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Microemprendimientos productivos

Enviado por acbrecciaroli



  1. Resumen
  2. Claves del 'emprendizaje'
  3. Los microemprendimientos en Italia
  4. Fortalezas y Debilidades
  5. La inteligencia de la microempresa
  6. Perfil del emprendedor
  7. Mercado
  8. Nicho Comercial
  9. El servicio y El crédito
  10. Capital del Trabajo
  11. Análisis del Mercado
  12. Análisis de Comercialización
  13. Bibliografía

Resumen

En la Argentina de hoy falta el trabajo. Se trata de uno de los problemas más trascendentes que afronta el país en su crisis actual. Sus consecuencias múltiples y complejas gestan una situación de alta vulnerabilidad para la población.

La organización de un microemprendimiento productivo es una construcción social resultante de relaciones de poder entre actores individuales que buscan satisfacer sus objetivos particulares que se insertan finalmente en un objetivo de conjunto.
La inserción de los microemprendimientos en la comunidad local debe poner énfasis en los aspectos económicos de los procesos productivos. Para ello es fundamental el conocimiento y la aplicación de conceptos tales como: mercado, oferta, demanda, consumo, estrategias, precios, etc. 13

Por eso en este trabajo les mostraré los puntos en donde un microemprendedor productivo se debe centrar para salir a flote y las cosas que no debe hacer teniendo en cuenta que debe introducir la problemática de la cultura en su trabajo, valorar el trabajo individual y grupal como autorrealización, integración a la vida productiva y desarrollo sostenido de la comunidad como también conocer las características y posibilidades de creación de un microemprendimiento para poder concretar la planificación y gestión de éste.

Claves del 'emprendizaje'

A la hora de emprender un negocio hay que tener en cuenta varios factores con el fin de que la ilusión y las ganas de hacerlo bien no se traduzcan en un fracaso.

Las posibilidades de obtener grandes beneficios junto a la satisfacción de llevar a cabo algo por cuenta propia son los factores que, en la mayoría de las ocasiones, empujan a muchas personas al "emprendizaje". Las cifras, sin embargo, asustan: de cada diez empresas que se crean, cinco no llegan al cuarto año de vida, y ocho han desaparecido antes del séptimo año. ¿Qué factores determinan el éxito empresarial?

1. Idea: tener una buena idea es recomendable, aunque no imprescindible y, en todo caso, insuficiente. No se trata tanto de hacer grandes descubrimientos como de identificar una "ventaja competitiva", esto es, "qué tengo yo que la competencia no tiene"; y ésta puede consistir, entre otras, en la capacidad de reducir costes, en la localización estratégica de un local o en el segmento de mercado al que uno se dirige.

2. Gestión: una cosa es tener una buena idea y, otra diferente, tener un buen negocio. Una buena idea se transforma en un buen negocio cuando se gana dinero; y lo que hace que la primera se convierta en lo segundo, es la gestión. Lo complicado no es montar una empresa -esto lo puede hacer cualquiera- sino gestionarla eficazmente.

3. Equipo: Si el éxito (fracaso) de una empresa está en su gestión, la clave está en rodearse de buenos -¡los mejores!- profesionales. Las personas son los principales impulsores (destructores) de las organizaciones. Todo lo bueno (malo) que llegue a ser una empresa depende, por encima de sus productos, tecnología o cualquier otro factor, de su equipo de profesionales.

4. Capacidad de trabajo: el emprendedor vive para su negocio: 24 horas al día, 7 días a la semana, 52 semanas al año. Siempre con la empresa a cuestas. Los negocios reclaman lo mejor del individuo. Además, en los comienzos, el control de los costes es primordial, por lo que hay que estar dispuesto a hacer de todo con tal de ahorrar unos pesos. Uno no se puede dar grandes alegrías. Lo mínimo para rendir lo máximo.

5. Paciencia: no se quita el candado, se abre la puerta el primer día y los clientes están fuera esperando como locos para entrar. Más bien sucede lo contrario. El primer día no entra nadie; el segundo algún despistado; y así hasta que uno se hace un nombre y empieza a ser conocido.

Este proceso puede llevar meses o incluso años, por lo que armarse de paciencia es imprescindible hasta que se recogen los ansiados beneficios. Nada importante se logra de manera inmediata.

6. Visión de futuro: es necesario que el emprendedor sea un adelantado a su época y vaya por delante del mercado; de otro modo, el fracaso está casi asegurado. El verdadero emprendedor vive en el futuro, sin desatender el presente. Tiene su mirada puesta en el mañana: nuevos productos, nuevos mercados, nuevas alianzas... que permitan diversificar y adaptarse a los nuevos tiempos.

7. Capacidad comercial: contar con un producto atractivo es importante, pero mucho más lo es aún ser capaz de captar clientes. Dicho de otro modo: "Una cosa es conquistar un continente, y otra, poblarlo y desarrollarlo". Sin capacidad comercial las probabilidades de éxito son reducidas. Cualquier empresa, con independencia del sector al que se dedique, vive de vender: electrodomésticos, pizzas o proyectos de consultoría.

8. Planificación: el empresario no puede moverse por impulsos. La planificación estratégica -qué hacer (objetivos), cómo (medios), cuándo (plazos), y con quién (personas)- es una de las patas del éxito empresarial. Sin planificación, se pierde tiempo y se hace perderlo a los demás.

9. Ilusión: la pasión por dejar huella es algo inherente al empresario. El emprendedor vibra con su empresa. Sin esa especie de "alucinamiento" empresarial no es posible alcanzar cotas elevadas. Además, es importante que esa actitud se mantenga en el tiempo, ya que si la empresa se convierte en rutina, los días están contados.

10. ¡Suerte!: tres son las claves del éxito empresarial: ilusión, trabajo y suerte. Cualquier proyecto necesita de una pizca de fortuna. Hasta que la empresa no está en marcha no es posible saber con certeza cómo reaccionará el mercado: clientes, competencia, regulación, etcétera.

Los microemprendimientos en Italia

Si consideramos el ejemplo de Italia, los microemprendimientos y las microempresas se caracterizan por distintos aspectos que deberían ser tomados como modelo para nuestro país:

  • Una fuerte especialización productiva en el nivel local por su sistema de producción.
  • Una densa red de interdependencia productiva.
  • Multiplicidad de empresas, en cambio de una empresa líder dominante en el sistema local.
  • Multiplicación de los sujetos económicos locales.
  • Gran circulación de información.
  • Difusión de las relaciones "cara a cara" que favorece la transmisión en cascada dentro del sistema de empresas de mejoras técnicas y organizativas.
  • Gran movilidad social.
  • Espacio geográfico relativamente homogéneo.

Fortalezas y Debilidades

La idea de negocio constituye la base sobre la cual se sustentan los proyectos laborales tales como el autoempleo, el microemprendimiento, etc. En tiempos de crisis como los que nos toca vivir, con una cada vez más alta tasa de desempleo, se incrementan también las demandas de información sobre estos temas.

Una de las preguntas más frecuentes que se nos hace es: las ideas de negocio, ¿pueden comprarse o hay que generarlas?

La respuesta es simple: uno puede, por comodidad o desconocimiento, ir por el camino más corto y optar por la primera alternativa. Tanto en nuestro país como en otras partes del mundo, existen microempresas que se dedican precisamente a almacenar ideas de negocio en un banco de datos, y luego a venderlas a quienes pagan por ellas. Otra variante de esta misma modalidad, sería observar qué se presenta en el mercado y copiarlo.

Sin embargo, está demostrado que las mayores probabilidades de éxito se concentran del lado de las ideas de negocio nacidas luego de un período de gestación, es decir, de una serie de pasos necesarios para realizar un emprendimiento VIABLE.

En primer lugar, las ideas de negocio, además de ser creativas e innovadoras, tienen que tener algo que ver con las características personales del emprendedor. Aquí se juegan directamente cuestiones relacionadas con la vocación, aspecto que se empieza a abordar a partir de formularnos preguntas tales como:

¿Quién soy?

¿Qué hice hasta ahora desde el punto de vista laboral?

¿Cuáles son mis sueños?

¿Cómo me posiciono frente a ellos y cómo voy a construir mi proyecto?

Y, fundamentalmente:

¿Cómo me gustaría verme dentro de, pongamos, cinco años (años más, años menos)?

Una vez dilucidada esta cuestión, habrá que comenzar a identificar qué tan cerca o lejos estamos del perfil emprendedor, y para ello, tendremos que conocer nuestro potencial, nuestras fortalezas y debilidades, destrezas, habilidades, y competencias.

En cuanto a estas últimas (las competencias), pueden ser:

inespecíficas (potencial o características que puede tener o no el emprendedor), o específicas (cualidades relacionadas con el emprendimiento concreto que se va a realizar).

Pero además, incubar una idea de negocio, su validación y la planificación del proyecto, responden a una metodología que requiere de una capacitación, para la cual el vasto campo de profesionales y Consultoras especializadas en RR.HH. ofrecen cursos para satisfacer las diferentes demandas que se pueden presentar.

Sin embargo, no todas hacen el suficiente hincapié en uno de los elementos esenciales de todo emprendimiento personal: LA ACTITUD EMPRENDEDORA.

Fortalezas

• Se gestiona con poco capital y bajos costos operativos.

• Tienen la posibilidad de adaptarse fácilmente a los cambios (en relación a empresas de mayor tamaño).

• Concentran fuertemente decisión y acción. El que toma las decisiones es el mismo que ejecuta.

• Tienen acceso directo al consumidor.

Ventajas

Autonomía de decisión: El microemprendedor puede tomar todo tipo de decisiones en forma independiente, respecto a objetivos, tareas, formas de ejecución de las mismas, etc.; e inclusive puede rever dichas decisiones, sin los condicionamientos que existen cuando desarrolla una actividad como subordinado.

Acción unipersonal: En un microemprendimiento es posible que, en función a su conveniencia, un gran espectro de tareas recaiga sobre una sola persona.

Amplitud horaria: Dado que no existen horarios pre-establecidos, el microemprendimiento se caracteriza por proporcionar flexibilidad en este aspecto, permitiendo compatibilizar el trabajo con otras actividades, y posibilitando la extensión o acortamiento de la jornada laboral de acuerdo a los requerimientos del mercado.

Autodefinición de objetivos y logros: El hecho de poder definir personalmente las metas a acceder, y auto-evaluar si las mismas han sido alcanzadas, resulta un importante estímulo para el desarrollo de una actividad laboral.

Acción directa hacia el consumidor: Como los microemprendimientos carecen de súper-estructura, es posible lograr un contacto de persona a persona con el consumidor, lo que conduce no sólo a conocer sus necesidades, opiniones, cuestionamientos, etc., sino a capitalizar rápidamente dicha información.

Entusiasmo y creatividad aplicadas al logro del propio proyecto: Al existir identificación respecto a un proyecto (lo que ocurre con más facilidad si éste pertenece a uno mismo y no a un tercero), el individuo pone en juego todo su potencial al servicio del objetivo fijado.

Rápida respuesta a los condicionamientos de la realidad, utilizando en forma oportuna herramientas tales como estudio pormenorizado del mercado potencial, planificación, ejecución y corrección de desvíos: Nuevamente, el hecho de no poseer una gran estructura aparece como ventaja, dado que, en ocasiones, dicha estructura representa una burbuja que aísla a la empresa de la realidad, o la conduce a reaccionar tardíamente a los estímulos provenientes del mercado.

Problemas comunes

• Compiten con productos de bajo costo.

• Tienen pocos proveedores, y por lo general más caros.

• Tienen dificultad para hacerse cargo de las obligaciones fiscales, factor limitante para expandir negocios.

• Disponen de pocas fuentes de información o tienen dificultad para acceder a ella individualmente.

• En general desconocen la gestión empresaria. La falta de estructura es la característica principal.

• Dificultad para acceder a los cambios tecnológicos, a pesar de estar predispuestos a ellos.

• Dependen fundamentalmente del mercado interno.

• Poca o escasa integración entre organizaciones microempresariales.

Desventajas

Tendencia a la dispersión respecto de la idea original: Como el microemprendedor tiene a su cargo, en forma personal, una amplia gama de tareas, se presenta el riesgo de desatender aquellas que hacen a la concreción del objetivo principal, el cual puede verse desvirtuado o relegado.

Ineficiente aprovechamiento del tiempo: Al recaer sobre una misma persona la organización de las tareas y el control de su efectiva ejecución, es posible que un recurso tan importante como el tiempo sea indebidamente aprovechado.

Falta de conocimientos específicos del área en la cual se está actuando: En muchas ocasiones, el microemprendedor sobre valora su capacitación acerca del ramo en el cual desarrollará su actividad, lo que puede implicar consecuencias negativas para el microemprendimiento.

Falta de capacitación para el control administrativo: Es común observar que personas sumamente preparadas para el área de producción o de ventas subestiman el aspecto administrativo, sin advertir su importancia en el desarrollo de cualquier emprendimiento, en lo que hace al manejo de información y al aprovechamiento de los recursos.

Falta de conocimiento del mercado potencial: En ocasiones, el microemprendedor posee una percepción desacertada del mercado al cual se dirigirá, lo que influye negativamente en el proyecto.

Posible fracaso del proyecto: debido a causas como: no-aceptación del mismo por el elevado costo del bien o servicio ofrecido respecto a un sustituto cercano, difícil penetración en el mercado, etc. Como en toda actividad comercial, industrial o de servicios que se emprende por cuenta propia, existe el riesgo de que la misma no prospere, debido a múltiples causas. El microemprendedor debe tener en cuenta esta posibilidad como inherente a la actividad empresarial.

Panorama general

• 1 de cada 5 empresas subsiste al cabo del 1er. año

• 1 de cada 10 superan los 2 años.

• El microempresario debe enfrentar algunos fracasos, antes de alcanzar el objetivo.

• Las microempresas formadas por mujeres tardan más para iniciarse, pero tienen mayores posibilidades de éxito. El estilo de liderazgo femenino es acorde a las nuevas modalidades de gestión empresaria: estructura horizontal y menos jerarquizada, más flexible y versátil.

La inteligencia de la microempresa:

No siempre lo que hacen los demás es lo correcto o lo conveniente. Discernir Sobre los caminos a tomar es una actitud inteligente, y decidir y hacerlo, una acción libre.

El haberse dejado llevar por las modas o las circunstancias sin evaluar los riesgos y sin considerar las propias potencialidades ha condenado a la ruina a muchos empresarios. No existen recetas infalibles. Por eso, es necesario desarrollar todas las capacidades de la inteligencia para asegurarse el mejor procedimiento posible.

¿En qué consiste ser inteligente en la empresa? En términos muy sencillos, se puede afirmar que una empresa inteligente es una empresa que aprende. Es decir que quienes la conducen pueden aprender de sus acciones, de la realidad externa. De los demás... Pero, ¿qué?

Hay que aprender a:

Desarrollar modelos mentales que lleven a reflexionar: Discernir, modificar la imagen que se tenga del mundo a medida que camia, tomar decisiones y actuar de acuerdo con el pensamiento resultante y no por impulso, es un escalón al éxito.

Ser dueño de uno mismo: El empresario que se conozca e incremente su capacidad personal de esforzarse para lograr lo que se propuso, que no se desanime ni se deje vencer con facilidad, que se levante rápidamente luego de una caída, que ponga siempre en acción su voluntad y transmita ese espíritu a los demás, tiene mucho a su factor. Además, no tendrá motivos para reprocharse nada.

Compartir la propia visión: La visión de una empresa muestra el futuro, el "hacia dónde vamos". Generar, en uno mismo, un sentido de compromiso con el grupo con respecto al futuro e la empresa, compartir la visión con el equipo y, también, los principios que guiarán la acción para lograrlo, hace que las posibilidades de concretar lo planeado sean mayores.

Aprender en quipo: Aprovechar los beneficios de una correcta comunicación grupal, con el enriquecimiento para las ideas de todos y cada uno que se da al compartir, Si el equipo funciona bien, el producto que obtenga superará las posibilidades del más brillante de sus miembros.

Tener pensamiento sistémico: Comprender la complejidad de las influencias mutuas de los elementos de todos los sistemas que se consideran: el mercado, la producción, el equipo de trabajo, etc. No paralizar ni simplificar. Para cambiar un sistema hay conocerlo y comprender su funcionamiento.

Los riesgos del éxito

Los microemprendedores, para triunfar, deben tener confianza en si mismos. Pero no hay que exagerar. Es necesario ser realistas, conocer las propias posibilidades y limitaciones o defectos. ¿Por qué? Porque si se triunfa, no hay problema, se atribuirán los laureles por el esfuerzo realizado y por su capacidad. Y, si se fracasa, la culpa la tendrán los de afuera: la crisis mundial, el mercadeo inestable, la mala racha.

Con estos criterios, los microemprendedores pierden la posibilidad de ser ayudados para superar tropezones. Ser más humildes no viene mal!.

Perfil del emprendedor:

¿En qué consiste el perfil emprendedor? Pues en tener:

Iniciativa Capacidad para asumir riesgos

Creatividad Visión de futuro

Claridad de Objetivo Adaptación a los cambios

Confianza en sí mismo Organización y capacidad de Planificación

Perseverancia Capacidad para trabajar en Equipo

Luego de leer este listado, comprendemos enseguida por qué son tan pocos los que "llegan" (yo agrego: a alcanzar sus metas). Pero, a no desesperar... Tengamos en cuenta aquello que llamé "uno de los elementos esenciales": la actitud. Se trata de algo que, si nos falta, tenemos la posibilidad de aprender, ejercitar y desarrollar.

Sí, se sabe que la tarea no es sencilla, sino más bien ardua. Requiere ni más ni menos que: Primero, de nuestras ganas (el deseo), segundo, de nuestra posibilidad de cambiar la mirada que tenemos de la realidad (los "paradigmas"), y por último -por ahora-, de la claridad de objetivo que tengamos (pues si no sabemos hacia dónde vamos, mal podemos llegar allí).

Dicho esto, podemos agregar que una vez que hemos gestado y desarrollado la idea, sólo después vamos a ver cómo la podemos financiar, y no al revés.

Las crisis son inspiradoras, y de esto los argentinos hoy podemos hablar un rato largo, ya que cada vez son más quienes se encuentran en estado de necesidad. Tal vez debamos aprovechar este momento para desarrollar ciertas capacidades y de este modo sentir que existe una posibilidad para nosotros, y eso nos haga vislumbrar la lucecita al final del túnel. Y esto es válido no sólo para el terreno laboral, sino también para todas aquellas áreas en que necesitemos aplicarlo.

Hay que tener en cuenta que no es haciendo un curso que nos vamos a recibir de emprendedores. El ser emprendedor es el resultado de un recorrido a veces lento, muchas veces lleno de escollos y dificultades. Y en ese marco, lo único que tenemos que conservar, y eso sí depende de cada uno de nosotros, son las ganas y una actitud tan activa como perseverante.

Análisis del mercado para la exportación

Para que el ingreso en un nuevo mercado sea de interés para la empresa, es importante considerar los costes que dicha acción va a representar, no sólo a corto, sino también a medio plazo. Es evidente que antes de iniciar una política de penetración comercial es necesario encontrar un método para seleccionar los mercados que permitan minimizar los costes citados. La identificación de los mercados con dichas características pasa por tres etapas diferentes:

• Identificación del mercado con mayor potencial.

Auditoría del mercado en gabinete (desk work).

• Auditoría del mercado «sobre el terreno» (field work).

Selección del mercado con mayor potencial

Las empresas que deciden vender un producto ya consolidado en el mercado doméstico, en el extranjero, o que pretenden extender sus ventas a un número mayor de mercados, se encuentran, desde un punto de vista teórico, frente a cerca de 180 posibilidades diferentes, que es el número de países que conforman la economía mundial.

El primer problema con que se encuentra la empresa es decidir cuáles de estos mercados cumplen unas ciertas exigencias y tienen la demanda potencial suficiente como para considerarlos interesantes para realizar una investigación más profunda.

Para adoptar esta decisión existen varios métodos como:

• Imitación de lo que hacen otras empresas.

• Método del desarrollo económico: basado en el renta per cápita, PNB.

• Método de los factores clave: política, economía, estabilidad...

Auditoria del mercado en gabinete (desk work)

Al final de la primera etapa se han seleccionado los mercados que ofrecen mayores posibilidades para vender los productos de la empresa. Es difícil determinar el número óptimo de mercados sobre los que iniciar esta segunda etapa, pues depende esencialmente del tipo de productos que la empresa desee vender y el peso que ésta quiera dar a los mercados extranjeros dentro de su propia estrategia de desarrollo.

En cualquier caso, y con independencia del número de mercados a estudiar, habrá que efectuar un análisis profundo de la documentación disponible. Las informaciones que pueden obtenerse son muchísimas y deberán ser evaluadas en la siguiente fase.

Esta segunda fase sirve, por tanto, para hacer una última selección de los mercados y además para preparar el terreno para el próximo análisis, en el caso de que se decida seguir con la investigación.

La información más importante en esta segunda fase es:

• La situación política, social y económica.

• La evolución de las variables macro y microeconómicas más importantes.

• Las relaciones con el extranjero: acuerdos de cooperación, SPG...

Auditoria del mercado «sobre el terreno» (field work)

En la primera etapa se han seleccionado aquellos mercados que ofrecen mayores oportunidades; en la segunda se ha hecho el análisis de gabinete del que ha resultado un panorama general de la capacidad de absorción de determinados mercados y se ha decidido cuáles de ellos serán objeto de una última inversión en investigación.

Para profundizar en esta fase se hace necesario dar un salto en la calidad de la investigación. Es fundamental enviar directamente al mercado exterior a personas que conozcan el producto, que hayan participado en las fases anteriores y que tengan posibilidades de realizar un estudio de mercado a través de la observación directa de lo que piden los compradores, pues en esta fase debe completarse el proceso de investigación, recogiendo in situ información sobre:

1. EL TRINOMIO PRODUCTO/MERCADO/SEGMENTO

Se debe comenzar este punto definiendo el producto que se va a exportar, el mercado en que se va a introducir y el segmento del mercado al que se va a dirigir. Para que se puedan definir estos tres elementos es preciso contestar a las siguientes preguntas:

• ¿Para qué servirá nuestro producto? El uso que se hace de un producto puede variar de un mercado a otro.

Después de establecer el uso que los consumidores harán del producto, es preciso definir si es preciso adaptarlo para satisfacer la demanda de los consumidores elegidos.

• ¿Quién lo comprará? Según las características de los consumidores potenciales cambian, también lo hacen las perspectivas de venta y las características del producto.

• ¿Por qué lo comprarán? Las motivaciones de compra pueden ser diversas, pero en cada caso, conocerlas es fundamental para quien pretende vender, ya que de esa forma puede establecer mejores políticas de venta.

• ¿Dónde lo comprarán? La contestación de esta pregunta tiene como objeto estar en condiciones de escoger el canal de venta más adecuado.

• ¿Cuándo lo comprarán? Es muy importante conocer la estacionalidad de la demanda, en lo que a consumo privado se refiere.

Si bien la información proporcionada por las respuestas a estas preguntas es muy orientativa, el análisis de la demanda requiere un estudio más profundo.

En particular, es preciso conocer la distribución de la demanda potencial por áreas geográficas y por diferentes clases de consumidores.

En lo que se refiere al área geográfica es notable que la población, en todos los países, se concentra en determinadas zonas, al igual que la industria y los servicios.

La demanda potencial no está nunca distribuida uniformemente, lo que hace preciso concretar en qué áreas del país se produce la mayor concentración. Por dos motivos, porque es más fácil vender donde la demanda potencial es más amplia y porque en estas zonas la estructura de la distribución en general es más eficiente y por tanto facilita la introducción de una empresa extranjera.

Para definir el segmento de mercado en el que concentrar la atención, es necesario conocer la distribución de la demanda potencial por clases. En lo que a bienes de consumo se refiere, es relativamente fácil disponer de una distribución de las rentas por clases sociales. En cuanto a los bienes industriales, la clasificación se hace más difícil.

Se deben analizar en profundidad los canales de entrada y distribución en el mercado, los precios practicados por la competencia, los márgenes sobre ventas, los precios finales, la forma de promoción, de publicidad, la fuerza de ventas, las participaciones en ferias.

• ¿Qué factores afectarán a las ventas y a la rentabilidad? Según el país y según el producto, existen factores diversos que pueden afectar a las ventas y a la rentabilidad del producto exportado (precio, distribución, comunicación...).

• ¿Cuáles son las principales empresas que operan en el mercado?

1.º Seleccionamos un mercado objetivo.

2.º Estudiamos los cuatro componentes del mix de márketing:

* Producto.

* Precio.

* Distribución.

* Comunicación.

3.º Estudiamos además la demanda (consumidores o usuarios).

4.º Estudiamos además la oferta (competidores).

5.º Estudiamos además las formas presenciales en el mercado, para conseguir objetivos.

6.º Analizamos además el equipo comercial necesario.

2. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

Conocer la competencia a la que habrá que enfrentarse, su participación en el mercado, su estructura de producción, de costes, sus puntos fuertes y débiles nos dará una idea de nuestras posibilidades en el mercado.

Es necesario tener una panorámica de la competencia, porque en la elección de la política de penetración comercial es importante aislar los segmentos de mercado más fáciles de conquistar y cuál puede ser la reacción de la competencia en dichos segmentos.

Debe prestarse especial atención a la competencia de las empresas locales, ya que son las que mejor conocen al consumidor y venden aquello que el mercado tiene capacidad de absorber. Por tanto, del análisis de sus estrategias es posible obtener muchas indicaciones útiles.

Por último, hay que estudiar también la competencia que plantean las empresas internacionales establecidas en el mercado objetivo.

EL mercado de nuestros negocios son:

• Todas las personas o empresas que compran nuestros productos o utilizan nuestros servicios (clientes reales).

• Todas las personas o empresas que actualmente no nos compran o no utilizan nuestros servicios, pero que en un futuro pueden llegar a hacerlo (clientes potenciales). Es de suma importancia conocer el mercado para que nuestro negocio prospere. Por eso, lo primero que tenemos que hacer es conocer a nuestros clientes reales y agruparlos según:

1. La forma de pago: crédito o al contado

2. El gusto y las preferencias

3. La frecuencia de compras: diaria, semanal. mensual, etc.

4. La capacidad de compra: qué precios pueden pagar.

Esta tarea de agrupar nuestros clientes nos ayudará a reconocer cuáles son los mejores.

Después, podemos empezar a identificar a nuestros clientes potenciales.

Identificación del mercado

La identificación del mercado son todas las actividades que debemos realizar para saber cómo son nuestros clientes: conocer su nivel de ingresos, sus necesidades, gustos y preferencias.

Una vez que conozcamos cómo son nuestros clientes, podemos elaborar el producto que se adapte a sus necesidades y gustos.

Orientación del mercado

Hay varias formas como podemos orientar nuestro emprendimiento. Eso depende de lo que consideremos como el elemento más importante dentro de él. Podemos orientarlo hacia el producto, hacia la venta o hacia el cliente.

Orientación del mercado hacia el producto: cuando elegimos al producto como lo más

importante de la empresa, y dejamos a un lado al cliente, a la venta, a la promoción y a la distribución, estamos orientando el mercado hacia el producto. En este caso daremos una importancia exagerada al producto, y seguramente perderemos clientes.

Orientación del mercado hacia la venta: si este es nuestro caso, entonces estaremos centrando toda nuestra energía en vender, dando a la venta una importancia exagerada.

Orientación del mercado al cliente: todos los esfuerzos deben estar orientados hacia el cliente porque él es el verdadero motor de todas las actividades de la empresa. Sin clientes, de nada vale que nuestro producto sea de buena calidad, bien presentado y que el precio sea justo.

Por eso, tengamos siempre presente que la razón de nuestro negocio es el cliente. Por lo tanto debemos estar atentos para captar sus necesidades y satisfacerlas adecuadamente.

CON UN PRODUCTO

TENGO UN PROBLEMA,

CON UN MERCADO

TENGO UN NEGOCIO

Nicho Comercial

La ola del futuro es encontrar su nicho comercial, su producto único (o que así sea percibido por los potenciales compradores)

Las personas iniciadas en cualquier campo comercial suelen cometer un error común: pensar que extendiendo la lista de productos lograrán más ventas. En otras palabras, su razonamiento es que estrechando su mercado estrecharán sus oportunidades comerciales.

La verdad es que los expertos han comprobado que ESPECIALIZANDO su negocio, estrechando su enfoque tanto como sea posible, se aumenta la probabilidad de ser exitoso comercialmente. Usted debe encontrar rápidamente su "nicho" comercial.

Y eso es así por el hecho de que en la sociedad de hoy se han experimentado dos cambios fundamentales que han revolucionado el paisaje comercial: Alta Competencia y Velocidad en la Información. A más competencia, más necesidad de convertirse en especialista en áreas específicas. Y eso es precisamente lo que usted tiene que hacer, por lo menos en el comienzo de su negocio. Una vez haya posicionado un producto o servicio podrá incorporar otro para hacer lo mismo.

Encuentre su "nicho" y dedique todo su esfuerzo a promocionarse, a posicionarse como exclusivo, creativo, único, "diferente", especial. Visite en la web los sitios de la competencia con productos similares, pero no para copiar, sino para sacar ideas, conocer lo que hacen y como lo hacen, luego diseñe su propia estrategia para ser "el primero" "el mejor".

Su objetivo es lograr que su producto o servicio sea PERCIBIDO por su potencial clientela, como que es el mejor del mercado. Usted puede superar a las grandes empresas que comercializan un producto similar al suyo si trabaja en posicionar su ofrecimiento de forma tal que sea percibido como el mejor. Las personas quieren lo más nuevo, lo último, lo más rápido, lo más fresco, etc. Quieren lo mejor, o por lo menos lo que ellos PERCIBEN como lo mejor.

¿Cómo hace usted para producir ese efecto? Sencillamente ESPECIALIZÁNDOSE en una categoría especial y si usted lograr crear una categoría única, usted es único y les será muy difícil a otras personas copiar algo único que usted ha creado y POSICIONADO a base de una gran creatividad e ingenio (y muchas horas de trabajo).

Una vez encontrado su nicho de comercialización, dedique todo el tiempo necesario para ENCONTRAR el mensaje correcto para luego USAR medios de comunicación correctos y ENTREGAR su mensaje al mercado correcto (su público objetivo).

CONCLUSIONES:

-Encuentre su nicho de mercado.

-Para ser competitivo: especialícese!!!

-Sea único, sea original, sea especial, sea diferente, sea creativo/a.

-Comercializar es "percepción". Usted debe trabajar para lograr que su producto sea percibido como un "líder" en su especialidad.

-Las personas quieren tratar con los líderes y desean comprar lo último, lo mejor, etc.

El servicio y El crédito

El diseño del servicio financiero debe considerar tanto su uso por las microempresas como su contribución a la autosuficiencia institucional de la organización. Por el lado de la oferta, los programas desean productos que puedan ser administrados a costos mínimos. Por el lado de la demanda, las microempresas desean productos que se adecuen a sus requerimientos de capital y a su flujo de caja. Por el lado de la oferta, el diseño de sistemas financieros debe permitir que los costos por producción de tales servicios sean cubiertos con el ingreso que ellos generan.

Los principales elementos en el diseño de créditos dirigidos a la microempresa son:

Costo de los préstamos: los costos del crédito incluyen la tasa de interés real efectiva, el costo de oportunidad del tiempo utilizado en la solicitud y el repago, los sobornos, los costos de adecuación por garantías o colaterales, y el costo de oportunidad de ahorros obligatorios o restricciones en el uso del préstamo. Para préstamos en grupos, hay que incluir costos por la formación, mantenimiento y monitoreo de los grupos. Pueden tener tasas de interés altas, pero bajos costos de transacción.

Diseño de contratos apropiados de préstamos: Préstamos pequeños y de corto plazo. Es más probable que, para el cliente, tal estructura de términos y condiciones coincida con su flujo de caja.

Diseño de sistemas que garantizan el repago de los crédito:deben ser garantizados no por garantías físicas, sino por presión social o por el valor de acceso continuo al crédito, estas garantías sociales implican una línea continua de crédito, así como buen desempeño económico y reputación en la comunidad.

Características de la demanda del servicio

- Gran parte de la demanda de préstamos de las microempresas de comercio y servicios es para capital de trabajo,

- Buena parte de los préstamos no son para expansión, sino para sustituir otros préstamos de fuentes más costosas,

- Las microempresas demandan préstamos no sólo para necesidades de sus empresas, sino también para emergencias familiares de liquidez,

- Los préstamos requeridos son pequeños y de corto plazo.

Características principales de los créditos otorgados a microempresas.

- Plazos cortos;

- Montos pequeños;

- Garantías flexibles, (empeño de bienes o el carácter de los solicitantes);

- Puntualidad y rapidez del desembolso;

- Sistema de repago adecuado al flujo de caja de los clientes;

- Altas tasas de interés por depósitos y por préstamos;

- Bajos costos de transacción;

- Convenientes instrumentos de depósitos líquidos.

- Principalmente utilizados para capital de trabajo

- Tasas de interés comerciales (e incluso más elevadas)

- Mínima exigencia de documentación y tiempo para el prestatario

- se otorgan a grupos autoseleccionados de 3 a 5 microempresarios..Organizaciones de la Economía Social promotoras de microemprendimientos/ 14

Cabe señalar que a medida que los programas crecen y van modificando sus estructuras y características organizacionales también van variando las especificaciones de los servicios que ofrecen, en el cuadro siguiente puede observarse el análisis que efectúan Drake y Otero al respecto:

Diseño del servicio ofrecido de acuerdo a la evolución de los programas.

- combina crédito y capacitación

- énfasis en el diseño de proyectos, radio de acción y personal

- aparecen los esquemas de financiamiento en grupo

- comienza a especializarse en crédito

Importancia de la evaluaciones de impacto

utilización de métodos comprobados (grupos solidarios, etc.)

- se especializa solamente en servicios financieros

- gran cantidad de transacciones mensuales

comienza a pensarse en desarrollar instrumentos de ahorro

Capital del Trabajo

El término capital de trabajo se originó como tal en una época en que la mayor parte de las industrias estaba estrechamente ligadas con la agricultura; los procesadores compraban las cosechas en otoño, las procesaban, vendían el producto terminado y finalizaban antes de la siguiente cosecha con inventarios relativamente bajos. Se usaban préstamos bancarios con vencimientos máximos de un año para financiar tanto los costo de la compra de materia prima como los del procesamiento, y estos préstamos se retiraban con los fondos provenientes de la venta de los nuevos productos terminados.

El capital de trabajo es la inversión de una empresa en activos a corto plazo (efectivo, valores negociables, cuentas por cobrar e inventarios). El capital de trabajo neto se define como los activos circulantes menos los pasivos circulantes; estos últimos incluyen préstamos bancarios, papel comercial y salarios e impuestos acumulados. Siempre que los activos superen a los pasivos, la empresa tendrá capital neto de trabajo, casi todas las compañías actúan con un monto de capital neto de trabajo, el cual depende en gran medida del tipo de industria a la que pertenezca; las empresas con flujo de efectivo predecibles, como los servicios eléctricos, pueden operar con un capital neto de trabajo negativo, si bien la mayoría de las empresas deben mantener niveles positivos de este tipo de capital.

La administración del capital de trabajo, es importante por varias razones ya que los activos circulantes de una empresa típica industrial representan más de la mitad de sus activos totales. En el caso de una empresa distribuidora representan aún más. Para que una empresa opere con eficiencia es necesario supervisar y controlar con cuidado las cuentas por cobrar y los inventarios. Para una empresa de rápido crecimiento, esto es muy importante debido a la que la inversión en estos activos puede fácilmente quedar fuera de control. Niveles excesivos de activos circulante pueden propiciar que la empresa obtenga un rendimiento por debajo del estándar sobre la inversión. Sin embargo las empresas con niveles bajos de activos circulantes pueden incurrir en déficit y dificultades para mantener operaciones estables.

En el caso de la empresas más pequeñas, los pasivos circulantes son la principal fuente de financiamiento externo. Estas empresas simplemente no tienen acceso a los mercados de capital a más largo plazo, con la excepción de hipotecas sobre edificios. Las decisiones del capital de trabajo tienen sobre la naturaleza global de riesgo- rendimiento y el precio de las acciones de la empresa.

La administración de capital de trabajo abarca todos los aspectos del capital el trabajo requiere una comprensión de las interrelaciones entre los activos circulantes y los pasivos circulantes, y entre el capital de trabajo, el capital y las inversiones a largo plazo.

Suele emplearse como medida de riesgo de insolvencia de la empresa, cuando más solvente o líquida sea menos probable será que no pueda cumplir con sus deudas en el momento de vencimiento. Si el nivel de capital de trabajo es bajo indicara que su liquidez es insuficiente por lo tanto dicho capital representa una medida útil del riesgo.

Otra definición menciona que es la parte del activo circulante de la empresa financiado con fondos a largo plazo. Una empresa debe mantener un nivel satisfactorio de capital de trabajo. El activo circulante debe ser lo suficientemente grande para cubrir el pasivo a corto plazo, con el fin de consolidar un margen razonable de seguridad.

El objetivo de este tipo de administración es manejar cada uno de los activos y pasivos a corto plazo de la empresa de manera que se alcance un nivel aceptable y constante de capital neto de trabajo.

La administración del capital de trabajo es la administración de los activos circulantes de la empresa y el financiamiento que se necesita para sostener los activos circulantes, es importante ya que los activos circulantes de una empresa típica industrial representan más de la mitad de sus activos totales, en empresas pequeñas, los pasivos circulantes son la principal fuente de financiamiento externo. El capital neto de trabajo es esencial, sobre todo en los negocios de temporada, para proporcionar un apoyo financiero a las cuentas por pagar en un futuro cercano.

Para determinar la forma correcta, o el nivel de activos circulantes óptimo la administración debe considerar la interacción entre rentabilidad y riesgo, al hacer esta evaluación es posible realizar tres supuestos: que la empresa es manufacturera, que el activo circulante es menos rentable que el activo fijo y que los fondos a corto plazo son menos costosos que los de largo plazo. Cuando mayor sea la razón o índice de activo circulante a total, tanto menos rentable será la empresa y por tanto menos riesgosa. O cuando mayor sea la razón de pasivo circulante a activo total, tanto más rentable y más riesgosa será la empresa. Dado que el capital neto de trabajo puede considerarse como parte del activo circulante de una empresa financiado con fondos a corto y largo plazo se asocia directamente a la relación rentabilidad - riesgo y capital neto de trabajo.

ESTRUCTURA DE CAPITAL DE TRABAJO

Sus componentes son el efectivo, valores negociables, cuentas por cobrar e inventario y por su tiempo se estructura o divide como permanente o temporal.

El capital de trabajo permanente es la cantidad de activos circulantes requerida para hacer frente a las necesidades mínimas a largo plazo. Se le podría llamar capital de trabajo puro. El capital de trabajo temporal es la cantidad de activos circulantes que varía con los requerimientos estaciónales.

El primer rubro principal en la sección de fuentes es el capital de trabajo generado por las operaciones. Hay dos formas de calcular este rubro. El método de la adición y el método directo.

Las ventas a los clientes son casi siempre la fuente principal del capital de trabajo.

Correspondientemente, los desembolsos para el costo de las mercancías vendidas y los gastos de operación son casi siempre el principal uso del capital de trabajo. El exceso de las ventas sobre todos los gastos que requieren capital de trabajo, es por definición, el capital de trabajo generado por las operaciones.

No afectan al capital de trabajo:

· Compras de activos corrientes en efectivo

· Compras de activos corrientes a crédito

· Recaudos de cuentas por cobrar

· Préstamos de efectivo contra letras a corto plazo

· Pagos que reducen los pasivos a corto plazo.

El gasto por depreciación reduce el valor en libros de los activos de planta y reduce también la utilidad neta (y por tanto las ganancias retenidas) pero no tiene impacto en el capital de trabajo.

La administración del ciclo del flujo de efectivo es la más importante para la administración del capital de trabajo para lo cual se distinguen dos factores ciclo operativo y ciclo de pagos que se combinan para determinar el ciclo de conversión de efectivo. El ciclo de flujo de efectivo se determina mediante tres factores básicos de liquidez: el periodo de conversión de inventarios, el de conversión de cuentas por cobrar y el de diferimiento de las cuentas por pagar, los dos primeros indican la cantidad de tiempo durante la cual se congelan los activos circulantes de la empresa; esto es el tiempo necesario para que el efectivo sea transformado en inventario, el cual a su vez se transforma en cuentas por cobrar, las que a su vez se vuelven a transformar en efectivo. el tercero indica la cantidad de tiempo durante la cual la empresa tendrá el uso de fondos de los proveedores antes de que ellos requieran el pago por adquisiciones.

El ciclo de operación también se llama el ciclo del capital de trabajo debido a que envuelve una circulación continua y rítmica entre los activos corrientes y los pasivos corrientes. La razón probable del por qué el estado de cambios se ha centrado en el capital de trabajo es que éste proporciona una perspectiva sobre el ciclo operacional natural completo y no sólo de una parte.

USOS Y APLICACIONES DEL CAPITAL DE TRABAJO

Los principales usos o aplicaciones del capital de trabajo son:

· Declaración de dividendos en efectivo.

· Compra de activos no corrientes (planta, equipo, inversiones a largo plazo en títulos

valores comerciales.)

· Reducción de deuda a largo plazo.

· Recompra de acciones de capital en circulación.

· Financiamiento espontáneo. Crédito comercial, y otras cuentas por pagar y

acumulaciones, que surgen espontáneamente en las operaciones diarias de la empresa.

· Enfoque de protección. Es un método de financiamiento en donde cada activo sería

compensado con un instrumento de financiamiento de vencimiento aproximado.

El empleo del capital neto de trabajo en la utilización de fondos se basa en la idea de que los activos circulantes disponibles, que por definición pueden convertirse en efectivo en un periodo breve, pueden destinarse así mismo al pago de las deudas u obligaciones presentes, tal y como suele hacerse con el efectivo.

El motivo del uso del capital neto de trabajo (y otras razones de liquidez) para evaluar la liquidez de la empresa, se halla en la idea de que en cuanto mayor sea el margen en el que los activos de una empresa cubren sus obligaciones a corto plazo (pasivos a corto plazo), tanta más capacidad de pago generará para pagar sus deudas en el momento de su vencimiento. Esta expectativa se basa en la creencia de que los activos circulantes son fuentes de entradas de efectivo en tanto que los pasivos son fuentes de desembolso de efectivo. En la mayoría de las empresas los influjos o entradas, y los desembolsos o salidas de dinero en efectivo no se hallan sincronizadas; por ello es necesario contar con cierto nivel de capital neto de trabajo. Las salidas de efectivo resultantes de pasivos a corto plazo son hasta cierto punto impredecibles, la misma predictibilidad se aplica a los documentos y pasivos acumulados por pagar. Entre más predecibles sean las entradas a caja, tanto menos capital neto de trabajo requerirá una empresa.

Las empresas con entradas de efectivo más inciertas deben mantener niveles de activo circulante adecuados para cubrir los pasivos a corto plazo. Dado que la mayoría de las empresas no pueden hacer coincidir las recepciones de dinero con los desembolsos de éste, son necesarias las fuentes de entradas que superen a los desembolsos.

Existen varios enfoques o métodos para determinar una condición de financiamiento adecuada.

El enfoque dinámico es un plan de financiamiento de altas utilidades - alto riesgo, en el que los requerimientos temporales son financiados con fondos a corto plazo, y los permanentes, con fondos a largo plazo. El enfoque conservador es un plan de financiamiento de bajas utilidades - bajo riesgo; todos los requerimientos de fondos – tanto temporales como permanentes – son financiados con fondos a largo plazo. Los fondos a corto plazo son conservados para casos de emergencia.

La mayoría de las empresas emplean un método de intercambio alternativo en el que algunos requerimientos temporales son financiados con fondos a largo plazo; este enfoque se haya entre el enfoque dinámico de altas utilidades- altos riesgos y el enfoque conservador de bajas utilidades – bajos riesgos.

Análisis del Mercado

Investigar el mercado internacional y su posterior análisis con ánimo de producir exportaciones, es el enfoque sistemático y objetivo para el desarrollo y suministro de información que alimenta el proceso de toma de decisión en una gestión comercial.

Es a la vez un proceso que nos permite con cierta certeza "mirar antes de saltar", pues en esta etapa, se determinan los mercados potenciales y se selecciona el más apto o conveniente con intención de aumentar las ventas, disminuir los costos comerciales y elevar las utilidades.

Al planificar el trabajo de investigación, se debe tener en claro el problema que originó la búsqueda y contestarse preguntas tales como: Qué vamos a investigar; Por qué investigar; Dónde investigaremos y Cómo lo haremos, así como la clase de información requerida, la profundidad de la misma, la veracidad de la fuente de información y evitar todas aquellas distorsiones ideológicas que pueden afectar nuestra perspectiva de análisis.

La confiabilidad de la fuente de información avala en una gran parte los resultados del trabajo de investigación.

Las fuentes de todos los datos se agrupan en:

a. Fuentes secundarias o de escritorio: se trata de toda aquella información pre elaborada que, sistematizada o no, distintos organismos públicos y privados nacionales o internacionales, pragmáticos o virtuales tienen a disposición de los investigadores.

b. Fuentes primarias o de relevamiento específico: aquí la información busca satisfacer las inquietudes particulares no resueltas, y los contactos se realizan por lo general directamente con residentes en el mercado de análisis.

Cierra el reconocimiento y selección del mercado objetivo una eventual visita personal en un viaje de negocios que de por sí resultaría mandataria para constatar personalmente si los resultados, conclusiones y estrategias que hemos ya diseñado se ajustan a la realidad.

Pero antes de contratar costosos estudios de mercado o de iniciar un viaje de negocios, es recomendable realizar una prospección desde la propia empresa, a fin de conformar un primer panorama o escenario potencial de negocios.

El esquema básico de una investigación de mercado internacional, puede dividirse en:

1. El mercado en sí mismo: en esta parte se detallan los datos generales e introductorios del país analizado; forma y naturaleza del gobierno; indicadores y política económica; estructura actual de la economía; planes de desarrollo del país; facilidades de comunicaciones y distribución física; características de su Comercio Exterior y su situación en los procesos de integración regional.

2. Acceso al mercado: aquí se trata de constatar las características de la política general de importaciones; licencias de importación; sistema arancelario y tarifario (gravámenes) a las importaciones y para - arancelario; sistema aduanero y su reglamentación operativa; cualquier otro tipo de regulaciones y factores que afecten el comercio internacional.

3. Factores de comercialización: ahora se analizan al consumidor con sus variantes de consumo más relevantes; el comportamiento del consumidor y todos aquellos factores logísticos que hacen a los canales de comercialización, al movimiento documentario; de cobros y pagos; logística de la distribución física; métodos de promoción, y las muestras, ferias y exposiciones que estuvieran disponibles en el país de destino.

4. Conclusión: dónde se indicarán los resultados obtenidos y las recomendaciones estratégicas que se sugiere implementar. En la toma de decisión no se pueden analizar todos estos ítem en forma individual, sino que deberá ser un estudio integrado.

Convendrá conmigo que el signo o resultado de la gestión y éxito de la operación de comercio internacional dependerá de la habilidad con que los responsables analicen, comparen, ponderen y apliquen decisoriamente estos datos.

Análisis de nuestro mercado

Esta tarea consiste en recoger y analizar información sobre las necesidades, gustos, preferencias, nivel de ingresos, hábitos de compra, etc., de nuestros clientes reales y potenciales, para orientar nuestro negocio hacia su satisfacción.

Sobre los clientes actuales o reales podemos recoger información:

• Fijándonos y anotando quién es el cliente, qué, cuándo, cómo, y dónde utiliza o consume nuestro producto, o con que periodicidad utiliza nuestros servicios.

• Conversando con nuestros clientes y pidiéndoles amablemente que respondan una encuesta sobre nuestro producto o servicio, con el fin de mejorar la calidad de los mismos.

En cuanto a los clientes potenciales, podemos recoger información:

• Recorriendo nuestra comuna y las comunas vecinas, observando qué y dónde compra la gente.

• Hablando con las personas y ofreciéndoles nuestro producto o servicio.

• Asistiendo a ferias de productores y a todos aquellos sitios donde se expongan varios productos, con el fin de promocionar nuestros productos, y de conocer nuevos materiales o modelos.

• Conversando con otros productores o a través de asociaciones o encuentros regionales.

Recordemos:

- La identificación del mercado tiene que ver con saber cómo son nuestros clientes reales y potenciales.

- Averiguar sobre nuestro mercado tiene que ver con recoger y analizar la información sobre las necesidades, gustos y hábitos de compra tanto de nuestros clientes reales como de los potenciales.

- Si nuestro producto o servicio es bueno, responde a las necesidades de las personas y lo damos a conocer, muchísimos clientes potenciales pueden llegar a ser nuestros clientes reales.

Análisis de Comercialización

Muchos empresarios piensan, a veces, que comercialización es vender. Pero en realidad comercializar o negociar es mucho más que vender. Negociar es saber identificar las necesidades de nuestros clientes para poder ofrecerles el producto que necesitan a un precio justo y con un margen de ganancia adecuado.

Podemos entonces decir que comercialización es toda actividad que efectuamos para ofrecer e intercambiar productos y/o servicios.

COMERCIALIZACIÓN es un proceso, o conjunto de actividades que debe realizar el empresario para descubrir y estudiar las necesidades y gustos de los compradores (clientes potenciales), y luego producir los bienes o prestar los servicios que respondan a esas necesidades y gustos, a un costo competitivo y con un margen de ganancia.

Ejemplo: un fabricante de zapatos hace el siguiente proceso de comercialización.

- Investiga cuales son las necesidades y el gusto de sus clientes reales y potenciales

- Compra los materiales para producir los zapatos que el cliente quiere, y los elabora.

- Asigna un precio justo a su producto y calcula su ganancia.

- Promociona su producto.

- Distribuye su producto.

- Vende su producto.

Acciones para hacer una buena comercialización

Realizamos una buena comercialización sí:

• Buscamos la manera de llamar la atención de los compradores potenciales, o sea aquellas personas que actualmente no nos compran, pero que en un futuro pueden llegar a ser nuestros clientes y les damos a conocer nuestro producto o nuestros servicios.

• Elaboramos un buen producto haciéndolo atractivo para el cliente, o prestamos un servicio de excelencia.

• Logramos que nuestro producto esté disponible en lugares adecuados, o sea aquellos que tienen una clientela numerosa y un buen volumen de ventas y si, además establecemos un precio justo para nuestro producto o servicios.

Elementos del proceso de comercialización

Dado que la comercialización es el conjunto de actividades que realizamos para identificar las necesidades y gustos de nuestros compradores, elaborar los productos o bienes que satisfagan esas necesidades, calcular costos y ganancia, ofrecerlos y colocarlos en el mercado, podemos identificar, como parte del proceso los siguientes elementos:

el cliente

el producto

el precio

la promoción

la venta

la distribución

El cliente es la persona que compra o que puede comprar nuestros productos o contratar nuestros servicios. Es el elemento más importante para toda empresa. Si nos informamos sobre el gusto, las preferencias y necesidades de nuestra clientela, aseguramos el éxito de nuestro negocio.

El producto es el bien que producimos o el servicio que ofrecemos como empresa, con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes.

El precio es el valor, en dinero, que se le da a un producto para ser vendido.

La promoción es la forma cómo impulsamos nuestro producto, y cómo informamos y persuadimos a nuestros clientes para que lo compren.

La venta es el intercambio de un bien (producto) o servicio, ya sea con otra persona o con una empresa. Hay venta cuando se cambia la propiedad de un producto o servicio.

La distribución es la forma de hacer llegar nuestro producto a los clientes. Los productos se pueden entregar directamente o a través de canales o intermediarios.

Distribuimos directamente nuestro producto cuando lo entregamos personalmente al cliente; lo distribuimos a través de canales cuando hay intermediarios entre nosotros y el consumidor final.

El Producto o servicio

El producto es el primer elemento del proceso de comercialización. Como se mencionó

anteriormente es el bien que producimos o el servicio que prestamos como empresarios para satisfacer las necesidades de los clientes. Todo producto debe ser funcional, es decir, debe servir realmente y satisfacer la necesidad, los gustos y preferencias del consumidor.

Los productos o bienes se clasifican en:

*De consumo: cuando están listos para satisfacer necesidades inmediatas y por lo tanto,

no necesitan ninguna transformación.

*De producción: cuando deben ser transformados, y buscan satisfacer las necesidades

del intermediario y del consumidor final.

Se denomina línea de productos a la agrupación de productos similares entre sí o con

características comunes. Las agrupaciones puede atender a los siguientes criterios:

• La naturaleza de los productos. Por ejemplo en un supermercado los zapatos, la ropa, los jabones y las verduras se colocan en sitios diferentes.

• La duración del producto en condiciones normales sin que se dañe o descomponga. Hay entonces la línea de alimentos perecederos como la leche, el pan y las empanadas; y la de no perecederos, que tienen una vida más larga como las confecciones, los muebles, las rejas para ventanas.

• El grado de elaboración, es decir el tiempo que requieren para su elaboración y la dificultad que la misma implica. Por ejemplo, no es lo mismo hacer una pollera que un vestido de novia.

• La importancia para el consumidor; en este sentido pueden ser productos de primera necesidad, cuando son indispensables para el cliente como los alimentos y el vestido; o bien productos secundarios si no son indispensables para el consumidor, como una revista deportiva, un jarrón para la sala.

Después de identificar las necesidades de nuestros clientes, debemos definir una línea de productos que ofrezca satisfacción adecuada. Además, tengamos en cuenta que una línea puede tener varios productos. Por ejemplo la línea de muebles tiene mesas, sillas, butacas, percheros y otros artículos más.

Características de los productos

El diseño del producto lo hará atractivo para el cliente, lo diferenciará de otros similares que producen nuestros competidores.

Un buen diseño y acabado ayudarán a aumentar considerablemente nuestras ventas. Por eso debemos estar al día informándonos en catálogos y revistas, sobre los artículos que producimos, conocer y aprender técnicas y nuevos modelos.

También es necesario, si queremos tener éxito, pensar en el color, el tamaño y la calidad de nuestro producto, de tal manera de satisfacer gustos y necesidades de los compradores y estar atentos para saber cuándo cambiarlos.

Igualmente, debemos tener un buen surtido de tamaños y colores, como en el caso de las confecciones, el calzado y los muebles, rubros en los que los clientes solicitan variedad de tallas, números o tamaños.

Por su parte, la calidad es la mayor garantía de un bien o servicio. Para determinar la calidad de un producto es necesario saber su uso específico. Por ejemplo, una mesa de carpintería debe ser más sólida y fuerte que otra que va a ser utilizada para estudiar y escribir.

Aseguramos la calidad de nuestros productos cuando utilizamos materia prima garantizada y una mano de obra adecuada.

Finalmente, es necesario ofrecer un mínimo de garantía por los productos que fabricamos. Así el cliente sentirá la seguridad de que lo compensaremos si el producto no responde a sus necesidades.

Si el tipo de producto lo requiere es importante también ofrecer servicios de mantenimiento y reparación. Tengamos siempre presente que nuestras relaciones con el

cliente no terminan con la venta del artículo.

El precio

El precio debe cubrir los costos de producción, tanto fijos como variables, los gastos de ventas, y la utilidad o margen de ganancia para que podamos continuar con nuestro negocio, que nos permita atender las necesidades personales y de la familia.

Para fijar el precio a nuestro producto o servicio debemos calcular:

• El costo de producción

• Los gastos de venta.

• El margen de ganancia

• El costo de producción es lo que cuesta producir un producto. Este valor lo

obtenemos al sumar los costos fijos y los costos variables

Costo de Producción = Costos fijos + Costos variables

Los costos fijos son los que no varían ante un aumento o disminución en la cantidad de

unidades producidas.

Son costos fijos el alquiler, los servicios de agua, luz, gas, teléfono, los sueldos, incluido el nuestro, y otros similares.

Los costos variables son los que cambian ante un aumento o disminución en la cantidad de unidadesproducidas.

• Los gastos de venta son los gastos necesarios para vender el producto: la

publicidad, las comisiones, el transporte, etc.

• El margen de ganancia es la diferencia entre el precio de venta y el total de costos

de producción.

La promoción

Hay varias formas de promocionar un producto:

• Muestras gratis

• Descuentos

• Rebajas

• Publicidad

• Cupones

• Demostraciones

Son ejemplos de promociones fáciles, efectivas y económicas:

Mantener nuestro sitio de trabajo y venta ordenado, limpio y decorado con sencillez.

Atender esmeradamente al cliente, hablándole sobre la calidad de los artículos que le ofrecemos, y ofreciéndole varias alternativas que satisfagan su necesidad.

Repartir volantes. En el mismo debemos destacar el nombre del producto o negocio, y anotar, en forma breve, las ventajas que tiene sobre otros productos similares: calidad, precio, diseño, cumplimiento, etc.

Utilizar listas de precios. El precio es algo importante para que el cliente se decida a comprar el producto o servicio, por eso es necesario destacarlo colocando una lista, con el nombre de cada artículo y su precio, en un lugar visible de nuestro taller, local o sitio de trabajo.

Otras sugerencias para promocionar nuestros productos son:

- Elaborar un lema y un nombre especial para los productos o servicios.

- Usar folletos, volantes, radio y TV locales.

- Utilizar exhibiciones o empaques llamativos.

Microemprendimientos

Lombricultura

La Lombricultura es una actividad agrícola, cuyo objetivo es la cría y explotación de la lombriz roja de California (eisenia foétida). ¿Para que querría alguien criar lombrices? En primer lugar, digamos que no se trata de una lombriz común. Una de sus características principales es que a diferencia de las lombrices comunes, la californiana no vive en la tierra, sino que lo hace en materia orgánica en descomposición (guanos, follajes, residuos vegetales, etc.).

El beneficio de la lombriz californiana consiste en que transforma estos residuos vegetales en un abono ecológico denominado "Humus de Lombriz".El humus de lombriz, es el abono por excelencia, que aporta beneficios en tres aspectos: físico, químico y biológico. Puede reemplazar a cualquier abono químico (con ventajas) y es el único abono elaborado que es aceptado en las explotaciones certificadas como orgánicas.

Sus usos se extienden entre otros a la horticultura; fruticultura; parquizaciones; floricultura; cultivos extensivos (maíz, trigo, soja); combatir la desertificación, etc.
Este producto se comercializa en Hipermercados, Supermercados, Almacenes, Viveros, y en general en cualquier punto de venta al público. También, por supuesto, es comercializado a granel a los productores agrícolas.

Pero esta no es la única utilidad que brinda la lombriz californiana. Ella misma, es una fuente incomparable de proteínas. Siendo desecada (en grandes volúmenes) permite la elaboración de "Harina de Lombriz" (similar a la Harina de Carne o Pescado) que es un elemento utilizado en la elaboración de alimentos balanceados para animales carnívoros (caninos, felinos).

Otro uso es la disposición final de residuos urbanos orgánicos, ya que la lombriz convierte esos residuos peligrosos en humus, elemento totalmente neutro. Este humus, no debe ser utilizado en explotaciones agrícolas con destino al consumo humano, pero puede ser usado perfectamente en parquizaciones. De todas formas, aquí el objetivo principal es transformar los residuos, más que el humus obtenido.

Que necesitamos para iniciar un lombricario? Pues aproximadamente 100 m2 de terreno, con una fuente de agua. Además, algunas herramientas de mano y por supuesto, capacitación.

El mercado de la Lombricultura está creciendo en forma exponencial, sobre todo debido al incremento de la agricultura orgánica y la necesidad de extender las fronteras agrícolas a tierras semi-desérticas. Sin embargo, (contrariamente a la creencia general) esta no es una actividad simple. Para lograr tener una explotación industrial productiva, es necesario trabajo, constancia y conocimientos.

Mercados potenciales para la lombricultura

HUMUS de LOMBRIZ

CARNE de LOMBRIZ

Viveros
Parquizaciones
Hipermercados
Consumidor final
Canchas de golf
Forestaciones
Agricultura
Cultivos orgánicos
Cultivos bajo cubierta
Cultivos hidropónicos

Cría de ranas
Cría de truchas
Establecimientos avícolas
Cría de lagarto overo
Peces de acuario

LOMBRIZ VIVA

HARINA de LOMBRIZ

Carnadas para pesca
Núcleos para iniciar lombricarios

Alimentos balanceados
Embutidos y conservas
Hamburguesas

MAQUINAS INCUBADORAS

Hace tres años, luego de realizar un cuidadoso estudio de mercado, Luis Altamirano decidió dedicarse a la fabricación de máquinas incubadoras. Así nació Incubar, su pequeña empresa. La particularidad de su emprendimiento fue que diseñó máquinas de tamaños medianos y les incorporó la tecnología de las máquinas de grandes volúmenes. De esta manera, logró satisfacer un nicho de mercado que hasta ese momento no estaba del todo aprovechado. «Después de analizar el mercado de los pequeños y medianos productores, decidí desarrollar una incubadora mediana, que tuviera la misma capacidad de una incubadora de mayor tamaño pero que pudiera fabricarse y venderse a menor precio», explica Altamirano.

Las máquinas reúnen los cuatro elementos básicos que debe disponer toda incubadora. A saber:

  1. Volteo automático.
  2. Aire forzado.
  3. Doble termostato.
  4. Termómetro e hidrómetro.

La función de la incubadora es mantener una temperatura estable de 37,8° durante el período de incubación y controlar la humedad.

Con el tiempo, debido a la demanda, Altamirano fue ampliando su fabricación y hoy en día vende máquinas incubadoras con capacidad de incubar desde 200 a 3.000 huevos. Y, precisamente, ésa es una de las claves de todo microemprendimiento: comenzar con la actividad y después ir adaptando el producto a las necesidades y requerimientos de los clientes.

Las máquinas con capacidad para incubar 200 y 300 huevos son de madera fenólica y el resto es de acero inoxidable. Esa es una de las diferencias respecto de las máquinas extranjeras. «En los Estados Unidos y Europa las máquinas de estos tamaños son de fibra de vidrio, no de acero inoxidable. Sólo las máquinas más grandes, con capacidad para incubar 50.000 huevos, son de acero», dice Altamirano. La incubadora pequeña contiene tres bandejas más una cuarta «nacedora», de mayor tamaño. Altamirano explica que, de esta manera, «el criador puede colocar cada siete días una bandeja con huevos. Con un plantel de, por ejemplo, 25 o 30 gallinas y 5 gallos, la persona pueda alcanzar una producción ideal». Las bandejas tienen capacidad para unos 100 huevos. Entonces, cada 7 días se puede renovar una bandeja. El período de incubación dura 19 días. Así, la incubadora no deja nunca de funcionar.

Tanto en sus comienzos como ahora, Altamirano promocionó su producto a través de avisos en diarios y revistas especializadas, repartiendo volantes y asistiendo a exposiciones rurales y de microemprendimientos de todo el país. Por otra parte, Altamirano afirma que la asistencia a las ferias siempre sirve para contactarse con potenciales clientes. «En la última exposición me encontré con gente que en realidad no tenía pensado comprar incubadoras, pero que al ver mi stand se interesó. En las ferias y exposiciones se dan esas casualidades, por eso siempre hay que ir», recomienda Altamirano.

Las máquinas se venden con garantías por 1 año. Y a la hora de concretar las ventas, a los clientes se les explica cómo funcionan las mismas. Mientras que las incubadoras grandes poseen un sistema incorporado que permite programar la humedad automáticamente, las incubadoras pequeñas se valen de métodos más tradicionales, como ser agregar agua tibia, caliente, etc.

La incubadora más chica mide 1 m de alto por 75 de profundidad por 60 de ancho. Las otras varían de acuerdo a sus capacidades. Por ejemplo, la de 600 huevos mide 50 cm de ancho por 1m 80 de alto.

Los diversos formatos que poseen las máquinas hace que el espectro de clientes sea amplio. «He vendido máquinas a personas que comienzan a vender huevos como un mero hobby y a gente que tiene su propia granja y trabaja de esto», dice Altamirano, quien agrega que «cada ave tiene su propio régimen. Con una incubadora clásica, de 300 huevos, se pueden incubar unos 2.000 huevos de codorniz por mes, o bien entre 600 y 700 huevos de faisán. Otras alternativas son incubar 500 huevos de gallina o unos 450 huevos de patos».

Características y precios

Los precios de las máquinas varían entre los $ 850 y $ 6.000, según su capacidad de producción. Por ejemplo, las incubadoras de 200 huevos tienen un costo de $ 850; las de 600 huevos cuestan $ 3.500 y las que incuban 3.000 huevos se venden a $ 6.000.

Según Altamirano, en la actualidad los huevos de pollo campero son los más elegidos. Para ello se necesita una incubadora de 600 o más huevos. En cambio, para aquellos que trabajen con codornices una incubadora de 300 les alcanza, salvo que quieran trabajar con grandes volúmenes.

Altamirano comenzó su microemprendimiento con recursos propios. No se vio en la necesidad de buscar créditos, ya que poseía cierto capital. Y en la actualidad se encuentra a la búsqueda de socios. Por otra parte, aclara que la venta de incubadoras es una actividad estacional, que funciona de mayo a noviembre. Entre diciembre y abril no se vende prácticamente nada.

Ahora bien, Altamirano advierte que un buen proceso de incubación no se logra únicamente con las máquinas, sino que hay que tomar en cuenta otros aspectos, no menos importantes. «El que crea que colocar huevos fértiles en una incubadora es sinónimo de un buen resultado, está equivocado. El proceso es complicado: brindar una correcta alimentación, dar vuelta los huevos, comprobar que los huevos no sean viejos, etc.» Pero quizás, el requisito más importante sea poseer una sala de incubación, que debe reunir determinadas características insoslayables: «la sala debe ser un lugar absolutamente limpio, con pisos de mosaico o de cerámica, que no tenga corrientes de aire, con piletas para lavar los utensilios, con una temperatura estable de entre 17 y 28°, tanto en invierno como en verano. El acceso a la sala debe ser permitido a la menor cantidad de gente posible, etc».

Y Altamirano advierte que, por costumbres adquiridas, el mediano y pequeño incubador es muy descuidado con todos estos factores. «En nuestro país el productor pequeño y mediano no le presta la atención que se debe a estos requisitos. Además, no acepta cambios de cultura». Altamirano define a su microemprendimiento como un hecho solidario. «El productor de aves tiene que competir con los productores extranjeros, que están subsidiados en sus propios países. Así que la situación de éstos es muy complicada. Por eso nosotros asesoramos a nuestros clientes. No pretendemos únicamente vender las máquinas y listo. Hay que ser solidario con este sector», afirma Altamirano.

Reciclado natural

Conscientes de la importancia que tiene la conservación de la ecología, Mariano Grandamarina y Mariano Varsky, dos estudiantes de derecho, crearon una máquina que recicla residuos orgánicos convirtiéndolos en abono natural. Ellos también participaron de Buenos Aires Crea Trabajo, experiencia que les sirvió para hacer conocer su microemprendimiento denominado Ummus, a miles de personas. «Esto nace gracias a una idea de Norma, mi madre, que me sugirió la posibilidad de reciclar residuos orgánicos, mediante un proceso natural. Vimos el potencial de este negocio cuando comprobamos que 70% de la basura que produce el ser humano es reciclable», explica Grandamarina.

La primera ayuda que recibieron los jóvenes emprendedores provino del programa Bolívar. Más específicamente, de la oficina de negocios de éste, que los asesoró en diversos aspectos técnicos y administrativos del negocio en cuestión. Después, llegó el ofrecimiento de la Secretaría de Industria, Comercio, Turismo y Trabajo del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires para participar en la mencionada exposición. «En estos momentos nos encontramos analizando el mercado y definiendo bien cuál es el nicho al que vamos a apuntar, ya que el producto final está terminado y patentado», dice Varsky.

COMO ES EL PROCESO: El proceso de reciclado que realiza la máquina es bastante simple y funciona de la siguiente manera: primero se introduce el residuo orgánico dentro de la máquina. Con el tiempo, éste se convierte en un «compos», (compuesto degradado de la basura de forma circular). Luego, este compos es comido por lombrices que se encuentran dentro de una caja interior de la máquina. Y cuando las lombrices eliminan el compos lo hacen en forma de humus, que es abono orgánico. «La persona introduce basura y saca como producto final humus», simplifica Varsky.

Y Grandamarina agrega que «transformar la basura en compos es fundamental porque las lombrices no comen la basura en cualquier estado, sino sólo la basura degradada», explica Grandamarina.

Ahora bien, los emprendedores resaltaron que para ellos, esto no se trata únicamente de un negocio. «Este emprendimiento no es sólo una máquina. Queremos concientizar a la gente de la importancia de reciclar residuos», dice Grandamarina.

Y agrega que «hay un problema grave en la Argentina y en gran parte del mundo: el suelo se desgasta. Estamos acostumbrados a aplicar fertilizantes y químicos en los suelos. Pero debido a esto, en un momento, los suelos dejan de ser productivos. Con el humus, eso se soluciona, porque es abono 100% natural», dice Grandamarina.

Las lombrices se venden junto con las máquinas. Quien adquiera la máquina no deberá preocuparse por ellas, ya que las lombrices poseen un control de natalidad propio. De esta manera, regulan la procreación naturalmente.

MAQUINA INDUSTRIAL

Grandamarina y Varsky también diseñaron otra máquina, de envergadura y capacidad industrial, con un proceso más elaborado. Mientras la máquina chica es para uso domiciliario, la de capacidad industrial puede ser utilizada en granjas, viñedos, estancias, fábricas o campos. Varsky también agrega otra alternativa: barrios cerrados y canchas de golf, que deseen contar con suelos fértiles.

El proceso de reciclado dura varios días, según la cantidad de residuo que la persona introduzca en la máquina.

Varsky y Grandamarina aún no definieron los precios a que venderán las máquinas. Y los microemprendedores aclaran que si bien no necesitaron ningún crédito ambos se mostraron dispuestos a sentarse a hablar con inversores interesados.

Estos dos ejemplos demuestran que en la Argentina de hoy los microemprendimientos son una salida factible, ante la desocupación y la recesión económica.

Bibliografía

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http://www.recursosenlaweb.com.ar/main.html

http://www.hellerconsulting.com/

http://www.marketing-xxi.com/

http://www.roverdeja.com/tg/Tg04-09-01.htm

http://www.secom.gov.ar/municipios/portal.asp?MID=13

http://www.gestiopolis.com/

http://www.secom.gov.ar/municipios/ver.asp?MID=13&tipo=nota&id=319

http://www.mujeresdeempresa.com/

http://www.ambitofinanciero.com/edicionesanteriores/afinanciero/suplementos/sudinero/00-05-26/sudinero002.htm

 

Andrea Celeste Brecciaroli

Estudiante de tercer año del Polimodal

Buenos Aires, Argentina


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