Tosi motivacion

Abstract de Conferencia de
Eric Gaynor Butterfield del "Taller de Motivación, Cambio y Desarrollo
Organizacional", Buenos Aires
– Junio 2002 organizado por The Organization Development
Institute International, Latinamerica – www.
theodinstitute.org

 En el año 2001 hemos desarrollado un
Taller de "Motivación en las Empresas –
Distintos modelos",
Buenos Aires – 2001 que estuvo a mi cargo y donde hemos
recibido muchas consultas, en especial de directivos y ejecutivos
de empresas y también de consultores. La inmensa
mayoría de ellos grabaron en sus mentes conceptos muy
importantes y algunos consultores reconocieron que no estaban
familiarizados con muchas teorías
de motivación.

En aquél momento comentamos que las
teorías de motivación son de vital importancia para
todos los directivos, ejecutivos y gerentes de organizaciones ya
que ellos tienen personas a su cargo y cada día deben
lidiar con como mejorar las cosas, lo que no es nada
fácil, ya que ello implica la capacidad de poder
modificar / cambiar conductas y actitudes. Los
consultores de empresas no lidian con esta situación
"todos los días", pero si lo hacen cuando prestan sus
servicios
profesionales en cambio y desarrollo organizacional, y cuando lo
hacen la necesidad de conocer respecto del cambio no solo tiene
que ver con "el cambio" sino con una mayor intensidad de cambio
pues el mismo debe realizar "sí o sí" dentro de un
plazo de tiempo
acotado.

Directivos y consultores que han sido participantes a
talleres de entrenamiento que
hemos tenido a nuestro cargo siempre recuerdan el ejemplo que
comparto respecto de lo que sucede con las máquinas a
diferencia de las personas. Todos nosotros compramos distintos
equipos, maquinarias y artefactos no solamente para las empresas
sino también para nuestros hogares como es el caso de las
heladeras, cafeteras, y máquinas de planchar.
¿Quien no ha comprado alguna vez una cafetera, tostadora o
plancha eléctrica de una marca
determinada, con especificaciones técnicas
puntuales y, que luego al tener que reemplazarlas y volverlas a
comprar, han tenido un "rendimiento distinto"? Por lo tanto, es
importante que tengamos en cuenta que pueden existir
"rendimientos distintos" a pesar de que podemos estar pagando
"iguales costos".

De todas maneras se puede argumentar que las "cosas"
ofrecen una ventaja sobre las personas en el sentido que podemos
"anticipar" algunos movimientos y desplazamientos, tanto en
cuanto a la dirección como a la fuerza. Y
aquí nos gusta citar nuestro ejemplo (Eric Gaynor
Butterfield: "Congreso de Desarrollo Organizacional" –
1997) donde un peatón que encuentra ante su camino una
piedra y le da un puntapié puede anticipar en alguna
medida, teniendo en cuenta el ángulo y la potencia del
puntapié que ha ejercido, la dirección que ha de
tomar la piedra y la distancia aproximada adonde ella finalmente
ha de detenerse. Sin embargo si ese mismo peatón le da un
puntapié a una persona es
bastante probable que ésta le conteste con igual o mayor
violencia,
existiendo además la posibilidad de que eventualmente no
le dé respuesta alguna. Y existe una tercera posibilidad,
donde el peatón puede incluso llegar a inquirir al
peatón que le ha propinado el puntapié: ¿Hay
algo que usted necesita de mí?

De modo que uno de los aspectos que caracteriza al
comportamiento
de las personas tiene que ver con su falta de previsibilidad, y
su gran rango de opciones y alternativas disponibles ante
distintos estímulos. Esto entra en conflicto
directo con uno de los objetivos
internos de las organizaciones que busca simplificar,
estandarizar y rutinizar todo lo que sea posible. Las personas
desarrollamos cientos de comportamientos antes de que sean las 12
horas del día y la mayoría de ellos son
automáticos (nadie se pone a pensar y meditar si es que ha
de ducharse "antes o después de vestirse", entre otros).
La ingente y cada vez mayor automatización y robotización dentro
de las organizaciones tiene distintos orígenes, pero nadie
puede dudar de que estamos en la dirección de establecer
rutas pre-establecidas a seguirse por las personas y que
finalmente pueden trasladarse a maquinarias y equipos. Esto hace
que, naturalmente, queden liberadas muchas personas y sus
respectivas energías, que no son "rutinizables" y que
pueden canalizarse en direcciones distintas, con variada
intensidad, fuerza, y persistencia en el tiempo. En gran medida
la "motivación" tiene que ver con éstos aspectos, y
aprender respecto de los distintos marcos conceptuales de
motivación le ha de dar a los directivos y también
consultores un marco de referencia más amplio en cuanto a
opciones disponibles de comportamientos a obtener de los
participantes organizacionales.

Sobre el final de la jornada hemos de organizarnos para
realizar algunas dinámicas y prácticas relacionadas
con estas distintas teorías de motivación y como
podemos esperar resultados variados como consecuencia de su
aplicación en las empresas.

 Como resultado de un trabajo de
campo orientado a evaluar el grado de familiarización de
los consultores con las distintas teorías y modelos de
Motivación en las empresas, se ha encontrado evidencia que
ellos tienen en su cabezas (metafóricamente ya que es en
sus mentes) conocimiento
de un número bastante limitado de teorías de
motivación. De allí que surge la pregunta:
¿Cómo es posible que aquellos que dirigen,
motorizan y lideran los procesos de
cambio y desarrollo organizacional tengan conocimientos en cierto
modo limitados respecto de las teorías motivacionales,
teniendo en cuenta que la
Motivación es vital para el alcance de nuevos y
mejores resultados?

Todos los que ocupan posiciones dentro de las
organizaciones y tienen personal a su
cargo saben muy bien que la performance está sujeta
– principalmente – a tres condiciones básicas
que tienen que satisfacer los subordinados respecto de la tarea a
desarrollar: el
conocimiento, las habilidades y la motivación o deseo
de hacerlo. Y que la fórmula no funciona como "suma" de
estas tres propiedades sino que resulta de la
"multiplicación" de los valores
que se asignan a los mismos; es decir, una enorme habilidad
acompañada de un muy alto conocimiento si se
acompaña con una motivación de cero a de dar como
resultado un cero.

Desde muy temprano y en sus inicios, los primeros
expertos notables en Ciencias del
Comportamiento y más tarde los fundadores de la disciplina de
Desarrollo Organizacional reconocen la enorme importancia que
tiene la motivación en cuanto al alcance de los logros,
objetivos y metas que se ha trazado la
organización. Diversos expertos en su calidad de
autores, académicos, investigadores y practitioners han
dedicado muchas de sus energías para poder integrar las
teorías con la práctica de la vida diaria dentro de
las empresas.

La motivación hacia el cambio representa un
capítulo en especial. Todo directivo o gerente dentro
de una organización debe saber desde muy temprano
en su carrera que no se le está pagando una
remuneración "para que mañana se sigan haciendo las
cosas al igual que se estaban haciendo hoy". Y este principio
debería estar grabado en las mentes de los profesionales
que se insertan en todas las organizaciones; si los
médicos siguieran con sus mismas prácticas y
concepciones del siglo pasado el desarrollo de la Medicina no
ocuparía el nivel que ha alcanzado el día de hoy y
sería bueno que también los maestros incorporaran
dicha frase y lo tuvieran en cuenta para su accionar diario.
Ellos también deberían involucrarse
motivacionalmente para "el día de mañana hacer las
cosas mejor de lo que se hace actualmente". Eric Gaynor B. se
refiere a este fenómeno cuando destaca que posiblemente la
característica más global que se encuentra en el
planeta es la de "que todo se deteriora con el simple transcurso
del tiempo"; y es por ello que deben dedicarse cada vez
más nuevas energías motivadoras para mejorar lo que
existe, puesto que incluso, y en la eventualidad de ser exitoso
solamente regresamos al mejor estado
anterior".

Ya a principios del
siglo XX en Estados Unidos de
Norteamérica se contaba con un test de selección
a ser utilizado en los procesos de selección y reclutamiento
de conductores de ómnibus. Más adelante ante el
dilema de las consecuencias disfuncionales que sufría el
país como consecuencia de los paracaidistas que eran
muertos o caían en manos del enemigo se "aprende" a
través de los aportes del comportamiento de grupos y equipos de
trabajo. Y la motivación pasó a ser central
para diferenciar el éxito
corporativo: Alfred Sloan no tenía una "mejor línea
de montaje que Ford" pero de todas maneras logró desplazar
del liderazgo a
Ford Motor Company. La
mayoría de las evaluaciones realizadas en los procesos de
selección
de personal dan por sentado el nivel de capacidad y habilidad
y están orientados a medir factores motivacionales ya que
los consideran vitales para el logro de objetivos.

Ha sido grande el número de investigadores
relacionados con el comportamiento
humano que han hecho importantes contribuciones en el campo
motivacional, siendo inicialmente psicólogos
clínicos y psicólogos industriales a los cuales
debemos agregar también a otras ciencias / disciplinas
como la antropología, etnología, y
paleontología. Es por ello que teniendo en cuenta el vital
rol de la Motivación hemos de dedicar nuestras
energías en el tiempo que nos queda disponible hacia tener
en cuenta los hallazgos de los expertos en esta materia.

La importancia de la Motivación ha quedado
reflejada en el pensamiento
del sociólogo William F. Whyte ("Money & Motivation";
con otros autores – 1955) quien señala que el nuevo
modelo del
hombre
socio-económico ha de requerir una nueva concepción
del impacto de la motivación del hombre en los procesos
productivos industriales.

Thorstein Veblen señala que posiblemente con la
sola excepción del instinto de conservación propia
que tienen las personas, uno de los motivos más salientes
sea el de la emulación ("The theory of the leisure class"
– 1899 / 1973) y es sabido como la emulación
está presente dentro del mundo organizacional y
empresarial (ver Adams: "Equity Theory" – 1961).

Las contribuciones en materia de comportamiento humano
bien pueden inferirse de las investigaciones
y aportes que se realizan en otras especies. El
psicólogo Edgard Tolman ("A stimulus-expectancy:
Need-Cathexis Psychology – 1945) manifiesta que las
leyes sobre las
cuales se apoyan las inteligencias, motivaciones e
inestabilidades (humanas) pueden ser perfectamente estudiadas a
través del comportamiento de las ratas.

Dentro del mundo organizacional son muchas las variables
(independientes) que de alguna manera impactan sobre la productividad,
efectividad y performance. Es conocida la relevancia que tienen
las "SKA" la que se ha visto reflejada de diversas maneras y muy
especialmente a través de los instrumentos de
selección de personal. Sin embargo debemos tener siempre
presente la importancia de la "motivación". Las destrezas
(S) tienen que ver con el aprendizaje de
ciertas reglas y la motivación va por otro camino tal cual
lo destaca claramente el filósofo y sociólogo
alemán Jurgen Habermas ("Toward a rational society"
– 1969): "Las destrezas nos ponen en una posición
que nos permite resolver problemas; las
motivaciones nos permiten cumplir con las normas".

La importancia de la "motivación" radica en su
interna complejidad. Las consecuencias de nuestras acciones
– como resultado de la motivación – pueden ser
buenas para nosotros y también malas para otros; pero no
debemos olvidar que también puede ser negativa para
nosotros y positiva para otros. Mas aún, puede
también llegar a ser buena para nosotros y para otros y
también puede llegar a ser mala para nosotros y para otros
(Francis Hutcheson: "Inquiry concerning moral good and
evil"; 1725). Gordon Allport ("Personality"; 1937) destaca que un
hombre de negocios en la
búsqueda de su propia seguridad
económica puede hacer cosas en contra de su propia
salud (ver
también: "Suicidio
Profesional o Asesinato Organizacional": Dr. Donald W. Cole &
Eric Gaynor Butterfield; The Organization Development Institute
International – 2005) e incluso tomar acciones que lo
pueden regresar a su nivel de pobreza anterior,
por el solo hecho de tener la motivación por llevar
adelante su programa
convirtiendo de esta manera a una técnica instrumental en
un motivo-maestro.

Eric Trist & otros ("Organizacional Choice";
Tavistock – 1963) han mostrado evidencia que las
motivaciones sociales tienen un impacto muy grande en los
resultados corporativos y empresariales, y por ello se debe
visualizar a las organizaciones bajo la perspectiva
socio-técnica. Las interacciones y los motivos de las
interacciones de las personas en el transcurso de un día
entero son variadas y de gran número, y una gran
mayoría de los motivos sociales tienen que ver con lo que
transcurre dentro de las organizaciones.

Resulta muy difícil contar con una
definición de motivación, aunque vamos a
intentarlo. Pero debemos tener en cuenta lo destacado por Ruth
Kanfer cuando señala ("Handbook of Industrial and
Organizational Psychology" – 1990) que por lo menos debemos
prestar consideración a tres elementos al querer definir a
la "motivación"; ellos son:

* "En primer lugar uno debe llegar a determinar o
especificar las variables independientes que influyen sobre el
flujo de motivación.

* Segundo, la teoría
debe estar en condiciones de describir el network
nomológico de relaciones entre las variables latentes y
las implicancias de esas relaciones respecto del comportamiento
observable (Cronbach & Meehl – 1965).

* Tercero, uno debe especificar las consecuencias
motivacionales, las variables dependientes, o los comportamientos
más probables de ser influenciados por cambios en el
sistema
motivacional".

¿Que es lo que podemos decir respecto de los
motivos sociales? En principio los motivos sociales pueden ser
heredados y debido a ello se asemejan a una característica
de la especie tanto como lo es el impulso fisiológico. Los
motivos sociales pueden también ser adquiridos lo que
sugiere que el comportamiento de las personas puede ser
aprendido, y en la medida en que son aprendidos se convierten en
el primer paso sobre el cual se han de adquirir nuevos
comportamientos ("Introduction to psychology": Ernest Hilgard;
Harcourt, Brace & Co. – 1957).

Aprender respecto de los "motivos sociales" es de vital
importancia para todos aquellos que lideran, gerencian o
supervisan un grupo de
trabajo en las empresas. Ernest Hilgard (ya citado) incluye
algunas proposiciones:

"1. La manifestación y expresión de los
motivos sociales difieren de una cultura a otra
y de una persona a otra dentro de esa misma cultura. Estas
diferencias se producen puesto que los motivos sociales son
aprendidos como consecuencia de experiencias puntuales y en todo
caso son expresadas a través de un comportamiento
aprendido.

2. Motivos similares pueden ser manifestados a
través de distintos comportamientos como por ejemplo
cuando un motivo para desafiar a otra persona puede ser
manifestada de dos maneras: atacando a esa persona o
alejándose de su presencia.

3. Distintos motivos pueden ser expresados a
través de comportamientos similares como es el caso donde
dos hijos pueden dedicarse a seguir una carrera en particular;
una lo hace para complacer a sus padres mientras que la otra lo
hace para molestarlos.

4. Los motivos se manifiestan muchas veces bajo
algún disfraz. Los niños
– a comparación de las niñas – tienen
una tendencia a hurtar debido a su conflicto de tipo sexual. Por
lo tanto el motivo de hurtar no es "un motivo para adquirir algo"
sino que más bien se disfraza pues su motivo principal
responde a un impulso de tipo sexual.

5. Una sola acción
o comportamiento puede llegar a expresar distintos motivos
sociales. El principio de múltiple determinación de
comportamientos está presente cuando un investigador
emplea 16 horas de trabajo y estudios por día que puede
deberse a convertirse en un inventor, o en ganar una fortuna con
su invento o eventualmente conseguir fama.

Esta demostrado que muchas personas está
motivadas a desarrollar esfuerzos y emplear muchas de sus
energías mucho más allá de lo que
quizás su organismo está dispuesto a sostener. Por
lo tanto surge la siguiente pregunta: ¿Qué es lo
que hace que cada 4 años cientos de atletas dediquen
muchísimas horas a entrenarse ante una posibilidad
relativamente pequeña de éxito en una
Olimpíada (hay tres medallas: la de oro, plata y
bronce; pero no debemos olvidar que la mayor parte de las
personas por lo general no recuerdan ni al tercero -medalla de
bronce – ni al segundo – medalla de plata ). Algo parecido sucede
dentro del mundo corporativo e incluso "antes" de que las
personas ingresen al mundo empresarial.

Los estudiantes dedican unos 17 años de estudios
para conseguir un Diploma Universitario que le permita ser la
puerta de acceso al mundo corporativo, especialmente las
corporaciones multinacionales, a pesar de que se sabe que
solamente un pequeño porcentaje de ellos ha de poder
ingresar. Incluso aunque hayan conseguido insertarse la inmensa
mayoría no ha de alcanzar la cúspide y pueden a los
45 años tener que iniciar acciones de "independencia"
para lo cual no han tenido el entrenamiento apropiado (Eric
Gaynor Butterfield: "Desarrollo Ejecutivo y Desarrollo
Organizacional"; The Organization Development Institute
International, Latinamerica – 2005).

La motivación para aquellos interesados en como
los miembros organizacionales pueden influir en los resultados de
sus empresas tiene como interés
principal aprender respecto de diversos factores que se incluyen
dentro de esa única palabra; los factores principales son
(Eric Gaynor Butterfield: "Desarrollo Ejecutivo y Desarrollo
Organizacional"; The Organization Development Institute
International, Latinamerica – 2005):

• arranque o inicio;
• dirección;
• intensidad; y
• persistencia.

Hizo falta que Charles Darwin ("On the
origin of species"; 1859 / 1869) exponga ante los
psicólogos su teoría social evolucionista para que
las teorías motivacionales de ellos vayan más
allá de las teorías iniciales que privilegiaban a
los impulsos (drives) y a los instintos. La teoría
psicoanalítica de la
personalidad de Sigmund Freud
("The interpretation of dreams"; 1900 / "Civilization and its
discontents" – 1930) contempla que el comportamiento humano
es motivado por alguna forma de "energía psíquica"
(libido) que emerge como resultado de unos pocos instintos
básicos ("Psychology Today – An Introduction";
CRM –
Random House – 1975). De modo que para Freud la
dirección que ha de tomar el comportamiento está
determinada por los límites
sociales que le son impuestos bajo la
manifestación de "impulsos instintivos" lo que en las
palabras de Freud sería "la descarga de energía
psíquica". En "Psychology Today – An Introduction"
los autores destacan que bajo el pensamienbto de Sigmund Freud
las energías provenientes de instintos eran canalizadas o
direccionadas como resultado de límites previamente
aprendidos.

Entre las primeras teorías motivacionales podemos
incluir el trabajo
pionero de William McDougall quien produjo diversos trabajos
("Psychology, the study of behavior" – 1912; "Social
psychology" – 1917; "An outline of psychology" –
1923; "An outline of abnormal psychology": 1926; "The energies of
men" – 1950) siendo posiblemente la más conocida la que se
publicara en 1908: "An introduction to social
psychology".

Para William McDougall las variables principales son el
"instinto" y la "propensión" de las personas que
están estrechamente vinculadas con la emoción lo
que da lugar a los "sentimientos". El autor define al instinto
como "Una disposición psicofísica heredada o
innata, la cual determina que su poseedor perciba o preste
atención a objetos de cierto tipo, que
experimente una excitación emocional de una particular
calidad al percibir tales objetos, y que actúe con
respecto a ellos de una manera particular, o que, por lo menos,
sienta un impulso a realizar tal acción" ("Social
psychology" – 1917. Podríamos decir entonces que el
instituto es una variable disposicional que se relaciona con un
proceso
cognitivo (percibe o presta atención a objetos), un
proceso afectivo (experimenta una excitación emocional), y
también un proceso conativo (un impulso a realizar una
acción). Para McDougall este instinto es modificable
aunque no todas las partes del proceso instintivo son igualmente
fáciles de modificar. Nota: William McDougall tomó
de A. F. Shand ("The foundations of carácter" – 1914) la noción de
"sentimiento" quien la ha considerado como un sistema organizado
de emociones.

En sus inicios McDougall estaba inclinado a asociar e
identificar a los "instintos" con la "propensión" algo que
modificó en su último trabajo ("The energies of
men" – 1950). De hecho que para McDougall el instinto
llevaba asociado con el a la inteligencia y
que ello le cabía al mismo tiempo a la conducta animal:
"Debemos evitar el antiguo error desde el principio, reconociendo
que toda conducta animal es al mismo tiempo instintiva e
inteligente; que, si bien todo acto de cualquier animal
está en alguna medida prescrito por la constitución heredada, la
constitución misma provee una cierta capacidad de
adaptación, de desviación adaptativa con respecto
al patrón común de la especie".

En "The energies of men" (1950) se distancia McDougall
de la concepción original de instinto y presta
consideración a lo que el denominó como
propensión aclarando algunos aspectos adicionales al hacer
referencia a "tendencia", "esfuerzo", "energía" y "meta" :
"En nuestro estudio de la conducta instintiva vemos que la
acción típicamente instintiva expresa dos rasgos
distinguibles de la dotación innata: por una parte, una
habilidad especial, simple o compleja como lo es la habilidad de
la avispa de reconocer y dominar su presa; y por la otra, una
propensión que, si se despierta de su estado latente,
genera una tendencia activa. La tendencia es, en algún
sentido, energía la que es dirigida hacia una meta, que se
pone en acción para alcanzar un objetivo y
solo descansa cuando se ha alcanzado dicho objetivo; es una
energía que activa la habilidad y la pone al servicio de la
tendencia, como un medio para obtener el fin o la meta …
Teniendo en cuenta todos los problemas de terminología se
propone el uso siguiente de dichas palabras: Una
"propensión" es una disposición, una unidad
funcional de la organización total de la mente; ella,
cuando es excitada, genera una "tendencia" activa, un esfuerzo,
un impulso hacia alguna meta u objetivo: una tendencia de ese
tipo que obra conscientemente para lograr una meta prevista, es
un "deseo"."

Uno de los aspectos destacados de William McDougall en
su carácter de pionero tiene que ver con la importancia de
la variable emoción y sentimientos que desplegara mucho
más adelante Daniel Goleman ("Inteligencia
Emocional – 1995). Para McDougall la variable
emoción ocupa una posición central ya que una
"excitación emocional" era una parte principal,
inmodificable, del "instinto" en su totalidad, haciendo de la
correlación entre emoción e instintos un rasgo
original de su trabajo.

McDougall incluye una lista de "instintos" con sus
respectivas "cualidades emocionales" en su obra "Outline of
Psychology" (ya citado) que se incluye a
continuación:

– el instinto de fuga (de auto-preservación, de
evitar, de peligro) con la cualidad emocional de temor (terror,
alarma, azoramiento, miedo, espanto);

– el instinto de combate (de pugna, de agresión)
con la cualidad emocional de ira (rabia, rencor, fastidio, furia,
irritación, desplacer);

– el instinto de repulsión o de repugnancia con
la cualidad emocional de disgusto, náusea,
asco, repugnancia;

– el instinto parental o protector con la cualidad
emocional de afecto, amor
ternura;

– el instinto de solicitar ayuda a otros con la cualidad
emocional de sentimiento de desamparo, zozobra;

– el instinto de reproducción / sexual con la cualidad
emocional de concupiscencia o de emoción o
excitación sexual que a veces es llamada como
amor;

– el instinto de curiosidad, investigar, descubrir,
indagar, inquirir con la cualidad emocional de curiosidad que
incluye sentimientos de misterio, extrañeza, de lo
desconocido y lo que puede sorprender;

– el instinto de sumisión que se relaciona con la
auto-degradación con la cualidad emocional del
sometimiento, de una devoción a la inferioridad, de
humildad, fidelidad, sumisión y sentimientos negativos
hacia uno mismo;

– el instinto de aserción o de
auto-manifestación que se relaciona con la cualidad
emocional de elación, sentimientos de orgullo, de
auto-suficiencia, sentimientos positivos respecto de uno
mismo;

– los instintos sociales o gregarios que se asocian con
las cualidades emocionales como los sentimientos de soledad,
aislamiento y nostalgia;

– los instintos de búsqueda de alimentos que
incluye las cualidades emocionales relacionadas con el hambre y
sed;

– los instintos de adquisición y de atesoramiento
que se vinculan con las cualidades emocionales de propiedad o
posesión;

– los instintos de construcción con las cualidades emocionales
de sentimientos de creatividad,
de realización, y de productividad;

– los instintos de risa que se asocian con las
cualidades emocionales de diversión, alegría,
abandono, relajación.

Y vemos que más adelante y al final de su
trabajo, William McDougall se aleja de los instintos y hace
referencia a "propensiones" ("The energies of men" (1950)
identificando las siguientes propensiones que son innatas en la
especie humana:

1. Buscar (y posiblemente almacenar) alimento
(propensión a la búsqueda de alimento);

2. Rechazar y evitar ciertas sustancias nocivas
(propensión al disgusto);

3. Cortejar y aparearse (propensión
sexual);

4. Huir y resguardarse como respuesta a impresiones
violentas que infligen o amenazan a infligir dolor o daño
(temor);

5. Explorar los lugares y cosas extraños
(propensión a la curiosidad);

6. Alimentar, proteger y albergar a los jóvenes
(propensión protectora o parental);

7. Permanecer en compañía de iguales o en
el aislamiento, buscar esa compañía
(propensión gregaria);

8. Dominar, conducir a los compañeros, afirmarse
sobre ellos, manifestarse ante ellos (propensión
autoasertiva);

9. Asentir, obedecer, seguir, someterse a otros que
despliegan poderes superiores (sumisión);

10. Resentirse y desesperarse por cualquier
frustración o resistencia
presentada al libre ejercicio de cualquier otra tendencia
(ira);

11. Gritar pidiendo ayuda cuando los propios esfuerzos
son vanos (llamado);

12. Construir moradas e implementos (propensión
constructiva);

13. Adquirir, poseer y defender todo lo que se encuentre
útil o por cualquier otra razón resulte atractivo
(propensión adquisitiva);

14. Burlarse de los defectos y fracasos de los
compañeros (propensión a la risa);

15. Apartar, o apartarse uno mismo, de lo que produce
incomodidad, por ejemplo, rascándose o cambiando de
posición o ubicación (propensión a la
comodidad);

16. Acostarse, descansar y dormir cuando se está
cansado (propensión al reposo o al
sueño);

17. Derivar hacia nuevos paisajes (propensión
migratoria);

18. Un grupo de propensiones muy simples que sirven a
necesidades corporales: toser, estornudar, respirar, evacuar,
etc.

Podemos sintetizar el extenso trabajo de William
McDougall destacando que para este autor la conducta de los
animales es
causada por las propensiones, las emociones y las habilidades,
mientras que las del hombre incluyen las tres mencionadas y
además hay que agregarles los sentimientos, las
aficiones, y la de formación de un "carácter",
donde las propensiones se caracterizan por ser disposiciones
innatas que junto con algún estímulo exterior en
particular, causan una tendencia (energía, esfuerzo,
impulso) hacia una meta puntual.

Las habilidades representan disposiciones innatas que
tienen que ver con los procesos de aprendizaje y de
resolución de problemas en la medida en que ellas son
activadas por una tendencia, mientras que los instintos son
combinaciones innatas de una propensión con una habilidad,
que caracterizan a una especie en particular (que aparecen
parcialmente en el hombre como
especie).

Por otra parte las emociones son condiciones que se
presentan cuando un flujo de energía impacta "sobre lo
interno de las personas", mientras que los sentimientos son
propensiones que a través de las experiencias que viven
las personas en sus aprendizajes se relacionan con la "habilidad
cognitiva" que tienden a ser activadas ante la percepción
de un objeto. Las aficiones que tienen las personas son
básicamente sentimientos cuyos objetos son formas
específicas que llevan a la acción. Finalmente para
McDougall el carácter es un sistema particular de
sentimientos que está organizado de una manera especial y
opera bajo la influencia del temperamento individual innato de la
persona (que guarda supuestamente una relación con sus
hormonas).

Así como William McDougall fue un pionero en
teoría motivacional poniendo especial énfasis en
las propensiones de las personas, Edward Chase Tolman
impulsó algo más nuestros conocimientos en materia
de motivación, a través de numerosos trabajos
("Operational behaviorism and current trends in psychology"
– 1936; "Determiners of behavior at a choice point" –
1938; "Cognitive maps in rats and men" – 1948; "A
psychological model" 1951) siendo muy citado por su trabajo del
año 1932 titulado "Purposive behavior in animals and men".
Un aporte importante es el foco que puso Tolman en el desarrollo
de un marco conceptual que guía el comportamiento de las
personas que está basado en tres componentes
principales:

1. las causas u orígenes que inician los
comportamientos y que constituyen las variables
independientes;

Para Tolman las principales causas de las conductas
humanas están basadas en :

– los estímulos;

– la herencia;

– el entrenamiento;

– el estado
fisiológico inicial.

La herencia y el entrenamiento influyen sobre la fuerza
mientras que el estado fisiológico inicial es quien ha de
determinar a cuáles estímulos habrá de
reaccionar la persona.

2. los determinantes conductuales que
representarían a las variables intervinientes y que
están representados por tres factores principales:
capacidades, las determinantes inmanentes y las adaptaciones
conductuales. Las capacidades interactúan a su vez con la
herencia y el adiestramiento.

Las intenciones de las personas o las demandas que ellos
hacen es uno de los dos componentes principales dentro de las
determinantes inmanentes y son las cogniciones el otro componente
pudiendo distinguirse dos clases: las que son "aprestamientos de
la cadena de medios y
fines" y las que son "expectativas de medios y fines".

Finalmente las adaptaciones conductuales son definidas
por Tolman como "substitutos que no llegan a ser totalmente
observables de una carrera de ida y vuelta real puesto que
constituyen la ideación, en contraste con la conciencia".

3. la conducta, que sería la variable
dependiente.

Según Edward Chase Tolman las conductas de las
personas son causadas indirectamente por las distintas variables
independientes (estímulo, herencia, entrenamiento y estado
fisiológico inicial) a través de las variables
intervinientes a que se ha hecho mención recientemente. El
mismo Tolman define a su teoría como "conductismo
intencionista" con lo cual indica que depende tanto del
conductismo como del intencionismo. En su obra "Purposive
behavior in animals and men" (ya citado) destaca la
combinación de ambas: "El conductismo intencionista
concuerda con el conductismo estricto en tanto sostiene que no
corresponde estudiar nada más que el organismo, su
conducta y las condiciones orgánicas y ambientales que
conducen a ésta última. Difiere de un conductismo
como el de Watson, Weiss o Mayer en que para el conductismo
intencionista la conducta "qua molar" tiene propiedades
descriptivas características y exclusivas … y el
conductismo intencionista posee características de
Gestalt siendo
un conductismo molar y no molecular. Pero se diferencia la
teoría de Tolman de la teoría ortodoxa de la
Gestalt ya que ésta última es psicología mentalista
o introspectiva, mientras que la de Tolman es propiamente
conductista. Los psicólogos gestálticos no
atribuyen la misma importancia que Tolman al análisis de las variables, siendo las
variables de su teoría intencionistas y no solamente
cognitivas.

El aspecto pragmático de la teoría de
Edward Tolman es de aplicación para las organizaciones y
empresas, y el autor lo pone bien en claro al afirmar: "El mapa
del conocimiento es una verdad que funciona, dadas las
particulares necesidades y capacidades conductuales del tipo de
organismo que ha recogido ese conocimiento. Tanto el conductismo
físico como el intencionista están humanamente
condicionados ya que son mapas
conductuales. Un filósofo podría preguntarse que
estamos estableciendo las bases de un pragmatismo
¿no es así? Pues sostenemos que todos los
conocimientos humanos, incluso en el caso del conductismo
físico, el conductismo intencionista y nuestras presentes
observaciones, no son más que el resultado de las
necesidades y capacidades conductuales humanas, y por lo tanto,
están limitadas por ellas. La realidad exterior es para
nosotros como para todos los seres humanos, lo que encuentran en
ella nuestras limitadas necesidades y capacidades
biológicas … Pero lo que pueda ser la realidad
exterior en sí misma, abstraída de las necesidades
y capacidades conductuales humanas, no lo sabemos, no podemos ni
necesitamos saberlo ("Purposive behavior in animals and men"
– 1932)."

El trabajo de Edward Tolman se vincula con el de Kurt
Lewin y puede considerarse como una "teoría del campo / de
oposición de fuerzas" tal cual el mismo Tolman lo destaca:
"Experimentos
ulteriores descubrirían sin duda muchas más de
tales relaciones generales del campo que podrían agregarse
a la lista, incluso en el caso del comportamiento de las ratas.
Las relaciones en la cadena de medios y fines son principalmente
relaciones "del campo" y no deben considerarse como una simple
relación lineal. En general podemos decir que una gran
parte de la doctrina que se bosqueja en este tratado ("Purposive
behavior in animals and men" – ya citado) parece guardar
una estrecha relación con el trabajo de Lewin,
según la encontramos en sus escritos y en la de sus
discípulos."

Para Tolman los "impulsos" (drive) están en el
centro mismo de su teoría motivacional y pueden
clasificarse en dos grupos principales según se trate de
"apetitos" (hambre de comida, hambre sexual, hambre excretoria,
hambre de contactos, hambre de reposo, hambre sensorio-motora) o
"aversiones" (como es el temor – orientación a
evitar un daño y la pugnacidad (como el hecho de evitar
interferencias), a los cuales denomina como "impulsos de primer
orden" que serían similar – en cuanto a importancia
– a las necesidades de primer orden a que hace mención
Abraham Maslow. Vemos
algún paralelo adicional en el trabajo de Edward Tolman
con el de Maslow al hacer referencia el primero a tres clases
principales de necesidades:

1. las necesidades primarias como el hambre y la
sed;

2. las necesidades secundarias o socio-relacionales como
lo son la necesidad de afiliación, de dominio y que
supone que son innatas;

3. las necesidades terciarias que son consecuencia del
aprendizaje y que son por lo general universales en cualquier
población y consisten en el deseo de
obtener o apartarse de ciertos tipos de metas culturales
relativamente universales como lo es la riqueza y el éxito
entre otros.

El trabajo de Clark Hull ("Principles of Behavior"
– 1943) basado en los impulsos (drive theory)
difería del modelo de Freud en algunos aspectos ya que
Hull sentó sus bases en un modelo matemático
mientras que el de Freud no lo era y además Hull se
concentró en el estudio de animales en especial las ratas
mientras que Freud puso foco en personas neuróticas. Para
Hull la fuente de energía en el comportamiento
recibíó el nombre de impulso, y el componente
direccional del comportamiento recibió el nombre de
"hábito" (Psychology Today – An Introduction; ya
citado). Para Hull el objetivo era importante y para ello
analizó lo que lleva a la realización de ciertas
actividades que producen algunas consecuencias o resultados;
presionar una palanca y conseguir comida, y aprender respecto de
esto, hace que la "fuerza del hábito" aumente la
respuesta. La reducción de un impulso como en el caso de
no apretar la palanca como opuesto a hacerlo, no siempre es la
única forma de aprender.

Mas tarde se aprendió que aquellas ratas que
tenían la posibilidad de explorar su territorio con
anterioridad, estaban en condiciones de tener una mejor
performance, incluso cuando en ese recorrido no existiera comida.
Al parecer los investigadores llegaron a reconocer que las ratas
aprendían algo respecto de su contexto aunque no estaban
siendo recompensados lo que recibió el nombre de
"aprendizaje latente". Es decir, administrar recompensas puede
ser que no sea suficiente.

Muchos investigadores han cuestionado el trabajo de Hull
sugiriendo que se concentró exclusivamente en lo que ellos
llamaron el "push of internal drives" y prácticamente
ignoró el "pull" que tiene que ver con los incentivos que
están disponibles. En sus últimos años Clark
Hull tuvo también en cuenta a estos
últimos.

La teoría de los impulsos tiene otra
limitación puesto que sugiere que los sentimientos
positivos son vistos como consecuencias para mitigar tensiones
sin tener en cuenta otras experiencias positivas como es el caso
donde se considera que los niños despliegan su amor hacia
sus madres por el hecho de que ellas van a reducir un estado
fisiológico que no es placentero (como cuando la madre le
da de mamar al niño). Harry Harlow desarrolló en
este sentido un experimento sumamente interesante (en "Psychology
Today: An Introduction" – ya citado) donde monos infantes
tenían que elegir entre "dos madres posibles". Una de
ellas era hecha de alambre mientras que la otra era hecha con
material suave como son los animales de peluche. A pesar de que
estos monos infantes eran alimentados a través de la
"madre de alambre" pasaban la mayor parte del tiempo con la
"madre de peluche". Y también – lo que fue
sorprendente para algunos investigadores – cuando estaban
atemorizados o asustados también acudían a la
"madre de peluche" en lugar de la "madre de alambre" siendo
ésta última la que realmente le daba de comer.
Harry Harlow arribó a la conclusión de que el
confort a través del contacto con el oso de peluche era
más importante que la reducción de hambre que
provenía del mono de alambre (la mamá de alambre
tenía una mamadera mientras que la de peluche no
tenía mamadera alguna).

Sigmund Freud y también Clark Hull tenían
la perspectiva de "reducción de un impulso como una
recompensa" pero esta visión recibió un golpe muy
fuerte cuando se encontró evidencia de que las personas
durante distintas etapas de su vida pueden elegir "cambios" en
lugar de "estímulos repetitivos" y que también
prefieren trabajar bajo procesos complejos en lugar de
situaciones simples. Y estas concepciones deben ser tenidas muy
en cuenta por los ejecutivos y directivos de empresas en sus
relaciones con los miembros que conforman sus equipos de
trabajo.

Debemos recordar que la palabra motivación y
emoción tienen la misma razón latina: "motere" que
significa moverse, y es por ello que las emociones juegan un rol
tan importante en el comportamiento humano (Daniel Goleman: "La
Inteligencia Emocional"; Bantam Books – 1995).

La complejidad de lo relacionado con las motivaciones de
las personas ha ido ganando sustento en la medida que los
investigadores realizaban nuevos trabajos de campo y de laboratorio y
se encontraban con nuevos y sorprendentes hallazgos apareciendo
la "teoría de motivación basada en las
expectativas- valor".
Últimamente se la conoce – a efectos de
simplificación – como la teoría de las
expectativas. Entre los académicos, investigadores y
practitioners más reconocidos dentro de esta escuela de
motivación podemos citar a John Atkinson, Kurt Lewin,
David McClelland, John Atkinson, Victor Vroom.

La teoría de las expectativas postula que el
comportamiento de las personas es el resultado de relacionar la
expectativa (probabilidad de
éxito) que tiene una persona respecto de alcanzar un
objetivo con el valor mismo que tiene dicho objetivo para esa
persona (Eric Gaynor Butterfield: "Congreso de Desarrollo
Organizacional" – 1997).

Así como las ratas tienden a responder de alguna
manera que nos permite llegar a ciertas generalizaciones
también las personas elegimos comportamientos "más
probables". Mucho de lo que deben esforzarse los directivos en
las organizaciones está orientado justamente a reducir la
variabilidad de comportamiento de los miembros organizacionales
para, de esta manera, conseguir que dichos comportamientos puedan
ser anticipados. John Atkinson dedicó muchos de sus
esfuerzos y energías para aprender respecto de estas
diferencias individuales que están presente tanto en las
personas como en otras especies (ver: "Motives in Fantasy,
Action, and Society", New York – 1958).

John Atkinson (ver cita ya mencionada) realiza una
importante distinción entre "motivo" y
"motivación". Define a motivo como "una capacidad
relativamente estable para obtener cierta gratificación
respecto de una particular clase de
incentivos, y siendo la misma distinta entre cada una de las
personas". Por otro lado la motivación es el proceso que
resulta de la interacción de un motivo (que tiene que ver
con una característica de la personalidad);
la expectativa (que es una probabilidad subjetiva) y el valor del
incentivo. David A. Mc Clelland ("Toward a theory of motive
acquisition"; American Psychologist – 1965) sugiere que las
personas – especialmente los ejecutivos y directivos en las
organizaciones – pueden tener distintas orientaciones en
cuanto a sus necesidades de las cuales tres son las
preponderantes:

• afiliación
• logros
• poder, siendo reconocido por el uso de una
  herramienta en particular como es el Thematic Aperception Test.
  Henry Murray fue quien primero descubrió e hizo
  aplicación de esta metodología de la cual hizo uso a fines
  de los años 30 del siglo pasado.

Para David McClelland los ejecutivos y directivos
eficientes sobresalen en la "necesidad de alcanzar logros y
objetivos". John Atkinson hizo algunos hallazgos interesantes
donde se expone que los resultados en cuanto a la "necesidad de
logros" son distintos según se trate de hombres o mujeres
y teniendo en cuenta sus propias competencias hizo
uso de modelos matemáticos lo que lo ha llevado a concluir
que en la orientación hacia el logro existe más de
un componente; en realidad son dos: 1. la tendencia a orientarnos
hacia el éxito; y 2. la tendencia a eliminar posibilidades
de fracaso.

Matina Horner (en "Psychology Today: An Introduction"
hace referencia auna tercera opción que es denominada
"temor al éxito".

Otra importante teoría de las motivaciones es la
de Stanley Schachter (teoría de la atribución) que
se refiere a las interpretaciones que son dadas a las personas
respecto de sus propios sentimientos y acciones. Debe tenerse en
cuenta que "atribución" puede también incluir
aquellas situaciones donde las interpretaciones de una persona
respecto de las razones que tienen otros respecto de las acciones
que estos últimos toman. La concepción de Stanley
Schachter guarda un paralelo con el de B. Weiner (comportamientos
relacionados con logros).

Bernard Weiner se dedicó a estudiar cuales han
sido las razones por las cuales las personas atribuyen su
éxito o su fracaso, siendo cuatro las principales. Eric
Gaynor Butterfield ha realizado algunos trabajos y estudios al
respecto dentro de distintas culturas en Latinoamérica y prefiere hacer referencia a
la teoría de la atribución con otro nombre:
"Teoría de la Justificación o Explicación".
Gaynor destaca que es muy común que dentro de las
organizaciones nacionales las imperfecciones e ineficiencias son
"justificadas" bajo algún tipo de "explicación"
donde las personas se liberan de su responsabilidad meramente explicando porqué
es que no ha realizado su trabajo correctamente. Eric Gaynor hace
referencia a la necesidad de que los directivos y ejecutivos en
sus organizaciones manejen eficazmente la diferencia entre
"responsabilidad" y "responsabilidad", siendo ésta ultima
un anglicismo. En inglés
existe la palabra "accountability" que se diferencia de
"responsibility" pero esta importante distinción no existe
en el idioma español y
por supuesto las implicancias prácticas a veces pueden ser
muy negativas.

Volviendo a Bernard Weiner hacemos mención a las
4 principales razones por las cuales las personas se atribuyen
éxitos y fracasos: habilidades, esfuerzos, dificultad en
la tarea y suerte. A su vez estas 4 opciones por las cuales las
personas suelen atribuir su éxito o fracaso pertenecen
según Bernard Weiner a dos variables
principales:

• "locus of control "que
  puede ser externo o interno (si la misma persona determina sus
  acciones), y
• "grado de estabilidad" que puede ser estable o
  inestable.

El locus de control
interno junto con estabilidad explica
"habilidades"

El locus de control interno junto con inestabilidad se
atribuye a "esfuerzos"

El locus de control externo junto con estabilidad se
atribuye a "dificultades en la tarea"

El locus de control externo junto con inestabilidad se
atribuye a "suerte".

Las implicancias de Bernard Weiner son de gran
practicidad. Por ejemplo, una persona que atribuye el
éxito a factores estables como lo son la habilidad y la
dificultad en la tarea, puede volver a tener éxito la
próxima vez que confronte la situación. Por otro
lado si la persona atribuye su éxito a causas inestables
la probabilidad de éxito en la próxima oportunidad
no ha de ser muy alta.

También los directivos y ejecutivos de
organizaciones pueden beneficiarse de aplicar otra teoría
motivacional como es el caso de la concepción de Abraham
H. Maslow ("Motivation and Personality" – 1954) quien
afirma "Es bastante cierto que el hombre puede vivir solo de
alimentarse con pan – cuando solamente existe el pan.
¿Pero que es lo que sucede con los deseos de ese hombre
cuando existe suficiente pan y cuando además su panza
está llena? En ese caso han de emerger otras (necesidades
(que son más altas), y estas últimas son las que
han de dominar las acciones del organismo. Y cuando estas
necesidades se encuentren a su vez satisfechas otra vez nuevas (y
más latas) necesidades han de emerger, y así
sucesivamente. Esto es lo que quiero expresar al manifestar que
las necesidades básicas en el hombre están
organizadas en una jerarquía de relativa
importancia".

Para Abraham Maslow existe una jerarquía de
necesidades básicas dentro de tres escalones principales:
las necesidades básicas que son básicamente
fisiológicas como el hambre y la sed; las necesidades
intermedios como lo son la seguridad, pertenencia y estima entre
otros, y finalmente las meta-necesidades que tienen que ver con
la creatividad y la auto-realización.

Muchas personas tratan de referirse al trabajo de
Frederick Taylor
("Scientific Management"; Harper & Row – 1947) como
poco aplicable para estos tiempos del siglo XXI. Sin embargo la
inteligencia práctica y la aplicación eficiente
como consecuencia de los estudios de tiempos y movimientos,
tienen – y van a seguir teniendo – un impacto muy
importante en los resultados. A pesar de que todas las personas
verbalizamos la importancia de la "creatividad" la inmensa
mayoría de nuestros actos diarios durante toda la vida no
solo no son creativos sino que por lo general son
automáticos. Antes de llegar al mediodía la mayor
parte de las personas han realizado más de 100 acciones y
la inmensa mayoría de ellas han resultado de
"comportamientos automáticos" (nadie se pone a pensar o
filosofar ni tampoco se reúne en un comité para
decidir si se ha de duchar por la mañana "antes o
después de vestirse"). En este sentido en su excelente
trabajo titulado "Organizations" (Wiley & Sons; New York
– 1958) James March y Herbert Simon citan las reflexiones
de Lowry, Maynard & Stegemerten ("Time and Motion Study";
Nerw York – 1940) quienes destacan que "Los principales
objetivos del empleado son los de asegurarse el máximo de
ingresos en
relación con el esfuerzo desplegado mientras se
desempeña – dentro de las condiciones que le son
posibles – dentro de un ambiente tanto
saludable como agradable".

March & Simon (1958 ya citado) señalan que si
la frase es tomada seriamente los términos son un tanto
vagos y poco concretos mientras que en caso contrario la frase
hace referencia a una relación muy estrecha entre la paga
de los salarios y la
productividad / eficiencia
privilegiando los estándares de tiempo. Estos dos notables
autores son los primeros en destacar las apreciaciones e
interpretaciones erróneas respecto de distintas variables
que impactan sobre los resultados de la organización. El
movimiento
conocido bajo el nombre de Relaciones
Humanas pone especial énfasis en la importancia de que
el empleado alcance un nivel de satisfacción
importante.

Sin embargo, una re-evaluación
de muchos trabajos e investigaciones sobre el particular destacan
que "no siempre las personas satisfechas" que están dentro
de una organización son personas productivas. Mas
aún, James March y Herbert Simon destacan que muchas veces
los niveles mas altos de productividad en las organizaciones son
alcanzados a través de ciertos niveles de
insatisfacción.

Y van un paso más allá cuando concluyen
que los miembros organizacionales en su relación con las
empresas y las organizaciones en las cuales trabajan, usualmente
toman decisiones en "dos orientaciones distintas": hacia producir
(agregando valor en su dedicación de tiempo) o hacia
concurrir (no agregando suficiente valor durante el tiempo que
asiste a la empresa).
Finalmente identifican que los factores que se relacionan con la
"decisión de producir" no son los mismos que se relacionan
con la "decisión de concurrir"; las personas satisfechas
están más propensas a seguir participando dentro de
la empresa es decir,
no dejan su trabajo, y es posible que además el ausentismo
como así también su rotación en el trabajo
sea bajo.

Más tarde Frederick Herzberg ("Managerial choice:
to be efficient and to be Human"; Dow Jones – Irwin –
1976) desarrolla una teoría motivacional basada en la
distinción entre factores higiénicos y factores
motivacionales sugiriendo que más de los factores
higiénicos no han de producir aumentos de productividad en
la performance del personal.

Los trabajos de Victor Vroom ("Work and Motivation"
– 1964), de E. Locke ("Toward a theory of Task motivation
and incentives"; Organizacional behavior and human performance –
1968), de J. Adams ("Inequity in social exchange"en Advances in
Experimental social psychology – 1965) y de T. A. Ryan
(""Intentional behavior"; Ronald Press – 1970) fueron
ampliamente difundidos como teorías motivacionales que
estaban ligadas a los aspectos cognitivos. Y alrededor de la
misma época varios investigadores pusieron foco en los
procesos motivacionales como es el caso de W. Mischel (""Theory
and research on the antecedents of self-imposed delay of
rerward", en Progress in Experimental personality research –
1966), A. Bandura ("Principles of behavior modification"; New
York – 1969), y F. H. Kanfer ("Self-regulation: research,
issues and speculations"; en Behavior modification in clinical
psychology – New York – 1970).

El trabajo de muchísimos años de Arnold
Tannenbaum ("Control in Organizations"; Mc Graw – Hill
– 1968) donde privilegia la variable "participación
destaca como ella puede ser una importante fuerza motivacional.
Arnold Tannenbaum ha encontrado evidencia donde muestra que la
gerencia puede
ser más participativa – en opuesto a autoritaria
– y que al mismo tiempo puede llegar a ampliar su
influencia sobre los niveles inferiores de la
organización.

Uno de los problemas con los cuales conviven todos los
directivos y gerentes en las organizaciones tiene que ver con el
manejo efectivo del cambio y es muy inusual que a ellos "se les
pague un sueldo para que las cosas se sigan haciendo de la misma
manera". Por lo tanto lo relacionado con las manifestaciones de
nuevas conductas es de vital importancia para la
organización como así también para sus
líderes. Y aquí es donde la motivación
(hacia el cambio) se relaciona fuertemente con el aprendizaje
(nuevas maneras de hacer las cosas), donde posiblemente una de
las mas poderosas "reglas de aprendizaje" tengan que ver con lo
que se conoce como la "Ley del Efecto o
consecuencia". La "ley del efecto o la consecuencia" sugiere que
todo comportamiento que se recompensa tiende a repetirse mientras
que aquello que se castiga tiende a no repetirse". Esto tiene
muchas implicancias puesto que los directivos y gerentes pueden
"hacer saber" a su personal: 1. que realmente el maneja los
recursos y las
recompensas; 2. que también maneja como administra y
maneja las recompensas.

Es frecuente escuchar a propietarios y ejecutivos que
"su personal al atender a sus Clientes"
(cajeros en los Bancos,
vendedores en empresas comerciales) no siempre los atienden "con
poca simpatía y predisposición de servicio". Lo que
sucede muy frecuentemente es que en los procedimientos
bancarios no se les señala a los cajeros que eso es
importante; mas bien la norma y procedimiento
destaca que su actividad se orienta hacia tareas de "control".
Por lo tanto lo que el personal hace tiene que ver con el control
y no dedica energías hacia "un mejor trato" al Cliente. Por lo
tanto aquellos interesados en conseguir el mejor cumplimiento de
parte del personal deben considerar que el subordinado debe tener
en su cabeza (metafóricamente porque en realidad es en su
mente) que lo que realmente interesa es el comportamiento que
"parece" estar vinculado con la recompensa o el castigo. Abdicar
de este importante punto puede resultarle muy costoso tanto a los
superiores como a la organización. Existen algunos
"detalles" que el superior debe tener en cuenta (Eric Gaynor
Butterfield: "Congreso de Desarrollo Organizacional"; Buenos
Aires 1999): debe ser fácil de reconocer al subordinado la
relación entre el comportamiento y la recompensa; para
ello se sugiere que sea lo más "inmediato" posible; y
además existe un límite en relación con
la
administración de castigos ya que no pueden ser
sostenidos en el tiempo sin la rebeldía del subordinado y
además son muy costosos.

Chester Barnard ("The functions of the executive";
Harvard University Press – 1938) y Herbert Simon
("Administrative behavior"; New York – 1947) postulan una
teoría de motivación basada en el equilibrio
organizacional que tiene en cuenta las condiciones bajo las
cuales una empresa puede
inducir a sus participantes organizacional a continuar
trabajando, y de esa manera consiguiendo fortalecer su
existencia.

Las complejidades implícitas en la
motivación y sus distintas aplicaciones prácticas
se hacen notorias a través de los trabajos de los
distintos expertos en el tiempo como se ha visto a través
del resumen realizado y ahora prestamos atención a algunos
elementos adicionales. Como destaca Ruth Kanfer (en Handbook of
Industrial and Organizational Psychology – 1990) la
motivación no es posible de ser observada de una manera
directa y cita a Atkinson & Birch (1970) quienes mencionan
que lo que realmente observamos es una serie de comportamientos
multidimensionales y de los productos de
dichos comportamientos. Ruth Kanfer (en Handbook of Industrial
and Organizational Psychology – ya citado) acudse a la
definición de motivación que realiza Victor Vroom
("Work and motivation", ya citado). Para Victor Vroom la
motivación es definida "como una variabilidad de
comportamientos intra e inter individuales que no se deben
solamente a las diferencias individuales en habilidades o a
demandas en exceso producidas por el contexto que se ejercen bajo
coerción o imprimen fuerza para una acción". Como
bien cita Ruth Kanfer, el mismo Vroom reconoce la
limitación de su propia definición ya que la misma
no especifica lo que está involucrado dentro de
motivación.

Alvar Elbing ("Behavioral Decisions in Organizations";
Scott, Foresman & Co. – 1970) aclara que los conceptos
de motivación no pueden ser separados de los conceptos de
percepción. Vamos a dejar para más adelante la
variable percepción aunque reconocemos la importante
influencia e interdependencia que tiene con la
motivación.

Elbing (ya citado) realiza una importante
distinción. Por un lado podemos privilegiar el aspecto
interno que se relaciona con un estado de insatisfacción
interna, donde aparecen necesidades y deseos lo que produce que
el organismo movilice sus energías a través de
ciertos impulsos con el propósito de liberarse del dolor.
Y la motivación puede ser considerada desde otro punto de
vista donde se pone énfasis en una secuencia de
comportamientos que han sido seleccionados directamente en
términos de un objetivo predeterminado. Por lo tanto el
objetivo tiene que ver con un aspecto externo a la
situación. Por lo tanto se puede considerar a la
motivación como contemplando tanto una fuerza interior
(impulsos hacia necesidades y deseos) como una fuerza exterior
(con dirección hacia un objetivo preciso).

Para Theodore Brammeld el "yo" es lo mismo que el "yo
social" y sugiere que los componentes físicos de todo
organismo no pueden ser separados de los componentes mentales o
psicológicos sugiriendo entonces que el hombre por
naturaleza
solo tiene un impulso básico o fuerza motivacional que
denomina "auto-realización social" ("Toward a
Reconstructed Philosophy of Education" – 1956).

Como la filosofía de dirección impacta
sobre la motivación obliga a tener en cuenta el trabajo de
Douglas McGregor. McGregor ("Thought and action: proceedings of
the fifth anniversary convocation of the School of Industrial
management"; MIT – 1957) sugiere que una filosofía
prevaleciente en las organizaciones se basa en "que los gerentes
consiguen que se hagan cosas a través de las personas".
Bajo esta concepción la gerencia es responsable de
organizar los elementos necesarios (dinero,
materiales,
equipos); deben dirigir los esfuerzos de otros a través de
prácticas motivacionales, controlando las acciones de los
subordinados y modificando sus conductas para satisfacer las
necesidades de la organización; y la gerencia asume que
sin su intervención directa las personas se
comportarían de un modo pasivo, incluso resistiendo, a las
necesidades de la organización. Por lo tanto los
subordinados deben ser persuadidos, recompensados, castigados y
controlados por los superiores. La gerencia asume que es propia
de la naturaleza de las personas que sean indolentes, prefieren
ser conducidos, evitan responsabilidades, no se interesan por las
necesidades de la organización, usualmente se resisten al
cambio, y por lo tanto pueden ser domesticados.

Lo interesante de la concepción de Mc Gregor es
que se aleja un poco de los dos enfoques de liderazgo que
prevalecieron por mucho tiempo, bajo la denominación de
enfoque de liderazgo "duro" o suave". El liderazgo "duro" se
orienta a restringir la producción y a alcanzar mínimos
niveles de performance, crea antagonismos, desarrolla un enfoque
sindicalista y sabotea sutilmente los objetivos de la
dirección de la empresa. Por otro lado el enfoque de
liderazgo "suave" muy frecuentemente significa que la gerencia y
dirección abdica respecto de su posición y roles
orientando su comportamiento hacia la búsqueda de
armonía dentro del grupo / organización. Lo que
sucede con esta búsqueda de "armonía" es que las
personas tienden a aprovecharse de la misma y por lo general se
orientan "a pedir más y más y a dar menos y menos"
lo que pone a riesgo la
existencia de la propia organización.

Algo que deja muy en claro Douglas McGregor (siguiendo a
Abraham Maslow) es que "una necesidad que ha sido satisfecha no
es un motivador en materia de comportamientos". La implicancia de
esta frase es muy importante puesto que sugiere que más
pan cuando uno tiene el estómago lleno no sirve como
fuerza impulsora, algo que usualmente no todos los gerentes
tienen en la cabeza cuando asumen que han de solucionar los
"problemas de los subordinados con solamente un aumento de
sueldo. Más aún, la sola percepción de los
subordinados que esto es lo que el superior tiene en su cabeza
(nuevamente metafóricamente ya que es en su mente) y que
el superior no maneja dicho recurso financiero, pone al superior
en una posición muy alejada del liderazgo, de esa manera
el superior puede incluso llegar a "transformarse " en un
subordinado más (Eric Gaynor Butterfield: "Congreso de
Desarrollo Organizacional", Argentina – 2001).

McGregor sugiere el desarrollo de una nueva
filosofía de dirección que significaría el
funcionamiento de la gerencia bajo una nueva perspectiva.
Aquí la gerencia es responsable de organizar los distintos
elementos para el desarrollo de los procesos, y asume que la
gente por su propia naturaleza "no" desarrolla un papel pasivo o
que se resiste a las necesidades de la organización.
Más bien las personas que pudieran llegar a ser pasivas lo
son porque más bien son las organizaciones quienes las han
formado de esa manera. Tanto la motivación como el
potencial para su desarrollo, su capacidad de asumir
responsabilidad, tener una orientación hacia satisfacer
los objetivos organizacionales están dentro de todas las
personas. La gerencia o la dirección de la empresa no es
quien las coloca allí. Una de las principales funciones de la
gerencia es la de hacer todo lo posible para que los individuos
reconozcan esta perspectiva y desarrollan estas
características por sí mismos. La gerencia tiene
como una tarea principal la de hacer arreglos organizacionales
que faciliten el desarrollo de las condiciones mencionadas y de
establecer métodos
operativos de manera que los participantes organizacionales
puedan alcanzar sus propios objetivos de una "manera mejor" al
dar dirección a sus "propios esfuerzos" en línea
con los objetivos organizacionales.

Por lo tanto podríamos decir que bajo esta nueva
perspectiva una de las tareas principales de la dirección
y la gerencia es la de crear oportunidades nuevas, liberando el
potencial que tienen las personas dentro de la
organización, entusiasmando a las personas a crecer, y
actuar como guías, coaches, mentores, tutores lo que de
alguna manera se asemeja a la concepción de Peter Drucker
cuando se refiere a "Dirección por objetivos" que
contrasta con la filosofía de dirección tradicional
que es de "dirección por control". Eric Gaynor Butterfield
(Congreso de Desarrollo Organizacional; Trelew – 1997)
realiza algunas distinciones adicionales que se asemejan a la
dirección por control sugiriendo que existe también
una segunda opción a la que le asigna el nombre de
"dirección por programación" y una tercera aún
más estricta que reconoce como "dirección por
programación y control".

El estilo de dirección tradicional es denominada
como "Teoría X" por Douglas Mc Gregor y al estilo de
dirección con aspectos motivacionales distintos lo
denomina "Teoría Y". Mc Gregor concluye señalando
que la visión tradicional donde el hombre persigue fines
económicos debería complementarse con una
perspectiva donde se apliquen los talentos "hacia el lado humano
de las empresas" y presenta esta situación un tanto
conflictiva como un desafío.

El supuesto básico de los economistas en el
sentido que los empresarios están motivados para maximizar
las utilidades es realmente muy diferente del supuesto de que los
hombres tienen ciertas necesidades básicas o impulsos que
buscan satisfacer e incluso cuyo orden de preferencia se modifica
con el transcurso del tiempo.

Karl Mannheim ("Man and society in an age of
reconstruction" – 1940) señala que las motivaciones
están primordialmente ligadas con lo que está fuera
del individuo, es
decir la situación que confronta. Y Gordon Allport ("What
units shall we employ?", en Assessment of Human Motives –
1958) va incluso más allá al posicionarse en que
las motivaciones tienen su apoyo externo cuando manifiesta que
"la variabilidad situacional es tan grande que tratar de explicar
los comportamientos a través de motivos y ciertas
características individuales solo pueden llegar a conducir
al fracaso".

Muchos investigadores han puesto sus ojos en la variable
"nivel de aspiración" para llegar a una mejor
comprensión de la motivación. Para John Gardner uno
de los problemas con el nivel de aspiración radica en que
muchas veces los esfuerzos se orientan hacia cuantificar el nivel
de aspiración cuando en realidad este es mas bien
cualitativo que cuantitativo. Gardner destaca que más bien
existe una dirección en la cual se mueve el nivel de
aspiración. J. D. Frank ("Individual differences in
certain aspects of the level of aspiration"; American Journal of
Psychology – 1935) define al nivel de aspiración
como "El nivel de futura performance para una tarea conocida
donde una persona que conoce su performance anterior en esa misma
tarea, trata de alcanzar de manera explícita". Kurt Lewin
("Psychology of success and failure"; Occupations – 1936)
señala que las personas que alcanzan el éxito
usualmente se asignan un objetivo más elevado mientras que
aquellos que confrontan una situación de fracaso
usualmente bajan su nivel de aspiración. Y Herbert Simon
("Decision Making in Economics"; American Economic Review –
1959) quien ha estado interesado en las diferencias que existe
entre los conceptos de satisfacer y maximizar mostró
también interés en lo que el denominó
"máximo a alcanzar". Para Herbert Simon "… a largo
plazo el nivel de aspiración ha de estar muy cercano al
"máximo a alcanzar".

Una de las tareas que Kurt Lewin se ha encomendado a
sí mismo es la relación entre los comportamientos,
el cambio, y el éxito / fracaso y como las tres se
relacionan con la motivación. Según Kurt el
éxito o el fracaso no está de por sí
vinculado solamente con el logro, sino que tiene ver en una gran
medida con el "nivel de aspiración" momentáneo, es
decir aquel que sucede en un momento preciso. Y una interesante
consideración de este notable investigador se relaciona
con que incluso la relación entre el nivel de
aspiración y el éxito / fracaso puede llegar a
revertirse; es decir, el éxito /fracaso puede cambiar el
nivel de aspiración. Señala que, en general, es
más factible que la persona levante su nivel de
aspiración después del éxito que llegar a
bajarlo después de un fracaso.

Lewin señala que si el grado de éxito
– y fracaso – depende de la diferencia entre el
objetivo inmediato en la tarea del subordinado respecto del logro
en la realización de la misma, lo que entonces
tendría que hacer "el superior eficiente" es simplemente
desarrollar una tarea tan sencilla como sea posible de modo que
el logro "sea más probable". Pero esto no es tan directo y
por lo tanto los gerentes deben cuidarse de no arribar a soluciones
simplistas puesto que no existen tareas "totalmente
difíciles" que sean vistas por la persona entonces como
imposibles y tampoco tan fáciles como que pueden asegurar
el éxito, y es por ello que Lewin destaca que existe una
diferencia entre la escala de
"posibles dificultades" (que es infinita) en comparación
con la escala de "posibles logros" (que no es infinita). Lewin
concluye señalando que entonces "el sentimiento de fracaso
solamente ocurre cuando existe alguna probabilidad de
éxito, y el sentimiento de éxito solamente ocurre
cuando existe la posibilidad de fracaso".

Existe una natural tendencia bastante generalizada a
sugerir que las personas nos orientamos a conseguir el mayor
placer posible pero probablemente tengamos que ser algo
más analíticos al respecto ya que, si esto fuera
cierto todas las personas tratarían de mantener lo
más bajo posible su nivel de aspiración con lo cual
siempre su nivel de performance estaría por encima de
ella. Sin embargo algunos hallazgos muestran que las personas
pueden tender a mantener el nivel de aspiración "bajo" por
el temor a fracasar. Frank (ya citado) muestra la complejidad de
las relaciones y las causales del éxito y del fracaso y
también de sus consecuencias y nos abre los ojos respecto
de una tercera posibilidad que es la de mantener nuestras
expectativas respecto de futuras performance lo más cerca
posibles de la "realidad".

No debemos olvidar la importancia de otra variable
relevante como lo es la auto-estima y su relación con el
nivel de aspiración y la motivación. Ya hemos visto
anteriormente la "teoría de la atribución" (Allport
– ya citado) y como ella puede llegar a explicar la
dirección de fuerzas motivadoras. Ahora es importante que
el superior tenga en cuenta que las personas tendemos a
atribuirnos el éxito o fracaso a nosotros mismos o a
factores externos, existiendo una natural predisposición a
adjudicarnos los éxitos a nuestras acciones y los fracasos
a las acciones de "otros".

Al parecer (Kurt Lewin; ya citado) el alza en el nivel
de aspiración guarda una fuerte relación con la
auto-estima de las personas y el nivel de aspiración
está determinado en gran medida por el límite
superior de los logros de dicha persona (o sus habilidades). A su
vez el nivel de aspiración que prevalece en un grupo
está fuertemente relacionado con el grupo social al cual
el pertenece lo que es muy cierto para los niños (los
padres pueden influir fuertemente en los logros de sus
niños en el colegio levantando el nivel de
aspiración de aquellos con menos condiciones vs.
manteniendo a nivel más bajo los de los niños mas
capaces). Kurt Lewin (1936 – ya citado) concluye
señalando que ser exitoso y al mismo tiempo "lograr el
reconocimiento social / grupal" es de suma importancia para todos
y muy especialmente para los niños y adolescentes.

La motivación y el liderazgo están
íntimamente vinculados. En el manejo de las relaciones
interpersonales que todos los superiores deben desarrollar
con sus subordinados la dirección y canalización de
las energías motivadores se vinculan fuertemente con la
toma de
decisiones. Y aquí se presenta un aspecto que todo
gerente y directivo no debe dejar a un lado: las barreras que
existen en la toma de decisiones como consecuencia de las
relaciones interpersonales.

En un interesante trabajo Chris Argyris destaca
("Interpersonal barriers to decision making"; Harvard Business
Review – 1966) como se manifiestan estas barreras donde la
diferencia entre lo que la gerencia y la dirección
manifiesta y "que es lo que Hace" juega un rol preponderante ya
que se crean barreras que impiden operar en confianza y de manera
abierta, lo que no facilita una eficiente búsqueda de
alternativas y opciones, limita la innovación y por lo tanto la
organización no opera de una manera flexible.

Chris Argyris (ya citado) encontró evidencia
donde muestra que los ejecutivos verbalizan las ventajas que se
obtienen como resultado de la toma de riesgos,
innovación, flexibilidad y al depositar confianza en otros
pero a pesar de ello manifiestan comportamientos donde los
procesos de toma-de-decisiones no son muy efectivos debido a que
usualmente operan bajo dos patrones básicos:

"1. Se preocupan en parte por otros, son racionales y
además son medianamente competitivos, siendo este el
comportamiento que mas manifiestan durante las reuniones con
otros ejecutivos. Bajo este enfoque usualmente tratan de "vender"
sus propias ideas y su apertura hacia otros es relativamente
alta, pero ello no es debido a que tengan un sincero
interés en aprender respecto del punto de vista de otra
persona. Se caracterizan por recoger información de otros de modo que los puedan
desacreditar de una manera "cortés".

2. Son primordialmente competitivos y en segundo
término se preocupan en parte por otros y son racionales.
Bajo este patrón Argyris ha encontrado que existe un alto
grado de antagonismo en cuanto a ideas ligado fuertemente a una
alta competitividad
y un alto grado de conflicto".

Los hallazgos mostraron que el 84 % de los ejecutivos
sienten que es un alto grado de inmadurez llegar a manifestar sus
sentimientos de una manera abierta durante las reuniones de
toma-de-decisiones. La información recogida durante las
reuniones muestra que se "observaron" muy pocas acciones de
toma-de-riesgo durante el transcurso de las reuniones. Estos
hallazgos han empujado a Argyris a concluir que –
independientemente del tamaño de la empresa y de su
tecnología
– existe una forma predominante de parte de la
dirección y gerencia de la empresa en cuanto al rol que
juegan los valores y
supuestos básicos que tiene la dirección respecto
de la misma naturaleza de las relaciones humanas y también
en relación con la forma de manejar la
organización.

Chris Argyris señala que los valores
básicos tienen que ver principalmente con los siguientes
aspectos:

1. los ejecutivos y directivos ponen foco principalmente
   en "que se haga el trabajo".
2. se enfatiza la "racionalidad cognitiva" dejando a un
   lado los sentimientos y emociones.
3. La mejor manera de influenciar en materia de
   relaciones humanas es por medio de una dirección de tipo
   unilateral y haciendo uso de coerción y control como
   así también con el uso de recompensas y
   castigos.

Las consecuencias de la discrepancia entre lo
verbalizado por los gerentes y directivos y sus propios
comportamientos tiene una serie de consecuencias disfuncionales,
a saber (Chris Argyris; ya citado):

• El compromiso de parte de los subordinados es de tipo
  "limitado o restringido";
• Existe todo "un juego" en
  las conversaciones entre el líder
  y los subordinados;
• Carencia de auto-conciencia;
• La existencia de varios puntos "ciegos";
• Desconfianza y antagonismo;
• Daños y perjuicios en los
  procesos;
• Callejones "ciegos".

Existen una serie de mecanismos que pueden ayudar a
mejorar o por lo menos disminuir la importancia de las
consecuencias negativas y entre ellas podemos mencionar el enorme
valor de "formular preguntas"; de trabajar con el grupo; de hacer
uso de feedback; de crear vínculos.

Las evidencias en
cuanto a los hallazgos de Chris Argyris fueron derivados de un
extenso trabajo de campo y de investigación donde se estudiaron a
ejecutivos de seis compañías de distinto
tamaño, distinta tecnología y distinto tipo de
sector industrial. Chris Argyris destaca que en dicho trabajo
emergieron distintas "normas" propias de la cultura corporativa y
su filosofía y práctica gerencial.

• Normas positivas como ser: Individualismo;
  preocupación e interés por otros, y confianza en
  las ideas y sentimientos de otros. Y además:
• Normas negativas como ser: Conformismo con las ideas
  y sentimientos de otros; antagonismo frente a las ideas y
  sentimientos; y desconfianza ante estas ideas y
  sentimientos.

Podemos concluir señalando que para Chris Argyris
la motivación es una fuente de energía que es
canalizada apropiadamente cuando existe congruencia entre los que
los directivos y ejecutivos verbalizan y lo que hacen en su
trabajo diario.

Existe otra apreciación que sugerimos tener en
cuenta respecto de "motivación". Muchas veces existe
algún tipo de confusión entre los conceptos de
motivación y los de performance. Es importante distinguir
entre ellos puesto que los productos y consecuencias de los
procesos motivacionales son los comportamientos tanto manifiestos
como no manifiestos de las personas. Por otro lado, la
performance tiene que ver con los resultados alcanzados. Por
ejemplo podemos tener el caso de un maestro que está
sumamente motivado a concurrir a sus clases y que no se ausenta
pero que puede no estar transmitiendo todo lo que los alumnos
necesitan saber o con lo que se tienen que familiarizar respecto
de contenidos. Cuando los esfuerzos son realizados con pleno
vigor pero la dirección de los mismos no es la apropiada
existe una gran disparidad entre la motivación y la
performance.

Más recientemente distintos autores se distinguen
entre sí por sus definiciones y concepciones respecto de
la "motivación". Para J. P. Campbell & R. D. Pritchard
("Motivation theory in industrial and organizational psychology";
en Handbook of Industrial and Organizational Psychology – 1976)
la motivación tiene que ver con tres elecciones
principales:

1. La elección / opción de iniciar un
   esfuerzo en una determinada tarea;
2. La elección para gastar cierta cantidad de
   esfuerzo; y
3. La elección de persistir en seguir gastando
   esfuerzos en el transcurso del tiempo.

J. Taylor, R. D. Pritchard & D. Ilgen ("A theory of
behavior in organizations"; New York – 1980) en cambio
definen a la motivación como un proceso de
asignación de recursos personales en cuanto a tiempo y
energía en relación a diversas acciones de manera
que se puedan maximizar las acciones resultantes".

Por otro lado C. Carver & M. Scheier ("Attention and
Self-regulation: A control theory approach to human behaviior";
New Cork – 1981) conciben que la motivación está
sumamente vinculada con el concepto de
auto-regulación.

Ruth Kanfer (ya citado) destaca que existen tres
teorías intrínsecas de motivación que
prevalecen:

1. un grupo (Berylne: "Curiosity and Exploration";
   Science – 1966; J. Hunt: "Intrinsic motivation and its
   role in psychological development"; University of Nebraska
   – 1965) que pone énfasis en las siguientes
   variables: curiosidad, incongruencia, o motivos de
   discrepancia;
2. otro grupo (R. W. White: "Motivation reconsidered:
   The concept of competente"; Psychological Review – 1959)
   que privilegia las competencias, maestría, y motivos
   desafiantes; y
3. un tercer grupo (R. deCharms: "Personal causation";
   New York – 1968; E. L. Deci: "Intrinsic motivation"; New York
   – 1975) que privilegia el grado de control respecto del
   contexto y el nivel de auto-determinación.

Un modelo posiblemente más completo de
motivación es el que propone A. Bandura ("Social
foundations in thought and action: A social cognitive theory";
Englewood Cliffs – 1986) quien identifica tres tipos
diferentes de motivación intrínseca y un tipo de
motivación extrínseca.

El tipo de feedback buscado y recibido tiene una fuerte
influencia en la motivación como lo sugieren los trabajos
de Harackiewicz ("The effects of reward contingency and
performance feedback on intrinsic motivation"; Journal of
Personality and Social Psychology – 1979), Ryan , Mims &
Koestner ("Relation of reward contingency and interpersonal
context to intrinsic motivation: A review and test using
cognitive evaluation theory"; Journal of personality and social
psychology – 1983), y Enzle & Ross ("Increasing and
decreasing intrinsic interest with contingent rewards: A test of
cognitive evaluation theory"; Journal of experimental social
psychology – 1978) donde feedback positivo en cuanto a
performance aumenta el nivel de motivación.

Algunos investigadores en materia de motivación
destacan la importancia de las "características en la
tarea", como es el caso de Hackman & Oldham ("Work redesign":
Addison-Wesley – 1980) que privilegian cinco
características en las tareas: variedad de destrezas,
identidad de
la tarea, importancia de la tarea, autonomía y
feedback.

La adquisición de destrezas y su relación
con la motivación ha sido identificada por diversos
investigadores. El aprendizaje de las nuevas destrezas
está directamente vinculada con la "atención a la
tarea" y también con la "práctica". Los autores T.
Malone & M. R. Lepper ("Making learning fun: A taxonomy of
intrinsic motivations for learning"; en Aptitude, learning, and
instruction: conative and affective process analyses – 1987)
identificaron distintas formas de motivación que
influenciaban los procesos de aprendizaje: desafío,
curiosidad, control, fantasía, competición,
cooperación y reconocimiento.

Dentro de contextos de logro algunos expertos se han
especializado en tratar de identificar aquellos factores ligados
con la motivación intrínseca. Ruth Kanfer
("Handbook of Industrial and Organizational Psychology – ya
citado) cita los trabajos de Dweck & Leggett: "A
social-cognitive approach to motivation and personality";
Psychological review – 1988; J. G. Nicholls: "The
development of the concepts of effort and ability, perception of
academic attainment, and the understanding that difficult tasks
require more ability"; Child development – 1984; S. B.
Nolen: "Reasons for studying: Motivational orientations and study
strategies"; Cognition and Instruction – 1988; Pervin
– 1983; C. Sansone, D. A. Sachau & C. Weir: "Effects of
instruction on intrinsic interest:The importance of context";
Journal of Personality and Social Psychology – 1989; Ruth
Kanfer: "Motivation and Individual differences in learning: An
integration of developmental, differential and cognitive
perspectives"; Learning and Individual differences – 1990,
a los cuales el lector ávido en esta modalidad puede
acudir.

Eric Gaynor Butterfield ("Congreso de Desarrollo
Organizacional"; Buenos Aires – 1999) ha encontrado
evidencia de cómo la "equidad" del
líder se relaciona con la performance dentro de los grupos
de trabajo y también de las organizaciones. El debate
respecto de si el líder más efectivo y eficiente es
aquél que se orienta hacia el trabajo o hacia tener
consideración respecto del personal que luego fue
optimizado teniendo en cuenta el trabajo de Robert Blake y
Jane Mouton
(Managerial Grid) dentro de las culturas latinoamericanas es
presentado por Eric Gaynor bajo "la firmeza de carácter y
también un perfil de ser estricto de parte del
líder que es a su vez combinado con el criterio de
justicia /
equidad". Según Eric gaynor Butterfield los subordinados
tienden a aceptar al líder estricto y firme siempre y
cuando sea percibido como justo y equitativo por
ellos.

Nadie mejor que J. S. Adams ("Toward an understanding of
inequity"; Journal of abnormal and social psychology – 1963 /
"Inequity in social exchange"; en Advances in experimental social
psychology – 1965) ha trabajado y desarrollado la teoría
de "equidad". La equidad presente en los procedimientos y
prácticas organizacionales, en el desarrollo de objetivos
grupales, en la distribución de recursos entre los
participantes organizacionales y en la evaluación de la
performance en el trabajo entre otros factores tienen un impacto
significativo en las energías motivadoras.

La percepción de inequidad de parte de los
participantes organizacionales puede ser disminuida de diversas
formas (Ruth Kanfer; ya citado):

1. alterando sus propias percepciones y las de "otros"
   respecto de los inputs y outcomes;
2. induciendo a otros a alterar sus propios inputs o
   outcomes;
3. cambiando los inputs y outcomes de uno
   mismo;
4. "retirándose" uno de la
   situación.

No todas las personas usan el mismo método
para restaurar la equidad en la relación y J. S. Adams
sugiere que el método específico que es elegido
como así también la magnitud de la respuesta
depende de: a. la fuerza o poder respecto de cómo es
percibida la injusticia; b. limitaciones de la situación y
de la persona en relación con la acción a tomar; c.
la percepción del individuo respecto de la elección
de distintas estrategias que
pueden llegar a restaurar la equidad en la relación y
maximizar los outcomes individuales.

J. Greenberg ("A taxonomy of organizational justice
theories"; Academy of Management Review – 1987) ha
desarrollado una tipología de teorías relacionadas
con "justicia / equidad organizacional" teniendo en cuenta dos
dimensiones principales:

1. La dimensión reactiva –
   preactiva
2. La dimensión contenido –
   proceso

Bajo dicha concepción de J. Greenberg la
sumatoria de contenido – reactivo representa "equito theory
de Adams" mientras que la sumatoria de pro-activo con contenido
da lugar a la teoría de G. S. Leventhal ("What should be
done with equity theory?"; en Social Exchange: Advances in theory
and research – 1980) conocida bajo el nombre de "Teoría
del Juicio Justo". La mezcla de proactivo y proceso
reflejaría la "Teoría de asignación
preferencial" de Leventhal (1980 – ya citado). Y finalmente
la combinación de reactivo y proceso daría lugar a
la teoría de J. Thibaut & L. Walter ("Procedural
Justice: A psychological analyses"; New Jersey – 975) conocida
bajo el nombre de Teoría de Justicia
Procedural.

También se ha estudiado como la equidad se
relaciona con la "toma de decisiones participativa" con sus
consecuencias sobre la performance. La toma de decisiones
participativa se refiere a una serie de características
que están dadas dentro de la operatoria de una
organización que se caracterizan por una
interacción de relaciones entre personas que tienen
distintos niveles de poder y que se relacionan con la toma de
decisiones. La toma de decisiones participativa difiere en gran
medida respecto del tipo de influencia que tienen los empleados
para participar en el proceso de toma de decisiones, en la
decisión final e incluso en la manera que se implementa la
decisión tomada.

Las teorías "de justicia" sugieren que la
participación del empleado en la toma de decisiones ha de
mejorar su grado de satisfacción con el procedimiento en
cuestión (D. Schweiger & C. Leana: "Participation in
Decision Making"; en Generalization from laboratory to field
settings – 1986; E. A. Locke & D. Schweiger:
"Participation in decision making: one more look"; en Research in
Organizational Behavior – 1979). Después del
monumental trabajo de James March y de Herbert Simon
("Organizations"; Wiley and Sons – 1958) donde independiza
claramente por primera vez las distinciones entre la
decisión de concurrir de la decisión de producir y
como ambas se relacionan de manera diferente con la variable
satisfacción, los investigadores han sido más
cuidadosos en sus trabajos y dedicaron importantes esfuerzos "a
no vincular los niveles de satisfacción con la
performance". En la toma de decisiones participativa existe
cierta evidencia que a mayor grado de participación de los
empleados se levanta el nivel de satisfacción pero no
necesariamente sucede lo mismo con la productividad. Podemos
concluir señalando que los hallazgos de la toma de
decisiones participativa respecto de la productividad aun no son
concluyentes pues se encuentran evidencias tanto a favor de
mejores resultados como otros casos donde no se han mejorado los
niveles de productividad e incluso algunas veces la productividad
ha mermado.

Más recientemente, e hilando mas fino, se pueden
identificar tres diferentes categorías respecto de
cómo los procesos participativos pueden llegar a influir
sobre la performance en el trabajo: cognitivo, motivacional y
social.

Dentro del enfoque cognitivo Campbell & Gingrich
("The interactive effects of task complexity and participation on
task performance: A field experiment"; Organizational behavior
and human decision processes – 1986) sugieren un enfoque
situacional donde la toma de decisiones es participativa cuando
la tarea es compleja en comparación con tareas simples que
tiene el empleado.

Por otro lado la toma de decisiones participativa
respecto de procedimientos vinculados a objetivos muestra por lo
general que se aumenta la performance del personal como resultado
de su mayor grado de compromiso e involucramiento y su
aceptación "anticipada" al cambio. Los trabajos de E.
Locke & D. M. Schweiger (1979 ya citado) y de Lee, Locke
& Latham (1989 ya citado) son muestras de ello. En cuanto a
los aspectos sociales existe la dificultad de "independizar las
variables" – existen influencias cruzadas y super puestas
– de modo que los hallazgos de los investigadores no llevan
a una única conclusión. Lo que si sabemos es que el
grado de influencia de la toma de decisiones con
participación en la fijación de objetivos parece
ser más poderosa que cuando se tienen en cuenta aspectos
sociales (presencia de pares o superiores, entre
otros).

Los lectores interesados en otros desarrollos más
recientes en materia de motivación pueden acudir a otras
importantes fuentes. Mas
recientemente J. R. Hollenbeck ha presentado un modelo donde
relaciona el compromiso de "Compromiso con los Objetivos" y el
"Compromiso con los Objetivos" se vinculan con las
energías motivaciones. Existe una tendencia orientada
hacia que las personas dentro de las organizaciones tengan mayor
autonomía y se auto-regulen. La auto-regulación y
su impacto en la motivación ha sido estudiada e
investigada por F. H. Kanfer ("Self-regulation: research, issues
and speculations"; in Behavior modification in clinical
psychology – 1970) y A. Bandura ("The self and mechanisms of
agency"; Psychological perspectives on the self" – 1982) donde
identifican tres componentes básicos:

1. la auto-observación o auto-monitoreo
   ;
2. la auto-evaluación;
3. las respuestas propias a la auto-evaluación;
   al que A. Bandura ("Self-efficacy: Toward a unifying theory
   of behavioral change"; Psychological Review – 1977) le ha
   agregado un mecanismo adicional de auto-evaluación al
   que le ha dado el nombre de expectativas de auto-eficacia.

Quedan algunas teorías motivacionales que han de
requerir que se pongan más a prueba para probar su validez
dentro del mundo de las organizaciones como es el caso de las
teorías motivacionales basadas en los principios de
control cibernéticos y también la teoría de
control y establecimiento de objetivos.

R. Katzell y D. Thompson realizaron un fuerte esfuerzo
integrador teniendo en cuenta "actitudes, motivaciones y
performance" y algo similar se presenta dentro del marco
conceptual de C. Taylor, R. Pritchard & R. Ilgen. A su vez
Kanfer y Sckerman han puesto foco en los "esfuerzos de
atención" de las personas dentro de un modelo de
interacciones mutuas entre Habilidades y
Motivación.

Finalmente no queremos dejar de alertar al lector
respecto de la importancia de familiarizarse con los procesos de
aprendizaje puesto que ellos tienen una decisiva influencia sobre
la motivación y también sobre la performance. Al
final de cuentas la mayor
parte de las personas dentro de las organizaciones son
recompensadas para que "al día siguiente no hagan las
cosas de la misma manera que lo hicieron durante el día de
hoy". La motivación energiza el aprendizaje, el
conocimiento y moviliza habilidades que, de otra manera, se
mantendrían en un "estado latente" listo para accionar
cuando se presione el gatillo.

Gracias por compartir.

Eric Gaynor Butterfield –
Presidente

The Organization Development Institute International
– Latinamerica

(also Board member of The Organization Development
Institute)