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Contrato psicológico y expectativas laborales

Enviado por dtarazona



  1. Definición
  2. Expectativas laborales del empleador y del empleado
  3. Bibliografía

Introducción.

La noción de Contrato Psicológico es muy importante en la comprensión de la dinámica de los grupos humanos debido a que tiene que ver directamente con el establecimiento de relaciones satisfactorias para las partes que lo constituyen y por consiguiente con la continuidad del grupo.

Así, el Contrato Psicológico pasa a ser el determinante de la mayoría de situaciones cotidianas al momento que un individuo interactúa con cualquier grupo humano decidiendo si es que permanece integrándolo o no en función de la satisfacción de sus expectativas.

Este breve documento tiene como finalidad presentar una definición de contrato psicológico que resulte útil como herramienta de análisis en las organizaciones y, en una segunda parte, exponer veinte expectativas laborales que surgen de los contratos psicológicos establecidos entre las partes que conforman una organización laboral (Empleado y Empleador o Empresa).

Es conveniente resaltar que los temas que se exponen representan el objeto hacia el cual las partes dirigen sus expectativas, por ejemplo: cuando decimos "Contenido Laboral", nos referimos a las expectativas de una de las partes hacia el contenido laboral, no nos referimos al Contenido Laboral como concepto, aunque se haga una breve referencia a esto para fundamentar su inclusión como expectativa.

1. Definición.

El Contrato Psicológico, según Davis y Newstrom (1991):

es una adición al acuerdo económico que cubre los salarios, las horas de trabajo y sus condiciones. (…) Define las condiciones de compromiso psicológico del empleado con el sistema (p. 54).

Por consiguiente se desarrolla subyaciendo a la organización formal, basándose en los intereses de las partes que no necesariamente están conformadas por los empleadores, también se pueden establecer contratos psicológicos entre cada uno de los empleados, así es como para Schein (1992):

(El Contrato Psicológico) implica la existencia de un conjunto de expectativas, no escritas en parte alguna, que operan a toda hora entre cualquier miembro y otros miembros y dirigentes de la organización. (p. 20).

Hay que subrayar que la función del rol que tenga cada persona dentro de la organización, hace que al establecerse las relaciones interpersonales al interior del grupo entre en juego la historia personal de cada individuo, generándose expectativas hacia la seguridad, gratificación y apoyo para la realización de metas individuales. (Davis y Newstrom, 1991; Davini, Gellon de Salluzzi, y Rossi; 1978). Según Schein (1992):

Esta idea está implícita en el concepto de rol organizacional en el sentido de que cada rol es básicamente un conjunto de expectativas conductuales. (p. 21).

En los grupos humanos siempre se espera algo del otro, es decir que existe una expectativa sobre lo que el otro va a hacer, cómo lo va a hacer y para qué lo va a hacer; en otras palabras, existe una expectativa conductual hacia los demás; pero en el marco de los contratos psicológicos, esta expectativa puede estar centrada en intereses personales que no tienen relación con el interés del grupo, cayéndose en situaciones conflictivas disfuncionales siendo un problema de las relaciones humanas en el trabajo.

La existencia de esta forma peculiar de establecer normas implícitas en el grupo juega un papel importante para distinguir su naturaleza, según las psicólogas argentinas Davini, Gellon de Salluzzi y Rossi (1978):

Un grupo dejaría de ser lo que es sin la aceptación de las normas. Éstas no se imponen al grupo como algo ajeno a éste, por lo contrario, nacen del común acuerdo de todos sus integrantes. (p. 57).

Estos acuerdos estarían orientados a la satisfacción de necesidades, es por ello que el Contrato Psicológico cambia con el tiempo a medida que cambian las necesidades de la organización y las del individuo (Schein, 1992; p. 22), originándose una transacción entre el individuo y el grupo para poder lograr objetivos inalcanzables para el individuo por sí solo.

Respecto a este asunto, Katz y Kahn (1995) explican que:

La doctrina del contrato social de Rosseau, según la cual la gente intercambia voluntariamente parte de sus derechos individuales por los beneficios de la cooperación social, no necesariamente describe con exactitud el origen de los sistemas sociales; sin embargo, sí contiene la profunda verdad de que el compromiso de la gente con los sistemas sociales incluye obligaciones generalizadas de obedecer las demandas del sistema. (pp. 377-378).

Por consiguiente, sin establecer relaciones normadas implícitamente con los demás, la persona dejará de satisfacer necesidades humanas; y por el contrario, al establecer este tipo de relaciones, asumirá un rol que lo obliga a aportar en la obtención de logros del grupo postergando (no olvidando) los intereses personales.

2. EXPECTATIVAS LABORALES DEL EMPLEADOR Y DEL EMPLEADO

2.1. Expectativas Laborales del Empleado

1. Contenido Laboral.

Mientras más variado sea el contenido laboral y menos el carácter repetitivo de las tareas, mayor será la satisfacción de los individuos involucrados.

Para lograr esto, las diversas tareas deben constituir un todo significativo e integrado; así mismo deben permitir al trabajador desarrollar su creatividad, más autonomía, más responsabilidad y más oportunidades de hacer cosas interesantes y de crecer psicológicamente (Schein, 1982; p. 230).

2. Grupo Laboral.

El grupo al que pertenece el trabajador sirve para satisfacer necesidades de afiliación, actuar como un elemento de apoyo e influir en los estándares de producción. La integración afectiva entre los empleados es necesaria para su crecimiento psicológico.

El grupo debe desarrollar una identidad propia que permita que los empleados evalúen adecuadamente su trabajo ya que si no, éste pudiese evaluarse desde perspectivas subjetivas como lo explica la teoría del grupo de referencia social que plantea que muchos empleados valoran el trabajo realizado según los valores, normas y características socioeconómicas de su comunidad que no siempre guardan relación con las normas, valores y características socioeconómicas de su grupo laboral (Hulin, 1966; Katzell, Barrett y Parker, 1961; citados en Pacheco y Solf, 1976; pp. 16-19).

3. Supervisión.

El liderazgo "democrático" o "participativo" permite una alta satisfacción laboral en comparación con el liderazgo "autocrático" o "directivo".

4. Nivel Jerárquico.

Trabajos de alto nivel son generalmente mejor pagados, menos repetitivos, dan más libertad de acción y exigen menos esfuerzo físico que los trabajos de nivel inferior.

El psicólogo Víctor Vroom (1964, citado en Katz y Kahn, 1995) dice que:

Si aceptamos que las medidas de satisfacción en trabajo reflejan la valencia del puesto para quienes lo ocupan, (…) se deduce que dicha satisfacción debiera estar relacionada con el vigor de la fuerza aplicada a la persona para que permanezca en su trabajo. Cuanto más satisfecho esté un trabajador, más potente la fuerza que se ejerce sobre él para que permanezca en su trabajo y menos probabilidades de que lo abandone voluntariamente (p. 175).

Es justamente el hecho de tener mayores posibilidades de satisfacer necesidades básicas, lo que hace que un trabajador no abandone su puesto, el nivel jerárquico es el principal medio de un trabajador para poder alcanzar todas sus expectativas laborales.

5. Control sobre sus Métodos y Pautas Laborales.

El intento de uniformar las acciones de los empleados impide a éste el propio control de sus métodos y pautas laborales, lográndose mayor incremento de la productividad y una reducción en la satisfacción del trabajador.

Es necesario dejar que el empleado desarrolle su creatividad, entrenándolo en el uso de herramientas eficientes que tengan un sustento teórico, se debe valorar la creatividad como una herramienta potencial de aplicación para la obtención de beneficios personales e institucionales, proporcionándole satisfacción personal (Thais Mayo, 1999; p. 2).

6. Ambiente Físico - Laboral.

Mayormente el medio físico laboral por sí mismo no es causa de insatisfacción sino cuando las percepciones son influidas por inadecuaciones en otras áreas, tales como: supervisión, cohesividad grupal, sueldo, etc. Felton y Spencer (1957) (Citado en Pacheco y Solf, 1976; pp. 16-19) lo han demostrado experimentalmente con empleados expuestos a ruidos muy intensos y a otras condiciones de trabajo desagradables.

7. Oportunidades de Promoción.

Patchen (1960) (Ib, pp. 16-19) ha encontrado mayor absentismo entre empleados que pensaban que no se ha realizado el ascenso que se merecían.

8. Sueldo.

Mientras mayor ingreso económico logre el empleado será posible mejores posibilidades de satisfacer sus necesidades primarias y secundarias, permitiendo así la satisfacción laboral.

9. Prestigio de la Organización.

Influye en las expectativas de las personas para satisfacer sus necesidades al ingresar a aquella. Su satisfacción laboral dependerá del grado en que perciba satisfechas dichas necesidades.

10. Sindicato.

Se cree que la insatisfacción en el trabajo influye para que los empleados ingresen a los sindicatos para así adquirir mayor fuerza y poder en su intento de superar las situaciones adversas.

Por otro lado, se podría pensar en una relación inversa: los empleados pueden ingresar a dicha institución por motivos de participación social o de otra índole y luego paulatinamente puede adoptar una actitud negativa por influencia del sindicato.

2.2. Expectativas laborales del empleador

1. Puntualidad.

Es un indicador del compromiso que el empleado tiene con la organización; por otro lado vendría a ser uno de los aportes de cada individuo para el beneficio de la cooperación social que se da al interior de todo grupo humano (Katz y Kahn, 1995; Davini, Gellon de Salluzzi, Rossi, 1978).

2. Limpieza.

Se mantiene una valoración positiva por el empleado que cuida el aseo personal y de su ambiente laboral físico, es una muestra de orden en el trabajo, contribuye a causar una buena impresión a los clientes, y reduce el riesgo de ocurrencia de accidentes laborales.

3. Lealtad.

Este aspecto depende directamente del compromiso moral con el que los empleados participan en la empresa, deben comprometerse con los fines de la organización y valorarlos intrínsecamente (Schein, 1982; p. 230).

4. Responsabilidad.

Se circunscribe a la responsabilidad de los empleados para asumir cargos en los que los empleadores depositan toda su confianza.

Para satisfacer esta expectativa de la empresa, el empleado debe confiar plenamente en sus decisiones, en sus actos, no temer los retos del futuro y encontrar en cada obstáculo una posibilidad de aprendizaje (Loli, A. y López, E., 1998; p. 104).

5. Honradez.

Es un valor personal que los empleadores buscan en todo empleado, cumple una función diferenciadora, en el sentido de que permite renovar la confianza en los miembros más valiosos de la organización otorgándoseles mayores concesiones y posibilidades por su comportamiento a favor del grupo.

6. Trabajo en equipo.

Los empleadores buscan en los empleados la valoración del trabajo en equipo, como lo plantean Katz y Kahn (1995), debido a que las realidades sociales objetivas indican que no habrá un trabajo organizado de grupo si cada cual se conduce de manera anárquica (p. 377).

La organización es ante todo un grupo que ejecuta acciones de manera coordinada, por consiguiente será necesaria una división del trabajo al interior del mismo, que permita superar las diferencias individuales y obtener mayores beneficios para el grupo.

7. Creatividad.

Este aspecto es básico para el desarrollo de organizaciones inteligentes, los empleadores esperan que los empleados aporten soluciones creativas en aspectos como la creación de productos y las estrategias de venta. Toda empresa que no innova, empieza a morir (Thais Mayo, 1999; p. 1).

8. Respeto a los Valores Organizacionales.

Esto debido a que son:

la base ideológica del comportamiento humano para el cumplimiento de normas y roles dentro de la organización, por eso se espera que exista congruencia de los valores organizacionales con los grupales e individuales (Porter, Lawler y Hackman, 1975; en Loli y López, 1998; p.102).

En este sentido, no se puede esperar un adecuado desempeño de un(os) trabajador(es) si sus valores individuales o grupales no son congruentes con los valores organizacionales.

9. Ahorro.

Todo empleado debe ser ahorrativo, ya sea en organizaciones con fines de lucro como en organizaciones sin fines de lucro. En ningún caso la organización tiene como objetivo gastar, gastar y gastar; siempre el recurso ahorrado (dinero, tiempo, etc.) va a dar un saldo favorable a la organización, este saldo puede ser ingresos, mayor cobertura, etc.

10. Disciplina.

Es indispensable para que los empleadores mantengan el principio de autoridad en el grupo, favorece el rendimiento en la producción de los empleados, así como es un medio de mantener al personal en el cumplimiento de sus funciones.

Bibliografía

Davini, Gellon & Rossi. (1978). Psicología General. Buenos Aires: Kapelusz.

Davis, K. & Newstron, J. (1991). Comportamiento Humano en el trabajo, Comportamiento Organizacional. México: McGraw-Hill.

Katz, D. & Kahn, R. (1995). Psicología social de las organizaciones. México: Trillas.

Loli, A. & López, E. (1998). Autoestima y valores en la calidad y la excelencia. Revista de Investigación en Psicología. 1(1), 89-117.

Loli, A.; López, E. & Atalaya, M. (1999). La autoestima y los valores en las empresas del cono este de Lima. Revista de Investigación en Psicología. 2(1), 73-90.

Pacheco, V. & Solf, A. (1976). Satisfacción laboral, determinantes y su relación con el desempeño, ausentismo y rotación laboral en una empresa estatal. Tesis para optar el Grado de Bachiller en Psicología. Lima: UNMSM.

Schein, E. (1992). Psicología de la organización. México: Prentice-Hall.

Thais, C. (1999, octubre). Taller: Creatividad. Material escrito presentado en el Encuentro de Jóvenes de la Semana de la Calidad 99. Centro Cultural Peruano – Japonés. Lima, Perú.

David Tarazona


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