Metodología para realizar la Introducción de la Gestión del Conocimiento en las Organizaciones
Esta metodología está basada en la
Guía Europea de Buenas Prácticas en Gestión
del Conocimiento
(GC) publicada por el Comité Europeo de Normalización (CEN) en Marzo de 2004. Se
incorporan elementos de Gestión por Procesos a
partir de la determinación del marco de referencia que se
recomienda elaborar cuando las organizaciones
deciden acometer un proyecto de GC
debido a la acogida que ha recibido este modo de proceder en el
mundo actual.
"Hace algunos años, los proyectos GC
comenzaban donde los directores y sus equipos creían que
debían comenzar dichos programas.
Actualmente se trata de alinear la GC con los objetivos
estratégicos de la
organización y los procesos del negocio."
La expresión anterior refleja los cambios que ha
sufrido la GC durante los últimos años. Los
líderes deben definir cuidadosamente la misión,
visión, estrategias y
objetivos de sus iniciativas de GC para garantizar la plena
utilización de los recursos
disponibles. Esta tarea tiene carácter iterativo. La estrategia y los
objetivos deben ser revisados a la luz de los nuevos
requerimientos del mercado, el
desarrollo del
conocimiento en las respectivas áreas dentro y fuera de la
organización y los resultados de la
iniciativa de GC en curso. Por lo tanto, la Alta Dirección debe revisar regularmente la
Misión, Visión, Estrategia y Objetivos de la
organización.
Cuando una organización planea comenzar una
iniciativa de GC, frecuentemente tiene que enfrentarse a la
pregunta: ¿Por donde empezamos? ¿Dónde
debemos invertir nuestros esfuerzos? ¿Qué
conocimiento debe ser administrado hoy y en el futuro? Dado que
en ocasiones no es fácil responder estas preguntas, la
Dirección debe invertir tiempo
determinando qué rumbo darle a la iniciativa. A pesar de
que estas tareas estratégicas son responsabilidad de la Alta Dirección, otros
empleados deberían involucrarse para asegurar que sus
necesidades son tenidas en cuenta y que ellos pueden integrar su
propio conocimiento en el Proceso
Estratégico. Lo siguiente puede servir como guía
para ejecutar esta tarea:
La organización que determine acometer una
iniciativa relacionada con la GC debe contar con:
- Una declaración de Misión enfocada a la
GC que defina Porqué la GC es importante para la
organización en su entorno competitivo actual y
futuro. - Una Visión de la GC que explicite el
Qué de las aspiraciones de la organización en el
largo plazo con su iniciativa de GC, y Cómo se
encontrará la misma en ese momento a través del
cambio
experimentado mediante la introducción de al
misma. - Una Estrategia de GC define los pasos y procedimientos
que definen Cómo convertirse en una organización
transformada por la GC. - Las metas de la GC definen los objetivos detallados
que la organización quiere alcanzar en términos
de resultados y grado de mejoramiento con la iniciativa de GC,
ej, reducir en determinado porciento el tiempo de
preparación de ofertas en los próximos seis meses
a partir de la reutilización de ofertas y propuestas
documentadas previamente.
La definición de la Estrategia de GC es un paso
importante hacia el logro de una implementación exitosa.
El amplio número de herramientas y
métodos de
GC disponibles presupone que la organización debe tener
una sólida comprensión de sus necesidades y
objetivos para asegurarse de que elige los adecuados. La
Estrategia y los Objetivos de GC actuarán como puntos de
referencia para guiar las tareas del proyecto durante las
próximas fases aún si las condiciones cambian
cuando se está desarrollando la Estrategia de GC,
puesto que el cambio es la única constante en la actividad
empresarial. Lo anterior no significa que el desarrollo de la
Estrategia sea una tarea inútil. Sin una Estrategia no hay
una meta para evaluar qué ha cambiado y cuáles
serán las implicaciones para la iniciativa de GC. Esto
quiere decir que la Estrategia de GC debe ser concisa,
desarrollada en un período de tiempo corto, y que se debe
contar con un proceso para monitorear las necesidades de
revisión de la misma en el futuro.
El Comité Europeo de Normalización (CEN)
sugiere que las organizaciones establezcan un marco de referencia
para la implementación de la GC con el objetivo de
facilitar la comprensión de este proceso y mostrar el
valor del
mismo. Existe un marco de referencia genérico que define
de forma los actores principales de un programa de GC.
Aborda las cuestiones de GC más importantes para todo tipo
de organización que desee mejorar su desempeño mediante el uso óptimo del
conocimiento que reside en ellas, dejando un margen para la
iniciativa considerando que no todas son iguales.
Aspectos a considerar en la concepción del
Marco de Referencia para la GC en la
organización:
- Razón de ser de la organización:
Debe estar en el centro de cualquier iniciativa de GC,
representando los procesos que añaden valor, por
ejemplo, el desarrollo de estrategias, innovación y desarrollo de nuevos
productos y
servicios,
producción y entrega de servicios,
ventas,
atención
al cliente, etc. Estos procesos representan el contexto
organizacional en que el que se aplica conocimiento de
carácter crítico debido a su grado de
importancia, como es el caso de conocimiento sobre los
productos y servicios, los clientes y la
tecnología. Estos procesos se convierten
en ínter organizacionales en la medida en que las
organizaciones operen en redes con clientes, socios
y suministradores. - Cinco actividades principales de la GC:
Identificar, crear, almacenar, compartir y usar el
conocimiento. Este ciclo se considera como un proceso
integrado que apoya los procesos del negocio más
amplios. Su integración y desempeño dentro
de la organización debe ser apoyado por métodos
y herramientas de GC apropiados.- El conocimiento personal incluye
capacidades humanas, tales como la ambición,
habilidades, comportamientos, experiencias, administración del tiempo y otras que
deben desarrollarse a nivel personal y grupal para generar
mejoras a partir de la
administración del conocimiento. - El conocimiento organizacional está
constituido por las capacidades que los líderes
deben establecer para facilitar el uso efectivo del
conocimiento en los procesos que añaden valor, ya
sea para las partes interesadas internas de la
empresa (directivos y empleados) o externas
(suministradores y clientes). Estas capacidades incluyen la
Misión, Visión y Estrategia, el diseño de procesos y estructuras organizacionales, medidas,
análisis y comprensión de la
cultura,
el uso de la tecnología y la infraestructura; al
igual que el uso del conocimiento colectivo disponible de
una organización (activos
del conocimiento).
- El conocimiento personal incluye
- Facilitadores: Constituyen la tercera parte
del marco de referencia, incluyendo dos categorías
principales denominadas conocimiento organizacional y
conocimiento personal,
complementándose una a otra. Constituyen los
facilitadores de las actividades del conocimiento descritas
anteriormente.
Las investigaciones
empíricas y la experiencia práctica muestran que
las cuestiones más importantes que se tienen en cuenta en
el momento de realizar una iniciativa de GC son:
- Describir como se utiliza el
conocimiento. - Realizar cambios culturales para implementar la
GC. - Reducir la complejidad.
- Diseñar una solución de GC.
Las actividades básicas de la GC están
relacionadas a diferentes campos del saber. Los especialistas en
estos temas definen varias actividades que integran el "ciclo de vida
del conocimiento" o la "cadena del valor del conocimiento";
siendo las más generales las destinadas a identificar,
crear, almacenar, compartir y utilizar el conocimiento. Las
organizaciones pueden incluir otras actividades, como es el caso
de filtrar y seleccionar el conocimiento.
Las más comunes son:
- Identificar el Conocimiento: En este paso las
organizaciones deben pensar qué es lo que quieren lograr
y el conocimiento que necesitan para ello. Se debe incluir un
análisis enfocado a identificar los gaps o brechas para
identificar el conocimiento que no se ha adquirido (sea
tácito o implícito) a todos los niveles
(estratégico, funcional, de procesos, personal, etc.).
Esta información es vital para la toma de
decisiones. Puntos de referencia a tener en cuenta los
constituyen los requerimientos de los clientes, los pasos de
los procesos, salidas de procesos que agregan valor. Las
técnicas más utilizadas en la
identificación del conocimiento son: tormenta de ideas,
retroalimentación con los clientes,
etc.… - Crear Conocimiento: Descubrir como se crea el
conocimiento en la organización, teniendo en cuenta los
individuos y los grupos.
Considerar el flujo de ideas en procesos de innovación y
mejora, por ejemplo, en la creación de nuevos productos
y servicios. - Almacenar el Conocimiento: Este paso es
significativo en la construcción de activos de conocimiento,
puesto que el conocimiento debe incorporarse a la
organización para facilitar su re-utilización.
Adquiere mayor relevancia en organizaciones donde existen pocos
especialistas en diferentes temas de importancia, cuya
pérdida podría ser negativa para la
organización en caso de que se retiran o decidan
abandonar la organización por cualquier motivo. Este
efecto se atenuará en gran medida si la
organización fue capaz de almacenar el conocimiento
(procedimientos, manuales,
mejores prácticas, sugerencias a proyectos ejecutados,
etc.) de esos expertos, facilitándose su transferencia a
otros. - Compartir el Conocimiento: El objetivo de esta
etapa está dirigido a transferir el conocimiento al
lugar donde se necesita, en el momento adecuado y con la
calidad
requerida. El conocimiento se puede compartir de muchas formas.
Se puede compartir mediante el registro en
bases de datos,
o distribuirlo en documentos. El
conocimiento se distribuye para que otras personas puedan
encontrarlo y lo utilicen en procesos que añadan valor.
La mayoría del conocimiento se transmite de mejor forma
de persona a
persona mediante la colaboración, talleres, aprendizaje en
el trabajo
diario, etc. Las herramientas que facilitan este proceso son:
Internet,
Intranet,
bases de datos,
comunidades de práctica, rotación de puestos de
trabajo,
seminarios, cursos, etc. Si no se acepta el conocimiento
aportado por otros, es muy probable que no se logre el objetivo
más importante de la GC: utilizar el
conocimiento. - Utilizar el Conocimiento: El conocimiento
añade valor solamente cuando se utiliza en la
organización. El exceso de conocimiento no se utiliza a
plenitud, por ello es importante asegurarse de que las
actividades que se realizaron previamente se ejecutaron de
forma correcta. Utilizar el conocimiento determina las
necesidades de la organización a este respecto y debe
servir como referencia para la creación, almacenamiento y las formas de compartir
conocimiento. Es posible que se descubran otras brechas cuando
se aplica el conocimiento, por ello el proceso global de GC
debe realizarse de forma continua para asegurar que se integra
a la iniciativa GC.
2.1 La concepción de la Estrategia de
Gestión del Conocimiento.
Métodos.
Existen varios métodos para desarrollar una
Estrategia de GC. Uno de ellos comienza desde la
estratégica básica de negocios que
la organización está siguiendo. Por ejemplo, si la
organización opera en grandes mercados,
usualmente ofrecerá productos y servicios altamente
estandarizados. Su objetivo es lograr alta eficiencia a
través de productos y procesos de este tipo.
Esta orientación requiere la reutilización
del conocimiento, por ejemplo, dentro del departamento de ventas
mediante el uso de ofertas estandarizadas y dentro de la función
servicio al
cliente con el uso de una base de datos
de preguntas y respuestas para proveer a los clientes con
información precisa. Por lo tanto, esas organizaciones
deben esforzarse para codificar su conocimiento, por ejemplo, en
las descripciones de los productos para los clientes y
descripciones de los procesos para los trabajadores y
técnicos. Si la organización opera en un mercado en
el que los clientes requieren soluciones
únicas para sus problemas, las
normas no los
satisfarán, debiéndose ofrecer soluciones
personalizadas.
En este entorno no hay tiempo suficiente para documentar
y codificar todo el know-how relevante, debiéndose
almacenar en una base de datos la experiencia básica de
los empleados para identificar fácilmente los expertos
internos. En este caso el conocimiento se intercambiará
directamente por teléfono, cara a cara, en el trabajo, en
línea o soportado por herramientas de colaboración
fáciles de usar. Sin embargo, la elección de una de
estas estrategias no debe implicar una decisión
excluyente; debiendo estar orientada hacia el logro del balance
adecuado entre el nivel de codificación requerido y el intercambio
directo de conocimiento.
Estos métodos se conocen con el nombre de
"codificación", "persona – sistema",
"personalización", o "persona-persona" según la
figura siguiente:
Experiencias empíricas sugieren que las
organizaciones deben comenzar su primera iniciativa de GC en las
áreas que consideran como competencias
centrales, tales como Marketing y
Ventas, I + D o Producción. Por ello un método
posible podría comenzar con la selección
del área de negocios o los procesos que deben estar
soportados por la GC, por ejemplo:
Si la organización se esfuerza en innovar
productos, la iniciativa de GC podría incrementar la
administración del desarrollo del
conocimiento, construir relaciones en red con unidades de investigación externas en las universidades
y emplear un agente del conocimiento para buscar de forma
constante las innovaciones y patentes más recientes dentro
del área del negocio. Si la empresa persigue
la excelencia en la producción, sus esfuerzos de GC
deberán invertirse en esfuerzos de mejoramiento continuo
internos, involucrando los trabajadores de producción,
compartir el conocimiento entre el personal de mantenimiento,
planificación, técnicos y los
trabajadores de línea; así como el entrenamiento en
el uso de nuevas
tecnologías y equipamiento.
También existe relación entre los sistemas de
administración orientados a procesos que a menudo existen
en las PyMES, por
ejemplo, las normas ISO
9000:2000 o el modelo de
excelencia EFQM como interfases para integrar la GC. Esto
podría hacer más fácil la entrada de los
procedimientos de GC para las empresas, dado
que la idea de trabajar con enfoque a procesos y la mejora
continua debería emplearse en estas
organizaciones.
Metodología para elaborar la Estrategia de
GC
Se planteó que la implementación de la GC
comienza por el análisis de la Estrategia de la
organización. Otro método ha sido desarrollado por
la empresa consultora CIBIT, el cual ha sido reajustado con la
colaboración de la empresa SIEMENS AG y fue aplicado a
varias pequeñas y medianas empresas. Las organizaciones
pueden adaptarlo a sus necesidades y características
particulares. Este Proceso de Estrategia del Conocimiento consta
de seis pasos básicos:
Proceso de Estrategia del
Conocimiento.
Por ejemplo, desarrollo de nuevos productos,
procesos de innovación o la organización de
forma general.- ¿Cuál es la perspectiva de negocios
más significativa para el futuro
próximo?Un área de conocimiento puede abarcar
desde habilidades en gestión de proyectos hasta
administrar proyectos exitosamente o poseer know-how acerca
de nuevas tecnologías de producción y su
aplicación. - ¿Cuáles "áreas de conocimiento"
son las más significativas para la perspectiva de
negocios seleccionada?Los ICD deben tomarse directamente de la
Estrategia del Negocio. Estos ICD pudieran ser el
índice de innovación de nuevos productos, la
satisfacción del cliente en
un área de servicios, o la eficiencia de un proceso de
los procesos de producción. - Cuales de los Indicadores Claves del Desempeño (ICD)
que se utilizan en el negocio son aplicables a la perspectiva
seleccionada (Este paso frecuentemente se alterna con el paso
2).Los resultados de la discusión y
valoración dentro del equipo administrativo deben
definir las áreas claves del conocimiento como las que
tienen el mayor impacto actual y futuro en los
ICD. - ¿Cuál es el impacto actual y futuro de
las áreas de conocimiento en los ICD? - ¿Cuál es el estado de
nuestras áreas de conocimiento y dónde debemos
mejorar?
El Proceso de Estrategia del Conocimiento emplea tres
dimensiones clave para evaluar el estado actual
o meta de las áreas del conocimiento identificadas en el
paso anterior.
- Habilidades. (Destrezas y experiencias)
que representan la profundidad y abstracción del
conocimiento; siempre está vinculada a personas en
particular dentro de la estructura
organizativa. - Difusión. Refleja en qué
grado están distribuidas las habilidades y la
experiencia, y cómo funcionan los procesos de distribución y networking. - Codificación. Expresa en
qué medida y cómo el conocimiento está
documentado, estructurado o expresado de alguna
forma.
- ¿Cuál es nuestro plan y
cómo debemos monitorear su progreso?
Basados en las conclusiones sacadas de los pasos de
análisis y evaluación, el equipo de la
administración está en condiciones de formular las
propuestas de las áreas del conocimiento más
relevantes. Estas propuestas son acciones de mejora para
el trabajo del conocimiento o el aprendizaje.
Las acciones de
mejora son ejecutadas por los expertos en cada materia con el
apoyo de un equipo de GC de carácter multidisciplinario,
estando patrocinado por el equipo de la Alta
Dirección.
Visto de esta forma, el Proceso de Estrategia del
Conocimiento (PEC) se centra en la Estrategia del Negocio y se
coordina a través de las funciones de
apoyo relacionadas con él, especialmente el desarrollo de
competencias, el desarrollo
organizacional y la infraestructura de Administración
de la Información y Tecnologías de la
Información. Frecuentemente se escuchan quejas de que la
GC no logra atraer la atención de la Alta Dirección, sin
embargo, con el PEC el equipo de la administración toma la
delantera en las transformaciones de los negocios o empresas
orientados al conocimiento, desapareciendo la necesidad de
planificar las consideraciones del retorno de la inversión antes de que una solución
de GC se implemente.
La experiencia muestra que el
PEC debe empezar con una entrevista con
los miembros del equipo de la Alta Dirección de la
Organización para identificar el contexto y definir las
fronteras del Caso de Negocio al igual que las personas que deben
estar involucradas. Los seis pasos pueden desarrollarse en un
taller de un día de duración; pero es recomendable
dividir los pasos y llevar a cabo otros talleres para dejar que
el moderador, el equipo de administración y otros miembros
del equipo de dirección preparen los pasos, divulguen los
resultados y concreten las posibles suposiciones con datos
más detallados.
Las tres dimensiones del la Evaluación de las
Áreas Claves del Conocimiento.
Habilidades Nuestros empleados son capaces de aplicar conocimiento en productos y servicios. nuestras capacidades como empresa en el nivel de: |
del conocimiento. |
Difusión. El conocimiento en esta área está Interesadas dentro y fuera de la El nivel de difusión se valora de la |
Experto de Clase Mundial. |
Codificación El conocimiento en esta área está localizable y/o accesible para todas las interesadas. El nivel de difusión se evalúa de la |
que marcan direcciones para la acción de los empleados. |
2.2 Concepción del Proyecto GC para su
implementación.
Un objetivo central del proyecto es que la GC debe
convertirse en un aspecto natural del trabajo diario de la
organización, por ejemplo, garantizando que los los
empleados utilicen diariamente las herramientas de vinculadas a
la GC, que las "lecciones aprendidas" sean parte del trabajo
diario y que exista una cultura abierta al conocimiento. Sin
embargo, al principio los empleados no conocerán los
beneficios de la GC, por ello las organizaciones en su totalidad
tendrán que empezar a aprender sobre GC; debiéndose
introducir de manera gradual en aspectos o procesos
cuidadosamente elegidos.
De forma general, la Administración de un
Proyecto de Gestión del Conocimiento comprende las
siguientes etapas:
Etapa 1: Concepción del Proyecto GC. | Definición de la Misión, GC. |
Etapa 2: Valoración. | Valoración del estado actual del estado de conocimiento. |
Etapa 3: Desarrollo. | Definición de requerimientos, elementos centrales de la solución |
Etapa 4: Implementación. | Cubre los procesos de implementación de la el caso, cómo entrenar los usuarios finales |
Etapa 5: Evaluación y | La evaluación del proyecto debe llevarse a medirse. Esto no debe ser el fin del proceso, dado y hallazgos del proyecto se deben integrar a las empresa. |
Etapas del Proyecto de Gestión del
Conocimiento.
De forma paralela a las etapas descritas arriba los
líderes y directivos deben considerar la
realización de un proceso de cambio en la
organización; emprendiendo acciones destinadas a comunicar
e involucrar a todas las partes interesadas generar apertura,
fomentar la confianza y monitorear las distintas expectativas
desde el comienzo. El proceso de implementación de la GC
cubre todas las actividades relacionadas con las personas
enfocadas a apoyar este esfuerzo involucrando a las personas en
las tareas de planificación, análisis e
implementación; también durante el entrenamiento de
los trabajadores del conocimiento acerca de los procesos y
tecnologías, además de potenciar nuevos roles
relacionados con el conocimiento, como es el caso del Administrador del
Conocimiento y del Agente o Corredor del Conocimiento. La GC
también debe incluir comunicaciones
internas sistemáticas entre las diferentes partes
interesadas acerca de los objetivos de los pasos del proyecto a
considerar.
Se debe considerar la organización como un todo
para determinar donde centrar las prioridades. Los sistemas a
analizar son:
Conceptos Organizacionales.
Gestión de la Calidad.
Planeación.
Benchmarking.
Costeo por procesos.
Selección de Tecnologías de la
Información.
Especificaciones de Software.
Administración de la Intranet.
Gestión del Conocimiento
(procesos)
Entrenamiento y Capacitación.
Se deben crear condiciones que permitan que la
Gestión del Conocimiento y las Gestión por Procesos
del negocio se complementen entre sí. Dado que ambas se
basan en las competencias centrales de la empresa, los Procesos
constituyen la Plataforma del Conocimiento de la misma, teniendo
esta última gran importancia en la mejora de los procesos
de la organización. Las etapas importantes de la GC se
consideran como etapas de los procesos, ya que la
utilización del conocimiento en la esfera de la Mejora de
los Procesos le permite a la persona que lo utiliza obtener
resultados que no hubieran sido alcanzados sin este.
Por otro lado se encuentra una gran parte de la GC
(particularmente el conocimiento relacionado con la experiencia)
en lo vinculado al tratamiento de los procesos. Su
transmisión y almacenamiento deberían tener lugar
de forma inmediata en el comienzo de la iniciativa o proyecto de
GC, evitándose el problema principal que generalmente se
presenta en estos casos: considerar a la GC de manera
independiente o desvinculada de la organización,
excluyéndola de las tareas cotidianas que ocurren en
ella.
Se recomienda mapear cada etapa del Proceso de
Concepción del Proyecto de GC para comprender mejor los
pasos y requerimientos que tienen lugar en ellas,
facilitándose además la identificación de
las Entradas, Salidas, Recursos y Controles según las
características de la organización. El esquema
propuesto a utilizar es el siguiente:
Etapa 1. Concepción del Proyecto de
GC.
Las iniciativas de KM exitosas involucran desde el
principio a la Alta Dirección de la organización,
así como a las partes interesadas debido al cúmulo
de conocimiento que reside en los individuos. En esta fase
inicial deben observarse los aspectos siguientes:
- Seleccionar correcta de los miembros del
equipo. Los proyectos de GC exitosos usualmente son
dirigidos por el "dueño" del proceso del área
identificada para proceder a su mejoramiento, por ejemplo; el
jefe de un departamento comercial para incrementar el
número de contratos y las
ventas, el jefe del departamento de producción para
facilitar el acceso a mejores prácticas y procedimientos
de manufactura
desarrollados en proyectos anteriores para disminuir el tiempo
de ciclo de un proyecto, etc.… Las funciones
Tecnologías de la Información (TI) y Recursos
Humanos (RRHH) también deben estar involucradas dado
que son necesarias para implementar el cambio dentro de sus
respectivas áreas. Se deben Desarrollar las sinergias
necesarias para definir la Misión, Visión y
Estrategia y Objetivos. - Contar con el apoyo de la Alta
Dirección. Este factor es uno de los más
importantes cuando se va a acometer una iniciativa de GC, por
lo tanto el proyecto debe estar patrocinado por un miembro del
equipo administrativo. - Mantener informada a la organización
sobre las etapas que se están ejecutando.
Facilitar espacios para hacer conocer a todo el personal de la
empresa los objetivos y metas de la iniciativa GC en
curso.
(Dependiendo de la solución de GC elegida por
la empresa, tales como una Comunidad de
Practica (CDP), una base de datos de clientes, etc. ,se
establecerán roles y responsabilidades. Sería de
gran utilidad
transformar algunos roles de administración
de proyectos en los que requieren los diversos métodos
y herramientas de la GC. Para que todo el personal comprenda la
magnitud de la iniciativa se deben desarrollar acciones de
capacitación al respecto).
Resultados a obtener al finalizar la Etapa
1
- Definición de la Misión, Visión,
Estrategia de GC definida y alineada con la Estrategia General
de la organización.
Etapa 2. Valoración (del estado actual de la
GC en la organización).
En la actualidad es posible que la mayoría de las
empresas que se enfrentan a la necesidad de administrar su
conocimiento ya estén utilizando algunos de los
métodos y herramientas disponibles a este fin, pero no de
una forma organizada y mucho menos alineada con la Estrategia de
la organización. Para que la empresa pueda determinar si
posee la experiencia y los métodos necesarios para evaluar
sus actividades de GC debe contestar las preguntas
siguientes:
- ¿Cuán eficiente es nuestra GC en
relación a nuestros objetivos
organizacionales? - ¿Contamos con una Estrategia de
GC? - ¿Qué nos falta por
alcanzar? - ¿Qué hicimos
incorrectamente? - ¿Dónde nos encontramos en
relación con la competencia?
Seguidamente, la organización debe realizar las
siguientes actividades:
- Seleccionar o crear una metodología para
valorar o auditar el grado de madurez de la GC en la
organización. Existen varios cuestionarios
estandarizados que pueden aplicarse para darle cumplimiento a
esta tarea (Fraunhofer KM Audit de Heisig, Finke y Ulbrich; KM
Diagnostic, de Bukowitz y Willliams; Knowledge Audit, de
Pfeifer, Liebowitz y otros; MOTEx Análisis, desarrollado
por la Universidad
de Aachen (todos estos en el contexto europeo). En el
contexto occidental se cuenta con la Kekma-Audit, desarrollado
por Hylton y otros y con la metodología desarrollada por
la el American Productivity and Qualilty Center (APQC). La
decisión de adoptar una de las metodologías
mencionadas o crear una propia dependerá de las
características de la organización.
Diseñar también entrevistas
para los "dueños" de los procesos, en caso de que
proceda. - Desarrollar la Valoración.
Agrupar los resultados en áreas críticas y
procesos según su importancia para la
organización
Resultados a obtener al finalizar la Etapa
2
- Valoración general de la situación de
la GC en la organización.
Esta etapa debe
cubrir solamente la identificación del status quo de la GC
en la organización.
Etapa 3. Desarrollo
En esta fase se ejecuta el desarrollo de la
solución GC acordada, definiéndose las bases de la
misma, su diseño y preparación para el subsiguiente
proceso de implementación. El punto de partida de la Etapa
3 está relacionado de forma estrecha a la fase 2
dependiendo del tipo de herramienta seleccionada para efectuar el
tipo de valoración. Algunas de las herramientas van
más allá de la identificación del estado
actual de la GC; pudiéndose realizar sugerencias para
desarrollar una solución de GC. Por ello no se deben
considera las etapas de forma separada.
Se considerará que en la Etapa 2 fue identificada
la situación actual de la GC en la organización,
por ello se debe decidir cómo será la
solución de GC y qué tipo de herramientas o
métodos se aplicarán. En este contexto es necesario
formularse las preguntas siguientes:
- ¿Contamos con herramientas que pueden
desarrollarse o que puedan ser adaptadas
posteriormente? - ¿Podemos obtenerlas o comprarlas a proveedores
externos? - ¿Existen soluciones alternativas?
- ¿Necesitamos ayuda externa?
- ¿Cuáles son los costos?
Las herramientas de GC están en correspondencia
con las actividades centrales de ella (Identificar, Crear,
Almacenar, Compartir y Usar). A continuación se listan
varios ejemplos de las que pueden usar para desarrollar cada una
de estas actividades de GC:
- Revisión después de la
acción. - Lecciones aprendidas.
- Debriefing.
- Balances de Know – How.
- Portafolio del conocimiento.
- Mapas del Conocimiento.
- Agente del Conocimiento (Knowledge
Brokers). - Tablero de Comando (Balanced
Scorecard). - Evaluación de Patentes.
- Revisión después de la
- Identificar Conocimiento:
- Mejores Prácticas,
- Tormenta de Ideas.
- Mapas cognitivos.
- Socios Externos.
- Benchmarking Externo.
- Fusiones y Adquisiciones.
- Benchmarking Interno.
- Espacio Abierto.
- Historias de Éxitos.
- Think Tanks (Tanques Pensantes).
- Esquemas de Sugerencias.
- Círculos del Conocimiento.
- Talleres.
- Bibliotecas.
- Bases de Datos.
- Sistemas de Gestión de
Documentos. - Bases de datos de empleados (conocimientos,
formación, experiencias, etc.). - Páginas amarillas.
- Data Warehouse.
- Sistemas Expertos.
- Literatura Especializada.
- Manuales.
- Conferencias internas.
- Videoconferencias.
- Forums de Discusión.
- Línea Caliente.
- Intranet.
- Publicaciones empresariales sobre
empleados. - Grupos de noticias.
- Circulares.
- Encuentros de conocimiento
(internos).
La selección de las herramientas
descritas debe ser valorada a partir de tres
perspectivas que influyen en su futuro éxito, siendo estas las
Personas, la Organización y la
Tecnología. Seguidamente se describen
algunas de las más populares,
tratándose también algunas que no se
incluyeron, pero que evidencian la utilidad de
combinar las tres perspectivas
mencionadas:Lecciones aprendidas.
Muchos proyectos terminan sin una
evaluación de su éxito o fracaso;
ocasionando la pérdida de información
valiosa que puede ser crucial para su seguimiento. La
solución de GC conocida bajo el nombre de
"Lecciones aprendidas" facilita una evaluación
sistemática de un proyecto determinado
respondiendo varias preguntas durante las diferentes
etapas, por ejemplo:- ¿Qué se hizo
bien? - ¿Qué no se hizo
bien?¿Por qué? - ¿Qué podría
mejorarse? - ¿Qué deberíamos
mantener en el futuro?
Este tipo de evaluación beneficia
tanto a los miembros del equipo como otros colegas;
por ello las lecciones aprendidas deben transferirse
a otros equipos de proyecto. Esto se puede lograr
mediante su publicación en una base de datos
diseñada al efecto o en la Intranet
corporativa.Gestor del Conocimiento.
El Gestor del Conocimiento es el responsable
de organizar la información y el flujo del
conocimiento dentro de la empresa; ya que es quien
domina la perspectiva general de los procesos de GC,
especialmente si identifica, selecciona, distribuye,
almacena y mantiene actualizado el conocimiento.
Los Gestores del Conocimiento no deben realizar la
totalidad de estas tareas, sino motivar a sus colegas
a que colaboren con la iniciativa; por ello el Gestor
del Conocimiento es también un Gestor del
Cambio.Administración de
Documentos.La información que las personas
necesitan para su trabajo diario se encuentra
generalmente en documentos u otros objetos (gráficos, fotografías,
videos). La Administración de Documentos trata
de proveer soluciones para procesar, almacenar,
cambiar, administrar, buscar y borrar documentos. Es
de suma importancia tener disponibles de forma
más eficiente la información y el
conocimiento contenido en documentos para que puedan
ser consultados con el mínimo
esfuerzo.Centros de
Información.Los centros de información soportan
la transferencia e intercambio de conocimiento entre
colegas de diferentes departamentos y niveles
jerárquicos. Ya sean formales o informales,
deben estar diseñados apropiadamente para
jugar el papel de "puntos de reunión" donde se
intercambie conocimiento, por ejemplo, lugares donde
el personal se reúne para recesar, terminales
de computadoras, boletines de noticias de
la dirección u otros departamentos. Los
centros de información fomentan las
interacciones, intercambios de información,
intercambios de puntos de vista; en pocas palabras,
pueden ser descritos como sitios de intercambio de
conocimiento.Páginas Amarillas.
Los localizadores de expertos (ej.,
Páginas Amarillas), son instrumentos para
identificar las fuentes de conocimiento dentro de una
organización. Al mismo tiempo muestran el
conocimiento que está presente en la
actualidad y el que debe ser adquirido externamente.
Puede encontrarse en directorios externos que
recopilen la experiencia, competencias, experiencias,
etc., de los empleados de la organización. Por
ejemplo, pueden encontrarse en forma de organigramas organizacionales
extendidos o simples directorios
telefónicos.Uso del Conocimiento de los
Clientes.Puede encontrarse bajo varias formas. De una
parte describe la adquisición y uso
sistemáticos del conocimiento acerca de los
clientes que ya están presentes en la
organización (ej., a través de la
evaluación de los reportes de ventas, quejas,
etc.) mientras que por otra parte denota la
integración efectiva de los clientes en el
desarrollo de nuevos productos o procesos mejorados.
Ambos casos proveen conocimiento de gran valor que
no puede ser generado dentro de la
organización.Soporte integrado con las
Tecnologías de la Información
(TI).La información puede ser almacenada,
distribuida, combinada o manipulada con herramientas
soportadas por las TI; por ello las TI juegan un
papel importantísimo en la GC. A menudo
existen gaps entre la integración de las TI;
por ejemplo, la utilización no integrada de
herramientas para correo
electrónico, bases de datos de los
clientes, y para escribir ordenes u ofertas. Las
personas deben estar convencidas y entrenadas para
lograr los mayores beneficios posibles a
través de las herramientas TI a su
disposición.Capturar y usar el conocimiento de
expertos que salen de la
organización.Cuando las personas con experiencia dejan la
empresa, (por ejemplo, las que se retiran), su
conocimiento y experiencia también se van,
constituyendo una pérdida para la
organización a no ser que se tomen medidas
oportunas. Algunas opciones están disponibles,
por ejemplo, la persona que se retira y la que ha
sido seleccionada para ocupar su puesto
podrían trabajar juntas por algún
tiempo (siguiendo el modelo tutor – aprendiz),
o el experto que se retira podría ser
recontratado como consultor a tiempo parcial. En cada
caso es importante analizar la forma en que el
conocimiento se asegura y se transfiere.Resultados a obtener al finalizar la
etapa 3- El diseño final de la
solución de GC debe haber sido
presentada. - Se deben haber seleccionado
métodos y herramientas de GC
apropiados.
Etapa 4.
Implementación.El proceso abarca las tareas de la
implementación de la iniciativa de GC en la
organización, y, si fuera necesario, el
entrenamiento a los usuarios finales en el manejo de
las herramientas y métodos. El comienzo de
esta cuarta etapa lo marca la toma de conciencia de la necesidad de la
implementación de la GC; posteriormente el
proyecto se ampliará a otras áreas
donde también se defina la necesidad de
realizar inversiones en GC, llevándose a
cabo los esfuerzos requeridos a este fin.Se debe generar un clima
organizacional que propicie el libre flujo del
conocimiento donde las barreras propias a la GC vayan
disminuyendo a medida que la organización
incorpora la GC a sus prácticas diarias. Es
necesario tener en cuenta que el tiempo necesario
para implementar la GC generalmente es menor
comparado con el requerido para realizar un programa
de cambio
organizacional para poner en práctica una
cultura.Los factores más importantes a tener
en cuenta son:- Las personas. Aquellos que
tienen interés, experiencia e ideas,
principalmente si se encuentran dentro de la
empresa, contribuirán al éxito del
proyecto de GC. Si la iniciativa no es encuentra
respaldo el desarrollo del proyecto no
"fluirá" adecuadamente. - Tiempo. Si el equipo de GC
tiene mucha carga de trabajo, el proyecto no
avanzará lo necesario producto del poco tiempo que se le
dedicará. Si se dilata mucho tiempo su
ejecución sin mostrar resultados, el
interés decaerá,
dificultándose volver a obtener apoyo para
la iniciativa. - Control del presupuesto. Se debe
realizar una estimación lo más
detallada posible de los costos del
proyecto.
Los pasos más importantes del
proceso de implementación son:- Considerar los resultados de la
valoración de las competencias necesarias
para el Proceso de
Implementación. - Diseñar un plan de comunicación interna,
incluyendo la identificación de las
barreras y facilitadores del proceso de
implementación. - Definición de funciones y
posibilidades a nivel personal y
departamental. - Confección del Plan de
Acción: Fases, tareas, estimados de
costos, etc. - Selección de las herramientas a
utilizar (las cuales ya fueron
valoradas). - Aprendizaje y
entrenamiento. - Implementación piloto y
retroalimentación de los resultados
teniendo en cuenta el progreso o retraso en la
ejecución de las actividades
programadas.
Resultados a obtener al finalizar la
Etapa 4La integración del conocimiento
organizacional como un activo o como "valor
añadido" en los productos o servicios,
procesos internos, relaciones con los clientes,
etc.Etapa 5. Evaluación y
Sostenimiento.El objetivo final de la GC es integrarse a
los procesos de trabajo de una organización, o
sea, ser sostenible. Sin embargo, no debe esperarse
que esto ocurra por sí solo o porque haya sido
decretado por la dirección. Se recomienda
comenzar proyectos GC específicos, por
ejemplo, creación de una Intranet, de un
Sistema CRM (Costumer Relationships Management
(Sistema de Gestión de las Relaciones con los
Clientes)) porque constituyen una vía efectiva
para la introducción de la GC en la
organización. Si el desarrollo de estos
proyectos es exitoso, las salidas que generen se
integrarán a la las actividades diarias de la
organización, propagándose a todas las
áreas de la misma. Si no se logra
éxito, el proyecto deberá ser
rediseñado o abandonado.Para tomar las decisiones anteriores se
necesitan realizar mediciones enfocadas al proyecto
de GC, siendo las más utilizadas las
siguientes:- Incremento del volumen del contenido de
conocimientos y su uso (por ejemplo, en el
número de documentos o en las evaluaciones
positivas a los repositorios de
conocimientos. - Es probable que el proyecto esté
apoyado por uno o más individuos. El
proyecto será más exitoso en la
medida en que se convierta en una iniciativa
organizacional, perdiendo su carácter
individual. - La organización se siente
"cómoda" con la implementación
de la GC. - Existen evidencias de resultados o retornos
financieros, y sea por las actividades propias de
la GC, considerándose como una fuente de
ingresos. No es necesario que esta
relación se especifique fuertemente,
pudiéndose limitar a su percepción.
Estas sugerencias son de naturaleza cualitativa dado que no
entregan resultados numéricos tales como la
tasa de retorno de la inversión, VAN, u otros.
Sin embargo, pueden ser utilizados para realizar una
valoración rápida en empresas que no
desean invertir grandes esfuerzos en el proceso de
medir la efectividad de una solución de
GC.Resultados a obtener al finalizar la
etapa 5El proyecto GC debe ser evaluado de manera
integral. Si el proyecto fue un éxito, los
resultados deben ser difundidos en la
organización y convertirse en parte del
trabajo diario. Si fue un fracaso, se deben
investigar las causas; debiéndose tomar la
decisión de proceder a su rediseño o
abandono.Las etapas descritas para implementar un
Sistema de Gestión del Conocimiento
varían en complejidad y duración
dependiendo de la complejidad de la
organización que determine implementar una
metodología de este tipo. El Proceso de
Estrategia del Conocimiento (PEC) depende del tipo de
estrategia que aplique la organización,
dependiendo estrechamente de las coordinaciones
funcionales y entre procesos que se producen en la
organización. Usualmente se requiere definir
nuevos procesos con el objetivo de definir datos
yLas competencias de los empleados es un
factor de gran importancia en la concepción e
implementación del SGC. Frecuentemente las
empresas que desarrollan estos procesos han realizado
programas de capacitación interna liderados
por especialistas internos o por consultores en casos
en que las organizaciones carezcan de estas
competencias.La tecnología juega también un
papel importante en la implementación de un
SGC, sin embargo, n error frecuente es pensar que la
aplicación de la misma es el factor
determinante en la GC. La práctica indica que
constituye un facilitador y no la esencia del
mencionado sistema.En todas las etapas del proyecto la Alta
Dirección debe demostrar su compromiso y
liderazgo para propiciar el cambio y
la colaboración entre las funciones y procesos
involucrados.Los procesos propios de la GC deben ser
aplicados a los procesos organizacionales con el
objetivo de explicitar el conocimiento que reside en
la organización; esta es la razón de
ser del SGC, la cual determina su utilidad de SGC y
su adecuación para la organización
garantizando la mejora continua de todos sus procesos
y sistemas a través de la Gestión del
Conocimiento.- Culture and KM (CWA 14924-2) European
Guide to Good Practice in Knowledge Management.
European Committee for Standardization, April
2004. - Implementing KM Small and Medium Sized
Enterprises (SMEs) (CWA 14924-3) European Guide to
Good Practice in Knowledge Management. European
Committee for Standardization, April
2004. - JURAN, J.M. Análisis y Planeación de la Calidad: del
desarrollo del Producto al uso. Mc Graw Hil.
México, 1994. - KM Framework (CWA 14924-1).European Guide
to Good Practice in Knowledge Management. European
Committee for Standardization, April
2004. - KM Terminology (CWA 14924-5). European
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European Committee for Standardization, April
2004. - Measuring KM (CWA 14924-4) European Guide
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Committee for Standardization, April
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1995. - Reid, R.L., K.J. Rogers, M. Johnson, D.
Liles, "Engineering the Virtual Enterprise",
Proceedings of the 5th IERC in Minneapolis, MN, May
1996.
Autor:
Ing. Ariel Ponce
Arencibia.Ing. Pedro Falcón
Villaverde.Centro de Información y
Gestión TecnológicaCienfuegos
http://www.cienfuegos.cu/Paginas/Ciget/Gestion/index.htmAgosto de 2 0 0 5
- Compartir y Usar el
conocimiento.
- Almacenar el Conocimiento.
- Crear el Conocimiento.