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El cuadro de mando relacional




Una herramienta eficaz para la gestión de las relaciones que la organización tiene con sus Clientes y públicos más importantes

    1. El creciente valor del capital intelectual
    2. Componentes y factores del capital intelectual
  1. El capital intelectual
  2. El capital relacional
  3. El cuadro de mando relacional
  4. 3.1. Qué es el cuadro de mando relacional
  5. 3.2. Causa - efecto
    1. A quién va dirigido
  6. 3.3. El modelo
  7. Proceso del cuadro de mando relacional
  8. 4.1. Estrategia relacional
  9. 4.1.1. Fases de la estrategia relacional
  10. 4.1.1.1. Visión relacional
  11. 4.1.1.2. Análisis interno y externo
  12. 4.1.1.3. Identificación y segmentación de los públicos
  13. 4.1.1.4. Áreas clave de resultados
  14. 4.1.1.5. Factores clave de gestión
  15. 4.1.1.6. Objetivos relacionales a través de mapas estratégicos
  16. 4.2. Indicadores
  17. 4.2.1. Perspectiva financiera
  18. 4.2.2. Perspectiva del capital relacional
  19. 4.2.3. Perspectiva del capital estructural
  20. 4.2.4. Perspectiva del capital humano
  21. 4.3. Niveles-objetivo y plan de acción
  22. 4.4. Implantación y comunicación
  23. Conclusiones

Somos testigos del auge que está teniendo la gestión de las relaciones con los Clientes, también conocido como Marketing Relacional o CRM. Pero se habla mucho de actitudes, filosofías y orientaciones, ofreciéndose pocas herramientas realmente útiles para poderlo gestionar, controlar y medir.

A través de lo que he denominado ‘Cuadro de Mando Relacional’ propongo un modelo, una herramienta sencilla, práctica y eficaz para el control de la gestión de las relaciones que la organización tiene con sus Clientes y públicos más importantes.

1) EL CAPITAL INTELECTUAL


Existe una realidad que viene siendo cada vez más notoria a través de numerosos estudios e investigaciones de prestigiosos autores a nivel mundial, que pone de manifiesto la creciente importancia del valor de los intangibles en la empresa o como se denomina también, el Capital Intelectual.

La medición exclusivamente en términos económicos no es suficiente, pues sólo refleja la información económica-financiera de la empresa. No se miden los elementos intangibles, cuando el verdadero valor reside en muchos más factores que los eminentemente económico-financieros.

Los indicadores económico-financieros son indicadores históricos y las empresas han de dotarse de herramientas de valoración de la aportación de los recursos intangibles al valor global de la empresa.

Los indicadores económico-financieros no son capaces de explicar de forma completa por qué se producen los resultados obtenidos, ni establecen qué actividades concretas han de realizarse para lograr unos resultados. Comparan el presupuesto vigente frente a los resultados, es como conducir

observando únicamente por el espejo retrovisor.


1.1. QUÉ ES EL CAPITAL INTELECTUAL

El Capital Intelectual son todos aquellos elementos no tangibles que conducen a la valorización de los activos físicos, incidiendo directamente en el valor agregado de las organizaciones siendo el máximo responsable de lograr la ‘eficiencia y eficacia’ en la organización.

Realizando un símil con un árbol, el Capital Intelectual hace referencia a la parte no visible pero fundamental del mismo. Las raíces que sin ellas sería imposible que el árbol diera sus frutos (resultados económicos)

1.2. EL CRECIENTE VALOR DEL CAPITAL INTELECTUAL

A principios de los 80, más del 60% del valor de una empresa correspondía a los activos tangibles de la misma… a finales de 2000 esta cifra pasa a menos del 30%.

Las empresas más significativas en Internet (Yahoo, Ebay, Amazon, Google...) poseen un valor de los activos tangibles del 10% e incluso menos.

La contribución al valor de los activos intangibles (valor de mercado) sigue aumentando. Como podemos apreciar en el siguiente gráfico la diferencia entre el Valor de Mercado frente al Valor Financiero de una empresa como Coca-Cola es muy elevado:

En el gráfico siguiente vemos la evolución del Valor Financiero y Valor de Mercado respectivamente en un estudio comprendido entre los años 81 y 2002. El Valor de Marcado, que coincide con el Capital Intelectual posee una proyección de crecimiento mucho más importante que el Valor Financiero:

En un análisis de Baruch Leiv de 1997, en el que se analizaron a 300 empresas en el periodo de cotización entre 1954 y 1993 en la Bolsa de Nueva York, se observó que la diferencia del Valor de Mercado de una acción con su valor contable era de casi el triple, exactamente un 2.8.

1.3. COMPONENTES Y FACTORES DEL CAPITAL INTELECTUAL

El Capital Intelectual está formado por:

- El Capital Estructural

El Capital Estructural es propiedad de la empresa, es todo el valor intangible que queda en la organización cuando sus personas la abandonan cada día.

- El Capital Humano

Se refiere al conocimiento (explícito y/o tácito) útil para la empresa que poseen las personas y equipos de la misma, así como su capacidad para regenerarlo; es decir, su capacidad de aprender. Una forma sencilla de distinguir el Capital Humano es que la empresa no lo posee, no lo puede comprar, sólo alquilarlo durante un periodo de tiempo.

- El Capital Relacional

Es el valor de la red de relaciones de una empresa con sus diferentes públicos.

Según observamos en la siguiente figura, cada Capital está formado por diferentes elementos dependiendo y según las características de cada empresa:

2) EL CAPITAL RELACIONAL

Tras los acontecimientos vividos por importantes empresas que falsearon su valoración haciendo uso de irregularidades contables, ya se empieza a hablar de otra importante variable para valorar a las empresas: El Capital Relacional, que se refiere al valor que tiene para una empresa el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior

La calidad y sostenibilidad de la base de Clientes de una empresa y su potencialidad para generar nuevos clientes en el futuro, son cuestiones clave para su éxito, como también lo es el conocimiento que puede obtenerse de la relación con otros agentes del entorno (alianzas, proveedores...).

La medición del Capital Relacional empieza a ser un elemento fundamental para facilitar información a terceros sobre el valor de la empresa y, además, para suministrar información relevante para la gestión en el seno de la propia empresa. Para el mercado y los inversores cada vez será más importante conocer y valorar a las empresas por el nivel de las relaciones con sus Clientes, una valoración que realmente refleja su situación en el mercado porque...

¿no son los Clientes el activo más importante que posee cualquier empresa ?



Por tanto, la importancia del valor de la Red de Relaciones que posee una empresa es cada vez más importante como ventaja competitiva.


A modo también de símil, podemos ver en el siguiente gráfico cómo mientras la parte visible y más pequeña del iceberg es su Capital Físico y Financiero, el resto de la enorme masa que permanece hundida bajo la superficie está formada por los tres elementos del Capital Intelectual.

A finales del 2001, investigadores de Booz Allen Hamilton y la Kellog School of Management de la Universidad de Northwestern entrevistaron a 113 ejecutivos de empresas incluidas entre las Fortune 1.000, y descubrieron que las líderes desarrollan asociaciones a largo plazo, basadas en la confianza y mutuamente beneficiosas con sus públicos.

Las relaciones son tan valiosas que deberían considerarse, colectivamente, como un activo central de la empresa. Se ha denominado ‘Capital Relacional’, y definido como el valor de la red de relaciones de una empresa.

A medida que las empresas verticalmente integradas vuelven a concentrarse en su negocio central, se hacen cada vez más dependientes de sus vínculos con esas partes interesadas:

  • Involucran a los clientes en el desarrollo de productos / soluciones
  • Comparten más información con los proveedores
  • Desarrollan puentes más largos y anchos con sus socios de alianzas

Destacamos sin duda la frase de Mohan Sawhney, experto en ‘Capital Relacional’ y profesor de la prestigiosa Kellog School of Management :


’ En este hipercompetitivo mundo que nos ha tocado vivir, las relaciones se están convirtiendo rápidamente en el activo más valorado de la empresa ‘

Para el mercado y los inversores cada vez será más importante conocer y valorar a las empresas por el nivel de las relaciones con sus Clientes, una valoración que realmente refleja la situación de la empresa en el mercado.

3) EL CUADRO DE MANDO RELACIONAL

La estructura y filosofía del Cuadro de Mando Relacional, se inspira en el concepto del ‘Balanced ScoreCard’ o ‘Cuadro de Mando Integral’ propuesto por Kaplan y Norton, que en la actualidad constituye uno de los instrumentos más utilizados para el control de la gestión en las empresas.

Integrando también los enfoques del:

  • Modelo de Skandia el cual parte de que el valor de mercado de la empresa está integrado por: El Capital Financiero y El Capital Intelectual
  • Modelo Intelec (Euroforum) por sus bases en la medición del Capital Intelectual

3.1. QUÉ ES EL CUADRO DE MANDO RELACIONAL

El Cuadro de Mando Relacional nos permite una visión integral de las relaciones que la organización tiene con sus Clientes y públicos más importantes. Se trata de una herramienta que nos va a permitir saber si la estrategia está funcionando. Es un sistema de información que, a través del seguimiento de datos clave, permite contemplar el desarrollo de la Estrategia Relacional, facilitando la toma de decisiones para alcanzar los objetivos marcados. Con esta herramienta se controla y evalúa el sistema de forma permanente.

3.2. CAUSA - EFECTO

Los cuadros de mando que se han utilizado tradicionalmente carecen de integración, ya que los diferentes objetivos e indicadores no suelen estar relacionados entre sí. Ello reduce enormemente el valor de análisis de la información, en la medida en que no se reflejan de forma clara las relaciones ‘causa-efecto’ que existen entre los objetivos e indicadores.

El modelo que presentamos sobre el Cuadro de Mando Relacional, posee una integración total de todos sus elementos y fases, respetando el binomio ‘causa-efecto’ en su proceso.

3.3. EL MODELO

El Cuadro de Mando Relacional usa un modelo basado en ‘Objetivos’ e ‘Indicadores’ interrelacionados (causa-efecto) que gira en torno a cuatro Áreas Clave de Resultados o Perspectivas:

  • Perspectiva Financiera
  • Perspectiva del Capital Relacional
  • Perspectiva del Capital Estructural
  • Perspectiva del Capital Humano

Estas cuatro Perspectivas o Áreas Clave de Resultado parten y pivotan sobre la Estrategia Relacional definida por la organización.

3.4. A QUIÉN VA DIRIGIDO

El modelo está concebido para organizaciones cuyo objetivo principal sea su total Orientación al Cliente.

Para ello, debe desarrollar su Estrategia Relacional perfectamente alineada con los objetivos globales de la empresa.

4) PROCESO DEL CUADRO DE MANDO RELACIONAL

En el siguiente gráfico podemos ver la estructura del proceso del Cuadro de Mando Relacional. El proceso consta de 4 fases que mostramos gráficamente mediante cuatro bloques representativos:

  1. Estrategia Relacional
  2. Indicadores
  3. Niveles-Objetivo y Planes de Acción
  4. Implantación y Comunicación

La Creación del Cuadro de Mando Relacional sigue el orden 1, 2, 3 y 4 de los bloques que podemos apreciar en el gráfico anterior, mientras que para su puesta en práctica sería en orden inverso.

4.1. ESTRATEGIA RELACIONAL

- primer bloque –

El proceso de configuración del Cuadro de Mando Relacional se inicia cuando traducimos la Estrategia Relacional en unos Objetivos Relacionales concretos. Sin duda, el fin último del Cuadro de Mando Relacional es la integración y complementación de todos aquellos Objetivos Relacionales emanados desde la propia estrategia.

La Estrategia Relacional debe ser acorde a la estrategia general o global de la empresa y de hecho, puede coincidir con la misma al 100%. Será clara, sencilla, fácil de comunicar y de entender, compartida, coherente con los objetivos y los recursos disponibles y modificable.

Una estrategia relacional sin ‘ventajas competitivas’ es una estrategia inútil e inevitablemente debe hacer referencia a los Clientes. Como dice Ted Levitt de la Harvard Business School: ‘Es fundamental que la estrategia haga referencia explícita a los Clientes y su entorno competitivo’.

4.1.1. FASES DE LA ESTRATEGIA RELACIONAL

4.1.1.1. VISIÓN RELACIONAL

La Visión, como meta a alcanzar a largo plazo, debe ser el eje de impulso de la propia estrategia. La Orientación al Cliente constituye el eje central de una Estrategia Relacional y ésta debe estar claramente indicada en la declaración de la visión de la empresa.

Responde a la pregunta:

¿ Qué queremos que sea la empresa cuando sea mayor ?

Las respuestas son múltiples y determinarán la adecuación o no, para lograr el éxito futuro de la empresa.

Para definir la misión de una empresa se debe partir de un principio básico:

EL CLIENTE …porque el cliente es quien define el negocio,

Ejemplos de Visión en el propio ‘claim o slogan’ de la empresa:

  • Centro deportivo:
    • ‘ Somos tu segunda casa, cuidamos tu cuerpo y nos preocupamos por tí ‘
  • SAS:
    • ‘ Ser la mejor aerolínea a nivel mundial para la persona de negocios
  • Iberdrola:
    • ‘ Queremos ser tu energía ‘
  • Milupa:
    • ‘ Mimamos la alimentación de los hijos de nuestros clientes ‘
  • Prosegur:
    • ‘ Protegemos aquello que nuestros clientes aprecian ’

4.1.1.2. ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO

Esta fase contempla un estudio lo más profundo y detallado posible sobre:

- Contexto (social, económico, político, cultural, etc.) en el que la empresa u organización ejercerá su Estrategia Relacional

- Revisión de las posibilidades o recursos con los que la empresa cuenta para planificar sus actividades relacionales futuras

A partir de aquí realizaremos nuestro DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) para obtener una mejor perspectiva y análisis de nuestra situación actual.

4.1.1.3. IDENTIFICACIÓN Y SEGMENTACIÓN DE LOS PÚBLICOS

La visión de las relaciones de la empresa posee tal amplitud de públicos objetivos, que sobrepasan las acciones meramente dirigidas a los consumidores finales. Todos los públicos en los que la empresa interactúa son estrictamente necesarios para crear una relación perfectamente integrada y que aporte un valor diferencial.

Una vez identificados los diferentes públicos específicos, se procederá a su segmentación.

Ejemplo de ‘Públicos’ para un Centro deportivo:

  • CLIENTES (Abonados)
  • Centros educacionales / Colegios
  • Clubs deportivos
  • Ayuntamiento
  • Centros sociales
  • Alianzas con Marcas de prestigio
  • Proveedores técnicos
  • Etc…

4.1.1.4. ÁREAS CLAVE DE RESULTADOS

Partimos de las cuatro ‘Áreas Clave de Resultados o Perspectivas’ que la organización debe identificar como áreas fundamentales y que afectan directamente a los resultados de la empresa por su importancia. Estas áreas son las que deben ser gestionadas en base a la estrategia que definamos y los objetivos que señalemos.

Las cuatro Áreas Clave de Resultados o Perspectivas, son las siguientes:

  • Perspectiva Financiera
  • Perspectiva del Capital Relacional
  • Perspectiva del Capital Estructural
  • Perspectiva del Capital Humano

Las 4 Perspectivas o Áreas Clave de Resultados pivotan con un orden establecido e integrado sobre la Estrategia Relacional de la organización, como podemos apreciar en la imagen anterior. En cada una de las perspectivas nos vamos a formular cómo podemos trabajar sobre ella para alcanzar nuestros objetivos.

4.1.1.5. FACTORES CLAVE DE GESTIÓN

Para cada Perspectiva o Área Clave de Resultados deberemos identificar los Factores Clave de Gestión. O sea, los puntos críticos que son realmente determinantes e importantes en cada área para alcanzar nuestros objetivos.

Por ejemplo, para un ‘Centro Deportivo’ los Factores Clave de Gestión para el área o perspectiva del Capital Estructural serán:

4.1.1.6. OBJETIVOS RELACIONALES A TRAVÉS DE MAPAS ESTRATÉGICOS

El Mapa Estratégico constituye uno de los elementos básicos sobre los que se asienta el Cuadro de Mando Relacional. Su configuración requiere un buen análisis para señalar los Objetivos Relacionales que se pretenden alcanzar y que, verdaderamente, estén en sintonía con la Estrategia Relacional.

El proceso de configuración del mismo no es idéntico en todas las empresas, manteniendo un componente importante de esfuerzo y creatividad.

Al plasmar un Mapa Estratégico, todos los Objetivos Relacionales definidos forman parte de una cadena de relaciones CAUSA-EFECTO que van pasando de Perspectiva a Perspectiva, siguiendo una dirección de abajo a arriba comenzando por la perspectiva del Capital Humano hasta llegar a la cuarta y última, la perspectiva Financiera.


Por ejemplo en el gráfico siguiente podemos ver un sencillo Mapa Estratégico en el que se han definido una serie de Objetivos Relacionales por Perspectiva o Área Clave de Resultados. La cadena de relaciones Causa-Efecto de los objetivos sería la siguiente:


El aumento de recursos a planes de Incentivos para nuestros empleados se traducirá en un aumento de su Satisfacción. Este aumento de satisfacción del empleado permitirá ofrece una mayor Calidad en el Servicio que conllevará un incremento en su Satisfacción y posterior Retención. La Retención nos permite incrementar los Ingresos de nuestros Clientes más Valiosos obteniendo de ellos la ansiada Rentabilidad.

Otro Mapa Estratégico de Objetivos Relacionales:

4.2. INDICADORES

- segundo bloque -

Antes de abordar esta fase, debemos dejar muy claro que en lo que vamos a trabajar es en la definición de los INDICADORES puesto que tanto los Factores Clave de Gestión y los Objetivos (a través de los Mapas estratégicos) ya han sido definidos en la fase anterior de la Estrategia Relacional.

Vamos a ver por Perspectiva o Área Clave de Resultado, los pasos que debemos seguir hasta la definición de los Indicadores siguiendo las directrices que ya hemos visto en la Estrategia Relacional.

El Cuadro de Mando Relacional concentra su esfuerzo en determinar cuáles pueden ser los ‘Áreas Clave de Resultados’ representadas por ‘Perspectivas’ que contribuyan a la creación del valor económico a largo plazo:

  • Perspectiva Financiera
  • Perspectiva de Capital Relacional
  • Perspectiva de Capital Estructural
  • Perspectiva de Capital Humano

Recordemos la disposición gráfica de las ‘Perspectivas o Áreas Clave de Resultados’ entorno a la Estrategia Relacional:

4.2.1. PERSPECTIVA FINANCIERA

Su fin principal es maximizar el valor de los accionistas, ya que la empresa tiene que ganar o perder financieramente hablando.

Si los pasos dados han sido los planificados y los adecuados, la empresa generará un valor que se traducirá en unos mayores beneficios, en un mayor crecimiento, una mayor rentabilidad, etc..

En primer lugar, identificaremos los Factores Clave de Gestión, o sea, los puntos críticos que son realmente determinantes e importantes para esta perspectiva Financiera. A modo de ejemplo podemos seleccionar los siguientes:

- Crecimiento

- Rentabilidad

- Sostenibilidad

En segundo lugar debemos marcar los objetivos para cada uno de estos Factores Clave de Gestión ayudándonos de INDICADORES para poder medir el grado de su alcance.

Ejemplos de OBJETIVOS E INDICADORES:

  • Factor Clave de Gestión: Crecimiento
    • Objetivo: Crecimiento de ingresos o volumen de negocio
      • Indicadores:
        • % de crecimiento de las ventas por segmento
        • % Incremento de la Cifra de Negocio
  • Factor Clave de Gestión: Crecimiento
    • Objetivo: Incrementar ingresos por clientes
      • Indicadores:
  • % de variación por ‘Venta Cruzada’
  • % de variación por acciones de ‘Up-Selling’
  • Factor Clave de Gestión: Crecimiento
    • Objetivo: Crecimiento de nuevos clientes, segmentos de mercado, zonas geográficas (Cuota de Mercado)
      • Indicadores:
        • % Metros cuadrado por socios
        • % Aumento Cuota de Cliente o Segmento
  • Factor Clave de Gestión: Rentabilidad
    • Objetivo: Aumento de la Rentabilidad de los Clientes
      • Indicadores:
        • % Rentabilidad por cliente
        • Valor de Vida del Cliente (LTV)

4.2.2. PERSPECTIVA DEL CAPITAL RELACIONAL

Las relaciones se están convirtiendo en el Nuevo Activo. El Capital Relacional conduce a la creación de valor para el mercado, pues las empresas líderes, construyen y trabajan el Capital Relacional.

Estamos ante una perspectiva crucial, se trata de la perspectiva que conecta por la parte de arriba del mapa estratégico con los objetivos de naturaleza financiera y, por debajo, con la perspectiva del Capital Estructural, de carácter interno.

A través de esta perspectiva trabajaremos en la generación de valor para los públicos más importantes de la organización por medio de la gestión en las relaciones que mantengamos con ellos.

Factores Clave de Gestión

Los Factores Clave de Gestión para la perspectiva del Capital Relacional que podemos identificar en nuestra organización son por ejemplo:

  • Satisfacción de los Clientes
  • Fidelización de Clientes
  • Retención de Clientes
  • Adquisición de Clientes
  • Etc.

Los cuales inciden directamente en los Objetivos Relacionales señalados (en el Mapa Estratégico) para la perspectiva superior, la financiera, tales como ‘Incremento de Cuota de Mercado’, ‘Aumento de la Rentabilidad por Cliente’, etc., como podemos apreciar gráficamente a continuación:

MAPA ESTRATÉGICO DE OBJETIVOS RELACIONALES

En segundo lugar definiremos los objetivos para cada uno de los Factores Clave de Gestión y finalmente definiremos los INDICADORES para su medición y control.

Ejemplos de OBJETIVOS E INDICADORES:

  • Objetivos:
    • Retención de Clientes
      • Indicadores:
        • % de deserción de clientes (Bajas / Total clientes)
        • % de retención de clientes (Clientes retenidos / Total clientes)
  • Fidelización de Clientes
    • Indicadores:
      • % Clientes que renuevan su abono
      • Clientes que utilizan las instalaciones más de 100 días al año (Core Members)
  • Incrementar adquisición de clientes por referencias
    • Indicadores:
      • % de variación de clientes por referencias
      • % Clientes captados por referencias / Clientes perdidos
  • Aumentar la satisfacción del cliente:
    • Indicadores:
      • Tasa de satisfacción del cliente (Encuestas)
      • Evolución de las quejas, reclamaciones…

Factores DIFERENCIALES, LA PROPUESTA DE VALOR

En esta perspectiva, es clave y fundamental el diseñar una PROPUESTA DE VALOR DIFERENCIADA para alcanzar los Objetivos Relacionales. Factores exclusivos y únicos que nos hagan realmente diferenciarnos de nuestros competidores para mantenernos siempre como la mejor opción de compra para nuestros clientes.

El Valor Diferencial lo podemos conseguir en base a atributos únicos del Producto o Servicio, en base al nivel de Relaciones y Servicio que ofrezcamos o en base a la Imagen o Notoriedad de la marca.

Sin duda el componente de Servicio al Cliente asume un papel cada vez más importante porque en la gran mayoría de empresas de hoy en día, es el Servicio al Cliente el que marca la diferencia competitiva. Las empresas que incorporan un Servicio Excelente como elemento diferencial disfrutan de una ventaja competitiva muy importante, obteniendo menores costes de marketing, un mayor índice de Fidelización de clientes y una mayor Rentabilidad.

Ejemplos de OBJETIVOS E INDICADORES DIFERENCIADORES:

  • Objetivos DIFERENCIADORES:
    • Ser puntuales en nuestros servicios
      • Indicadores diferenciadores:
        • Tiempo medio de retraso en realización de servicios
        • Tiempo medio de retraso en entrega de los productos
    • Alargar horarios de apertura
      • Indicadores diferenciadores:
        • Tiempos de entrada / salida
  • Optimizar tráfico de abonados por franjas horarias
    • Indicadores diferenciadores:
      • Nº de usuarios por franjas horarias
  • Acortar el tiempo de respuesta a las solicitudes de información sobre servicios
    • Indicadores diferenciadores:
      • Tiempo medio de respuesta en informar
      • Quejas recibidas por demora en informar
  • Acortar el tiempo de respuesta a las solicitudes de gestión e incidencias de pagos
  • Indicadores diferenciadores:
    • Tiempo medio de respuesta
    • Quejas recibidas por demora
  • Acortar tiempo de respuesta desde que se detecta una necesidad hasta que se dispone del producto o servicio
  • Indicadores diferenciadores:
    • Tiempo medio necesario en rediseño de un producto
  • Aumentar la calidad percibida por nuestros clientes
  • Indicadores diferenciadores:
    • Índices de calidad percibida por nuestros clientes (mediante encuestas)
    • Índices de calidad percibida por los clientes de la competencia
  • Mejorar la calidad de nuestros servicios
  • Indicadores diferenciadores:
    • Número de reclamaciones de clientes
    • % de reclamaciones recibidas entre servicios totales prestados

4.2.3. PERSPECTIVA DEL CAPITAL ESTRUCTURAL

El Capital Estructural es propiedad de la empresa, queda en la organización cuando sus personas la abandonan. Un sólido Capital Estructural facilita una mejora en el flujo de conocimiento e implica una mejora en la eficacia de la organización.

Está relacionada estrechamente con la ‘CADENA DE VALOR’ por cuanto se han de identificar los procesos CRÍTICOS en que deben destacar con EXCELENCIA, para el logro de los objetivos planteados en las perspectivas externas: Financiera y Capital Relacional.

La pregunta clave en esta perspectiva es:

¿Cuál debe ser el camino a seguir para alcanzar la propuesta de valor definida para los clientes y cómo mantener satisfechos a mis accionistas?

Siguiendo el procedimiento de las perspectivas anteriores, en primer lugar identificaremos los Factores Clave de Gestión.

Ejemplo de Factores Clave de Gestión en un Centro Deportivo:

  • Atención al cliente
  • Mantenimiento / Limpieza
  • Gestión de horarios
  • Programa de Fidelización
  • Identidad corporativa
  • Gestión reserva instalaciones
  • Prevención de riesgos y seguridad en instalaciones
  • Marketing y Comunicaciones

En segundo lugar definiremos los objetivos para cada uno de los Factores Clave de Gestión ayudándonos de INDICADORES para su medición y control.

Ejemplos de OBJETIVOS E INDICADORES:

  • Objetivos:
  • Mejorar el Servicio de Mantenimiento
    • Indicadores:
      • Coste de mantenimiento
      • Tiempos de respuesta en Servicio de Asistencia Técnica
  • Optimización y Rentabilidad de la plataforma CRM
    • Indicadores:
      • Nº incidencias y errores
      • Ratios de Costes por productividad
  • Mayor productividad y eficiencia comercial
    • Indicadores:
      • Ventas por vendedor
      • Ofertas presentadas por empleado
      • Ventas cerradas por empleado
      • Ofertas conseguidas / Ofertas presentadas

4.2.4. PERSPECTIVA DEL CAPITAL HUMANO

Las empresas, en un mercado tan competitivo como el actual, no pueden permitirse el lujo de perder a los mejores empleados. Atraer y retener a los trabajadores más eficaces y rentables, supondrá una verdadera inversión de futuro. Las empresas que realmente tratan a los empleados, como los activos mas importantes que poseen, tienen una gran ventaja competitiva sobre las que no lo hacen.

Los empleados o clientes internos son una herramienta de marketing importantísima, porque se ocupan de las relaciones entre la empresa y sus clientes, y son el reflejo de los valores de la empresa en el exterior, ya que de los trabajadores depende en gran medida el grado de fidelización de los clientes.

La perspectiva del Capital Humano, se refiere al conocimiento (explícito y/o tácito) útil para la empresa que poseen las personas y equipos de la misma, así como su capacidad para regenerarlo; es decir, su capacidad de aprender.

Una forma sencilla de distinguir el Capital Humano es que la empresa no lo posee, no lo puede comprar, sólo alquilarlo durante un periodo de tiempo.

Los objetivos establecidos en las perspectivas anteriores (Financiera, Capital Relacional y Capital Estructural) identifican los puntos donde la organización ha de ser EXCELENTE. Los objetivos de la perspectiva del CAPITAL HUMANO, son los INDUCTORES que se necesitan para conseguir dicha Excelencia.

Identificaremos en primer lugar los Factores Clave de Gestión, o sea, los puntos críticos que son realmente determinantes e importantes en el Capital Humano de la empresa.

A modo de ejemplo podemos seleccionar los siguientes:

- Formación

- Competencias

- Habilidades

- Experiencia

- Liderazgo

- Estructura del personal

- Satisfacción del personal

- Lealtad del personal

- Etc..

En segundo lugar debemos marcar los objetivos para cada uno de estos Factores Clave de Gestión para por último definir los INDICADORES y así poder medir el grado de su alcance.

Ejemplos de OBJETIVOS E INDICADORES:

  • Objetivos
    • Mejora de la actitud del personal
      • Indicadores:
        • Absentismo
        • Accidentes
  • Mejora de la satisfacción del empleado
    • Indicadores:
      • Encuesta periódica
  • Incremento en Formación
    • Indicadores:
      • Gasto medio de formación por empleado
      • Tiempo de formación por empleado (horas)
      • % de empleados que participan en programas de formación y desarrollo
      • Gasto por empleado en formación y desarrollo personal
      • Número de cursos realizados por competencias
      • Índice de evaluación de los asistentes a los programas de formación
  • Aumento de la retención de empleados
    • Indicadores:
      • Antigüedad media de los empleados
      • Antigüedad media de empleados por puestos clave
      • Número de bajas no deseadas a nivel empresa
      • % de bajas no deseadas producidas en el periodo x
      • % de rotación del personal
  • Aumento de la productividad de los empleados
    • Indicadores:
      • Ingresos por empleado
      • Ingresos / Coste salarial
      • Beneficio por empleado
      • Producción obtenida por empleado
      • Servicios prestados por empleado
      • Clientes captados por empleado
  • Incremento en la motivación de los empleados
    • Indicadores:
      • Número de sugerencias realizadas por el personal
      • Número de sugerencias puestas en práctica
      • Índice de absentismo
      • Índice de clima laboral
      • Índice de motivación
      • % de empleados participantes en reuniones de desarrollo y mejora

4.3. NIVELES-OBJETIVO Y PLAN DE ACCIÓN

- tercer bloque -

Hasta ahora hemos definido nuestra Estrategia Relacional, hemos identificado para cada una de las Perspectivas los Factores Clave de Gestión, hemos señalado los Objetivos Relacionales y nos hemos ayudado de Indicadores para poder medir los resultados que vamos obteniendo. Pues bien, ahora necesitamos controlar dichos resultados para saber cómo lo estamos haciendo. Para ello, definiremos los ‘Niveles-Objetivo’ para cada indicador.

Un ejemplo de ‘Nivel-Objetivo’ para el indicador ‘% de retención de clientes’ sería el siguiente:

  • Objetivo: Retención de Clientes
    • Indicador: % de retención de clientes
      • Nivel-Objetivo: 95%

Si no alcanzamos el ‘Nivel-Objetivo’ que nos hemos marcado, en este caso el 95%, estudiaremos con detenimiento el ‘por qué’ y dar paso al Plan de Acción para esta desviación concreta y así focalizarnos en su corrección, analizando la causa, corrigiendo lo negativo y extrapolando lo positivo.

AUTOMATIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN

Disponer de una herramienta automatizada para controlar el grado de cumplimiento de lo Indicadores y sus Niveles-Objetivo, sin duda, nos ayudará a tomar las acciones correctoras que deben emprenderse en caso de desviaciones de una manera mucho más rápida, ágil y sencilla.

Podemos utilizar para ello la integración de nuestro propio ‘Cuadro de Mando Relacional’ en el sistema informático de la organización, una aplicación informática a medida, estándar, programas de bases de datos relacionadas, o bien, hojas de Excel según sea el nivel de datos a trabajar, tamaño de la empresa, presupuesto, etc.

A continuación podemos ver un ejemplo de un ‘Panel Automatizado de Indicadores’ de una aplicación informática por el que de manera sencilla, clara y automática podemos consultar el desarrollo en tiempo real de cada uno de los indicadores:

Un resumen de los pasos a seguir en cada una de las Perspectivas hasta llegar a la definición de los ‘Niveles-Objetivo y Planes de Acción’ es el que mostramos a continuación:

4.4. IMPLANTACIÓN Y COMUNICACIÓN

El proceso de diseño e implantación debe comenzar con la colaboración de la alta dirección y es muy importante que TODO el personal de la empresa se identifique y comprenda la Estrategia Relacional planteada por la empresa.

Si la implantación del Cuadro de Mando Relacional terminara con la elaboración de la Estrategia Relacional, los Objetivos, los Indicadores, y los planes de Acción, su enfoque en la estrategia estaría asegurado solamente una vez. Sin embargo, el objetivo que está por encima de cada Cuadro de Mando Relacional es el anclaje duradero de una organización enfocada continuamente a su Estrategia Relacional y para ello debemos integrarlo en el sistema de dirección y gestión.

5) CONCLUSIONES

El Cuadro de Mando Relacional nos permite una visión integral de las relaciones que la organización tiene con sus Clientes y públicos más importantes. Se trata de una herramienta que nos va a permitir saber si la estrategia está funcionando a través del seguimiento de datos clave, facilitando la toma de decisiones para alcanzar los objetivos que nos hemos marcados.

Con esta herramienta se controla y evalúa el sistema de forma permanente y es básicamente necesaria porque como bien dicen Kaplan y Norton,

‘ Lo que no puede ser medido,

no puede ser gestionado ’

Raúl Abad Artuñedo

Fundador y Director de 'TARGETING PEOPLE' (http://www.targetingpeople.com)


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