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Metodología para realizar la Introducción de la Gestión del Conocimiento en las Organizaciones



    1. Resumen
    2. Desarrollo
    3. Conclusiones.
    4. Bibliografía.

    0.
    RESUMEN

    Esta metodología está basada en la
    Guía Europea de Buenas Prácticas en Gestión
    del Conocimiento
    (GC) publicada por el Comité Europeo de Normalización (CEN) en Marzo de 2004. Se
    incorporan elementos de Gestión por Procesos a
    partir de la determinación del marco de referencia que se
    recomienda elaborar cuando las organizaciones
    deciden acometer un proyecto de GC
    debido a la acogida que ha recibido este modo de proceder en el
    mundo actual.

    I.
    INTRODUCCIÓN

    "Hace algunos años, los proyectos GC
    comenzaban donde los directores y sus equipos creían que
    debían comenzar dichos programas.
    Actualmente se trata de alinear la GC con los objetivos
    estratégicos de la
    organización y los procesos del negocio."

    La expresión anterior refleja los cambios que ha
    sufrido la GC durante los últimos años. Los
    líderes deben definir cuidadosamente la misión,
    visión, estrategias y
    objetivos de sus iniciativas de GC para garantizar la plena
    utilización de los recursos
    disponibles. Esta tarea tiene carácter iterativo. La estrategia y los
    objetivos deben ser revisados a la luz de los nuevos
    requerimientos del mercado, el
    desarrollo del
    conocimiento en las respectivas áreas dentro y fuera de la
    organización y los resultados de la
    iniciativa de GC en curso. Por lo tanto, la Alta Dirección debe revisar regularmente la
    Misión, Visión, Estrategia y Objetivos de la
    organización.

    Cuando una organización planea comenzar una
    iniciativa de GC, frecuentemente tiene que enfrentarse a la
    pregunta: ¿Por donde empezamos? ¿Dónde
    debemos invertir nuestros esfuerzos? ¿Qué
    conocimiento debe ser administrado hoy y en el futuro? Dado que
    en ocasiones no es fácil responder estas preguntas, la
    Dirección debe invertir tiempo
    determinando qué rumbo darle a la iniciativa. A pesar de
    que estas tareas estratégicas son responsabilidad de la Alta Dirección, otros
    empleados deberían involucrarse para asegurar que sus
    necesidades son tenidas en cuenta y que ellos pueden integrar su
    propio conocimiento en el Proceso
    Estratégico. Lo siguiente puede servir como guía
    para ejecutar esta tarea:

    La organización que determine acometer una
    iniciativa relacionada con la GC debe contar con:

    • Una declaración de Misión enfocada a la
      GC que defina Porqué la GC es importante para la
      organización en su entorno competitivo actual y
      futuro.
    • Una Visión de la GC que explicite el
      Qué de las aspiraciones de la organización en el
      largo plazo con su iniciativa de GC, y Cómo se
      encontrará la misma en ese momento a través del
      cambio
      experimentado mediante la introducción de al
      misma.
    • Una Estrategia de GC define los pasos y procedimientos
      que definen Cómo convertirse en una organización
      transformada por la GC.
    • Las metas de la GC definen los objetivos detallados
      que la organización quiere alcanzar en términos
      de resultados y grado de mejoramiento con la iniciativa de GC,
      ej, reducir en determinado porciento el tiempo de
      preparación de ofertas en los próximos seis meses
      a partir de la reutilización de ofertas y propuestas
      documentadas previamente.

    La definición de la Estrategia de GC es un paso
    importante hacia el logro de una implementación exitosa.
    El amplio número de herramientas y
    métodos de
    GC disponibles presupone que la organización debe tener
    una sólida comprensión de sus necesidades y
    objetivos para asegurarse de que elige los adecuados. La
    Estrategia y los Objetivos de GC actuarán como puntos de
    referencia para guiar las tareas del proyecto durante las
    próximas fases aún si las condiciones cambian
    cuando se está desarrollando la Estrategia de GC
    ,
    puesto que el cambio es la única constante en la actividad
    empresarial. Lo anterior no significa que el desarrollo de la
    Estrategia sea una tarea inútil. Sin una Estrategia no hay
    una meta para evaluar qué ha cambiado y cuáles
    serán las implicaciones para la iniciativa de GC. Esto
    quiere decir que la Estrategia de GC debe ser concisa,
    desarrollada en un período de tiempo corto, y que se debe
    contar con un proceso para monitorear las necesidades de
    revisión de la misma en el futuro.

    El Comité Europeo de Normalización (CEN)
    sugiere que las organizaciones establezcan un marco de referencia
    para la implementación de la GC con el objetivo de
    facilitar la comprensión de este proceso y mostrar el
    valor del
    mismo. Existe un marco de referencia genérico que define
    de forma los actores principales de un programa de GC.
    Aborda las cuestiones de GC más importantes para todo tipo
    de organización que desee mejorar su desempeño mediante el uso óptimo del
    conocimiento que reside en ellas, dejando un margen para la
    iniciativa considerando que no todas son iguales.

    Aspectos a considerar en la concepción del
    Marco de Referencia para la GC en la
    organización:

    1. Razón de ser de la organización:
      Debe estar en el centro de cualquier iniciativa de GC,
      representando los procesos que añaden valor, por
      ejemplo, el desarrollo de estrategias, innovación y desarrollo de nuevos
      productos y
      servicios,
      producción y entrega de servicios,
      ventas,
      atención
      al cliente, etc. Estos procesos representan el contexto
      organizacional en que el que se aplica conocimiento de
      carácter crítico debido a su grado de
      importancia, como es el caso de conocimiento sobre los
      productos y servicios, los clientes y la
      tecnología. Estos procesos se convierten
      en ínter organizacionales en la medida en que las
      organizaciones operen en redes con clientes, socios
      y suministradores.
    2. Cinco actividades principales de la GC:
      Identificar, crear, almacenar, compartir y usar el
      conocimiento. Este ciclo se considera como un proceso
      integrado que apoya los procesos del negocio más
      amplios. Su integración y desempeño dentro
      de la organización debe ser apoyado por métodos
      y herramientas de GC apropiados.

      1. El conocimiento personal incluye
        capacidades humanas, tales como la ambición,
        habilidades, comportamientos, experiencias, administración del tiempo y otras que
        deben desarrollarse a nivel personal y grupal para generar
        mejoras a partir de la
        administración del conocimiento.
      2. El conocimiento organizacional está
        constituido por las capacidades que los líderes
        deben establecer para facilitar el uso efectivo del
        conocimiento en los procesos que añaden valor, ya
        sea para las partes interesadas internas de la
        empresa (directivos y empleados) o externas
        (suministradores y clientes). Estas capacidades incluyen la
        Misión, Visión y Estrategia, el diseño de procesos y estructuras organizacionales, medidas,
        análisis y comprensión de la
        cultura,
        el uso de la tecnología y la infraestructura; al
        igual que el uso del conocimiento colectivo disponible de
        una organización (activos
        del conocimiento).
    3. Facilitadores: Constituyen la tercera parte
      del marco de referencia, incluyendo dos categorías
      principales denominadas conocimiento organizacional y
      conocimiento personal,
      complementándose una a otra. Constituyen los
      facilitadores de las actividades del conocimiento descritas
      anteriormente.

    Las investigaciones
    empíricas y la experiencia práctica muestran que
    las cuestiones más importantes que se tienen en cuenta en
    el momento de realizar una iniciativa de GC son:

    1. Describir como se utiliza el
      conocimiento.
    2. Realizar cambios culturales para implementar la
      GC.
    3. Reducir la complejidad.
    4. Diseñar una solución de GC.

    Las actividades básicas de la GC están
    relacionadas a diferentes campos del saber. Los especialistas en
    estos temas definen varias actividades que integran el "ciclo de vida
    del conocimiento" o la "cadena del valor del conocimiento";
    siendo las más generales las destinadas a identificar,
    crear, almacenar, compartir y utilizar el conocimiento. Las
    organizaciones pueden incluir otras actividades, como es el caso
    de filtrar y seleccionar el conocimiento.

    Las más comunes son:

    1. Identificar el Conocimiento: En este paso las
      organizaciones deben pensar qué es lo que quieren lograr
      y el conocimiento que necesitan para ello. Se debe incluir un
      análisis enfocado a identificar los gaps o brechas para
      identificar el conocimiento que no se ha adquirido (sea
      tácito o implícito) a todos los niveles
      (estratégico, funcional, de procesos, personal, etc.).
      Esta información es vital para la toma de
      decisiones. Puntos de referencia a tener en cuenta los
      constituyen los requerimientos de los clientes, los pasos de
      los procesos, salidas de procesos que agregan valor. Las
      técnicas más utilizadas en la
      identificación del conocimiento son: tormenta de ideas,
      retroalimentación con los clientes,
      etc.…
    2. Crear Conocimiento: Descubrir como se crea el
      conocimiento en la organización, teniendo en cuenta los
      individuos y los grupos.
      Considerar el flujo de ideas en procesos de innovación y
      mejora, por ejemplo, en la creación de nuevos productos
      y servicios.
    3. Almacenar el Conocimiento: Este paso es
      significativo en la construcción de activos de conocimiento,
      puesto que el conocimiento debe incorporarse a la
      organización para facilitar su re-utilización.
      Adquiere mayor relevancia en organizaciones donde existen pocos
      especialistas en diferentes temas de importancia, cuya
      pérdida podría ser negativa para la
      organización en caso de que se retiran o decidan
      abandonar la organización por cualquier motivo. Este
      efecto se atenuará en gran medida si la
      organización fue capaz de almacenar el conocimiento
      (procedimientos, manuales,
      mejores prácticas, sugerencias a proyectos ejecutados,
      etc.) de esos expertos, facilitándose su transferencia a
      otros.
    4. Compartir el Conocimiento: El objetivo de esta
      etapa está dirigido a transferir el conocimiento al
      lugar donde se necesita, en el momento adecuado y con la
      calidad
      requerida. El conocimiento se puede compartir de muchas formas.
      Se puede compartir mediante el registro en
      bases de datos,
      o distribuirlo en documentos. El
      conocimiento se distribuye para que otras personas puedan
      encontrarlo y lo utilicen en procesos que añadan valor.
      La mayoría del conocimiento se transmite de mejor forma
      de persona a
      persona mediante la colaboración, talleres, aprendizaje en
      el trabajo
      diario, etc. Las herramientas que facilitan este proceso son:
      Internet,
      Intranet,
      bases de datos,
      comunidades de práctica, rotación de puestos de
      trabajo,
      seminarios, cursos, etc. Si no se acepta el conocimiento
      aportado por otros, es muy probable que no se logre el objetivo
      más importante de la GC: utilizar el
      conocimiento.
    5. Utilizar el Conocimiento: El conocimiento
      añade valor solamente cuando se utiliza en la
      organización. El exceso de conocimiento no se utiliza a
      plenitud, por ello es importante asegurarse de que las
      actividades que se realizaron previamente se ejecutaron de
      forma correcta. Utilizar el conocimiento determina las
      necesidades de la organización a este respecto y debe
      servir como referencia para la creación, almacenamiento y las formas de compartir
      conocimiento. Es posible que se descubran otras brechas cuando
      se aplica el conocimiento, por ello el proceso global de GC
      debe realizarse de forma continua para asegurar que se integra
      a la iniciativa GC.

    II.
    DESARROLLO

    2.1 La concepción de la Estrategia de
    Gestión del Conocimiento.

    Métodos.

    Existen varios métodos para desarrollar una
    Estrategia de GC. Uno de ellos comienza desde la
    estratégica básica de negocios que
    la organización está siguiendo. Por ejemplo, si la
    organización opera en grandes mercados,
    usualmente ofrecerá productos y servicios altamente
    estandarizados. Su objetivo es lograr alta eficiencia a
    través de productos y procesos de este tipo.

    Esta orientación requiere la reutilización
    del conocimiento, por ejemplo, dentro del departamento de ventas
    mediante el uso de ofertas estandarizadas y dentro de la función
    servicio al
    cliente con el uso de una base de datos
    de preguntas y respuestas para proveer a los clientes con
    información precisa. Por lo tanto, esas organizaciones
    deben esforzarse para codificar su conocimiento, por ejemplo, en
    las descripciones de los productos para los clientes y
    descripciones de los procesos para los trabajadores y
    técnicos. Si la organización opera en un mercado en
    el que los clientes requieren soluciones
    únicas para sus problemas, las
    normas no los
    satisfarán, debiéndose ofrecer soluciones
    personalizadas.

    En este entorno no hay tiempo suficiente para documentar
    y codificar todo el know-how relevante, debiéndose
    almacenar en una base de datos la experiencia básica de
    los empleados para identificar fácilmente los expertos
    internos. En este caso el conocimiento se intercambiará
    directamente por teléfono, cara a cara, en el trabajo, en
    línea o soportado por herramientas de colaboración
    fáciles de usar. Sin embargo, la elección de una de
    estas estrategias no debe implicar una decisión
    excluyente; debiendo estar orientada hacia el logro del balance
    adecuado entre el nivel de codificación requerido y el intercambio
    directo de conocimiento.

    Estos métodos se conocen con el nombre de
    "codificación", "persona – sistema",
    "personalización", o "persona-persona" según la
    figura siguiente:

    Experiencias empíricas sugieren que las
    organizaciones deben comenzar su primera iniciativa de GC en las
    áreas que consideran como competencias
    centrales, tales como Marketing y
    Ventas, I + D o Producción. Por ello un método
    posible podría comenzar con la selección
    del área de negocios o los procesos que deben estar
    soportados por la GC, por ejemplo:

    Si la organización se esfuerza en innovar
    productos, la iniciativa de GC podría incrementar la
    administración del desarrollo del
    conocimiento, construir relaciones en red con unidades de investigación externas en las universidades
    y emplear un agente del conocimiento para buscar de forma
    constante las innovaciones y patentes más recientes dentro
    del área del negocio. Si la empresa persigue
    la excelencia en la producción, sus esfuerzos de GC
    deberán invertirse en esfuerzos de mejoramiento continuo
    internos, involucrando los trabajadores de producción,
    compartir el conocimiento entre el personal de mantenimiento,
    planificación, técnicos y los
    trabajadores de línea; así como el entrenamiento en
    el uso de nuevas
    tecnologías y equipamiento.

    También existe relación entre los sistemas de
    administración orientados a procesos que a menudo existen
    en las PyMES, por
    ejemplo, las normas ISO
    9000:2000 o el modelo de
    excelencia EFQM como interfases para integrar la GC. Esto
    podría hacer más fácil la entrada de los
    procedimientos de GC para las empresas, dado
    que la idea de trabajar con enfoque a procesos y la mejora
    continua debería emplearse en estas
    organizaciones.

    Metodología para elaborar la Estrategia de
    GC

    Se planteó que la implementación de la GC
    comienza por el análisis de la Estrategia de la
    organización. Otro método ha sido desarrollado por
    la empresa consultora CIBIT, el cual ha sido reajustado con la
    colaboración de la empresa SIEMENS AG y fue aplicado a
    varias pequeñas y medianas empresas. Las organizaciones
    pueden adaptarlo a sus necesidades y características
    particulares. Este Proceso de Estrategia del Conocimiento consta
    de seis pasos básicos:

    Proceso de Estrategia del
    Conocimiento.

    1. Por ejemplo, desarrollo de nuevos productos,
      procesos de innovación o la organización de
      forma general.

    2. ¿Cuál es la perspectiva de negocios
      más significativa para el futuro
      próximo?

      Un área de conocimiento puede abarcar
      desde habilidades en gestión de proyectos hasta
      administrar proyectos exitosamente o poseer know-how acerca
      de nuevas tecnologías de producción y su
      aplicación.

    3. ¿Cuáles "áreas de conocimiento"
      son las más significativas para la perspectiva de
      negocios seleccionada?

      Los ICD deben tomarse directamente de la
      Estrategia del Negocio. Estos ICD pudieran ser el
      índice de innovación de nuevos productos, la
      satisfacción del cliente en
      un área de servicios, o la eficiencia de un proceso de
      los procesos de producción.

    4. Cuales de los Indicadores Claves del Desempeño (ICD)
      que se utilizan en el negocio son aplicables a la perspectiva
      seleccionada (Este paso frecuentemente se alterna con el paso
      2).

      Los resultados de la discusión y
      valoración dentro del equipo administrativo deben
      definir las áreas claves del conocimiento como las que
      tienen el mayor impacto actual y futuro en los
      ICD.

    5. ¿Cuál es el impacto actual y futuro de
      las áreas de conocimiento en los ICD?
    6. ¿Cuál es el estado de
      nuestras áreas de conocimiento y dónde debemos
      mejorar?

    El Proceso de Estrategia del Conocimiento emplea tres
    dimensiones clave para evaluar el estado actual
    o meta de las áreas del conocimiento identificadas en el
    paso anterior.

    • Habilidades. (Destrezas y experiencias)
      que representan la profundidad y abstracción del
      conocimiento; siempre está vinculada a personas en
      particular dentro de la estructura
      organizativa.
    • Difusión. Refleja en qué
      grado están distribuidas las habilidades y la
      experiencia, y cómo funcionan los procesos de distribución y networking.
    • Codificación. Expresa en
      qué medida y cómo el conocimiento está
      documentado, estructurado o expresado de alguna
      forma.
    1. ¿Cuál es nuestro plan y
      cómo debemos monitorear su progreso?

    Basados en las conclusiones sacadas de los pasos de
    análisis y evaluación, el equipo de la
    administración está en condiciones de formular las
    propuestas de las áreas del conocimiento más
    relevantes. Estas propuestas son acciones de mejora para
    el trabajo del conocimiento o el aprendizaje.
    Las acciones de
    mejora son ejecutadas por los expertos en cada materia con el
    apoyo de un equipo de GC de carácter multidisciplinario,
    estando patrocinado por el equipo de la Alta
    Dirección.

    Visto de esta forma, el Proceso de Estrategia del
    Conocimiento (PEC) se centra en la Estrategia del Negocio y se
    coordina a través de las funciones de
    apoyo relacionadas con él, especialmente el desarrollo de
    competencias, el desarrollo
    organizacional y la infraestructura de Administración
    de la Información y Tecnologías de la
    Información. Frecuentemente se escuchan quejas de que la
    GC no logra atraer la atención de la Alta Dirección, sin
    embargo, con el PEC el equipo de la administración toma la
    delantera en las transformaciones de los negocios o empresas
    orientados al conocimiento, desapareciendo la necesidad de
    planificar las consideraciones del retorno de la inversión antes de que una solución
    de GC se implemente.

    La experiencia muestra que el
    PEC debe empezar con una entrevista con
    los miembros del equipo de la Alta Dirección de la
    Organización para identificar el contexto y definir las
    fronteras del Caso de Negocio al igual que las personas que deben
    estar involucradas. Los seis pasos pueden desarrollarse en un
    taller de un día de duración; pero es recomendable
    dividir los pasos y llevar a cabo otros talleres para dejar que
    el moderador, el equipo de administración y otros miembros
    del equipo de dirección preparen los pasos, divulguen los
    resultados y concreten las posibles suposiciones con datos
    más detallados.

    Las tres dimensiones del la Evaluación de las
    Áreas Claves del Conocimiento.

    Habilidades

    Nuestros empleados son capaces de aplicar
    este

    conocimiento en productos y servicios.
    Valoramos

    nuestras capacidades como empresa en el nivel de:

    1. Principiante.

      supervisión.

    2. Aprendiz: Posee el conocimiento básico
      y puede aplicarlo bajo
    3. Especialista: Puede desempeñarse de
      manera independiente.
    4. Especialista de Clase Mundial: Se considera líder en esta
      área

    del conocimiento.

    Difusión.

    El conocimiento en esta área está
    difundido a las partes

    Interesadas dentro y fuera de la
    empresa.

    El nivel de difusión se valora de la
    siguiente forma:

    1. principiante.

    2. La habilidad promedio de las partes interesadas
      está en el nivel de

      aprendiz.

    3. La habilidad promedio de las partes interesadas
      está en el nivel de

      Especialista.

    4. La habilidad promedio de las partes interesadas
      está en el nivel de
    5. La habilidad promedio de los partes interesadas
      está en el nivel de

    Experto de Clase Mundial.

    Codificación

    El conocimiento en esta área está
    codificado y es

    localizable y/o accesible para todas las
    partes

    interesadas.

    El nivel de difusión se evalúa de la
    siguiente forma:

    1. El conocimiento se encuentra en la cabeza de
      nuestros empleados.

      historias, u otras formas de documentación, pero no se
      han

      llevado a cabo acciones de filtrado o
      indexado.

    2. El conocimiento está codificado en
      descripciones de proyectos,

      teorías y marcos
      teóricos.

    3. El conocimiento ha sido codificado en conceptos
      estructurados,
    4. El conocimiento ha sido incorporado en mejores
      y buenas prácticas

    que marcan direcciones para la acción de los empleados.

    2.2 Concepción del Proyecto GC para su
    implementación.

    Un objetivo central del proyecto es que la GC debe
    convertirse en un aspecto natural del trabajo diario de la
    organización, por ejemplo, garantizando que los los
    empleados utilicen diariamente las herramientas de vinculadas a
    la GC, que las "lecciones aprendidas" sean parte del trabajo
    diario y que exista una cultura abierta al conocimiento. Sin
    embargo, al principio los empleados no conocerán los
    beneficios de la GC, por ello las organizaciones en su totalidad
    tendrán que empezar a aprender sobre GC; debiéndose
    introducir de manera gradual en aspectos o procesos
    cuidadosamente elegidos.

    De forma general, la Administración de un
    Proyecto de Gestión del Conocimiento comprende las
    siguientes etapas:

    Etapa 1: Concepción del Proyecto
    de

    GC.

    Definición de la Misión,
    Visión, Estrategia, y Objetivos de la iniciativa
    de

    GC.

    Etapa 2: Valoración.

    Valoración del estado actual del estado de
    los activos y flujos del

    conocimiento.

    Etapa 3: Desarrollo.

    Definición de requerimientos,
    evaluación de alternativas, diseño de
    los

    elementos centrales de la solución
    (herramientas y métodos).

    Etapa 4: Implementación.

    Cubre los procesos de implementación de la
    solución de GC y, si da

    el caso, cómo entrenar los usuarios finales
    de las herramientas y métodos.

    Etapa 5: Evaluación y
    Sustentabilidad

    La evaluación del proyecto debe llevarse a
    cabo y los resultados deben

    medirse. Esto no debe ser el fin del proceso, dado
    que los resultados

    y hallazgos del proyecto se deben integrar a las
    actividades diarias de la

    empresa.

    Etapas del Proyecto de Gestión del
    Conocimiento.

    De forma paralela a las etapas descritas arriba los
    líderes y directivos deben considerar la
    realización de un proceso de cambio en la
    organización; emprendiendo acciones destinadas a comunicar
    e involucrar a todas las partes interesadas generar apertura,
    fomentar la confianza y monitorear las distintas expectativas
    desde el comienzo. El proceso de implementación de la GC
    cubre todas las actividades relacionadas con las personas
    enfocadas a apoyar este esfuerzo involucrando a las personas en
    las tareas de planificación, análisis e
    implementación; también durante el entrenamiento de
    los trabajadores del conocimiento acerca de los procesos y
    tecnologías, además de potenciar nuevos roles
    relacionados con el conocimiento, como es el caso del Administrador del
    Conocimiento y del Agente o Corredor del Conocimiento. La GC
    también debe incluir comunicaciones
    internas sistemáticas entre las diferentes partes
    interesadas acerca de los objetivos de los pasos del proyecto a
    considerar.

    Se debe considerar la organización como un todo
    para determinar donde centrar las prioridades. Los sistemas a
    analizar son:

    Conceptos Organizacionales.

    Gestión de la Calidad.

    Planeación.

    Benchmarking.

    Costeo por procesos.

    Selección de Tecnologías de la
    Información.

    Especificaciones de Software.

    Administración de la Intranet.

    Gestión del Conocimiento
    (procesos)

    Entrenamiento y Capacitación.

    Se deben crear condiciones que permitan que la
    Gestión del Conocimiento y las Gestión por Procesos
    del negocio se complementen entre sí. Dado que ambas se
    basan en las competencias centrales de la empresa, los Procesos
    constituyen la Plataforma del Conocimiento de la misma, teniendo
    esta última gran importancia en la mejora de los procesos
    de la organización. Las etapas importantes de la GC se
    consideran como etapas de los procesos, ya que la
    utilización del conocimiento en la esfera de la Mejora de
    los Procesos le permite a la persona que lo utiliza obtener
    resultados que no hubieran sido alcanzados sin este.

    Por otro lado se encuentra una gran parte de la GC
    (particularmente el conocimiento relacionado con la experiencia)
    en lo vinculado al tratamiento de los procesos. Su
    transmisión y almacenamiento deberían tener lugar
    de forma inmediata en el comienzo de la iniciativa o proyecto de
    GC, evitándose el problema principal que generalmente se
    presenta en estos casos: considerar a la GC de manera
    independiente o desvinculada de la organización,
    excluyéndola de las tareas cotidianas que ocurren en
    ella.

    Se recomienda mapear cada etapa del Proceso de
    Concepción del Proyecto de GC para comprender mejor los
    pasos y requerimientos que tienen lugar en ellas,
    facilitándose además la identificación de
    las Entradas, Salidas, Recursos y Controles según las
    características de la organización. El esquema
    propuesto a utilizar es el siguiente:

    Etapa 1. Concepción del Proyecto de
    GC.

    Las iniciativas de KM exitosas involucran desde el
    principio a la Alta Dirección de la organización,
    así como a las partes interesadas debido al cúmulo
    de conocimiento que reside en los individuos. En esta fase
    inicial deben observarse los aspectos siguientes:

    1. Seleccionar correcta de los miembros del
      equipo.
      Los proyectos de GC exitosos usualmente son
      dirigidos por el "dueño" del proceso del área
      identificada para proceder a su mejoramiento, por ejemplo; el
      jefe de un departamento comercial para incrementar el
      número de contratos y las
      ventas, el jefe del departamento de producción para
      facilitar el acceso a mejores prácticas y procedimientos
      de manufactura
      desarrollados en proyectos anteriores para disminuir el tiempo
      de ciclo de un proyecto, etc.… Las funciones
      Tecnologías de la Información (TI) y Recursos
      Humanos (RRHH) también deben estar involucradas dado
      que son necesarias para implementar el cambio dentro de sus
      respectivas áreas. Se deben Desarrollar las sinergias
      necesarias para definir la Misión, Visión y
      Estrategia y Objetivos.
    2. Contar con el apoyo de la Alta
      Dirección.
      Este factor es uno de los más
      importantes cuando se va a acometer una iniciativa de GC, por
      lo tanto el proyecto debe estar patrocinado por un miembro del
      equipo administrativo.
    3. Mantener informada a la organización
      sobre las etapas que se están ejecutando.

      Facilitar espacios para hacer conocer a todo el personal de la
      empresa los objetivos y metas de la iniciativa GC en
      curso.

    (Dependiendo de la solución de GC elegida por
    la empresa, tales como una Comunidad de
    Practica (CDP), una base de datos de clientes, etc. ,se
    establecerán roles y responsabilidades. Sería de
    gran utilidad
    transformar algunos roles de administración
    de proyectos en los que requieren los diversos métodos
    y herramientas de la GC. Para que todo el personal comprenda la
    magnitud de la iniciativa se deben desarrollar acciones de
    capacitación al respecto).

    Resultados a obtener al finalizar la Etapa
    1

    • Definición de la Misión, Visión,
      Estrategia de GC definida y alineada con la Estrategia General
      de la organización.

    Etapa 2. Valoración (del estado actual de la
    GC en la organización).

    En la actualidad es posible que la mayoría de las
    empresas que se enfrentan a la necesidad de administrar su
    conocimiento ya estén utilizando algunos de los
    métodos y herramientas disponibles a este fin, pero no de
    una forma organizada y mucho menos alineada con la Estrategia de
    la organización. Para que la empresa pueda determinar si
    posee la experiencia y los métodos necesarios para evaluar
    sus actividades de GC debe contestar las preguntas
    siguientes:

    • ¿Cuán eficiente es nuestra GC en
      relación a nuestros objetivos
      organizacionales?
    • ¿Contamos con una Estrategia de
      GC?
    • ¿Qué nos falta por
      alcanzar?
    • ¿Qué hicimos
      incorrectamente?
    • ¿Dónde nos encontramos en
      relación con la competencia?

    Seguidamente, la organización debe realizar las
    siguientes actividades:

    1. Seleccionar o crear una metodología para
      valorar o auditar el grado de madurez de la GC en la
      organización.
      Existen varios cuestionarios
      estandarizados que pueden aplicarse para darle cumplimiento a
      esta tarea (Fraunhofer KM Audit de Heisig, Finke y Ulbrich; KM
      Diagnostic, de Bukowitz y Willliams; Knowledge Audit, de
      Pfeifer, Liebowitz y otros; MOTEx Análisis, desarrollado
      por la Universidad
      de Aachen (todos estos en el contexto europeo). En el
      contexto occidental se cuenta con la Kekma-Audit, desarrollado
      por Hylton y otros y con la metodología desarrollada por
      la el American Productivity and Qualilty Center (APQC). La
      decisión de adoptar una de las metodologías
      mencionadas o crear una propia dependerá de las
      características de la organización.
      Diseñar también entrevistas
      para los "dueños" de los procesos, en caso de que
      proceda.
    2. Desarrollar la Valoración.
      Agrupar los resultados en áreas críticas y
      procesos según su importancia para la
      organización

    Resultados a obtener al finalizar la Etapa
    2

    • Valoración general de la situación de
      la GC en la organización.

    Esta etapa debe
    cubrir solamente la identificación del status quo de la GC
    en la organización.

    Etapa 3. Desarrollo

    En esta fase se ejecuta el desarrollo de la
    solución GC acordada, definiéndose las bases de la
    misma, su diseño y preparación para el subsiguiente
    proceso de implementación. El punto de partida de la Etapa
    3 está relacionado de forma estrecha a la fase 2
    dependiendo del tipo de herramienta seleccionada para efectuar el
    tipo de valoración. Algunas de las herramientas van
    más allá de la identificación del estado
    actual de la GC; pudiéndose realizar sugerencias para
    desarrollar una solución de GC. Por ello no se deben
    considera las etapas de forma separada.

    Se considerará que en la Etapa 2 fue identificada
    la situación actual de la GC en la organización,
    por ello se debe decidir cómo será la
    solución de GC y qué tipo de herramientas o
    métodos se aplicarán. En este contexto es necesario
    formularse las preguntas siguientes:

    • ¿Contamos con herramientas que pueden
      desarrollarse o que puedan ser adaptadas
      posteriormente?
    • ¿Podemos obtenerlas o comprarlas a proveedores
      externos?
    • ¿Existen soluciones alternativas?
    • ¿Necesitamos ayuda externa?
    • ¿Cuáles son los costos?

    Las herramientas de GC están en correspondencia
    con las actividades centrales de ella (Identificar, Crear,
    Almacenar, Compartir y Usar). A continuación se listan
    varios ejemplos de las que pueden usar para desarrollar cada una
    de estas actividades de GC:

      • Revisión después de la
        acción.
      • Lecciones aprendidas.
      • Debriefing.
      • Balances de Know – How.
      • Portafolio del conocimiento.
      • Mapas del Conocimiento.
      • Agente del Conocimiento (Knowledge
        Brokers).
      • Tablero de Comando (Balanced
        Scorecard).
      • Evaluación de Patentes.
    1. Identificar Conocimiento:

      • Mejores Prácticas,
      • Tormenta de Ideas.
      • Mapas cognitivos.
      • Socios Externos.
      • Benchmarking Externo.
      • Fusiones y Adquisiciones.
      • Benchmarking Interno.
      • Espacio Abierto.
      • Historias de Éxitos.
      • Think Tanks (Tanques Pensantes).
      • Esquemas de Sugerencias.
      • Círculos del Conocimiento.
      • Talleres.
      • Bibliotecas.
        • Bases de Datos.
        • Sistemas de Gestión de
          Documentos.
        • Bases de datos de empleados (conocimientos,
          formación, experiencias, etc.).
        • Páginas amarillas.
        • Data Warehouse.
        • Sistemas Expertos.
        • Literatura Especializada.
        • Manuales.
          • Conferencias internas.
          • Videoconferencias.
          • Forums de Discusión.
          • Línea Caliente.
          • Intranet.
          • Publicaciones empresariales sobre
            empleados.
          • Grupos de noticias.
          • Circulares.
          • Encuentros de conocimiento
            (internos).

          La selección de las herramientas
          descritas debe ser valorada a partir de tres
          perspectivas que influyen en su futuro éxito, siendo estas las
          Personas, la Organización y la
          Tecnología.
          Seguidamente se describen
          algunas de las más populares,
          tratándose también algunas que no se
          incluyeron, pero que evidencian la utilidad de
          combinar las tres perspectivas
          mencionadas:

          Lecciones aprendidas.

          Muchos proyectos terminan sin una
          evaluación de su éxito o fracaso;
          ocasionando la pérdida de información
          valiosa que puede ser crucial para su seguimiento. La
          solución de GC conocida bajo el nombre de
          "Lecciones aprendidas" facilita una evaluación
          sistemática de un proyecto determinado
          respondiendo varias preguntas durante las diferentes
          etapas, por ejemplo:

          • ¿Qué se hizo
            bien?
          • ¿Qué no se hizo
            bien?¿Por qué?
          • ¿Qué podría
            mejorarse?
          • ¿Qué deberíamos
            mantener en el futuro?

          Este tipo de evaluación beneficia
          tanto a los miembros del equipo como otros colegas;
          por ello las lecciones aprendidas deben transferirse
          a otros equipos de proyecto. Esto se puede lograr
          mediante su publicación en una base de datos
          diseñada al efecto o en la Intranet
          corporativa.

          Gestor del Conocimiento.

          El Gestor del Conocimiento es el responsable
          de organizar la información y el flujo del
          conocimiento dentro de la empresa; ya que es quien
          domina la perspectiva general de los procesos de GC,
          especialmente si identifica, selecciona, distribuye,
          almacena y mantiene actualizado el conocimiento.
          Los Gestores del Conocimiento no deben realizar la
          totalidad de estas tareas, sino motivar a sus colegas
          a que colaboren con la iniciativa; por ello el Gestor
          del Conocimiento es también un Gestor del
          Cambio.

          Administración de
          Documentos.

          La información que las personas
          necesitan para su trabajo diario se encuentra
          generalmente en documentos u otros objetos (gráficos, fotografías,
          videos). La Administración de Documentos trata
          de proveer soluciones para procesar, almacenar,
          cambiar, administrar, buscar y borrar documentos. Es
          de suma importancia tener disponibles de forma
          más eficiente la información y el
          conocimiento contenido en documentos para que puedan
          ser consultados con el mínimo
          esfuerzo.

          Centros de
          Información.

          Los centros de información soportan
          la transferencia e intercambio de conocimiento entre
          colegas de diferentes departamentos y niveles
          jerárquicos. Ya sean formales o informales,
          deben estar diseñados apropiadamente para
          jugar el papel de "puntos de reunión" donde se
          intercambie conocimiento, por ejemplo, lugares donde
          el personal se reúne para recesar, terminales
          de computadoras, boletines de noticias de
          la dirección u otros departamentos. Los
          centros de información fomentan las
          interacciones, intercambios de información,
          intercambios de puntos de vista; en pocas palabras,
          pueden ser descritos como sitios de intercambio de
          conocimiento.

          Páginas Amarillas.

          Los localizadores de expertos (ej.,
          Páginas Amarillas), son instrumentos para
          identificar las fuentes de conocimiento dentro de una
          organización. Al mismo tiempo muestran el
          conocimiento que está presente en la
          actualidad y el que debe ser adquirido externamente.
          Puede encontrarse en directorios externos que
          recopilen la experiencia, competencias, experiencias,
          etc., de los empleados de la organización. Por
          ejemplo, pueden encontrarse en forma de organigramas organizacionales
          extendidos o simples directorios
          telefónicos.

          Uso del Conocimiento de los
          Clientes.

          Puede encontrarse bajo varias formas. De una
          parte describe la adquisición y uso
          sistemáticos del conocimiento acerca de los
          clientes que ya están presentes en la
          organización (ej., a través de la
          evaluación de los reportes de ventas, quejas,
          etc.) mientras que por otra parte denota la
          integración efectiva de los clientes en el
          desarrollo de nuevos productos o procesos mejorados.
          Ambos casos proveen conocimiento de gran valor que
          no puede ser generado dentro de la
          organización.

          Soporte integrado con las
          Tecnologías de la Información
          (TI).

          La información puede ser almacenada,
          distribuida, combinada o manipulada con herramientas
          soportadas por las TI; por ello las TI juegan un
          papel importantísimo en la GC. A menudo
          existen gaps entre la integración de las TI;
          por ejemplo, la utilización no integrada de
          herramientas para correo
          electrónico, bases de datos de los
          clientes, y para escribir ordenes u ofertas. Las
          personas deben estar convencidas y entrenadas para
          lograr los mayores beneficios posibles a
          través de las herramientas TI a su
          disposición.

          Capturar y usar el conocimiento de
          expertos que salen de la
          organización.

          Cuando las personas con experiencia dejan la
          empresa, (por ejemplo, las que se retiran), su
          conocimiento y experiencia también se van,
          constituyendo una pérdida para la
          organización a no ser que se tomen medidas
          oportunas. Algunas opciones están disponibles,
          por ejemplo, la persona que se retira y la que ha
          sido seleccionada para ocupar su puesto
          podrían trabajar juntas por algún
          tiempo (siguiendo el modelo tutor – aprendiz),
          o el experto que se retira podría ser
          recontratado como consultor a tiempo parcial. En cada
          caso es importante analizar la forma en que el
          conocimiento se asegura y se transfiere.

          Resultados a obtener al finalizar la
          etapa 3

          • El diseño final de la
            solución de GC debe haber sido
            presentada.
          • Se deben haber seleccionado
            métodos y herramientas de GC
            apropiados.

          Etapa 4.
          Implementación.

          El proceso abarca las tareas de la
          implementación de la iniciativa de GC en la
          organización, y, si fuera necesario, el
          entrenamiento a los usuarios finales en el manejo de
          las herramientas y métodos. El comienzo de
          esta cuarta etapa lo marca la toma de conciencia de la necesidad de la
          implementación de la GC; posteriormente el
          proyecto se ampliará a otras áreas
          donde también se defina la necesidad de
          realizar inversiones en GC, llevándose a
          cabo los esfuerzos requeridos a este fin.

          Se debe generar un clima
          organizacional que propicie el libre flujo del
          conocimiento donde las barreras propias a la GC vayan
          disminuyendo a medida que la organización
          incorpora la GC a sus prácticas diarias. Es
          necesario tener en cuenta que el tiempo necesario
          para implementar la GC generalmente es menor
          comparado con el requerido para realizar un programa
          de cambio
          organizacional para poner en práctica una
          cultura.

          Los factores más importantes a tener
          en cuenta son:

          • Las personas. Aquellos que
            tienen interés, experiencia e ideas,
            principalmente si se encuentran dentro de la
            empresa, contribuirán al éxito del
            proyecto de GC. Si la iniciativa no es encuentra
            respaldo el desarrollo del proyecto no
            "fluirá" adecuadamente.
          • Tiempo. Si el equipo de GC
            tiene mucha carga de trabajo, el proyecto no
            avanzará lo necesario producto del poco tiempo que se le
            dedicará. Si se dilata mucho tiempo su
            ejecución sin mostrar resultados, el
            interés decaerá,
            dificultándose volver a obtener apoyo para
            la iniciativa.
          • Control del presupuesto. Se debe
            realizar una estimación lo más
            detallada posible de los costos del
            proyecto.

          Los pasos más importantes del
          proceso de implementación son:

          1. Considerar los resultados de la
            valoración de las competencias necesarias
            para el Proceso de
            Implementación.
          2. Diseñar un plan de comunicación interna,
            incluyendo la identificación de las
            barreras y facilitadores del proceso de
            implementación.
          3. Definición de funciones y
            posibilidades a nivel personal y
            departamental.
          4. Confección del Plan de
            Acción: Fases, tareas, estimados de
            costos, etc.
          5. Selección de las herramientas a
            utilizar (las cuales ya fueron
            valoradas).
          6. Aprendizaje y
            entrenamiento.
          7. Implementación piloto y
            retroalimentación de los resultados
            teniendo en cuenta el progreso o retraso en la
            ejecución de las actividades
            programadas.

          Resultados a obtener al finalizar la
          Etapa 4

          La integración del conocimiento
          organizacional como un activo o como "valor
          añadido" en los productos o servicios,
          procesos internos, relaciones con los clientes,
          etc.

          Etapa 5. Evaluación y
          Sostenimiento.

          El objetivo final de la GC es integrarse a
          los procesos de trabajo de una organización, o
          sea, ser sostenible. Sin embargo, no debe esperarse
          que esto ocurra por sí solo o porque haya sido
          decretado por la dirección. Se recomienda
          comenzar proyectos GC específicos, por
          ejemplo, creación de una Intranet, de un
          Sistema CRM (Costumer Relationships Management
          (Sistema de Gestión de las Relaciones con los
          Clientes)) porque constituyen una vía efectiva
          para la introducción de la GC en la
          organización. Si el desarrollo de estos
          proyectos es exitoso, las salidas que generen se
          integrarán a la las actividades diarias de la
          organización, propagándose a todas las
          áreas de la misma. Si no se logra
          éxito, el proyecto deberá ser
          rediseñado o abandonado.

          Para tomar las decisiones anteriores se
          necesitan realizar mediciones enfocadas al proyecto
          de GC, siendo las más utilizadas las
          siguientes:

          • Incremento del volumen del contenido de
            conocimientos y su uso (por ejemplo, en el
            número de documentos o en las evaluaciones
            positivas a los repositorios de
            conocimientos.
          • Es probable que el proyecto esté
            apoyado por uno o más individuos. El
            proyecto será más exitoso en la
            medida en que se convierta en una iniciativa
            organizacional, perdiendo su carácter
            individual.
          • La organización se siente
            "cómoda" con la implementación
            de la GC.
          • Existen evidencias de resultados o retornos
            financieros, y sea por las actividades propias de
            la GC, considerándose como una fuente de
            ingresos. No es necesario que esta
            relación se especifique fuertemente,
            pudiéndose limitar a su percepción.

          Estas sugerencias son de naturaleza cualitativa dado que no
          entregan resultados numéricos tales como la
          tasa de retorno de la inversión, VAN, u otros.
          Sin embargo, pueden ser utilizados para realizar una
          valoración rápida en empresas que no
          desean invertir grandes esfuerzos en el proceso de
          medir la efectividad de una solución de
          GC.

          Resultados a obtener al finalizar la
          etapa 5

          El proyecto GC debe ser evaluado de manera
          integral. Si el proyecto fue un éxito, los
          resultados deben ser difundidos en la
          organización y convertirse en parte del
          trabajo diario. Si fue un fracaso, se deben
          investigar las causas; debiéndose tomar la
          decisión de proceder a su rediseño o
          abandono.

          CONCLUSIONES.

          Las etapas descritas para implementar un
          Sistema de Gestión del Conocimiento
          varían en complejidad y duración
          dependiendo de la complejidad de la
          organización que determine implementar una
          metodología de este tipo. El Proceso de
          Estrategia del Conocimiento (PEC) depende del tipo de
          estrategia que aplique la organización,
          dependiendo estrechamente de las coordinaciones
          funcionales y entre procesos que se producen en la
          organización. Usualmente se requiere definir
          nuevos procesos con el objetivo de definir datos
          y

          Las competencias de los empleados es un
          factor de gran importancia en la concepción e
          implementación del SGC. Frecuentemente las
          empresas que desarrollan estos procesos han realizado
          programas de capacitación interna liderados
          por especialistas internos o por consultores en casos
          en que las organizaciones carezcan de estas
          competencias.

          La tecnología juega también un
          papel importante en la implementación de un
          SGC, sin embargo, n error frecuente es pensar que la
          aplicación de la misma es el factor
          determinante en la GC. La práctica indica que
          constituye un facilitador y no la esencia del
          mencionado sistema.

          En todas las etapas del proyecto la Alta
          Dirección debe demostrar su compromiso y
          liderazgo para propiciar el cambio y
          la colaboración entre las funciones y procesos
          involucrados.

          Los procesos propios de la GC deben ser
          aplicados a los procesos organizacionales con el
          objetivo de explicitar el conocimiento que reside en
          la organización; esta es la razón de
          ser del SGC, la cual determina su utilidad de SGC y
          su adecuación para la organización
          garantizando la mejora continua de todos sus procesos
          y sistemas a través de la Gestión del
          Conocimiento.

          BIBLIOGRAFÍA.

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            Enterprises (SMEs) (CWA 14924-3) European Guide to
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            Committee for Standardization, April
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          3. JURAN, J.M. Análisis y Planeación de la Calidad: del
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          Autor:

          Ing. Ariel Ponce
          Arencibia.

          Ing. Pedro Falcón
          Villaverde.

          Centro de Información y
          Gestión Tecnológica

          Cienfuegos


          http://www.cienfuegos.cu/Paginas/Ciget/Gestion/index.htm

          Agosto de 2 0 0 5

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