El cuadro de mando relacional

Una herramienta eficaz para la
gestión
de las relaciones que la
organización tiene con sus Clientes y
públicos más importantes

1. 2. El
      creciente valor del capital intelectual
   3. Componentes
      y factores del capital intelectual
2. El capital
   intelectual
3. El capital
   relacional
4. El cuadro de
   mando relacional
5. 3.1.
   Qué es el cuadro de mando relacional
6. 3.2. Causa –
   efecto
   1. A
      quién va dirigido
7. 3.3. El
   modelo
8. Proceso
   del cuadro de mando relacional
9. 4.1.
   Estrategia relacional
10. 4.1.1.
    Fases de la estrategia relacional
11. 4.1.1.1.
    Visión relacional
12. 4.1.1.2.
    Análisis interno y externo
13. 4.1.1.3.
    Identificación y segmentación de los
    públicos
14. 4.1.1.4.
    Áreas clave de resultados
15. 4.1.1.5.
    Factores clave de gestión
16. 4.1.1.6.
    Objetivos relacionales a través de mapas
    estratégicos
17. 4.2.
    Indicadores
18. 4.2.1.
    Perspectiva financiera
19. 4.2.2.
    Perspectiva del capital relacional
20. 4.2.3.
    Perspectiva del capital estructural
21. 4.2.4.
    Perspectiva del capital humano
22. 4.3.
    Niveles-objetivo y plan de acción
23. 4.4.
    Implantación y comunicación
24. Conclusiones

Somos testigos del auge que está teniendo la
gestión de las relaciones con los Clientes, también
conocido como Marketing
Relacional o CRM. Pero se
habla mucho de actitudes,
filosofías y orientaciones, ofreciéndose pocas
herramientas
realmente útiles para poderlo gestionar, controlar y
medir.

A través de lo que he denominado ‘Cuadro de
Mando Relacional’ propongo un modelo, una
herramienta sencilla, práctica y eficaz para el
control de la
gestión de las relaciones que la organización tiene con sus Clientes y
públicos más importantes.

1) EL
CAPITAL
INTELECTUAL

Existe una realidad que viene siendo cada vez más notoria
a través de numerosos estudios e investigaciones
de prestigiosos autores a nivel mundial, que pone de manifiesto
la creciente importancia del valor de los
intangibles en la empresa o como
se denomina también, el Capital
Intelectual.

La medición exclusivamente en términos
económicos no es suficiente, pues sólo refleja la
información económica-financiera de
la empresa. No se
miden los elementos intangibles, cuando el verdadero valor reside
en muchos más factores que los eminentemente
económico-financieros.

Los indicadores
económico-financieros son indicadores históricos y
las empresas han de
dotarse de herramientas de valoración de la
aportación de los recursos
intangibles al valor global de la empresa.

Los indicadores económico-financieros no son
capaces de explicar de forma completa por qué se producen
los resultados obtenidos, ni establecen qué actividades
concretas han de realizarse para lograr unos resultados. Comparan
el presupuesto
vigente frente a los resultados, es como conducir

observando únicamente por el espejo
retrovisor.

1.1. QUÉ
ES EL CAPITAL INTELECTUAL

El Capital Intelectual son todos aquellos
elementos no tangibles que conducen a la valorización de
los activos
físicos, incidiendo directamente en el valor agregado de
las organizaciones
siendo el máximo responsable de lograr la ‘eficiencia y
eficacia’ en la
organización.

Realizando un símil con un árbol, el
Capital Intelectual hace referencia a la parte no visible
pero fundamental del mismo. Las raíces que sin ellas
sería imposible que el árbol diera sus frutos
(resultados económicos)

1.2. EL CRECIENTE
VALOR DEL CAPITAL INTELECTUAL

A principios de los
80, más del 60% del valor de una empresa
correspondía a los activos tangibles de la misma… a
finales de 2000 esta cifra pasa a menos del 30%.

Las empresas más significativas en Internet (Yahoo, Ebay,
Amazon, Google…) poseen
un valor de los activos tangibles del 10% e incluso
menos.

La contribución al valor de los activos
intangibles (valor de mercado) sigue
aumentando. Como podemos apreciar en el siguiente gráfico
la diferencia entre el Valor de Mercado frente al Valor
Financiero de una empresa como
Coca-Cola es
muy elevado:

En el gráfico siguiente vemos la evolución del Valor Financiero y Valor de
Mercado respectivamente en un estudio comprendido entre los
años 81 y 2002. El Valor de Marcado, que coincide con el
Capital Intelectual posee una proyección de crecimiento
mucho más importante que el Valor Financiero:

En un análisis de Baruch Leiv de 1997, en el que
se analizaron a 300 empresas en el periodo de cotización
entre 1954 y 1993 en la Bolsa de Nueva York, se observó
que la diferencia del Valor de Mercado de una acción
con su valor contable era de casi el triple, exactamente un
2.8.

1.3. COMPONENTES Y
FACTORES DEL CAPITAL INTELECTUAL

El Capital
Intelectual está formado por:

– El Capital Estructural

El Capital Estructural es propiedad de
la empresa, es todo el valor intangible que queda en la
organización cuando sus personas la abandonan cada
día.

– El Capital Humano

Se refiere al conocimiento
(explícito y/o tácito) útil para la empresa
que poseen las personas y equipos de la misma, así como su
capacidad para regenerarlo; es decir, su capacidad de aprender.
Una forma sencilla de distinguir el Capital Humano es que
la empresa no lo posee, no lo puede comprar, sólo
alquilarlo durante un periodo de tiempo.

– El Capital Relacional

Es el valor de la red de relaciones de una
empresa con sus diferentes públicos.

Según observamos en la siguiente figura, cada
Capital está formado por diferentes elementos dependiendo
y según las características de cada
empresa:

2) EL CAPITAL
RELACIONAL

Tras los acontecimientos vividos por importantes
empresas que falsearon su valoración haciendo uso de
irregularidades contables, ya se empieza a hablar de otra
importante variable para valorar a las empresas: El Capital
Relacional, que se refiere al valor que tiene para una
empresa el conjunto de relaciones que mantiene con el
exterior

La calidad y
sostenibilidad de la base de Clientes de una empresa y su
potencialidad para generar nuevos clientes en el futuro, son
cuestiones clave para su éxito,
como también lo es el
conocimiento que puede obtenerse de la relación con
otros agentes del entorno (alianzas, proveedores…).

La medición del Capital Relacional empieza
a ser un elemento fundamental para facilitar información a
terceros sobre el valor de la empresa y, además, para
suministrar información relevante para la gestión
en el seno de la propia empresa. Para el mercado y los inversores
cada vez será más importante conocer y valorar a
las empresas por el nivel de las relaciones con sus Clientes, una
valoración que realmente refleja su situación en el
mercado porque…

¿no son los Clientes el activo más
importante que posee cualquier empresa ?

Por tanto, la importancia del valor de la Red de
Relaciones que posee una empresa es cada vez más
importante como ventaja competitiva.

A modo también de símil,
podemos ver en el siguiente gráfico cómo mientras
la parte visible y más pequeña del iceberg es su
Capital Físico y Financiero, el resto de la enorme masa
que permanece hundida bajo la superficie está formada por
los tres elementos del Capital Intelectual.

A finales del 2001, investigadores de Booz Allen
Hamilton y la Kellog School of Management de la Universidad de
Northwestern entrevistaron a 113 ejecutivos de empresas incluidas
entre las Fortune 1.000, y descubrieron que las líderes
desarrollan asociaciones a largo plazo, basadas en la confianza y
mutuamente beneficiosas con sus
públicos.

Las relaciones son tan valiosas que deberían
considerarse, colectivamente, como un activo central de la
empresa. Se ha denominado ‘Capital
Relacional’, y definido como el valor de la red de
relaciones de una empresa.

A medida que las empresas verticalmente integradas
vuelven a concentrarse en su negocio central, se hacen cada vez
más dependientes de sus vínculos con esas partes
interesadas:

• Involucran a los clientes en el desarrollo
  de productos
  / soluciones
• Comparten más información con los
  proveedores
• Desarrollan puentes más largos y anchos con
  sus socios de alianzas

Destacamos sin duda la frase de Mohan Sawhney,
experto en ‘Capital Relacional’ y profesor de la
prestigiosa Kellog School of Management :

’ En este hipercompetitivo mundo que nos ha tocado
vivir, las relaciones se están convirtiendo
rápidamente en el activo más valorado de la
empresa ‘

Para el mercado y los inversores cada vez será
más importante conocer y valorar a las empresas por el
nivel de las relaciones con sus Clientes, una valoración
que realmente refleja la situación de la empresa en el
mercado.

3) EL
CUADRO DE MANDO RELACIONAL

La estructura y
filosofía del Cuadro de Mando Relacional, se
inspira en el concepto del
‘Balanced
ScoreCard’ o ‘Cuadro de Mando
Integral’ propuesto por Kaplan y Norton, que en la
actualidad constituye uno de los instrumentos más
utilizados para el control de la gestión en las
empresas.

Integrando también los enfoques del:

• Modelo de Skandia el cual parte de que el
  valor de mercado de la empresa está integrado por: El
  Capital Financiero y El Capital Intelectual
• Modelo Intelec (Euroforum) por sus bases en
  la medición del Capital Intelectual

3.1. QUÉ
ES EL CUADRO DE MANDO RELACIONAL

El Cuadro de Mando Relacional nos permite una
visión integral de las relaciones que la
organización tiene con sus Clientes y públicos
más importantes. Se trata de una herramienta que nos va a
permitir saber si la estrategia
está funcionando. Es un sistema de
información que, a través del seguimiento de
datos clave,
permite contemplar el desarrollo de la Estrategia
Relacional, facilitando la toma de
decisiones para alcanzar los objetivos
marcados. Con esta herramienta se controla y evalúa el
sistema de forma permanente.

3.2. CAUSA –
EFECTO

Los cuadros de mando que se han utilizado
tradicionalmente carecen de integración, ya que los
diferentes objetivos e indicadores no suelen estar relacionados
entre sí. Ello reduce enormemente el valor de
análisis de la información, en la medida en que no
se reflejan de forma clara las relaciones
‘causa-efecto’ que existen entre los objetivos e
indicadores.

El modelo que presentamos sobre el Cuadro de Mando
Relacional, posee una integración total de todos sus elementos y
fases, respetando el binomio ‘causa-efecto’ en su
proceso.

3.3. EL MODELO

El Cuadro de Mando Relacional usa un modelo basado en
‘Objetivos’ e ‘Indicadores’
interrelacionados (causa-efecto) que gira en torno a
cuatro Áreas Clave de Resultados o
Perspectivas:

• Perspectiva Financiera
• Perspectiva del Capital Relacional
• Perspectiva del Capital Estructural
• Perspectiva del Capital Humano

Estas cuatro Perspectivas o Áreas Clave de
Resultado parten y pivotan sobre la Estrategia
Relacional definida por la organización.

3.4. A
QUIÉN VA DIRIGIDO

El modelo está concebido para organizaciones cuyo
objetivo
principal sea su total Orientación al Cliente.

Para ello, debe desarrollar su Estrategia Relacional
perfectamente alineada con los objetivos globales de la
empresa.

4)
PROCESO DEL CUADRO DE MANDO RELACIONAL

En el siguiente gráfico podemos ver la estructura
del proceso del Cuadro de Mando Relacional. El proceso
consta de 4 fases que mostramos gráficamente mediante
cuatro bloques representativos:

1. Estrategia Relacional
2. Indicadores
3. Niveles-Objetivo y Planes de
   Acción
4. Implantación y Comunicación

La Creación del Cuadro de Mando Relacional sigue
el orden 1, 2, 3 y 4 de los bloques que podemos apreciar en el
gráfico anterior, mientras que para su puesta en
práctica sería en orden inverso.

4.1.
ESTRATEGIA RELACIONAL

– primer bloque –

El proceso de configuración del Cuadro de
Mando Relacional se inicia cuando traducimos la Estrategia
Relacional en unos Objetivos Relacionales concretos.
Sin duda, el fin último del Cuadro de Mando
Relacional es la integración y complementación
de todos aquellos Objetivos Relacionales emanados desde la
propia estrategia.

La Estrategia Relacional debe ser acorde a la
estrategia general o global de la empresa y de hecho, puede
coincidir con la misma al 100%. Será clara, sencilla,
fácil de comunicar y de entender, compartida, coherente
con los objetivos y los recursos disponibles y
modificable.

Una estrategia relacional sin ‘ventajas
competitivas’ es una estrategia inútil e
inevitablemente debe hacer referencia a los Clientes. Como
dice Ted Levitt de la Harvard Business School:
‘Es fundamental que la estrategia haga referencia
explícita a los Clientes y su entorno
competitivo’.

4.1.1. FASES DE LA
ESTRATEGIA RELACIONAL

4.1.1.1. VISIÓN
RELACIONAL

La Visión, como meta a alcanzar a largo
plazo, debe ser el eje de impulso de la propia estrategia. La
Orientación al Cliente constituye el eje central de
una Estrategia Relacional y ésta debe estar claramente
indicada en la declaración de la visión de la
empresa.

Responde a la pregunta:

¿ Qué queremos que sea la empresa cuando
sea mayor ?

Las respuestas son múltiples y
determinarán la adecuación o no, para lograr el
éxito futuro de la empresa.

Para definir la misión de
una empresa se debe partir de un principio
básico:

EL CLIENTE
…porque el cliente es quien define el negocio,

Ejemplos de Visión en el propio ‘claim o
slogan’ de la empresa:

• Centro deportivo:
• • ‘ Somos tu segunda casa, cuidamos tu
    cuerpo y nos preocupamos por tí
    ‘
• SAS:
• • ‘ Ser la mejor aerolínea a nivel
    mundial para la persona de negocios ’
• Iberdrola:
• • ‘ Queremos ser tu energía
    ‘
• Milupa:
• • ‘ Mimamos la alimentación de los hijos de
    nuestros clientes ‘
• Prosegur:
• • ‘ Protegemos aquello que nuestros
    clientes aprecian ’

4.1.1.2.
ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO

Esta fase contempla un estudio lo más profundo y
detallado posible sobre:

– Contexto (social, económico, político,
cultural, etc.) en el que la empresa u organización
ejercerá su Estrategia Relacional

– Revisión de las posibilidades o recursos con
los que la empresa cuenta para planificar sus actividades
relacionales futuras

A partir de aquí realizaremos nuestro DAFO
(Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) para obtener
una mejor perspectiva y análisis de nuestra
situación actual.

4.1.1.3.
IDENTIFICACIÓN Y SEGMENTACIÓN DE LOS
PÚBLICOS

La visión de las relaciones de la empresa posee
tal amplitud de públicos objetivos, que sobrepasan las
acciones
meramente dirigidas a los consumidores finales. Todos los
públicos en los que la empresa interactúa son
estrictamente necesarios para crear una relación
perfectamente integrada y que aporte un valor
diferencial.

Una vez identificados los diferentes públicos
específicos, se procederá a su segmentación.

Ejemplo de ‘Públicos’ para un Centro
deportivo:

• CLIENTES (Abonados)
• Centros educacionales / Colegios
• Clubs deportivos
• Ayuntamiento
• Centros sociales
• Alianzas con Marcas de
  prestigio
• Proveedores técnicos
• Etc…

4.1.1.4.
ÁREAS CLAVE DE RESULTADOS

Partimos de las cuatro ‘Áreas Clave de
Resultados o Perspectivas’ que la organización
debe identificar como áreas fundamentales y que afectan
directamente a los resultados de la empresa por su importancia.
Estas áreas son las que deben ser gestionadas en base a la
estrategia que definamos y los objetivos que
señalemos.

Las cuatro Áreas Clave de Resultados o
Perspectivas, son las siguientes:

• Perspectiva Financiera
• Perspectiva del Capital Relacional
• Perspectiva del Capital Estructural
• Perspectiva del Capital Humano

Las 4 Perspectivas o Áreas Clave de
Resultados pivotan con un orden establecido e integrado sobre
la Estrategia Relacional de la organización, como
podemos apreciar en la imagen anterior.
En cada una de las perspectivas nos vamos a formular
cómo podemos trabajar sobre ella para alcanzar nuestros
objetivos.

4.1.1.5.
FACTORES CLAVE DE GESTIÓN

Para cada Perspectiva o Área Clave de Resultados
deberemos identificar los Factores Clave de
Gestión. O sea, los puntos críticos que son
realmente determinantes e importantes en cada área para
alcanzar nuestros objetivos.

Por ejemplo, para un ‘Centro Deportivo’ los
Factores Clave de Gestión para el área o
perspectiva del Capital Estructural
serán:

• La atención y servicio al
  Cliente
• El mantenimiento de las instalaciones
• La gestión de los horarios
• Etc…

4.1.1.6. OBJETIVOS
RELACIONALES A TRAVÉS DE MAPAS
ESTRATÉGICOS

El Mapa Estratégico constituye uno de los
elementos básicos sobre los que se asienta el Cuadro de
Mando Relacional. Su configuración requiere un buen
análisis para señalar los Objetivos
Relacionales que se pretenden alcanzar y que,
verdaderamente, estén en sintonía con la
Estrategia Relacional.

El proceso de configuración del mismo no es
idéntico en todas las empresas, manteniendo un componente
importante de esfuerzo y creatividad.

Al plasmar un Mapa Estratégico, todos los
Objetivos Relacionales definidos forman parte de
una cadena de relaciones CAUSA-EFECTO que van pasando de
Perspectiva a Perspectiva, siguiendo una dirección de abajo a arriba comenzando por
la perspectiva del Capital Humano
hasta llegar a la cuarta y última, la perspectiva
Financiera.

Por ejemplo en el gráfico siguiente podemos ver un
sencillo Mapa Estratégico en el que se han definido
una serie de Objetivos Relacionales por
Perspectiva o Área Clave de Resultados. La cadena
de relaciones Causa-Efecto de los objetivos sería la
siguiente:

El aumento de recursos a planes de Incentivos para
nuestros empleados se traducirá en un aumento de su
Satisfacción. Este aumento de satisfacción
del empleado permitirá ofrece una mayor Calidad en el
Servicio que conllevará un incremento en su
Satisfacción y posterior Retención.
La Retención nos permite incrementar los
Ingresos de nuestros Clientes más Valiosos
obteniendo de ellos la ansiada Rentabilidad.

Otro Mapa Estratégico de Objetivos
Relacionales:

4.2.
INDICADORES

– segundo bloque –

Antes de abordar esta fase, debemos dejar muy claro que
en lo que vamos a trabajar es en la definición de los
INDICADORES puesto que tanto los Factores Clave de
Gestión y los Objetivos (a través de los
Mapas estratégicos) ya han sido definidos en la fase
anterior de la Estrategia Relacional.

Vamos a ver por Perspectiva o Área Clave de
Resultado, los pasos que debemos seguir hasta la
definición de los Indicadores siguiendo las
directrices que ya hemos visto en la Estrategia
Relacional.

El Cuadro de Mando Relacional concentra su
esfuerzo en determinar cuáles pueden ser los
‘Áreas Clave de Resultados’
representadas por ‘Perspectivas’ que
contribuyan a la creación del valor económico a
largo plazo:

• Perspectiva Financiera
• Perspectiva de Capital Relacional
• Perspectiva de Capital Estructural
• Perspectiva de Capital Humano

Recordemos la disposición gráfica de las
‘Perspectivas o Áreas Clave de
Resultados’ entorno a la Estrategia
Relacional:

4.2.1.
PERSPECTIVA FINANCIERA

Su fin principal es maximizar el valor de los
accionistas, ya que la empresa tiene que ganar o perder
financieramente hablando.

Si los pasos dados han sido los planificados y los
adecuados, la empresa generará un valor que se
traducirá en unos mayores beneficios, en un mayor
crecimiento, una mayor rentabilidad,
etc..

En primer lugar, identificaremos los Factores Clave
de Gestión, o sea, los puntos críticos que son
realmente determinantes e importantes para esta perspectiva
Financiera. A modo de ejemplo podemos seleccionar los
siguientes:

– Crecimiento

– Rentabilidad

– Sostenibilidad

En segundo lugar debemos marcar los objetivos
para cada uno de estos Factores Clave de Gestión
ayudándonos de INDICADORES para poder medir el
grado de su alcance.

Ejemplos de OBJETIVOS E INDICADORES:

• Factor Clave de Gestión:
  Crecimiento
• • Objetivo: Crecimiento de ingresos o
    volumen
    de negocio
  • • Indicadores:
    • • % de crecimiento de las ventas por segmento
      • % Incremento de la Cifra de
        Negocio

• Factor Clave de Gestión:
  Crecimiento
• • Objetivo: Incrementar ingresos por
    clientes
  • • Indicadores:

• % de variación por ‘Venta
  Cruzada’
• % de variación por acciones de
  ‘Up-Selling’

• Factor Clave de Gestión:
  Crecimiento
• • Objetivo: Crecimiento de nuevos clientes,
    segmentos de mercado, zonas geográficas (Cuota de
    Mercado)
  • • Indicadores:
    • • % Metros cuadrado por socios
      • % Aumento Cuota de Cliente o
        Segmento

• Factor Clave de Gestión:
  Rentabilidad
• • Objetivo: Aumento de la Rentabilidad de
    los Clientes
  • • Indicadores:
    • • % Rentabilidad por cliente
      • Valor de Vida del Cliente
        (LTV)

4.2.2. PERSPECTIVA DEL
CAPITAL RELACIONAL

Las relaciones se están convirtiendo en el
Nuevo Activo. El Capital Relacional conduce a la
creación de valor para el mercado, pues las empresas
líderes, construyen y trabajan el Capital
Relacional.

Estamos ante una perspectiva crucial, se trata de
la perspectiva que conecta por la parte de arriba del mapa
estratégico con los objetivos de naturaleza
financiera y, por debajo, con la perspectiva del Capital
Estructural, de carácter interno.

A través de esta perspectiva trabajaremos en la
generación de valor para los públicos
más importantes de la organización por medio de la
gestión en las relaciones que mantengamos con
ellos.

Factores Clave de Gestión

Los Factores Clave de Gestión para la
perspectiva del Capital Relacional que podemos identificar
en nuestra organización son por ejemplo:

• Satisfacción de los Clientes
• Fidelización de Clientes
• Retención de Clientes
• Adquisición de Clientes
• Etc.

Los cuales inciden directamente en los Objetivos
Relacionales señalados (en el Mapa Estratégico)
para la perspectiva superior, la financiera, tales como
‘Incremento de Cuota de Mercado’,
‘Aumento de la Rentabilidad por Cliente’,
etc., como podemos apreciar gráficamente a
continuación:

MAPA ESTRATÉGICO DE OBJETIVOS
RELACIONALES

En segundo lugar definiremos los objetivos para
cada uno de los Factores Clave de Gestión y
finalmente definiremos los INDICADORES para su
medición y control.

Ejemplos de OBJETIVOS E INDICADORES:

• Objetivos:
• • Retención de Clientes
  • • Indicadores:
    • • % de deserción de clientes (Bajas
        / Total clientes)
      • % de retención de clientes
        (Clientes retenidos / Total clientes)

• Fidelización de Clientes
• • Indicadores:
  • • % Clientes que renuevan su
      abono
    • Clientes que utilizan las instalaciones
      más de 100 días al año (Core
      Members)

• Incrementar adquisición de clientes por
  referencias
• • Indicadores:
  • • % de variación de clientes por
      referencias
    • % Clientes captados por referencias /
      Clientes perdidos

• Aumentar la satisfacción del
  cliente:
• • Indicadores:
  • • Tasa de satisfacción del cliente
      (Encuestas)
    • Evolución de las quejas,
      reclamaciones…

Factores DIFERENCIALES, LA PROPUESTA DE
VALOR

En esta perspectiva, es clave y fundamental el
diseñar una PROPUESTA DE VALOR DIFERENCIADA para
alcanzar los Objetivos Relacionales. Factores
exclusivos y únicos que nos hagan realmente
diferenciarnos de nuestros competidores para mantenernos siempre
como la mejor opción de compra para nuestros
clientes.

El Valor Diferencial lo podemos conseguir
en base a atributos únicos del Producto o
Servicio, en base al nivel de Relaciones y Servicio que
ofrezcamos o en base a la Imagen o Notoriedad de la marca.

Sin duda el componente de Servicio al Cliente
asume un papel cada vez más importante porque en la gran
mayoría de empresas de hoy en día, es el
Servicio al Cliente el que marca la diferencia
competitiva. Las empresas que incorporan un Servicio
Excelente como elemento diferencial disfrutan de una
ventaja competitiva muy importante, obteniendo menores
costes de marketing, un mayor índice de Fidelización de clientes y una mayor
Rentabilidad.

Ejemplos de OBJETIVOS E INDICADORES
DIFERENCIADORES:

• Objetivos DIFERENCIADORES:
• • Ser puntuales en nuestros servicios
  • • Indicadores
      diferenciadores:
    • • Tiempo medio de retraso en
        realización de servicios
      • Tiempo medio de retraso en entrega de los
        productos
  • Alargar horarios de apertura
  • • Indicadores
      diferenciadores:
    • • Tiempos de entrada / salida

• Optimizar tráfico de abonados por franjas
  horarias
• • Indicadores diferenciadores:
  • • Nº de usuarios por franjas
      horarias

• Acortar el tiempo de respuesta a las solicitudes de
  información sobre servicios
• • Indicadores diferenciadores:
  • • Tiempo medio de respuesta en
      informar
    • Quejas recibidas por demora en
      informar

• Acortar el tiempo de respuesta a las solicitudes de
  gestión e incidencias de pagos

• Indicadores diferenciadores:
• • Tiempo medio de respuesta
  • Quejas recibidas por demora

• Acortar tiempo de respuesta desde que se detecta
  una necesidad hasta que se dispone del producto o
  servicio

• Indicadores diferenciadores:
• • Tiempo medio necesario en rediseño de un
    producto

• Aumentar la calidad percibida por nuestros
  clientes

• Indicadores diferenciadores:
• • Índices de calidad percibida por
    nuestros clientes (mediante encuestas)
  • Índices de calidad percibida por los
    clientes de la competencia

• Mejorar la calidad de nuestros
  servicios

• Indicadores diferenciadores:
• • Número de reclamaciones de
    clientes
  • % de reclamaciones recibidas entre servicios totales prestados

4.2.3. PERSPECTIVA DEL
CAPITAL ESTRUCTURAL

El Capital Estructural es propiedad de la
empresa, queda en la organización cuando sus personas la
abandonan. Un sólido Capital Estructural facilita
una mejora en el flujo de conocimiento e implica una mejora en la
eficacia de la organización.

Está relacionada estrechamente con la
‘CADENA DE
VALOR’ por cuanto se han de identificar los procesos
CRÍTICOS en que deben destacar con EXCELENCIA, para el
logro de los objetivos planteados en las perspectivas externas:
Financiera y Capital Relacional.

La pregunta clave en esta perspectiva es:

¿Cuál debe ser el camino a seguir para
alcanzar la propuesta de valor definida para los clientes y
cómo mantener satisfechos a mis accionistas?

Siguiendo el procedimiento de
las perspectivas anteriores, en primer lugar identificaremos los
Factores Clave de Gestión.

Ejemplo de Factores Clave de Gestión en un
Centro Deportivo:

• Atención al cliente
• Mantenimiento / Limpieza
• Gestión de horarios
• Programa de Fidelización
• Identidad corporativa
• Gestión reserva instalaciones
• Prevención de riesgos y
  seguridad
  en instalaciones
• Marketing y Comunicaciones

En segundo lugar definiremos los objetivos para
cada uno de los Factores Clave de Gestión
ayudándonos de INDICADORES para su medición
y control.

Ejemplos de OBJETIVOS E INDICADORES:

• Objetivos:

• Mejorar el Servicio de Mantenimiento
• • Indicadores:
  • • Coste de mantenimiento
    • Tiempos de respuesta en Servicio de
      Asistencia Técnica

• Optimización y Rentabilidad de la plataforma
  CRM
• • Indicadores:
  • • Nº incidencias y errores
    • Ratios de Costes por
      productividad

• Mayor productividad
  y eficiencia comercial
• • Indicadores:
  • • Ventas por vendedor
    • Ofertas presentadas por
      empleado
    • Ventas cerradas por empleado
    • Ofertas conseguidas / Ofertas
      presentadas

4.2.4. PERSPECTIVA DEL
CAPITAL HUMANO

Las empresas, en un mercado tan competitivo como el
actual, no pueden permitirse el lujo de perder a los mejores
empleados. Atraer y retener a los trabajadores más
eficaces y rentables, supondrá una verdadera inversión de futuro. Las empresas que
realmente tratan a los empleados, como los activos mas
importantes que poseen, tienen una gran ventaja competitiva sobre
las que no lo hacen.

Los empleados o clientes internos son una herramienta de
marketing importantísima, porque se ocupan de las
relaciones entre la empresa y sus clientes, y son el reflejo de
los valores de
la empresa en el exterior, ya que de los trabajadores depende en
gran medida el grado de fidelización de los clientes.

La perspectiva del Capital Humano, se refiere al
conocimiento (explícito y/o tácito) útil
para la empresa que poseen las personas y equipos de la misma,
así como su capacidad para regenerarlo; es decir, su
capacidad de aprender.

Una forma sencilla de distinguir el Capital
Humano es que la empresa no lo posee, no lo puede comprar,
sólo alquilarlo durante un periodo de tiempo.

Los objetivos establecidos en las perspectivas
anteriores (Financiera, Capital Relacional y Capital Estructural)
identifican los puntos donde la organización ha de ser
EXCELENTE. Los objetivos de la perspectiva del CAPITAL HUMANO,
son los INDUCTORES que se necesitan para conseguir dicha
Excelencia.

Identificaremos en primer lugar los Factores Clave de
Gestión, o sea, los puntos críticos que son
realmente determinantes e importantes en el Capital Humano de la
empresa.

A modo de ejemplo podemos seleccionar los
siguientes:

– Formación

– Competencias

– Habilidades

– Experiencia

– Liderazgo

– Estructura del personal

– Satisfacción del personal

– Lealtad del personal

– Etc..

En segundo lugar debemos marcar los objetivos
para cada uno de estos Factores Clave de Gestión
para por último definir los INDICADORES y
así poder medir el grado de su alcance.

Ejemplos de OBJETIVOS E INDICADORES:

• Objetivos
• • Mejora de la actitud
    del personal
  • • Indicadores:
    • • Absentismo
      • Accidentes

• Mejora de la satisfacción del
  empleado
• • Indicadores:
  • • Encuesta periódica

• Incremento en Formación
• • Indicadores:
  • • Gasto medio de formación por
      empleado
    • Tiempo de formación por empleado
      (horas)
    • % de empleados que participan en programas de formación y
      desarrollo
    • Gasto por empleado en formación y
      desarrollo personal
    • Número de cursos realizados por
      competencias
    • Índice de evaluación de los asistentes a
      los programas de formación

• Aumento de la retención de
  empleados
• • Indicadores:
  • • Antigüedad
      media de los empleados
    • Antigüedad media de empleados por
      puestos clave
    • Número de bajas no deseadas a nivel
      empresa
    • % de bajas no deseadas producidas en el
      periodo x
    • % de rotación del
      personal

• Aumento de la productividad de los
  empleados
• • Indicadores:
  • • Ingresos por empleado
    • Ingresos / Coste salarial
    • Beneficio por empleado
    • Producción obtenida por
      empleado
    • Servicios prestados por
      empleado
    • Clientes captados por empleado

• Incremento en la
  motivación de los empleados
• • Indicadores:
  • • Número de sugerencias realizadas por
      el personal
    • Número de sugerencias puestas en
      práctica
    • Índice de absentismo
    • Índice de clima laboral
    • Índice de
      motivación
    • % de empleados participantes en reuniones
      de desarrollo y mejora

4.3.
NIVELES-OBJETIVO Y PLAN DE
ACCIÓN

– tercer bloque –

Hasta ahora hemos definido nuestra Estrategia
Relacional, hemos identificado para cada una de las
Perspectivas los Factores Clave de Gestión,
hemos señalado los Objetivos Relacionales y nos
hemos ayudado de Indicadores para poder medir los
resultados que vamos obteniendo. Pues bien, ahora necesitamos
controlar dichos resultados para saber cómo lo estamos
haciendo. Para ello, definiremos los
‘Niveles-Objetivo’ para cada
indicador.

Un ejemplo de ‘Nivel-Objetivo’ para el
indicador ‘% de retención de clientes’
sería el siguiente:

• Objetivo: Retención de
  Clientes
• • Indicador: % de retención de
    clientes
  • • Nivel-Objetivo: 95%

Si no alcanzamos el ‘Nivel-Objetivo’
que nos hemos marcado, en este caso el 95%, estudiaremos con
detenimiento el ‘por qué’ y dar paso al
Plan de Acción para esta desviación concreta
y así focalizarnos en su corrección, analizando la
causa, corrigiendo lo negativo y extrapolando lo
positivo.

AUTOMATIZACIÓN DE LA
INFORMACIÓN

Disponer de una herramienta automatizada para controlar
el grado de cumplimiento de lo Indicadores y sus
Niveles-Objetivo, sin duda, nos ayudará a tomar las
acciones correctoras que deben emprenderse en caso de
desviaciones de una manera mucho más rápida,
ágil y sencilla.

Podemos utilizar para ello la integración de
nuestro propio ‘Cuadro de Mando Relacional’ en el
sistema informático de la organización, una
aplicación informática a medida, estándar,
programas de bases de datos
relacionadas, o bien, hojas de Excel
según sea el nivel de datos a trabajar, tamaño de
la empresa, presupuesto, etc.

A continuación podemos ver un ejemplo de un
‘Panel Automatizado de Indicadores’ de una
aplicación informática por el que de manera
sencilla, clara y automática podemos consultar el
desarrollo en tiempo real de cada uno de los
indicadores:

Un resumen de los pasos a seguir en cada una de
las Perspectivas hasta llegar a la definición de
los ‘Niveles-Objetivo y Planes de
Acción’ es el que mostramos a
continuación:

4.4.
IMPLANTACIÓN Y COMUNICACIÓN

El proceso de diseño
e implantación debe comenzar con la colaboración de
la alta dirección y es muy importante que TODO el
personal de la
empresa se identifique y comprenda la Estrategia
Relacional planteada por la empresa.

Si la implantación del Cuadro de Mando
Relacional terminara con la elaboración de la
Estrategia Relacional, los Objetivos, los Indicadores, y los
planes de Acción, su enfoque en la estrategia
estaría asegurado solamente una vez. Sin embargo, el
objetivo que está por encima de cada Cuadro de Mando
Relacional es el anclaje duradero de una organización
enfocada continuamente a su Estrategia Relacional y para
ello debemos integrarlo en el sistema de dirección y
gestión.

5)
CONCLUSIONES

El Cuadro de Mando Relacional nos permite una
visión integral de las relaciones que la
organización tiene con sus Clientes y públicos
más importantes. Se trata de una herramienta que nos va a
permitir saber si la estrategia está funcionando a
través del seguimiento de datos clave, facilitando la toma
de decisiones para alcanzar los objetivos que nos hemos
marcados.

Con esta herramienta se controla y evalúa el
sistema de forma permanente y es básicamente necesaria
porque como bien dicen Kaplan y Norton,

‘ Lo que no puede ser medido,

no puede ser gestionado ’

Raúl Abad
Artuñedo

Fundador y Director de
'TARGETING PEOPLE'
(http://www.targetingpeople.com)