(Abstract de presentación de Eric Gaynor Butterfield durante el "Congreso de Cambio y Desarrollo Organizacional", Buenos Aires, Argentina – 2003) – Ver www.theodinstitute.org

Las personas que están por terminar sus estudios de Doctorado en Desarrollo Organizacional como así también aquellos que han completado un MBA y están en estos momentos terminando una especialización en Desarrollo Organizacional, suelen preguntar: ¿Qué ES lo que debemos hacer para ser Consultores ? o también ¿Cómo hacemos para tener un Cliente donde podemos ejercer nuestra profesión de Consultores? El Dr. Terry Armstrong (Newsletter: The Organization Development Institute, Agosto 2004) ha compartido estas inquietudes y destaca que una de las características actuales dentro del mundo organizacional, corporativo, empresarial, se debe a que ya no existen dentro de dichas entidades personas (que eran mayores) que hagan de "coach" para los recién llegados. Los jóvenes recién graduados que actualmente ingresan a las empresas – y también aquellos que lo hacen en empresas consultoras – no se encuentran con personas que han tenido una larga trayectoria dentro de dichas empresas y que están dispuestas a dedicar su tiempo, energía y recursos para asistir a los "recién llegados". Las mismas organizaciones y empresas ya han expulsado a estas personas mayores y ellos se encuentran operando más bien fuera del mundo corporativo formal bajo la existencia de una relación de dependencia. Los recién llegados pareciera que tuvieran que subsistir bajo la concepción de Edgar Schein: "O nada o se ahoga".

La práctica de contar con un "coach" o un "mentor" dentro del mundo corporativo comenzó a desaparecer alrededor de los años 70’ del siglo pasado y pareciera coincidir con el desarrollo de "Best Practices". Lo que hasta ese entonces era considerado como trabajos de "re-organización" tendieron a mostrar cierto grado de especialización apoyada en alguna "Best Practice" en particular. Y pareciera que la concepción prevaleciente dentro del mundo de la consultoría se basaría de allí en más en la elección de una "Best Practice" en particular que sería aplicable a una empresa en particular.

El consultor en Desarrollo Organizacional puede ir más allá de la simple aplicación de una "Best Practice" en particular ya que no todas las organizaciones confrontan el mismo problema contextual, se diferencian por pertenecer a distintos sectores industriales, y su organización interna así como también su orientación hacia los Clientes tienen características distintivas.

Debido a ello hemos de explorar bajo otra perspectiva – distinta y que es de alguna manera independiente de los marcos conceptuales y las "Best Practices" - para clasificar las intervenciones de Desarrollo Organizacional de las cuales hemos seleccionado la que han realizado R. Schmuk y M. Miles ("Organization Development in Schools" in "Improving schools through OD: An overview"; Palo Alto, CA: National Press Books - 1971), y es el que hemos de privilegiar en este trabajo.

Hace algo más de 30 años R. Schmuk y M. Miles desarrollaron una tipología de intervenciones de Desarrollo Organizacional que se ha conocido como el "OD Cube" y ha servido como mapa de ruta para muchos consultores en cambio y desarrollo organizacional. De acuerdo con éste modelo los autores desarrollaron las siguientes tres opciones principales:

1. Poniendo foco en una "Unidad de análisis específica";
2. Poniendo foco en "el problema";

• Objetivos
• Comunicación
• Cultura y Clima organizacional
• Liderazgo, Tipo de Autoridad
• Resolución de problemas
• Toma de Decisiones
• Cooperación / Conflicto
• Definición de Roles

 Como vemos existe una diversidad de variables, temas y contenidos que están directamente relacionados con la performance organizacional y que por supuesto están también vinculados con marcos conceptuales y prácticas a seguir por los consultores, pero aquí los autores prefieren independizarse – aunque sea parcialmente de ellas – y privilegiar algunos de los distintos puntos a que se hace referencia más arriba. Por ejemplo algunos autores dentro de sus marcos conceptuales incluyen "uno de estos contenidos particulares" como es el caso de James March & Herbert Simon ("Organizations"; Wiley and Sons, N. Y. – 1958) quienes hacen una excelente descripción del impacto en los resultados organizacionales como consecuencia del tratamiento que se le da a los objetivos. Rensis Likert ("New Patterns of Management"; McGraw Hill - 1961) considera que el liderazgo y la toma de decisiones son aspectos vitales que tienen importante impacto sobre los resultados de la empresa; los autores D. Katz & R. Kahn ("The social psychology of organizations", N. Y., John Wiley .ñ- 1978) incluyen como variable preferida la "definición de rol" y Arnold Tannenbaum ("Control in Organizations"; McGraw Hill – 1968).

Lo que queremos participar al lector en este momento que el proceso de selección del "camino a seguir y elegir" de parte del consultor antes de realizar la intervención de consultoría, está plagada de un gran número de alternativas donde no necesariamente la complejidad se reduce a combinar una muy buena teoría con una excelente práctica.

Este proceso por el cual debe participar el asesor en cambio y desarrollo organizacional gana aún más en diversidad puesto que tiene ante sí distintas opciones posibles en relación ahora con la magnitud que tiene "la población participante". La población participante se relaciona con lo que los consultores usualmente definimos como el "alcance" de la intervención. Veamos algunas de ellas:

• Toda la organización
• Las relaciones entre 2 o más grupos de la organización
• Las relaciones dentro de un Equipo / Grupo
• Las relaciones entre dos o tres personas
• Lo que sucede con un Rol en particular
• Lo que sucede con una Persona

 Schmuck & Miles hacen asimismo referencia a distintos "Modos de Intervención". Aquí también el asesor debe posiblemente tener que alcanzar algún grado de muy alta especialización en cuanto a la manera de realizar la intervención de asesoría; por lo menos respecto de la forma en que inicialmente ha de desarrollarla. Los tipos de intervención que aplican los expertos en ciencias del comportamiento en Desarrollo Organizacional son variados y de distinta índole teniendo en cuenta la particular situación que confronta la organización. Los autores (ya citados) rescatan variadas intervenciones de cambio y desarrollo organizacional, haciendo mención a los que consideran son los principales:

• el establecimiento de una fuerza de trabajo especial
• consultoría de procesos y coaching
• el desarrollo de actividades tecno-estructurales
• entrenamiento
• resolución de problemas
• retroalimentación de información
• reuniones de confrontación
• planeamiento

Resulta obvio para el lector el gran número de opciones posibles y caminos a seguir que tiene el agente de cambio frente a sí. Una rápida revisión de las tres principales formas de Clasificar las Intervenciones sugiere que existe una combinación de 3 factores en números de 6, 8 y 8, lo cual estadísticamente y aplicando el número de combinaciones posibles nos sugiere la existencia de unas 384 alternativas. Si a esto le agregamos alguna "Best Practice" de moda en particular (normas ISO, TQC, CRM, SCM, entre otras) tenemos ahora un número de combinaciones posibles por encima de 1.000 lo que nos debe alertar respecto de la complejidad y envergadura del trabajo a realizar. Algo que los consultores de empresa no tratan con la suficiente seriedad.

Otra opción que está disponible para los consultores y practitioners interesados en los procesos de cambio y desarrollo organizacional puede establecer como prioridad la "unidad de análisis" en particular. Todos aquellos interesados en un listado puntual de alternativas posibles abiertas a los consultores en sus procesos e intervenciones de asesoría, hemos de hacer referencia al trabajo de Gary Malean & Roland Sullivan ("Essential competencias of internal and external OD consultants", Unpublished manuscript – 1989. En Rothwell, Sullivan & Malean ya mencionados – 1995).

• A nivel individual
• Counseling & Coaching siendo una intervención diseñada a mejorar la calidad de ayuda en las relaciones entre las personas.
• Entrenamiento que es diseñada con el propósito de suministrar conocimientos, actitudes, y habilidades que pueden ser aplicadas inmediatamente en el trabajo, por el participante.
• Establecimiento de objetivos individuales se orienta a mejorar las habilidades y capacidades de planeamiento en las personas con el propósito de alcanzar "performance improvement" entre empleados y sus superiores más inmediatos.
• Sistemas de evaluación de Personal que busca mejorar o cambiar los métodos habituales de medir la performance individual proveyendo feedback a los empleados respecto de su performance.
• Control Estadístico de Procesos que representa una técnica para monitorear los niveles de producción y de performance como así también echar a luz las desviaciones respecto de ciertos estándares.
• Descripciones de Puesto que representan intervenciones orientadas a analizar las tareas y deberes que realizan los incumbentes con el propósito luego de describir cuales son los resultados que ellos mismos han de alcanzar. Los cambios en Descripciones de Puestos pueden influenciar el comportamiento de las personas como así también su nivel de logros.
• Clarificación de Valores que es diseñada para ayudar a apreciar o determinar los valores tanto individuales como grupales.
• Planeamiento de vida y de carrera que representa una intervención diseñada para ayudar a que las personas planifiquen respecto de sus vidas y sus carreras.
• Desarrollo de Políticas en materia de Personal que es diseñada especialmente para establecer grandes lineamientos para la acción a ser seguidas por el personal cuando ellos confrontan problemas comunes en el curso de su trabajo.
• Manuales de Procedimiento que representa una intervención diseñada a establecer o formalizar métodos para el manejo de problemas comunes que confrontan distintas personas dentro de una organización. Los procedimientos surgen como consecuencia de las políticas organizacionales.
• Mejora de Procesos son intervenciones diseñadas para cambiar la forma en que los procesos son desarrollados con el propósito de hacerlos más efectivos y eficientes.

• A nivel de Equipo o de una Unidad
• Construcción y Desarrollo de Equipos que tiene como propósito aumentar el grado de cohesión y cooperación de las distintas personas que trabajan en forma conjunta.
• Enriquecimiento del Trabajo que es una intervención diseñada para cambiar las tareas y deberes en el trabajo así como también los resultados que se esperan de ellos, proveyendo a los distintos incumbentes de mayores responsabilidades.
• Calidad de vida en el Trabajo que representa una intervención diseñada para mejorar las condiciones de trabajo y para aumentar la participación del personal en la toma de decisiones que influencia sobre ellos y sobre la organización.
• Círculos de Calidad que es una intervención diseñada para hacer uso de pequeños grupos, que usualmente son grupos de trabajo, para identificar distintos métodos para mejorar la producción o para resolver problemas en el trabajo.
• Establecimiento de Objetivos para una Unidad o Departamento que busca ayudar a los miembros de un grupo a establecer sus propios objetivos grupales y que habitualmente incluye también "output de producción".
• Gerenciamiento de Conflictos que es diseñada especialmente con el propósito de reducir el conflicto de tipo destructivo entre los distintos miembros de una unidad de trabajo.
• Mapeo de sistema – abierto que es diseñada para identificar aquellos inputs, output y procesos de la organización.
• Consultoría de procesos que es una intervención diseñada para poner foco en como las personas y los grupos interactúan.

• A nivel Inter- Grupal

- Planeamiento del flujo de trabajo que es diseñada como intervención con el propósito de planificar el flujo de trabajo entre dos o más componentes de una misma organización.

• Revisión de Programación que consiste en una intervención diseñada para apreciar y evaluar como el trabajo está siendo programado.
• Desarrollo inter-organizacional que representa una intervención diseñada donde dos grupos u organizaciones trabajan en forma conjunta para establecer y / o mantener relaciones más eficientes.
• Gerenciamiento de Conflicto Inter-grupal que consiste en una intervención diseñada para lidiar con conflicto destructivoi entre dos o más unidades de trabajo.
• Intervención de terceras partes que consiste en una intervención diseñada para mejorar las relaciones manejadas en conflictos anteriores.
• Entrenamiento trans-funcional que es una intervención diseñada para proveer tanto a las personas como a los grupos con el conocimiento que ellas necesitan para funcionar con otra unidad u organización.

• A nivel de la Organización en su conjunto
• Planeamiento estratégico que representa una intervención diseñada para mejorar el establecimiento de objetivos, metas y dirección organizacionales a largo plazo.
• Reuniones de Confrontación que son intervenciones diseñadas con el propósito de mejorar el establecimiento de metas, objetivos y dirección a largo plazo.
• Reuniones de Confrontación son intervenciones diseñadas para juntar dos o más grupos con el propósito de resolver conflictos destructivos.
• Transformación Cultural trata de intervenciones diseñadas para cambiar los supuestos existentes respecto de las formas "correctas" y "equivocadas" de hacer las cosas en la empresa.
• Reingeniería es una intervención que se conoce también bajo el nombre de innovación de procesos y rediseño del proceso central – significa un rediseño radical de los procesos de negocios con el propósito de alcanzar resultados extra-ordinarios.
• Rediseño del trabajo es un tipo de intervención donde el Trabajo en sí mismo es cambiado.
• Sistemas de Calidad y Productividad tratan de intervenciones diseñadas y orientadas hacia mejorar la calidad y productividad en forma continua y a través de toda la organización.
• Feedback de Encuestas es un tipo de intervención diseñado para recoger información de los distintos participantes organizacionales, reportar los resultados, y hacer uso de los resultados como el punto inicial para el plan de acción y de mejoras.
• Cambio Estructural es una intervención diseñada para alterar las relaciones de "reporte" e información como así también de los propósitos y objetivos de los distintos componentes de una organización.
• Desarrollo de Servicios al Cliente trata de un tipo de intervención orientada a aumentar la sensibilidad de los empleados en cuanto a su eficiencia y forma cortés de relacionarse con los Clientes, e incluye la asignación de medios al personal de modo que estos puedan llevar a cabo un efectivo servicio al Cliente.
• Sistemas Socio-Técnicos son intervenciones diseñadas a mejorar la interacción / relación ("link") entre el personal y la tecnología de trabajo que es usada dentro de la organización.
• Tecnología de "gran escala" / "Future Search Conferences" son intervenciones diseñadas a juntar unas 300 a 2.300 personas de una empresa a todo nivel dentro de la organización con el propósito de crear un futuro ideal para la organización.

• A nivel Planetario o de la Sociedad en su conjunto

• Procesos de Planeamiento Trans-culturales son intervenciones diseñadas para mejorar el planeamiento a través de grupos nacionales o culturales.
• Desarrollo Comunitario y Resolución de Problemas Trans-nacional trata de un tipo de intervención diseñada para mejorar el grado de confianza y colaboración a través de los distintos grupos nacionales o culturales.

Nuestra principal intención ha sido la de familiarizar al lector con algunas de las complejidades que están presente en los procesos de cambio y desarrollo organizacional. Como nos lo manifestara un CEO de una importante empresa de servicios al visualizar "la sencillez" de perspectiva de algunos consultores: "Pareciera que muchos consultores piensan que hacer consultoría es simplemente aplicare verticalmente una nueva herramienta de tecnología informática. En la forma que trabajan muchos de ellos es similar a hacer entrar un tren por la quinta avenida en Nueva York como si fuera una aplanadora disponiendo de las personas como si fueran meros instrumentos".

Los procesos de cambio y desarrollo organizacional deben orientarse a contemporizar la eficiencia organizacional con la salud de sus participantes organizacionales, y para ello es conveniente que – además de su expertise en un área específica – el consultor cuente con las competencias necesarias dentro de las ciencias del comportamiento.

Gracias por compartir.

Eric Gaynor Butterfield
Presidente

The Organization Development Institute International

(also Board Member of The Organization Development Institute – Worldwide)