ha
    descendido significativamente dentro del mundo empresarial y
    organizacional y también se ha reducido la propia
    auto-disciplina de las personas (Eric Gaynor Butterfield: "Taller
    de Eficiencia
    Organizacional: Logros, Objetivos y Límites"; Argentina
    – 2000).

    Sabemos que cuanto mas deseosa está una persona en cuanto
    a ser miembro de un grupo, la misma ha de estar más
    predispuesta a conformar a las propias normas de
    comportamiento del grupo, y además va a resultar mucho
    más sencillo poner en vigencia y además mantener
    (enforce) las reglas dentro de dicho grupo. L. Festinger, S.
    Schachter & K. Back: "Social pressure in informal groups";
    Harper & Row – 1950) destacan "que aquellas personas
    que desean permanecer dentro de un grupo, van a estar más
    sujetas a las influencias de ese mismo grupo, y además van
    a estar más deseosos a dar su conformidad a las reglas que
    el propio grupo desarrolla".

    No todas las personas dan conformidad al grupo. Las
    organizaciones
    requieren que muchos de los miembros de un grupo actúen
    coordinadamente lo que muchas veces no sucede. La falta de
    conformidad de uno o varios de sus miembros respecto de lo que
    sucede en un grupo afecta decididamente el logro de los objetivos
    del mismo. Homans (ya citado) realiza una muy buena síntesis
    que todo directivo o agente de cambio debe tener en cuenta
    respecto de los que "no conforman": "Men give social approval, as
    a generalized reinforcement, to others that have given them
    activity they value, and so make it more likely that the others
    Hill go on living the activity. One of the kinds of activity some
    men find valuable is that their own behavior and that of others
    they are associated with in a group should be similar in
    conforming to a norm." "People that find conformity valuable
    reward conformers with social approval, but they withhold
    approval from those that will not conform, or even express
    positive dislike for nonconformists as having denied them a
    reward they had a right to expect." "Some members of a group
    conform for the norm´s sake, … and some for the
    approval´s sake, but both will come to say that they do it
    for the norm. The more a member values an activity incompatible
    with conformity … and the more valuable are his sources of
    social approval other than the conformers in his group, the less
    likely he is to conform." Podemos concluir que aquellos miembros
    de un grupo que no obtienen beneficio alguno del grupo y que por
    otro lado consiguen ventajas a través de otros medios, no van
    a ser fáciles de ser influenciados por el grupo en cuanto
    a sostener, mantener y ejecutar (enforce) las propias reglas del
    grupo.

    Leonard Sayles ha desarrollado una tipología de
    grupos ("Behavior of industrial work groups"; Wiley – 1958)
    que tiene que ver con como responde el mismo grupo a su
    gerenciamiento. Ellos son:

    1. grupos apáticos que son aquellos que
    están menos propensos a ejercer presión
    sobre la gerencia y que
    por lo general manifiestan un grado bajo de cohesión y el
    liderazgo del
    mismo se caracteriza por estar distribuido en forma mas bien
    amplia;

    2. grupos de tipo "erráticos" que son aquellos
    que se comportan de manera inconsistente ante la gerencia. Por lo
    general estos grupos se comportan en gran medida basados en sus
    sentimientos y emociones y por
    lo tanto sus quejas no están del todo relacionadas con el
    peso de sus protestas. Existe una predisposición para que
    este tipo de grupo errático busque a líderes
    autocráticos;

    3. grupos estratégicos se caracterizan por ser
    grupos que ejercen una presión de tipo "calculadora" que
    siempre tienen suficiente energías para oponerse a las
    decisiones de la gerencia, de explorar el más
    mínimo detalle que existe en las políticas
    y las normas de la empresa para encontrar un pequeño
    resquicio que les permita sacar ventajas, y que también
    hacen uso de un enfoque comparativo respecto de otros grupos pero
    siempre orientado a recibir una ventaja adicional. Los grupos que
    tienen este estilo por lo general cuentan con una alta
    "especialización" dentro de sí mismos, donde
    algunos de los participantes se orientan a confrontar con la
    gerencia, mientras que otros son "expertos sindicalistas",
    algunos cumplen con mantener al grupo con cohesión y otro
    sub-grupo tiende a manifestar sus insatisfacciones en forma
    permanente.

    4. grupos conservadores que está usualmente
    conformado por una poderosa elite que privilegia la seguridad, se
    independizan de los "sindicalistas", y por lo general sus tareas
    requieren competencias
    especiales. Son grupos donde sus miembros tienen un nivel
    relativamente alto de auto-estima, que se orientan hacia logros
    alcanzables, resultan ser exitosos, y por lo general sus
    requerimientos son de tipo estable tanto ante la gerencia como
    respecto de su propio funcionamiento.

    Leonard Sayles ("Behavior of industrial work groups";
    Wiley – 1958) sugiere que los principales factores y
    elementos que influyen muy especialmente en el comportamiento de
    los grupos son:

    1. La posición relativa que asume el grupo
    respect6o del status jerárquico formal;

    2. El tamaño y la importancia del
    grupo;

    3. La similitud existente entre los distintos trabajos y
    el grado de independencia
    o inter-dependencia que existe dentro del grupo;

    4. La medida en que el trabajo del
    grupo resulta ser indispensable para el funcionamiento de la
    empresa;

    5. El grado de exactitud con el cual la gerencia puede
    llegar a medir la carga de trabajo del grupo y el ritmo de
    producción del mismo.

    En relación a lo que sucede en el día a
    día dentro de las organizaciones no siempre es
    fácil distinguir entre los grupos que son formales de
    aquellos que son informales, y esto es particularmente cierto
    cuando se trata de toma-de-decisiones. Por lo general muchos de
    los autores hablan de la toma-de-decisiones como de un proceso
    racional donde (D. E. Miller & M. K. Starr: "Executive
    decision and operations research"; Prentice-Hall – 1960) las
    condiciones ideales serían las siguientes: la persona
    confronta con una serie de diferentes cursos alternativos de
    acción;
    donde cada una de ellas está sujeta a consecuencias
    distintas; y donde la persona posee un criterio en particular que
    le ha de permitir seleccionar la mejor alternativa en base a las
    consecuencias esperadas.

    Si tenemos en cuenta las condiciones descritas en el
    párrafo
    precedente podemos anticipar una serie de pasos que se ha de
    seguir en el proceso de toma-de-decisiones, siendo éstos
    (David Hampton, Charles Summer & Ross Weber: "Organizational
    behavior and the practice of management"; Scott, Foresman &
    Co. – 1973):

    1. Una primera fase de diagnóstico que incluye
    identificación y aclaración de la naturaleza del
    problema y de sus causas. Se proveen los requerimientos para una
    solución satisfactoria y se establecen los límites
    dentro del cual la solución ha de funcionar.

    2. Se buscan soluciones
    alternativas que comienzan desde el hecho de no hacer
    absolutamente nada hasta encontrar la forma de eliminar la
    dificultad, incluso dando vueltas por distintas soluciones,
    pudiendo incluso llegar a modificar el objetivo.

    3. Se analizan y comparan las distintas alternativas
    tanto en cuanto a sus ventajas como en relación a sus
    desventajas. Se busca asegurarse que las alternativas que se
    tienen en cuenta son realmente aquellas que deben ser tenidas en
    cuenta.

    Según James March and Herbert Simon
    ("Organizations"; Wiley & Sons – 1958) existe un
    límite de tiempo tanto para generar como para apreciar y
    finalmente seleccionar alternativas lo que usualmente hace que
    los gerentes busquen decisiones de tipo óptimo; y eso hace
    que se infiera que las organizaciones finalmente no maximizan
    sino que simplemente satisfacen (sus objetivos).

    Muchas veces en el proceso de toma-de-decisiones puede
    llegar a confundirse lo que es el problema de lo que es la causa
    y por lo tanto no se pone foco apropiadamente a la
    solución. David Hampton, Charles Summer & Ross Weber:
    "Organizational behavior and the practice of management"; Scott,
    Foresman & Co. – 1973), dan a título de ejemplo
    lo sucedido en Cuba como
    resultado de la invasión a que fue sujeta de los Estados
    Unidos de Norteamérica en el año 1961. Los tres
    autores sugieren que Fidel Castro
    no era realmente el problema, sino que realmente era una de las
    muchas causas que tenían que ver con el
    problema.

    La toma-de-decisiones totalmente racional ha sido
    duramente criticada por Alexis & Wilson (1967) y una apretada
    síntesis que es realizada por David Hampton, Charles
    Summer & Ross Weber – ya citados) es reproducida a
    continuación, literalmente y en inglés:

    "In contrast to the perfectly racional model of decision
    making, Alexis & Wilsonb (1967) sumaries the actual process
    as follows:

    "1. Problem solving of necessity entails the use of
    strategies (plans or patterns) of search behavior when the
    slightest degree of complexity prevails. The greater the
    cognitive strain imposed by problem constraints such as time,
    information retention, and recall activities, the simpler are the
    search rules. The problem solver may minimize cognitive strain in
    part by choices of strategies."

    "2. Problem solving behavior is adaptive. Individuals
    start with a tentative solution, search for information, modify
    the initial solution, and continue such processes until there is
    some balance between expected and realized behaviors."

    "3. In even the most restricted problem-solving
    situation, the problem solver´s personality and his
    aversion or preference for risk enter into his choice of
    strategies, his use of information, and his ultimate
    solution."

      

    Homans ("The human group"; Harcourt, Brace and World
    – 1950) hace referencia a que un grupo está
    conformado por un cierto número de personas que se
    comunican entre sí con cierta frecuencia durante un
    período de tiempo, y que son los suficientemente pocos
    como para poder
    comunicarse cara-a-cara,.entre sí.

    Todo grupo se caracteriza por la existencia de un
    patrón de relaciones entre sus componentes que tiene
    carácter repetitivo y se sostiene en el
    tiempo. Hay que diferenciar los grupos de los "sistemas
    sociales", como es el caso de una nueva fábrica que se
    abre. El sistema social tiene que ver con lo que Muzafer Sherif
    ("Experiments in group conflict and cooperation"; Scientific
    American – 1956 / "Inter-group relations and leadership"; –
    1962) llama una "situación de estar juntos". La
    situación de estar juntos es distinta de lo que sucede en
    los grupos donde las relaciones se sostienen en el tiempo ya que
    tienen permanencia y continuidad. Por lo tanto podemos decir que
    un "grupo" es un concepto longitudinal.

    Nos suscribimos a la definición de "grupo" que
    hacen Muzafer y Carolyn Sherif ("An outline of social
    psychology"; Harper & Row – 1956) que se reproduce
    textualmente, en inglés:

    "A group is a social unit which consists of a number of
    individuals who stand in (more or less) definite status and role
    relationships to one another and which possesses a set of values
    and norms of its own regulating the behavior of individual
    members, at least in matters of consequence to the group". Y los
    autores detallan cuáles son los cuatro principales
    factores que eventualmente conducen al desarrollo de los
    grupos:

    1. un tipo y grado de motivación que es común a todos
      los miembros;
    2. el desarrollo de normas y valores
      grupales;
    3. la aparición de expectativas recíprocas
      de los miembros del grupo en relación al comportamiento
      de "otros";
    4. la aceptación por parte de los miembros
      organizacionales respecto de las normas y valores grupales y de
      su aplicación, incluso cuando los otros participantes no
      están presentes.

    El psicólogo alemán Kurt Lewin (1890-1947)
    ha sido uno de los expertos y notables investigadores en ciencias
    del comportamiento que más energías ha dedicado al
    estudio de Grupos. Kurt Lewin afirmaba que se encontró
    evidencia en los programas de
    capacitación y entrenamiento
    relacionados con cambios en los hábitos de alimentación,
    productividad en el trabajo, criminalidad, alcoholismo, e
    incluso prejuicios que resulta más fácil conseguir
    cambios en los comportamientos de las personas cuando estos
    están conformados dentro de un grupo que a través
    de un trato individual ("Group decision and social change"
    – 1947).

    Los grupos han sido en algún momento grupos
    híbridos como lo señalara el antropólogo
    USA, Ralph Linton ("The study of man" – 1936). De modo que
    la concepción de partir de pura-sangre no siempre
    es correcta.

    La antropóloga de USA, Margaret Mead (1901-1978)
    demuestra "el importante peso relativo" que tiene el Grupo por
    sobre las personas que la componen. "Cualquier miembro de un
    grupo, siempre y cuando su posición dentro del grupo es
    adecuadamente especificada, es una perfecta muestra
    representativa del patrón general del grupo en su
    totalidad" ("Nacional Carácter" – 1953).

    También el sociólogo de USA –
    William Graham Sumner – hace notar como los grupos se
    integran dentro de la concepción de la "teoría
    social evolucionista", que privilegia los aspectos de
    diferenciación e integración dentro de toda comunidad (Paul
    Lawrence & Jay Lorsch, en "Organizations and Environment",
    Harvard University Press – 1967 desarrollan su modelo de
    eficiencia organizacional basado en estas dos importantes
    variables). Sumner ("Folkways" – 1906) afirma, literalmente
    y en inglés: "A differentiation arises between ourselves,
    the we-group, or in-group, and everybody else, or the
    others-groups, out-groups". Para Sumner todas las personas al
    tratar de satisfacer sus necesidades no miran mas allá que
    de obtener satisfacción inmediata" y como consecuencia de
    las necesidades repetitivas que tiene el hombre se
    originan los hábitos en las personas y las costumbres para
    el grupo.

    Dentro de todo grupo la variable conflicto
    puede ser encontrada "naturalmente" como lo asegura el
    sociólogo alemán Georg Simmel: "Una cierta cantidad
    de desacuerdos, divergencias internas y controversias hacia
    fuera, están orgánicamente unidas con los mismos
    elementos que finalmente sirven para mantener al grupo en forma
    compacta".

    Las afirmaciones de Sumner y de Simmel deben ser tenidas
    fuertemente en cuenta por todos aquellos interesados en crear
    organizaciones como así también en sostenerlas y
    desarrollarlas. Como individuos muchos podemos tener una larga
    vida con orientaciones y preferencias de basados en operar como
    resultado de una perspectiva unidimensional pero para los grupos
    es totalmente imprescindible tener una perspectiva bi-dimensional
    y además operar y funcionar
    bi-dimensionalmente.

    Para aquellos que consideran que los hallazgos de una
    unidad de análisis son aplicables a otras (superiores)
    antes de encontrarse con sorpresas desagradables sería
    bueno que se familiaricen con los pensamientos y sugerencias de
    Emile Durkheim quien
    deja bien en clara que una sociedad no es
    meramente la suma de sus individuos. Sino que más bien una
    sociedad es un sistema conformado por las asociaciones entre sus
    miembros que en su conjunto representan una realidad
    específica que tiene sus propias características.
    Para Durkheim los Grupos, piensan, sienten y actúan de una
    manera bastante diferente en que lo harían sus miembros si
    estos últimos estuvieran aislados. Por lo tanto,
    según Durkheim, si comenzamos a poner foco en el individuo
    (dentro de un grupo) no seremos capaces de entender nada de todo
    lo que sucede dentro de un grupo (Emile Durkheim: "The rules of
    sociological method" – 1895).

    Charles Cooley ("Human nature and the social order"
    – 1902) señala como nuestras acciones se relacionan
    con nuestro "grupo de referencia" que es un término
    desarrollado por Herbert Hyman ("The psychology of status"
    – 1942). "The reference group to which we give allegiance,
    and to whose standards we try to conform, is determined by our
    own selective affinity, choosing among all the personal
    influences accessible to us; and so far as we select with any
    independence of our palpable companions, we have the appearance
    of non-conformity". Posiblemente nadie major que Hyman para
    explicitar y mostrar la importancia de los "grupos de
    referencia".

    Josephine Klein ("Working with Groups"; Hutchinson
    University Library – 1961) destaca la fuerte
    relación entre las "ideas" y los grupos al señalar
    que "las ideas hacen que el hombre se
    circunscriba a ciertos grupos
    sociales y al mismo tiempo ciertos grupos sociales
    circunscriben a un hombre a ciertas ideas". Explica en detalle
    como la secuencia normal por la cual una persona ingresa a un
    grupo tiene que ver con el "descongelamiento de ideas" y destaca
    que esto es logrado a través del contacto con nuevos
    hechos y con nuevos valores. El funcionamiento de los
    comités y la manera en que el líder
    facilita la reunión con el grupo son de vital importancia
    en términos de los resultados que se han de alcanzar con
    ese grupo.

    Así como Rensis Likert ("New Patterns of
    Management"; McGraw-Hill – 1961") elige poner foco en las
    relaciones grupales y la importante función de "linking
    pin", posiblemente nadie ha acompañado más de cerca
    este pensamiento de
    Likert que D. Katz y R.L. Kahn ("The social psychology of
    organizations"; Wiley – 1966). Katz & Kahn proponen un
    medio específico como una manera de relacionar (link) al
    individuo dentro de la
    organización, y para ello eligen el concepto – y
    práctica – de "rol". Para estos autores todas las
    personas dentro de una organización están
    relacionadas (linkeadas) con otras personas (ambos pertenecientes
    a grupos) llevando a cabo requerimientos funcionales del sistema
    que son usualmente implementadas a través de las
    expectativas que otras personas tienen sobre uno mismo (la
    persona focal según Katz & Kahn). Ellos eligen como
    inicio de todo el ciclo de relacionamiento entre las personas
    vinculadas en grupos a las "expectativas del rol" que tienen los
    miembros respecto de la persona focal que se confirma con el
    envío de dichas expectativas a la persona focal. La
    recepción por parte de la persona focal se vincula con las
    percepciones y la conducta de ella,
    y finalmente la persona focal actúa en función de
    cómo impactan las expectativas de otros en sí
    mismo. Katz & Kahn destacan la complejidad de las situaciones
    que se presentan dentro de los contextos organizacionales lo que
    hace necesario observar el comportamiento de ésta bajo una
    perspectiva mucho más compleja que bajo la forma de
    organización jerárquica piramidal. Para ilustrarlo
    los autores muestran que en los grupos dentro de las
    organizaciones las situaciones son complejas como resultado de
    que: las múltiples actividades pueden ser definidas dentro
    de un solo rol; múltiples roles pueden estar definidos
    dentro de una oficina; y a su
    vez múltiples oficinas pueden estar a cargo de una sola
    persona. A estas complicaciones deben agregarse algunas
    super-simplificaciones que ocurren en los "episodios de los
    roles" (los procesos): los distintos participantes
    organizacionales usualmente en desacuerdo respecto de lo que la
    persona focal debe hacer como así también el hecho
    de que el "episodio del rol" usualmente es el resultado de un
    conjunto de fuerzas e influencias organizacionales. Ante esta
    situación emerge el conflicto que se exterioriza dentro de
    cuatro categorías principales: el conflicto "intra-sender"
    que tiene que ver con las expectativas incompatibles de un
    miembro del grupo; el conflicto "inter-sender" que es el
    resultado de las expectativas incompatibles que sostienen dos o
    mas personas del grupo; el conflicto "inter-rol" que se
    manifiesta por las incompatibilidades entre dos o mas roles de la
    misma persona focal; y el conflicto "persona-rol" que se origina
    por las incompatibilidades entre los requerimientos de un rol y
    las necesidades o los valores de
    la persona.

    El economista y sociólogo de nacionalidad
    Italiano Wilfredo Pareto muestra la influencia que tienen los
    grupos en las personas que van mucho más allá de la
    membresía y pertenencia a su grupo original. En ("The mind
    and society" – 1916) afirmaba que debe estudiarse
    cuidadosamente la forma en que se entremezclan distintos grupos
    dentro de una comunidad. Pareto destacaba que al momento de
    desplazarse una persona de un grupo hacia otro los individuos
    llevan sus inclinaciones, sentimientos, y actitudes que
    trae consigo desde su propio grupo original, lo que no debe ser
    ignorado de ninguna manera. Everett Stonequist ("The marginal
    man" – 1937) va incluso algo más allá.
    Everett destaca que "… el individuo que a través de
    un proceso de migración,
    educación,
    casamiento o algún otro proceso e influencia deja un grupo
    social o una cultura en
    particular sin haber antes realizado un ajuste satisfactorio en
    otro grupo ha de encontrarse en el margen de cada uno de los
    grupos y nunca ha de ser un miembro de ninguno de ellos. A estas
    personas Stonequist le asigna el nombre de "hombre
    marginal".

    El teólogo Italiano Thomas Aquinas señala
    que " … es absolutamente natural para el hombre más
    que para cualquier otro animal, ser un animal social y
    político, y tener que vivir dentro de un grupo. … Y
    por lo tanto es necesario e indispensable que por algún
    medio las personas sean gobernadas" (On Kingship" – 1265).
    Y esta afirmación de Aquinas es llevada mucho más
    allá quien explicita claramente la necesidad de la
    existencia de un líder o conductor que se haga cargo y
    dirija el grupo.

    Aquellos que "creen" que los grupos operan eficaz y
    eficientemente con poco esfuerzo deben aprender a ser más
    cautelosos. El economista Mancar Olson ("The logic of collective
    action" – 1965) destaca que "… A menos que el
    número de individuos en un grupo es bastante reducido, o a
    menos que exista algún mecanismo de coerción o
    algún otro mecanismo que permite a las personas actuar en
    su propio interés común, los individuos han de
    responder en base a sus propios intereses personales de manera
    "racional" en lugar de dirigir sus acciones hacia el logro de
    intereses comunes". Más aún, " … incluso si
    todos los individuos que pertenecen a un grupo grande en
    número fueran racionales y se guiaran por sus intereses
    personales, incluso aunque pudieran llegar a obtener beneficios
    personales, incluso así no actuarían
    voluntariamente para lograr los intereses comunes o del grupo en
    general".

    De ahora en más hemos de adentrarnos en el
    fenómeno conocido como toma-de-decisiones en
    Grupos.

    Muchos de los estudios respecto de Grupos se iniciaron
    en el primer cuarto del siglo XX que muchas veces estaban
    vinculados con los comportamientos no-sociales de los niños
    que fueron algunos años más tarde ampliados por A.
    S. Makarenko ("The road to life: An epic of education" –
    1955) quien consideró la importancia de ciertas
    características en los grupos que se relacionaban con los
    resultados a alcanzarse dentro del ámbito
    educativo.

    D. Hewitt & J. Parfit dentro del ámbito
    empresarial ("A note on working morale and size of group";
    Occupational Psychology – 1953) y también S. Wyatt
    ("A study of output in two similar factories"; British Journal of
    Psychology – 1953) nos hacen ver que la influencia del
    grupo sobre los trabajadores es significativa en relación
    a los niveles de productividad. Y una de las preguntas claves se
    relaciona con: ¿Cuándo es que un conjunto de
    individuos se convierte en un grupo? Todos estamos familiarizados
    con formación de un grupo lo que hace necesario que nos
    dediquemos a estudiar cuales son sus características,
    semejanzas y distinciones sistemáticas con otras unidades
    de análisis, y qué propiedades en particular se
    presentan en los grupos.

    Posiblemente uno de los trabajos mas famosos en materia
    de Grupos dentro de contextos organizacionales es el realizado
    por Elton Mayo en
    la planta de Western Electric (F. J. Roethlisberger & W. J.
    Dickson: "Management and the worker"; Harvard University Press
    – 1939). Otros autores, como es el caso de J. L. Moreno
    ("Who shall survive?"; Nervous and mental disease Publishing Co.
    – 1934) hacen uso de la metodología de mapeo sociométrico.
    Kurt Lewin, R. Lippitt & R. K. White ("Patterns of aggresive
    behavior in experimentally created social climates"; Journal of
    social psychology – 1939) han estudiado los grupos desde el
    método experimental y Muzafer Sherif (tanto solo como con
    otros autores) dedicó unos 20 años de su vida para
    estudiar los fenómenos de formación de grupos y su
    impacto sobre los individuos y el contexto, como así
    también de estos sobre los grupos.

    Los estudios en la planta de Hawthorne mostraron algunos
    hallazgos no-anticipados por los investigadores. Estos,
    influenciados por el impacto de las condiciones en el trabajo
    típicos de la escuela de
    administración
    científica, trataban de mostrar nuevas evidencias
    respecto de las condiciones físicas en el contexto del
    trabajo sobre la productividad de los trabajadores. Se
    suponía que las condiciones de luminosidad" y los
    "descansos en el trabajo" guardarían algún tipo de
    relación directa con la performance de los trabajadores.
    Lo que no ha sido así.

    Por el contrario, los investigadores encontraron que
    tanto las condiciones psicológicas como sociales – y su
    evolución en el proyecto
    eran variables más poderosas que los aspectos
    físicos. Los investigadores aprendieron que el hecho de
    que los trabajadores desarrollaron una fuerte identidad
    grupal en el tiempo que4 tuvo un fuerte impacto sobre las normas
    del grupo, y que éstas a su vez guardaban una fuerte
    relación con los niveles de productividad
    grupal.

    Otro trabajo clásico y que ha tenido una fuerte
    influencia sobre el aprendizaje
    del comportamiento de Grupos es la interesante investigación llevada a cabo por el
    Tavistock group en minas de carbón. El impacto de una
    nueva tecnología hizo que muchos grupos (y sus
    personas) se distanciaran entre sí lo que ha sido
    atribuido a la alta destrucción de las relaciones
    inter-personales a las que los grupos estaban acostumbrados tanto
    dentro de sí mismos como con otros grupos. Finalmente en
    las minas de carbón se desarrollaron normas grupales de
    menor productividad que se puede atribuir al hecho de tener con
    un estado
    emocional no-deseado y a las dificultades de la nueva
    tecnología.

    L. Coch & J. R. P. French ("Overcoming resistance to
    change"; Human Relations – 1948) encontraron evidencia que
    ante diversos estilos "de liderazgo" (participativo,
    representativo, y no-participativo) las normas grupales
    influyeron sobre los niveles de productividad, tanto para
    incrementarla como para reducirla. Theodore Newcomb ("Social
    Psychology"; Dryden – 1954) muestra como un grupo puede
    influir muy negativamente sobre los resultados de la
    organización. Una empleada podía producir por
    encima de la norma pero los esfuerzos por impedirlo desde el
    grupo consiguieron su objetivo, con lo que dicho nivel de
    productividad no pudo ser alcanzado. Newcomb destaca que cuando
    el grupo fue disuelto la productividad de esta misma persona
    aumentó el 100 %.

    I. J. Richard Hackman ("Group Influences on Individuals
    in Organizations"; Handbook of Industrial Psychology, Consulting
    Psychologists Press – 1992) destaca que existen dos motives
    principales por los cuales los grupos tienen una enorme
    influencia sobre las personas dentro de las organizaciones y que
    tiene que ver con dos clases especiales de
    estímulos:

    1. los estímulos "ambientales": son aquellos
      que de todas maneras están presente y los miembros del
      grupo tienen que vivir con ellos como es el caso de los otros
      miembros del grupo, aspectos físicos del trabajo y
      materiales
      con los cuales las personas tienen que trabajar.
    2. Los estímulos "discrecionales": son aquellos
      que se adjudican a los distintos miembros del grupo en forma
      diferencial y selectiva como es el caso del dinero,
      instrucciones y directivas, formas de reracionamiento,
      mensajes de aprobación o desaprobación, entre
      otros.

    Por otro lado Hackman (ya citado) destaca que los
    estímulos pueden producir tres tipos distintos de
    consecuencias en los grupos, como ser: la situación
    informativa (afecta las creencias y el
    conocimiento de las personas) , la situación afectiva
    (afecta las actitudes, valores, y emociones), y sus
    comportamientos. Como resultado de la combinación de los 2
    tipos de estímulos (ambientales y discrecionales) y de las
    3 diferentes fuentes de
    impacto de los estímulos (las consecuencias) se dan seis
    posibles situaciones.

    El estímulo discrecional es de suma importancia
    para los directivos, ejecutivos y gerentes en las empresas ya que
    a diferencia del estímulo ambiental está
    directamente bajo control por el grupo y además es
    administrado a los distintos miembros del grupo dependiendo del
    comportamiento puntual de cada uno de los miembros del grupo (o
    de sus actitudes, palabras y creencias).

    Todo grupo exitoso tiene la necesidad de ser sumamente
    preciso en cuanto al manejo de los estímulos
    "discrecionales" ya que estos estímulos son muy buenos
    para influenciar las actitudes, creencias, valores, percepciones,
    y comportamientos de los distintos miembros del grupo. Por lo
    tanto los grupos y las organizaciones pueden sacar interesantes
    beneficios al hacer uso de las mismas durante su fase inicial.
    Las organizaciones normativas (Amitai Etzioni: "Modern
    Organizations"; Prentice Hall – 1964) dedican muchas de sus
    energías a dar dirección a distintos
    estímulos discrecionales realizando agrupaciones
    "selectivas" de personas las cuales reciben servicios
    diferentes. Uno de los motivos por los cuales las organizaciones
    hacen uso de los estímulos discrecionales tiene que ver
    con su gran utilidad para
    educar – formar y también socializar a su personal.
    Los estímulos discrecionales son de gran beneficio para
    que los distintos miembros del grupo sepan identificar y
    distinguir que ideas, pensamientos, actitudes y acciones son
    correctas, respecto de aquellas que no lo son.

    Richard Hackman (ya citado) destaca que otro de los
    propósitos del estímulo discrecional tiene que ver
    con la necesidad de producir cierto tipo de uniformidad en y
    dentro del grupo. La uniformidad es necesaria para que los grupos
    sean eficientes en el desarrollo de sus procesos y también
    en cuanto a determinar y precisar una particular
    orientación hacia sus Clientes. El
    autor destaca que tanto las orquestas como los equipos deportivos
    requieren de cierta uniformidad para alcanzar niveles altos de
    performance; en los casos de las orquestas y deportistas sus
    miembros deben tener un alto nivel de conocimientos, habilidades
    y destrezas. Las organizaciones – al igual que los grupos
    – requieren también de ciertas uniformidades con el
    propósito de proteger el mantenimiento
    del grupo (y de la organización). La sub-función de
    mantenimiento (D. Katz & R. Kahn: "The social psychology of
    organizations"; New York, John Wiley – 1978) es vital para
    las empresas, tanto como lo es el sub-sistema de creación
    o de investigación y desarrollo.

    Existen por supuesto algunas circunstancias donde un
    exceso en la orientación hacia "mantenimiento" del grupo
    puede llegar a dispararnos en contra como es el caso que menciona
    I. L. Janis ("Victims of groupthink"; New York: Houghton Mifflin
    – 1982)· en relación con la invasión
    de los Estados Unidos de Norteamérica a la Bahía de
    los Cochinos en Cuba. Según Janis si el grupo que
    discutía la invasión a la Bahía de los
    Cochinos no hubiera tenido tanta presión hacia la
    uniformidad y hubiera manifestado abiertamente sus reservas
    respecto de dicho plan de
    invasión, hubiera sido posible evitar el
    desastre.

    La orientación hacia la diversidad se presenta en
    todos los grupos muy poco tiempo después de que se inicia
    el grupo. Los miembros se han de diferenciar muy
    rápidamente entre aquellos que han de tener la responsabilidad de liderar y aquellos que han de
    ser seguidores, luego entre aquellos que se presentan como
    subordinados para cada líder en particular y finalmente
    existe una diferenciación adicional entre aquellos que
    desarrollan tareas y actividades propias del grupo de aquellas
    que son mas bien de mantenimiento. Con el tiempo surgen
    diferenciaciones adicionales como resultado de una necesaria
    división del trabajo que puede realizarse "naturalmente" o
    "de manera impuesta". Las funciones de
    mantenimiento se especializan en mayor medida con el tiempo
    existiendo aquellos miembros que se especializan como mediadores,
    otros proveen energías en los momentos difíciles y
    un tercer grupo puede dedicarse a atender a aquellos que se
    sienten "heridos".

    Existe una natural diferenciación de roles dentro
    de los grupos y "alguien" debe cumplimentar con dichos "roles
    esperados"; cuando un miembro deja de cumplimentar con dicho rol
    que es esperado por otros miembros del grupo pueden producirse
    ciertas consecuencias disfuncionales para el grupo y resulta
    necesario "llenar ese rol" cuanto antes.

    Podemos decir que casi todos los grupos crean una
    diferenciación entre sus miembros y luego se estabilizan
    con el transcurso del tiempo. F. H. Allport ("Theories of
    perception and the concept of structure"; New York: Wiley &
    Sons – 1955) destaca que todos los sistemas tienen una
    tendencia natural hacia el desorden pero que la misma está
    contrarrestada con ciertos controles qye ayudan a sostenerla y
    mantenerla. Algo similar han encontrado Paul Lawrence & Jay
    Lorsch ("Organizations & Environment"; Harvard University
    Press – 1967) quienes encontraron evidencia que muestra que
    las organizaciones exitosas son aquellas que son capaces de
    "diferenciarse e integrase" al mismo tiempo.

    Aunque restan algunos aspectos importantes a tener en
    cuenta relacionados con la toma-de-decisiones en Grupos vamos a
    hacer un pequeño intermedio y nos hemos de abocar ahora a
    tratar de identificar aquellos aspectos esenciales que hay que
    tener en cuenta en el proceso de "Formación de un
    Grupo".

    Alvar Elbing ("Behavioral decisions in organizations";
    Scott, Foresman and Co – 1970) distinguen los siguientes
    aspectos esenciales en el proceso de formación de un
    grupo:

    • la existencia de una base motivacional que origine
      interacciones repetitivas entre los miembros
    • la formación de algún tipo de
      estructura organizativa, conformada por roles y posiciones con
      status (rango dentro del poder)
    • la formación y desarrollo de reglas, ciertas
      tradiciones, valores y normas
    • el desarrollo de efectos diferenciales respecto de
      las distintas propiedades del grupo en las actitudes y
      comportamientos de los participantes en el transcurso del
      tiempo.

    Los estudios de Hawthorne mostraron la importancia de
    las normas en el comportamiento – y los resultados –
    de los grupos. Y las normas son sumamente importantes desde el
    mismo inicio y conformación del grupo. Una norma puede ser
    definida como una escala
    evaluativa, donde se define para cada uno de los miembros
    individuales una "latitud de aceptación" como
    también una "latitud de rechazo", que permite regular los
    comportamientos de las personas en asuntos y temas que tienen
    consecuencias para el grupo (Carolyn Sherif, Muzafer Sherif &
    R. Nebergall: "Attitude and Attitude Change"; Saunders –
    1965).

    Una pregunta que usualmente me han formulado asistentes
    a distintos Cursos, Talleres y Jornadas, guarda tiene que ver con
    "Como puedo identificar a un Grupo". Alvar Elbing (ya citado)
    señala que existen tres diferentes maneras objetivas de
    detectar la existencia de un grupo:

    1. Observando similitudes y regularidades en los
      comportamientos (palabras y hechos) que están presente
      en un conjunto de personas pero no en otro conjunto de personas
      bajo la misma situación.
    2. Observando acciones correctivas como por ejemplo las
      sanciones en relación a ciertos comportamientos y
      también los elogios o recompensas para otros. Reacciones
      a posibles desviaciones están entre las mejores
      evidencias respecto de los límites de un comportamiento
      aceptable. Las mismas pueden ir desde un rango de
      desaprobación hasta amenazas y castigos.
    3. Observando la cada vez mayor similitud y convergencia
      en el transcurso del tiempo respecto de los comportamientos de
      personas que inicialmente se comportaron de manera diferente.
      Por ejemplo, el ingreso de una nueva persona al grupo provee
      una buena oportunidad de detectar la existencia de sus
      normas.

    La estabilización de un conjunto de normas,
    reglas y procedimientos
    está fuertemente ligada al desarrollo de un grupo y,
    aunque tiene un impacto positiva en la primera etapa de
    formación de un grupo, su rigidez en el tiempo ante un
    contexto turbulento puede llegar a resultarle fatal para la
    propia existencia del grupo.

    Los grupos tienen la extraordinaria propiedad de
    regular los comportamientos y las actitudes de sus miembros, y
    muchas veces esto lo pueden hacer tanto a través de
    sanciones y controles externos como ante la inexistencia de las
    mismas. En ese sentido guardan un paralelo con el comportamiento
    de los "Profesionales Diplomados" cuyos comportamientos
    frecuentemente están regulados por sus propias
    asociaciones profesionales mas que por sus superiores dentro de
    las corporaciones.

    La formación de un grupo presenta aspectos
    particulares que hemos descrito más arriba y el
    "crecimiento" del grupo es a lo que nos hemos de abocar ahora.
    Herbert Thelen y Watson Dickerman recogieron valiosas
    experiencias como resultado de las sesiones grupales llevadas a
    cabo por The National Training Laboratory en el año 1948,
    lo que les ha servido identificar distintas fases de desarrollo
    en el crecimiento de los grupos como así también la
    presencia de ciertos estereotipos (ver "Educational Leadership";
    The association for supervision and curriculum
    development – 1949). El proceso de elección de un
    líder, el de toma de
    decisiones grupales y su resolución de problemas, como
    así también la asignación y
    apropiación de los distintos roles y status, son aspectos
    que inciden decididamente sobre el comportamiento grupal y sobre
    la productividad, performance y resultados del mismo.

    Según ambos autores, en la primera fase de
    desarrollo del grupo los distintos miembros tratan
    rápidamente de establecerse en sus "puestos y posiciones
    habituales" dentro de la escala de liderazgo, lo que sugiere que
    se desarrollan intentos de organizarse bajo "una ley del
    gallinero". En la segunda etapa de desarrollo muchos miembros
    parecen resistir al concepto y práctica de la "ley7 del
    gallinero" como así también al sistema de autoridad
    prevaleciente que encuentra su raíz en dicha ley. Durante
    la tercera fase se manifiesta el desarrollo de cohesión
    entre los distintos participantes del grupo lo que es
    habitualmente acompañado por cierto grado de
    "complacencia". Herbert Thelen y Watson Dickerman (ya citados)
    señalan que en gran medida esta fase es sumamente
    inestable ya que es poco realista y nos lleva a la siguiente y
    última fase (la cuarta) donde los miembros parecen
    centrarse en el grupo y se caracterizan los distintos miembros
    por desarrollar en conjunto un propósito y cierto sentido
    de urgencia que hace que finalmente el grupo sea potencialmente
    un instrumento efectivo.

    Distintos estereotipos se perfilan y caracterizan a cada
    una de estas etapas. En la primera fase los autores destacan que
    el grupo "está centrado en los individuos" y que cada
    grupo requiere de un líder. La membresía y
    pertenencia a un grupo requiere de una activa
    participación tanto oral como activa por parte de sus
    miembros ya que la carencia de éstas (la carencia de
    la
    comunicación verbal) no refleja la existencia de
    buenos miembros. En esta etapa una de las principales tareas del
    líder consiste en movilizar al grupo hacia objetivos
    apropiados sustentado en su propia autoridad y competencia.

    Como consecuencia de la frustración y conflicto
    que emerge como consecuencia de la "ley del gallinero" (primera
    fase) y la constitución de un líder se pone a
    prueba la elección durante la segunda fase del tipo de
    liderazgo. El mismo puede ser de tipo autoritario basado en un
    liderazgo fuerte, dominante y autocrático versus un tipo
    de liderazgo laissez faire. Los autores sugieren que se plantea
    usualmente una pregunta relacionada con: ¿Bajo que
    condiciones esta es una buena política a llevar a
    cabo? Cuando en realidad debería reformularse la pregunta
    como ¿Bajo que condiciones cual es la política a
    aplicar?

    Por lo tanto en esta segunda fase – y en
    relación con los estereotipos – una tarea importante
    es la de poder hacer las preguntas correctas lo que es mucho
    más relevante que saltar a las respuestas correctas. Los
    autores sugieren que en esta fase la tarea del líder puede
    tener que ver también con un estilo de liderazgo y la
    creación de un clima que le
    permita a los distintos miembros del grupo tener ciertos permisos
    que les permitan liberar sus ansiedades personales que, en caso
    contrario, se traducirían finalmente en situaciones
    potencialmente conflictivas por encima del nivel
    conveniente.

    Todo el tipo de conflicto que podía atentar
    contra el desarrollo del grupo durante la segunda fase puede
    verse eliminado en la medida en que se ponga foco a reducir o
    aminorar el nivel de conflicto. Por ello los autores
    señalan que encuentran en esta etapa los siguientes
    estereotipos predominantes:

    • el objetivo del grupo es la cohesión, en lugar
      de la productividad
    • Las personas deben controlar sus propios impulsos de
      manera que el conflicto no se manifieste totalmente en una
      forma abierta
    • El estilo del líder es muy cercano al tipo de
      liderazgo laissez faire
    • Es conveniente que se vayan desarrollando
      comités de planeamiento de
      acciones futuras y definiciones de proyectos
    • No debemos olvidar a aquellas personas que se
      mantienen en silencio y mas bien debemos estimularlas a que
      manifiesten sus opiniones haciéndonos saber si es que no
      están satisfechas con el proceso.
    • Es sumamente importante el nivel de
      satisfacción de las personas dentro del
      grupo

    Durante la última etapa – la cuarta –
    los autores destacan que los perfiles y estereotipos no son tan
    nítidos como en las otras fases anteriores. Resulta por
    otro lado bastante claro que el grupo se mueve en la
    dirección de ser más objetivo y ecuánime en
    relación a los distintos roles individuales. Y
    también han observado que al grupo le resulta más
    fácil tomar y adoptar decisiones y en hacer uso de mayor
    flexibilidad en cuanto se relaciona con el control de los
    procesos grupales.

    Herbert Thelen y Watson Dickerman señalan que
    entre las preguntas de mayor utilidad a estas alturas podemos
    incluir estas dos:

    • ¿Cuál es nuestro propósito en
      estos momentos?
    • ¿Cuál es el problema que nosotros
      estamos tratando de resolver?

    En general los autores concluyen que el desarrollo del
    grupo comienza con la tarea se centra en que las necesidades
    individuales son las de encontrar seguridad y protección.
    Se pasa desde un inicial involucramiento emocional de las
    personas entre sí hacia un involucramiento de tipo grupal.
    La seguridad individual basada en la posición que se
    presenta inicialmente va perdiendo fuerza en la
    medida que las personas van ocupando roles que han permitido que
    el grupo solucione el problema y la situación que
    confronta.

    Uno de los hallazgos más importante en materia de
    Grupos tiene que ver con su tremendo impacto sobre las acciones
    aprendidas y como pueden las mismas ponerse en acción. D.
    Cartwright ("Some principles of mass persuassion: Selected
    findings of research on the sale of United Status war bonds";
    Human Relations – 1949) destaca los pobres resultados en
    cuanto a conseguir cambios en las personas como resultado de la
    persuasión en masa y los medios masivos a través de
    educadores, propagandistas, publicistas y otros profesionales. La
    efectividad que tienen las "clases" y charlas en cuanto a
    conseguir cambios que deben ser llevados a la acción son
    también señaladas por Cartwright quien incluso
    llega a asegurar "que algo debe andar mal con nuestras teorías
    sobre el aprendizaje,
    la
    motivación y la psicología
    social".

    Parece que estamos teniendo fuertes indicadores
    que nos señalan como, a través de un método
    basado en la discusión del grupo, donde el grupo como una
    "totalidad" toma una decisión orientada a que sus miembros
    cambien su comportamiento, fue 100 % al 1000 % más
    efectivo en producir un cambio real en comparación con una
    charla o conferencia.
    Todavía no sabemos exactamente que es lo que produce estas
    diferencias pero sí sabemos que estas diferencias
    están presentes.

    La fuerza de la dinámica grupal es muy poderosa (la palabra
    dinámica" tiene un origen griego que significa "fuerza").
    R. Lippitt encontró evidencia ("Training in community
    relations"; Harper & Row – 1949) que las personas que
    habían sido "entrenadas" en un grupo eran mucho más
    activas y propensas a implementar cambios de conducta que
    aquellas personas que eran entrenadas en forma
    aislada.

    Ello lleva a D. Cartwright a afirmar ("Human Relations";
    Plenjum Publishing Co. – 1951) que los comportamientos, las
    actitudes, las creencias y los valores de las personas
    individuales se encuentran sumamente afirmadas con el grupo a que
    pertenecen. La naturaleza de estos grupos es lo que ha de
    determinar si dichas personas han de resistir o aceptar el
    cambio. Aunque el objetivo sea el de conseguir cambios en las
    personas individuales, nuestro target ha de ser producir cambios
    en el grupo. Los grupos pueden ser poderosos mecanismos para
    producir cambios y su efectividad ha de estar fuertemente
    vinculada con la forma en que el grupo está organizado,
    las satisfacciones que los distintos miembros del grupo reciben
    (o no), la medida en que los objetivos son establecidos de manera
    clara y precisa, el sistema de recompensas prevaleciente, entre
    otros aspectos.

    Cartwright (ya citado) pasa a considerar dos situaciones
    prevalecientes relacionados con los proceso de cambio en
    relación a las acciones grupales:

    1. El grupo como un medio de cambio. Dentro de este
      contexto el autor señala cinco principios
      prevalecientes:
    • Las posibilidades de mejorar la "re-educación"
      están ligadas con un sentido de pertenencia entre los
      distintos actores así fueran éstos
      maestro-alumno, superior-subordinado.
    • Cuanto más atractivo es un grupo para sus
      miembros mayor ha de ser la influencia que el grupo ha de
      ejercer en ellos.
    • Cuando intentamos cambiar actitudes, valores o
      comportamientos cuanto mas relevantes ellos son respecto de la
      atracción hacia el grupo, mayor ha de ser el grado de
      influencia que el grupo puede a su vez ejercer sobre
      ellos.
    • Cuanto mayor es el grado de prestigio que posee un
      miembro del grupo respecto de otros miembros, mayor ha de ser
      la influencia que puede ejercer sobre ellos.
    • Todo tipo de esfuerzo orientado a cambiar individuos
      o miembros de un grupo "produciendo desviaciones en las normas
      grupales" ha de encontrar fuerte resistencia.

    2. El grupo como un target de cambio. El autor destaca 3
    principios a tener en cuenta:

    • Se pueden establecer fuertes presiones para producir
      cambios en el grupo como resultado de crear una percepción común entre sus
      distintos miembros respecto de la necesidad de cambiar,
      haciendo que de esa manera la presión por el cambio
      esté "dentro del propio grupo".
    • La información que se relaciona con la
      necesidad del cambio, los planes del cambio, y las
      consecuencias del cambio deben ser compartidas por todos los
      miembros relevantes del grupo.
    • Los cambios en alguna parte del grupo han de crear
      tensión en otras partes del grupo que están
      vinculadas; y solamente pueden ser reducidas por acciones
      conducentes a eliminar el cambio o como resultado de realizar
      reajustes en las diferentes partes.

    Un autor muy destacado en cuanto a sus contribuciones y
    aportes a las ciencias del comportamiento es Edgar Schein, quien
    además analizó en detalle el impacto de "otros en
    grupos" sobre una persona. Sus inquietudes nacieron de investigaciones y
    aprendizajes propios como resultado de lo que sucedía
    tanto a civiles como militares de USA que habían sido
    prisioneros en la guerra de
    Corea. Estos estudios y trabajos originales de Edgar Schein
    fueron más adelante complementados con trabajos de campo
    donde se analizaron tanto a estudiantes y miembros del cuerpo de
    profesores como así también a empleados,
    profesionales, ejecutivos y directivos en empresas.

    Al parecer se encontraba evidencia que las personas
    cambiamos de acuerdo a con quien nos relacionamos y que ese
    cambio no se mantiene permanente sino que vuelve a modificarse a
    través del tiempo como resultado de nuestros traslados en
    el desarrollo de carrera. Schein denomina a este proceso como el
    de "socialización organizacional" bajo su
    propia perspectiva reconociendo que un posiblemente los
    sociólogos lo definirían como "socialización
    ocupacional".

    En realidad el proceso por el cual las personas
    cambiamos durante el transcurso de nuestras vidas es "tan
    natural" que muy pocas veces le prestamos atención a ello. Pero esto es algo que el
    "management" no puede dejar de observar ni de tener en cuenta si
    es que está realmente interesado en alcanzar eficiencia
    organizacional. Puesto que si el "management" no le presta
    atención el cambio ha de suceder de todas maneras pero
    posiblemente dichos cambios se orienten en dirección
    opuesta los intereses de la gerencia.

    Prestar consideración al impacto de los grupos en
    el comportamiento de las personas, desde el mismo inicio de la
    relación de una persona con el grupo es de vital
    importancia para Edgar Schein. El ingreso de la persona al grupo,
    como loase, sus pasos iniciales, el grado de socialización
    alcanzado son influencias muy grandes que se relacionan
    fuertemente con la lealtad del personal y su
    eficiencia.

    Ser exitoso en los procesos de socialización no
    es una tarea fácil y usualmente se presentan tres posibles
    respuestas a dicho proceso:

    1. emerge el "rebelde" que rechaza tanto los valores
      como las normas de la organización. La existencia de
      "rebeldes" son una clara muestra del fracaso del proceso de
      socialización ya que la persona es expulsado de la
      organización o permanece en ella dedicando
      energías que son dirigidas hacia el fracaso de los
      objetivos organizacionales.
    2. el "conformista" que también significa un
      fracaso desde el punto de vista del proceso de
      socialización. Este tipo de personaje acepta todos los
      valores y todas las normas. El fracaso consiste en que esta
      persona ha de dedicar la mayor parte de sus energías y
      esfuerzos a aceptar todo lo que existe y por lo tanto su perfil
      de comportamiento se ha de asemejar al del tipo
      burocrático. Este tipo de personaje tiende a "sentirse
      cómodo" dentro de la organización y esa
      ubicación dentro de un "área de comodidad" ha de
      frenar los impulsos desarrolladores.
    3. el "individualista creativo" es aquel que acepta
      únicamente los valores y normas fundamentales (los
      pilares principales) y que al mismo tiempo rechaza otros
      valores y normas. El éxito
      de un proceso de socialización radica en crear
      personajes que se ubiquen dentro de ésta tercera
      categoría ya que con ellos la organización ha de
      estar en condiciones de lidiar ventajosamente con las
      incertidumbres del contexto y los riesgos del
      negocio.

    Edgar Schein afirma que es muy difícil que el
    "individualista creativo" se sostenga en el tiempo ya que existen
    tanto las promociones como las transferencias laterales, y cada
    vez que se producen estos movimientos las fuerzas naturales son
    hacia el "conformismo" o la "rebelión".

    La influencia de los grupos y el proceso de
    socialización que ocurre dentro de las organizaciones con
    sus profesionales, directivos y ejecutivos ha sido detallado por
    Donald Cole y Eric Gaynor ("Suicidio
    Profesional o Asesinato Organizacional"; The Organization
    Development Institute International – 2005) donde se muestra como
    la falla de socialización dentro de las empresas facilita
    la creación de personajes "rebeldes" que se encaminan
    hacia alejarse de la empresa o "hacen cosas para terminar siendo
    expulsados".

    No hay ninguna duda de que los Líderes y la forma
    en que operan, tiene un impacto muy fuerte en los resultados
    organizacionales. Pero no debemos olvidarnos de los hallazgos de
    Cecil Gibb ("Leadership"; Handbook of social psychology – 1954)
    que muestra que el status de un líder está "dentro
    del grupo" en mayor medida que fuera de él. Cecil concluye
    que el líder no es inmune de recibir sanciones y castigos
    si es que se desvía en demasía respecto de los
    límites de comportamientos aceptados por su propio
    grupo.

      

    Posiblemente uno de los temas que han estado bajo mayor
    grado de discusión tiene que ver con la comparación
    en cuanto a la performance que se alcanza cuando se toman
    decisiones individualmente versus grupalmente, algo que el
    común de la gente ha generalizado bajo el adagio de que
    "un camello es un caballo de carrera que ha sido hecho por un
    comité".

    N. R. F. Maier ("Assets and liabilities in group
    problem-solving: The need for an integrative function";
    Psychological Review – 1967) ha mostrado que a pesar de todas las
    críticas que se ha hecho a algunas de las opciones
    respecto de la toma-de-decisiones grupal los comités y
    reuniones de grupos continúan siendo uno de los medios
    más frecuentes en uso en las organizaciones puesto que
    ofrecen algunas ventajas, entre ellas: la diversidad de ideas, la
    variedad y amplitud de experiencias entre los distintos miembros,
    los conocimientos distintos, a lo cual hay que agregar de que
    representa un mecanismo que permite "dar apoyo mutuo" a sus
    miembros y además – ante la existencia de
    antagonismos – los mismos pueden ser absorbidos.

    R. A. Webber ("Time and management"; Reinhold – 1972)
    mostró que los grupos toman más tiempo para decidir
    que las personas en forma individual pero por otro lado 75 % de
    los grupos alcanzan productividades más altas que las
    personas cuando actúan solas, y que esa mayor
    productividad es bastante significativa (alrededor del 30 %
    más).

    Por otro lado a veces es importante que dentro de las
    organizaciones se hagan las cosas correctamente y se eviten los
    errores por encima de la importancia de la velocidad, y
    aquí también la performance del grupo es mejor que
    la de la persona individual (M. E. Shaw: "A comparison of
    individuals and small groups in the rational solution of complex
    problems"; American Journal of Psychology – 1932) y
    también I. Lorge, D. Fox, J. Davitz, & M. Brenner: "A
    survey of studies contrasting the quality of group performance
    and individual performance"; Psychological Bulletin – 1958)
    sugieren que la performance grupal es mayor que la individual.
    Sin embargo, y esto es importante destacar, la mayor parte de los
    grupos no alcanzan el nivel de productividad de la "persona
    más productiva" dentro de ese grupo.

    Esto ha llevado a David Hampton, Charles Summer &
    Ross Weber: "Organizational behavior and the practice of
    management"; Scott, Foresman & Co. – 1973) a concluir
    respecto de lo siguiente:

    1. Los mejores individuos alcanzan una mayor performance
    que los grupos en cuanto a exactitud, velocidad y
    eficiencia;

    2. El "individuo promedio" es más rápido y
    más eficiente que la mayoría de los grupos, pero
    comete más errores;

    3. Los grupos son más certeros pero más
    lentos que la mayoría de los individuos por sí
    solos.

    R. F. Bales & F. L. Strodtbeck ("Phases in group
    problem solving"; The journal of abnormal and social psychology
    – 1951) ha desarrollado un modelo donde considera que no se
    trata de un problema de toma de decisiones individual o grupal,
    claramente. Mas bien, ello depende de la etapa en la cual se
    está dentro del proceso de toma-de-decisiones, y para ello
    los autores hacen distinción en cuanto a tres distintas
    etapas:

    a. la etapa de orientación donde asume que todos
    los miembros del grupo tienen hechos importantes que se
    relacionan con la resolución del problema, lo que a su vez
    incluye el hecho de que a pesar de lo que "saben" cada una de las
    personas tiene algún tipo de ignorancia y de incertidumbre
    respecto de la situación a resolver. Es así que la
    sugerencia de los autores para esta etapa se orienta a que se
    realice una apropiada distribución de información entre
    los distintos participantes del grupo. Aquí resulta ser de
    suma utilidad que se solicite y se provea
    información.

    b. la etapa de evaluación
    donde se asume que los distintos miembros se han de orientar a
    armonizar sus diferencias de opinión y también de
    intereses con el propósito de alcanzar una
    solución. Por lo tanto en esta fase la parte de
    interacción en cuanto a expresar los sentimientos, dar
    opiniones y desarrollar análisis son de suma
    utilidad.

    c. la etapa de control que se caracteriza por
    interacciones direccionales que son diseñadas para ejercer
    cierta presión en los miembros del grupo con el
    propósito de alcanzar una decisión que es
    común a todos. En esta etapa se han de sopesar y "dar
    rangos" a las distintas alternativas en términos de las
    tareas a desarrollar por el grupo.

    David Hampton, Charles Summer & Ross Weber:
    "Organizational behavior and the practice of management"; Scott,
    Foresman & Co. – 1973) hacen algunas sugerencias
    finales en cuanto a las ventajas – o no – de la
    toma-de-decisiones en grupo: "Whether the advantages of group
    decision making justify the additional time required depends on
    three critical factors: (1) whether speed is essential (as when a
    military unit is under attack or a prospective customer is
    threatening to terminate negotiations); (2) whether an incorrect
    decision can be tolerated (as it cannot when making important
    defense decisions in Washington or styling decisions in Detroit);
    and (3) whether the organization has an exceptional individual
    who would be hindered by a group (as the United States had with
    President Lincoln, or as a few corporations have had with
    entrepreneurial giants)."

    Veo que ya han completado el trabajo que teníamos
    previsto y por lo tanto todos nos merecemos un pequeño
    descanso; para ello hemos de beneficiarnos con un coffe-break de
    unos 15 a 20 minutos. No más por favor. Y de paso pueden
    ir pensando como organizarse para trabajar en grupos de 5 o 6
    personas como máximo para realizar algunas
    dinámicas que tenemos previstas para lo que resta del
    día.

    Muchas gracias a todos por compartir.

    Eric Gaynor Butterfield –
    Presidente

    The Organization Development Institute International,
    Latinamerica

    (also Board member of The Organization Development
    Institute – Worldwide)

    www.theodinstitute.org

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