- Introducción.
- Perspectiva Histórica.
- Definición de Benchmarking.
- Lo que es, lo que no es.
- Conclusión sobre definiciones.
- Aspectos y Categorías Del Benchmarking.
- Calidad.
- Productividad.
- Tiempo.
- Aspectos :
- Benchmarking Interno.
- Benchmarking Competitivo.
- Benchmarking Funcional.
- Benchmarking Genérico.
- Categorías :
- Proceso de Robert C. Camp.
- Proceso de Michael J. Spendolini.
- Proceso DEA.
- Proceso implementado en John Deere.
- Metodología :
- Factores Críticos de Éxito.
- Socios de Benchmarking.
- Artículos.
- Conclusión.
- Bibliografía.
- Apéndice.
INTRODUCCIÓN
En la actualidad las empresas tienen
que competir no sólo con empresas de la
misma región, sino que se presenta una competencia cada
vez mayor con otras empresas de otros
lugares y países, lo anterior debido a la
globalización que se ha estado
presentando. Es por lo anterior que las empresas deben
buscar formas o fórmulas que las dirijan hacia una
productividad
y calidad mayor
para poder ser
competitivos. Una de estas herramientas o
fórmulas es el Benchmarking.
En este trabajo se presentará primeramente una
breve perspectiva histórica sobre el benchmarking para
tener una idea clara sobre cuáles han sido los pasos o la
evolución del mismo que lo ha llevado a
convertirse en una herramienta tan usada y valiosa para la mejora
de las empresas que la
utilizan. De igual manera se presentará una
definición que describa de forma clara lo que es benchmarking.
Existen un gran número de autores que han escrito
sobre el tema, por lo que el número de definiciones sobre
el tema es muy variado también, igualmente variado es el
tipo de métodos
para hacer benchmarking, ya
que dependiendo del autor o de la empresa donde
se haya practicado este proceso son
los pasos y fases del estudio. En este trabajo presentaremos
diferentes tipos de procesos
usados de manera que las empresas puedan
elegir el método que
mejor les acomode dependiendo de el giro, estructura,
tamaño, recursos, etc. de
la misma.
PERSPECTIVA HISTORICA
La cronología que se presenta aquí es la
de Xerox Corporation. Xerox tuvo la fortuna de descubrir y
aplicar benchmarking a
principios de
su campaña para combatir la competencia. La
experiencia de Xerox muestra la
necesidad y la promesa de benchmarking.
En 1979 Xerox inició un proceso
denominado benchmarking
competitivo. Benchmarking se
inició primero en las operaciones
industriales de Xerox para examinar sus costos de
producción unitarios. Se hicieron
comparaciones de productos
seleccionados y se hicieron comparaciones de la capacidad y
características de operación de
máquinas de copiar de los competidores y se desarmaron sus
componentes mecánicos para analizarlos. Estas primeras
etapas de benchmarking se
conocieron como comparaciones de calidad y las
características del producto.
El benchmarking se formalizó con el análisis de las copiadoras producidas por
Fuji – Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y más tarde
otras máquinas fabricadas en Japón. Se
identificó que los competidores vendían las
máquinas al mismo precio que a
Xerox les costaba producirlas por lo que se cambio el
estilo de producción el EUA para adoptar las metas de
benchmark fijadas externamente para impulsar sus planes de
negocios.
Debido al gran éxito de identificar los nuevos procesos de
los competidores, los nuevos componentes de fabricación y
los costos de
producción, la alta gerencia
ordeno que en todas la unidades de negocios se
utilizara el benchmarking y el 1983 el director general
ordenó la prioridad de alcanzar el liderazgo a
través de la calidad y
benchmarking se contempló, junto con la
participación de los empleados y el proceso de
calidad, como
fundamental para lograr la calidad en todos
los productos y
procesos.
Antes de 1981 la mayoría de las operaciones
industriales hacían las comparaciones con operaciones
internas, benchmarking cambió esto, ya que se
empezó a ver la importancia de ver los procesos y
productos de
la competencia,
así como el considerar otras actividades diferentes a la
producción como las ventas,
servicio post
venta, etc. como
partes o procesos
capaces de ser sometidos a un estudio de benchmarking. Aunque
durante esta etapa de benchmarking ayudó a las empresas a
mejorar sus procesos
mediante el estudio de la competencia, no
representaba la etapa final de la evolución de benchmarking, sino que
después se comprendió que la comparación con
la competencia a
parte de ser difícil, por la dificultad de conseguir y
compartir información, sólo nos
ayudaría a igualarlos, pero jamás a superarlos y a
ser más competitivos. Fue por lo anterior que se
buscó una nueva forma de hacer benchmarking, que
permitiera ser superiores, por lo que se llegó a la
reconocer que benchmarking representa descubrir las mejores
prácticas donde quiera que existan.
DEFINICION DE BENCHMARKING
Como ya se mencionó antes, existen varios autores
que han estudiado el tema, y de igual manera se han presentado
varias definiciones de lo que es benchmarking, A
continuación se presentan algunas definiciones.
Definición Formal.
Se derivó de la experiencia y los éxitos
de los primeros días de aplicar las técnicas de
benchmarking al área de fabricación :
Benchmarking es el proceso
continuo de medir productos,
servicios y
prácticas contra los competidores más duros o
aquellas compañías reconocidas como
líderes en la industria.
(David T. Kearns, director general de Xerox
Corporation).
Esta definición presenta aspectos importantes
tales como el concepto de
continuidad, ya que benchmarking no sólo es un proceso que se
hace una vez y se olvida, sino que es un proceso
continuo y constante. Otro aspecto es el de la medición,
ya que esta está implicada en el proceso de
benchmarking, pues se tienen que medir los procesos
propios y los de otras empresas para
poder
compararlos. También se puede ver en esta
definición es que se puede aplicar benchmarking a todos
las facetas del negocio. Y finalmente la definición
implica que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas
empresas y
funciones de
negocios
dentro de las empresas que son
reconocidas como las mejores o como los líderes de la
industria.
Definición del Webster´s.
Esta definición también es informativa y
define benchmarking como :
Una marca del
agrimensor… de una posición previamente determinada… y
que se usa como punto de referencia… un estándar
mediante el cual se puede medir o juzgar algo.
Sirve para reforzar la idea de que benchmark es un
estándar para la comparación de otros objetos o
actividades. Es un punto de referencia a partir del cual se
medirán otros.
Definición de trabajo.
Es la definición desde el punto de vista de
alguien que ha trabajado en el proceso
durante varios años y lo ha puesto en práctica
muchas veces, y es :
Benchmarking es la búsqueda de las mejores
prácticas de la industria que
conducen a un desempeño excelente. (Robert C.
Camp).
Esta definición es comprensible para las unidades
de negocios y
funciones
orientadas hacia las operaciones. La
atención se centra en las prácticas. Insiste en las
prácticas y la comprensión de las mismas antes de
derivar una métrica de benchmarking. Las mediciones de
benchmarking se contemplan como el resultado de comprender las
mejores prácticas, no como algo que pueda cuantificar
primero y comprender después. Se concentra en lograr el
desempeño excelente, el dantotsu, la mejor de las
prácticas, la mejor de su clase, la mejor de su especie.
Es una definición proactiva ya que es un esfuerzo positivo
y calculado para obtener la cooperación de los socios en
el benchmarking.
Benchmarking es la justificación más
creíble para todas las operaciones. Es
poca la discusión que pueda existir sobre la
posición de un gerente si ha
buscado lo mejor de la industria y lo
ha incorporado a sus planes y procesos.
Entre otras definiciones tenemos la extraída del
libro
BENCHMARKING de Bengt Kallöf y Svante Östblom la cual
es :
Benchmarking es un proceso
sistemático y continuo para comparar nuestra propia
eficiencia en
términos de productividad,
calidad y
prácticas con aquellas compañías y organizaciones
que representan la excelencia.
Como vemos en esta definición se vuelve a
mencionar el hecho de que benchmarking es un proceso
continuo. También se presenta el termino de
comparación y por ende remarca la importancia de la
medición dentro del benchmark. Estos autores se centran, a
parte de la operaciones del
negocio, en la calidad y en la
productividad
de las mismas, considerando el valor que
tienen dichas acciones en
contra de los costos de su
realización lo cual representa la calidad, y la
relación entre los bienes
producidos y los recursos
utilizados para su producción, lo cual se refiere a la
productividad.
Benchmarking.- Un proceso
sistemático y continuo para evaluar los productos,
servicios y
procesos de
trabajo de las organizaciones
que son reconocidas como representantes de las mejores
prácticas, con el propósito de realizar mejoras
organizacionales. Michael J. Spendolini
LO QUE ES, LO QUE NO ES.
- Benchmarking no es un mecanismo para determinar
reducciones de recursos.
Los recursos de
resignarán a la forma más efectiva de apoyar las
necesidades de los clientes y
obtener la satisfacción de los mismos. - Benchmarking no es una panacea o un programa.
Tiene que ser un proceso
continuo de la administración que requiere una
actualización constante – la recopilación y
selección constante de las mejores prácticas y
desempeño externos para incorporarlos a la toma de
decisiones y las funciones de
comunicaciones en todos los niveles del negocio.
Tiene que tener una metodología estructurada para la
obtención de información, sin embargo debe ser
flexible para incorporar formas nuevas e
innovadoras. - Benchmarking no es un proceso de recetas de
libros de
cocina que sólo requieran buscar los ingredientes y
utilizarlos para tener éxito. - Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una
experiencia de aprendizaje. - Benchmarking no sólo es una moda
pasajera, sino que es una estrategia de
negocios
ganadora. Ayuda a tener un desempeño
excelente. - Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de
vista externo que asegure la corrección de la
fijación de objetivos. - Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a
la prueba constante de las acciones
internas contra estándares externos de las
prácticas de la industria. - Es una estrategia que
fomenta el trabajo
de equipo al enfocar la atención sobre las
prácticas de negocios
para permanecer competitivos más bien que en el interés
personal,
individual. Elimina la subjetividad de la toma de
decisiones.
CONCLUSIONES SOBRE LAS
DEFINICIONES
Por lo que podemos ver existen varias definiciones sobre
lo que es benchmarking, y aunque difieren en algunos aspectos
también se puede notar que concuerdan o presentan una
serie de elementos comunes. Para empezar en la mayoría de
ellas se resalta el hecho de que benchmarking es un proceso
continuo y no sólo una panacea que al aplicarla en nuestra
empresa
resuelva los problemas de
la misma, sino que es un proceso que se aplicará una y
otra vez ya que dicho proceso está en búsqueda
constante de las mejores prácticas de la industria, y
como sabemos la industria
está en un cambio
constante y para adaptarse a dicho cambio
desarrolla nuevas practicas, por lo que no se puede asegurar que
las mejores prácticas de hoy lo serán
también de mañana.
Otro de los puntos importantes que se mencionan es el
hecho de que benchmarking no es una receta de cocina, sino que es
un proceso de descubrimiento y aprendizaje
continuo en el cual es de suma importancia el concepto de
medición y de comparación.
También se vio en las diferentes definiciones que
este proceso no sólo es aplicable a las operaciones de
producción, sino que puede aplicarse a
todas la fases del negocio, desde compras hasta los
servicios post
venta, por lo que
benchmarking es una herramienta que nos ayuda a mejorar todos los
aspectos y operaciones del
negocio, hasta el punto de ser los mejores en la industria,
observando aspectos tales como la calidad y la
productividad
en el negocio.
De igual manera podemos concluir que es de suma
importancia el hecho de que este proceso se concentrará en
las prácticas y operaciones de
negocios de
las empresas que sean
reconocidas como las mejores prácticas de la industria. Por
lo cual es una nueva forma de administrar ya que cambia la
práctica de compararse sólo internamente a comparar
nuestras operaciones en
base a estándares impuestos
externamente por las empresas
reconocidas como los líderes del negocio o aquellos que
tienen la excelencia dentro de la industria.
ASPECTOS Y CATEGORIAS DEL
BENCHMARKING
Benchmarking ha sido presentado como una herramienta
para la mejora de las prácticas dentro de los negocios para
llegar a ser más competitivos dentro de un mercado cada vez
más difícil, sin embargo hay aspectos y
categorías de benchmarking que es importante
revisar.
ASPECTOS
Calidad :
Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se
refiere al nivel de valor creado
de los productos para
el cliente sobre el
costo de
producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy
importante para saber la forma en que las otras empresas forman y
manejan sus sistemas de
calidad, aparte de poder ser
usado desde un punto de vista de calidad conforme
a la calidad percibida
por los clientes, la cual
es determinada por la relación con el cliente, la
satisfacción del mismo y por último la
comparaciones con la competencia.
También se puede ver el aspecto de la calidad conforme a
lo que se llama calidad relativa a normas, la cual
se refiere a diseñar sistemas de
calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos
se apegará o cumplirá con especificaciones y
estándares predeterminados, lo cual se puede hacer a
través de revisar el proceso de desarrollo y
diseño,
los procesos de
producción y distribución y los procesos de
apoyo como contabilidad,
finanzas, etc.
Por último dentro del aspecto de calidad se puede ver lo
referente al desarrollo
organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que
hacemos, en el desarrollo del
recurso humano, en el compromiso e involucramiento del mismo,
así como en el entrenamiento.
Productividad :
El benchmarking de productividad es
la búsqueda de la excelencia en las áreas que
controlan los recursos de
entrada, y la productividad
puede ser expresada por el volumen de
producción y el consumo de
recursos los
cuales pueden ser costos o capital.
Tiempo :
El estudio del tiempo, al igual
que de la calidad, simboliza la dirección del desarrollo
industrial en los años recientes. Flujos más
rápidos en ventas,
administración, producción y distribución han recibido una mayor
atención como un factor potencial de mejora de la productividad y
la competencia. El
desarrollo de
programas
enfocados en el tiempo han
demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos
de entrega.
CATEGORIAS DE
BENCHMARKING
BENCHMARKING INTERNO
En la mayor parte de las grandes empresas con
múltiples divisiones o internacionales hay funciones
similares en diferentes unidades de operación. Una de las
investigaciones de benchmarking más
fácil es comparar estas operaciones
internas. Debe contarse con facilidad con datos e información y no existir problemas de
confidencialidad. Los datos y la
información pueden ser tan amplios y
completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones
de benchmarking es una base excelente no sólo para
descubrir diferencias de interés
sino también centrar la atención en los temas
críticos a que se enfrentará o que sean de interés
para comprender las prácticas provenientes de investigaciones
externas. También pueden ayudar a definir el alcance de un
estudio externo.
BENCHMARKING COMPETITIVO
Los competidores directos de productos son
contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el
benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo,
con todas las pruebas de
comparabilidad. En definitiva cualquier investigación de benchmarking debe mostrar
cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los
competidores directos. Uno de los aspectos más importantes
dentro de este tipo de investigación a considerar es el hecho que
puede ser realmente difícil obtener información sobre las operaciones de
los competidores. Quizá sea imposible obtener información debido a que está
patentada y es la base de la ventaja competitiva de la
empresa.
BENCHMARKING FUNCIONAL
No es necesario concentrarse únicamente en los
competidores directos de productos.
Existe una gran posibilidad de identificar competidores
funcionales o líderes de la industria para
utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en
industrias
disímiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser
productivo, ya que fomenta en interés
por la investigación y los datos
compartidos, debido a que no existe el problema de la
confidencialidad de la información entre las empresas
disímiles sino que también existe un interés
natural para comprender las prácticas en otro lugar. Por
otra parte en este tipo de investigación se supera el síndrome
del "no fue inventado aquí" que se encuentra
frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma
industria.
BENCHMARKING GENERICO
Algunas funciones o
procesos en
los negocios son
las mismas con independencia
en las disimilitudes de las industrias, por
ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de
benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir
prácticas y métodos
que no se implementan en la industria propia del investigador.
Este tipo de investigación tiene la posibilidad de
revelar la mejor de las mejores prácticas. La necesidad
mayor es de objetividad y receptividad por parte del
investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en
práctica se pudiera obtener que el hecho de que la
tecnología
ya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes. El
benchmarking genérico requiere de una amplia
conceptualización, pero con una comprensión
cuidadosa del proceso genérico. Es el concepto de
benchmarking más difícil para obtener
aceptación y uso, pero probablemente es el que tiene mayor
rendimiento a largo plazo.
METODOLOGÍAS
PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C. CAMP
(XEROX)
El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia
con la fase de planeación
y continúa a través del análisis, la integración, la acción y por
último la madurez.
Fase De Planeación
El objetivo de
esta fase es planear las investigaciones
de benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de
cualquier desarrollo de
planes – qué, quién y cómo.
1.- Identificar que se va a someter a
benchmarking. En este paso la clave es identificar el
producto de la
función de negocios.
Dicho producto puede
ser resultado de un proceso de producción o de un servicio. En
este paso no podemos ayudar mediante la declaración de una
misión
para la función de negocios que
se va a someter a benchmarking que es un nivel de evaluación
alto, una vez hecho esto se dividen aun más las
producciones en partidas específicas a las que aplicar
benchmarking. Es importante el documentar los procesos del
negocio y ver los sistemas de
evaluación de desempeño, ya que las
variables que
estos miden pueden representar las variables
importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el
estudio de benchmarking.
2.- Identificar compañías
comparables. En este paso es de suma importancia el
considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar,
interno, competitivo, funcional o genérico, ya que esto
determinará en gran manera con que compañía
no habremos de comparar, es importante recordar que sea cual
quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con
las mejores prácticas para compararnos con ellas. Para
identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con herramientas
como las bases públicas de datos, las
asociaciones profesionales y otras fuentes
limitadas tan sólo por el ingenio del
investigador.
3.- Determinar el método
para recopilación de datos y recopilar
los datos. La
recopilación de los datos es de suma
importancia, y el investigador puede obtener datos de
distintas fuentes. La
información obtenida puede ser :
- Información interna. Resultado de análisis de productos,
de fuentes de
la compañía, estudios de combinación de
piggybacking (uso de información obtenida en estudios
anteriores) y por parte de expertos. - Información del dominio
público. Proviene de bibliotecas,
asociaciones profesionales o mercantiles, de consultores o de
expertos y estudios externos. - Búsqueda e investigaciones
originales. La información se obtiene por medio de
cuestionario
directos o por correo, encuestas
realizadas por teléfono, etc. - Visitas directas en la ubicación. Son de suma
importancia, y por lo tanto debemos tratar de sacar el mayor
provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una
preparación de las mismas, establecer los contactos
adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la
visita y planear sesiones de intercambio de información entre las
empresas.
Fase De Análisis
Después de determinar qué, quién y
cómo, se tiene que llevar a cabo la recopilación y
el análisis de los datos. Esta fase
tiene que incluir la comprensión cuidadosa de las
prácticas actuales del proceso así como las de los
socios en el benchmarking.
4.- Determinar la brecha de desempeño
actual. En este paso se determina la diferencia de
nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se
determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres
posibles resultados que son :
- Brecha negativa. Significa que las operaciones
externas son el benchmarking. Significa que las
prácticas externas son mejores. - Operaciones en paridad. Significa que no hay
diferencias importantes en las prácticas. - Brecha positiva. Las prácticas internas son
superiores por lo que el benchmarking se basa en los hallazgos
internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma
analítica o en base a los servicios de
operación que desea el mercado.
5.- Proyectar los niveles de desempeño
futuros. Ya que se definieron las brechas de
desempeño es necesario establecer una proyección de
los niveles del desempeño futuro, el cual es la diferencia
entre el desempeño futuro esperado y lo mejor en la
industria. En este paso se puede hacer uso de la gráfica Z
la cual nos muestra en forma
gráfica el tamaño de la brecha, así como el
alcance completo de la brecha , en la actualidad y en el
futuro.
Es útil basar la gráfica en una sola
estadística resumida que muestre la
función o el desempeño global de la unidad de
negocios. Esta gráfica se divide en tres componentes
esenciales. Se muestra la
tendencia de la productividad
histórica, o reducción del costo.
Después se muestra el
tamaño de la brecha, y por último se muestra traza la
productividad
futura proyectada.
Productividad Histórica. Lo
más probable es que sea cierto que ninguna empresa ha
permanecido completamente estática
si no que, de hecho, ha tenido algún nivel de productividad con
el transcurso del tiempo. Se
supondrá que se ha buscado algún nivel de productividad
histórica, que se puede medir y por lo tanto representar
gráficamente. Es lo que muestra primero
la gráfica Z. Se traza como una línea inclinada que
asciende hasta el momento de la medición de la
brecha.
Brecha de Benchmarking. La brecha se
muestra como
una función de un paso por una sola vez, que es necesario
cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario de
la diferencia entre el desempeño actual y de la industria.
Se muestra como una
línea vertical al momento del estudio.
Productividad Futura. Se presenta como una
línea inclinada que sigue la medición de la brecha.
Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de
manera que se logre alcanzar primero la paridad y después
la superioridad. Es una medida comparativa entre la
operación interna y la productividad supuesta de la
industria. A continuación se muestra una
gráfica "Z".
Integración
La integración es el proceso de usar los
hallazgos de benchmarking para fijar objetivos
operacionales para el cambio.
Influye la planeación
cuidadosa para incorporar nuevas prácticas a la
operación y asegurar que los hallazgos se incorporen a
todos los procesos formales de planeación.
6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y
obtener aceptación. Los hallazgos de benchmarking
se tienen que comunicar a todos los niveles de la
organización para obtener respaldo, compromiso y
propiedad.
Para la
comunicación primeramente se debe determinar el
auditorio y sus necesidades, se selecciona un método de
comunicación y por último, se deben
presentar los hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de
obtención de aceptación es importante establecer
una estrategia de
comunicación en múltiples facetas,
aparte de la declaración de una misión y
de principios
operacionales, así como el ver a benchmarking como una
iniciativa de cambio al
mostrar las mejores prácticas y explicar la forma en que
estas operan. También ayuda en la aceptación el
validar los hallazgos desde varias fuentes
diferentes.
7.- Establecer metas funcionales. En este
punto se tratan de establecer metas funcionales con respecto a
los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en
principios de
operación que cambien los métodos y
las prácticas de manera que se cierre la brecha de
desempeño existente.
Acción
Se tiene que convertir en acción los hallazgos de
benchmarking y los principios
operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en
acciones
específicas de puesta en práctica y se tiene que
crear una medición periódica y la evaluación
del logro.
8.- Desarrollar planes de acción.
En este punto se incluyen dos consideraciones principales. La
primera tiene que ver con las tareas en la planeación
de la acción las cuales tienen que ver con el qué,
cómo, quién y cuándo. Específicamente
incluyen.
- Especificación de la tarea.
- Poner en orden la tarea.
- Asignación de las necesidades de recursos.
- Establecimiento del programa.
- Determinación de las
responsabilidades. - Resultados esperados.
- Supervisión.
La segunda parte se relaciona con las personas y los
aspectos del comportamiento
de implantar un cambio.
9.- Implementar acciones
específicas y supervisar el progreso. Dicha
implementación se puede realizar por medio de alternativas
tradicionales como son la administración el línea o la
administración de proyectos o
programas.
Otra es la alternativa de implantación mediante equipos de
desempeño o por los más cercanos al proceso y que
tienen la responsabilidad de operación del mismo ; y
por último la alternativa de nombrar un "zar del proceso"
que sería el responsable de la implementación del
programa. De
igual manera es importante el supervisar el proceso y realizar
informas del progreso que nos ayuden a aumentar el éxito
del benchmarking.
10.- Recalibrar los benchmarks. Este paso
tiene como objetivo el
mantener los benchmarks actualizados en un mercado con
condiciones cambiantes de manera que se asegure el
desempeño excelente. Es importante el realizar una
evaluación en áreas como la
comprensión del proceso de benchmarking, la
comprensión de las mejores prácticas, la
importancia y valor, lo
adecuado para fijar metas y la
comunicación de benchmarking dentro de la empresa para
ver que aspecto necesita una recalibración de benchmarks
por medio de una planeación
bien realizada y la repetición del proceso de 10 pasos
hasta llegar a la institucionalización del
benchmarking.
MADUREZ
Será alcanzada la madurez cuando se incorporen
las mejores prácticas de la industria a todos los procesos
del negocio, asegurando así la superioridad.
También se logra la madurez cuando se convierte en una
faceta continua, esencial y autoiniciada del proceso de administración, o sea que se
institucionaliza.
LAS CINCO ETAPAS PARA UN BENCHMARKING DE
ÉXITO PROPUESTAS POR SPENDOLINI.
1.- Determinar a qué se le va a hacer
benchmarking.-
- Definir quienes son los clientes para
la información del benchmarking. - Determinar las necesidades de información de
benchmarking de los clientes. - Identificación de factores críticos de
éxito. - Diagnóstico del proceso de
benchmarking.
2.- Formación de un equipo de
benchmarking.
- Consideración de benchmarking como actividad
de equipo. - Tipos de equipos de benchmarking.
- Grupos funcionales de trabajo.
- Equipos interfuncionales, interdepartamentales
y equipos interorganizacionales. - Equipos ad hoc.
- Quienes son los involucrados en el proceso de
benchmarking. - Especialistas internos.
- Especialistas externos.
- Empleados.
- Definir funciones y
responsabilidades del equipo de benchmarking. - Definición de habilidades y atributos de un
practicante eficiente de benchmarking. - Capacitación.
- Calendarización.
3.- Identificación de socios del
benchmarking.
- Establecimiento de red de información
propia. - Identificar recursos de
información. - Buscar las mejores prácticas.
- Redes de Benchmarking.
- Otras fuentes de
información.
4.- Recopilar y analizar la información de
benchmarking.
- Conocerse.
- Recopilar la información.
- Organizar información.
- Análisis de la información.
5.- Actuar.
- Producir un informe de
benchmarking. - Presentación de resultados a los clientes de
benchmarking. - Identificar posibles mejoras de productos y
procesos. - Visión del proyecto en su
totalidad.
DATA ENVELOPMENT ANALYSIS
(DEA).
DEA se ha convertido en estos últimos años
en un método de
Benchmarking muy utilizado por las empresas. Se utiliza para
evaluar la eficiencia del
número de productores estudiados y comparados. Una
tendencia estadística típica se caracteriza
como una tendencia central y evalúa a los productores en
base o en relación con un productor promedio. En cambio DEA es
un método
matemático que compara cada uno de los productores
únicamente con el mejor productor. Los métodos
que comparan los puntos extremos no siempre son los mejores
métodos
pero en ocasiones especificas son la mejor
opción.
Este método se
basa en asumir que si un producto
determinado (A), es capaz de producir un número
determinado de productos X(A)
con una determinada cantidad de insumos Y(A), entonces todos los
demás productores deben de poder producir
con la misma eficiencia. Es
por estos que si un productor es más eficiente que los
demás en determinado proceso y otro productor es
más eficiente en otro proceso distinto, se pueden
intercambiar los mejores procesos y llegar a un producto
virtual con los mejores procesos de cada uno de los
productores.
Lo importante del análisis es encontrar el mejor productor
virtual para cada uno de los productores reales. Si el productor
virtual es mejor que el productor original ya sea por producir
más productos con
los mismos insumos o por producir la misma cantidad de productos
con menos insumos, entonces los productos originales son
ineficientes.
El procedimiento de
encontrar el mejor productor virtual se puede formular como un
programa
lineal. Analizando la eficiencia de n
productores se describe en un grupo de n
problemas de
programación lineal.
DEA es más útil cuando se comparan con los
mejores en determinados procesos, donde el analista no pierde
tanto tiempo en
estudios de procesos pobres e ineficientes. DEA se ha aplicado en
muchas situaciones como son :
- Seguro social.
- Educación.
- Bancos.
- Manufacturas.
- Evaluación de administraciones.
- Restaurantes de comida rápida.
Algunas de las características que le proporcionan cierta
ventaja al DEA son :
Debido a que esta es una técnica de puntos
extremos, el ruido como los
errores en las medidas pueden causar problemas
significativos.
DEA es bueno al momento de estimar la eficiencia
relativa de los productores pero converge muy lentamente hacia la
eficiencia
absoluta.
Debido a que DEA es una técnica no
paramétrica, las pruebas de
hipótesis estadísticas son muy difíciles de
realizar.
Debido a la formulación estándar del DEA
crea un programa lineal
distinto para cada productor, se pueden ocasionar problemas
intensos computacionalmente hablando.
En el Apéndice I se encuentran un ejemplo
ilustrativo de como el DEA se implementa en un equipo de baseball
comparando a cada uno de los jugadores.
Benchmarking como se realiza en John
Deere.
Es un proceso simple el cual requiere disciplina y a
la vez buena autodisciplina. Si alguien quiere hacer benchmarking
debe saber en forma precisa que es lo que quiere saber, ya que no
podrá saberlo sin antes saber lo que desea, internamente y
a detalle saber en cada proceso lo que esperan implementar. El
problema más común de la mayoría de las
empresas es que no cuentan con procesos fundamentados, una total
ignorancia de sus procesos hace que no se puedan implementar
cambios.
Menciona como se aprende a pasear en bicicleta por lo
general el instructor da una vuelta y después de darla le
dice al aprendiz que lo haga, así de sencillo. Es muy
importante primero entender bien el proceso.
Como se determina quien es el mejor.- las características comunes son que ellos
entienden bien el proceso mejor que sus competidores, con
características de empresas de clase
mundial, conocen a sus clientes mejor
que sus competidores, responden más rápido que sus
competidores, emplean recursos
más eficiente que su competencia,
compiten en su mercado en base a
las necesidades de sus clientes, estas
son formas de identificar quien es el mejor, otra es ver quien
gana premios, en base a sus resultados, contratar asociaciones de
comercio,
afiliarse a organismo de benchmarking.
Parte I.- Planear : Es imposible empezar sin ello,
identificar el proceso a mejorar, analizar el proceso como se
encuentra actualmente, establecer los objetivos,
todo documentado. Seleccionar el equipo de benchmarking, que este
ligado al proceso, que otra cosa esta llevando a cabo la otra
división, tener en mente que los equipos de benchmarking
no son permanentes.
Parte II.- Colección : Seleccionar a los socios e
invitarlos a participar y explicarles lo que queremos llevar a
cabo, es necesario ser sincero, honesto, abierto, y que todos los
socios ganen.
Parte III.- Analizar : Después de cosechar todos
los datos de socios
hay que establecer lo que los socios tienen, y después lo
que se tiene en la empresa,
discutiendo y haciendo las recomendaciones del cambio. Es
necesario brindar atención a la cultura de
la empresa, a
sus valores y a la
estructura.
Parte IV.- Implementación : Si se
investigó hay que implementar los resultados tanto
tú como todos los socios, seleccionar las recomendaciones,
implementando los cambios requeridos, estableciendo objetivos
reales.
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO EN EL
PROCESO DE BENCHMARKING.
De la simple pregunta que nos hacemos ¿a
qué le vamos a hacer Benchmarking ?, surgen los factores
críticos del éxito, son los aspectos en base a los
cuales vamos a realizar el benchmarking.
Es de vital importancia la identificación de
estos así como establecer claramente una escala con sus
conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes
comparaciones.
Es necesario tener siempre contemplado que una de las
metas es definir los FCE tan claros como sea posible. Xerox
sugiere hacer las siguientes preguntas :
1. ¿Cuál es el factor más
crítico de éxito para mi función/organización ?
2. ¿Qué factores están causando el
mayor problema (por ejemplo, no cumplir las expectativas)
?
3. ¿Qué productos se les proporcionan a
los clientes y
qué servicios se
les prestan ?
4. ¿Qué factores explican la
satisfacción del cliente
?
5. ¿Qué problemas
específicos (operacionales) se han identificado en
la
organización ?
6. ¿En dónde están localizadas las
presiones competitivas que se sienten en la
organización ?
7. ¿Cuáles son los mayores costos (o
costos
"conductores) de la
organización ?
8. ¿ Qué funciones
representan el mayor porcentaje de costos
?
9. ¿Qué funciones tienen
el mayor espacio para hacer mejoras ?
10. ¿Qué funciones tienen
más influjo ( o potencial) para diferenciar a la
organización de los competidores en el mercado
?
Existen tres niveles de especificidad de los FCE
:
Nivel 1.- Define una área amplia o tema para la
investigación, que puede comprender desde
un departamento hasta una función organizacional. El tema
suele ser demasiado amplio para acordar cualquier tipo de medida.
Ejemplo : facturación, compras, procedimientos de
acciones
correctivas, niveles de satisfacción al cliente, marketing,
promociones.
Nivel 2.- Define un área mucho más
específica de investigación con respecto al nivel 1, se
define con frecuencia por medio de algún tipo de medidas
agregadas, por ejemplo el número de quejas de los clientes, el
número de promociones por periodo de tiempo, los
niveles promedio de salario, el
número global de errores de facturación.
Nivel 3.- Es el más específico, ya que
particularmente por algún tipo de medida o
descripción de procesos específico permitan a su
socio del benchmarking producir información comparable a
la de usted.
Ejemplos : presupuesto anual, de televisión
para publicidad por
mercado, procesos
para reducir los desperdicios en línea de productos,
métodos
para determinar los gastos por
deudores morosos como un porcentaje de ventas.
Ejemplos de Factores Críticos de
Éxito.
- Participación en el mercado
: - En unidades
- En valor
monetario
- Rentabilidad :
- Rendimiento sobre ventas
- Rendimiento sobre activos
- Rendimiento sobre patrimonio.
- Índices de crecimiento del competidor
: - Participación de mercado
por segmento
- Participación de mercado
- Materias primas :
- Costo porcentual sobre ventas
- Costo unitario de compra
- Volumen anual de compras
- Tasas de cambio
- Costos de fletes
- Calidad
- Rendimiento (unidad producida por unidad
empleada).
- Fuerza laboral directa
: - Costo porcentual sobre ventas
- Gastos laborales distribuidos por
departamento - Remuneración por hora · Prestaciones
- Promedio laboral
horas por semana - Horas extra
- Tarifa de horas extra
- Productividad por unidad (unidades producidas por
hora – hombre) - Productividad por ingresos
(ingreso por producto
y hora – hombre) - Indicadores demográficos (edad, educación, etc.)
- Fuerza laboral
indirecta : - Costos globales como porcentaje de las ventas
- Costos laborales por función
- Administración de la fuerza
directa - Niveles salariales
- Prestaciones
- Tasas de cambio
- Productividad unitaria
- Indicadores demográficos
- Investigación y desarrollo
: - Costos básicos de I & D.
- Tiempo de desarrollo de nuevos productos .
- Mejoras de productos existentes
- Diseño para reducción de costos.
- Costos administrativos, de ventas y
generales : - Costo como porcentaje de las ventas.
- Costos distribuidos por organización.
- Niveles salariales.
- Planes de bonificación.
- Planes de prestaciones.
- Costos de capacitación como porcentaje de
ventas. - Datos demográficos del
trabajador. - Costo de deudas incobrables como porcentaje de
ventas.
- Costos de capital
: - Rotación de activos
globales. - Rotación de activos
fijos. - Gastos de capital
como porcentaje de depreciación. - Escalas de depreciación.
- Costos anuales de arrendamiento.
- Costos de mantenimiento.
- Rotación de inventarios.
- Edad de la cartera.
- Edad de las cuentas
por pagar. - Costos de capital.
- Rotación de activos
- Características del producto
: - Tamaño, forma (diseño).
- Estilos, colores.
- Precio estrategias de asignación de precios.
- Accesorios, garantías, respaldo de
servicio.
- Servicio :
- Tipo y volumen
de queja de los clientes. - Disponibilidad de asistencia.
- Tiempo de respuesta.
- Tiempo promedio de reparaciones.
- Prontitud de entrega.
- Calidad profesional del personal
que contacta al cliente. - Procesos de formulación de pedidos
· - Disponibilidad de educación a clientes.
- Tipo y volumen
- Calidad del producto
: - Ritmo de producción.
- Cantidad de retrabajo.
- Costos de reparaciones.
- Promedio de vida útil del producto.
- Metodología de calidad Imagen
: - Reconocimiento público.
- Penetración publicitaria.
- Utilización de medios.
- Inversión publicitaria
- Esfuerzos de cabildeo.
- Actividad promocional.
- Reacción de los clientes
a posicionamiento de imagen
publicitaria.
- Manufactura :
- Decisiones de compra o de
fabricación. - Niveles de especialización de la
planta. - Maquinaria utilizada en la producción.
- Niveles de capacitación de la fuerza
laboral. - Estructura del área de
trabajo.
- Decisiones de compra o de
- Niveles de automatización Distribución :
- Canales.
- Configuración territorial.
- Distribución exclusiva o de otra
clase.
- Fuerza de ventas
: - Tamaño.
- Nivel de experiencia.
- Niveles de desempeño Procesamiento de
datos : - Inversión en sistemas.
- Tecnología, aplicaciones Recursos
humanos : - Actividad de búsqueda y
contratación. - Políticas de
remuneración. - Políticas de prestaciones.
- Actividades de capacitación .
- Sistemas de reconocimientos.
- Políticas no discriminatorias.
- Programas de servicio
a la comunidad. - Políticas de comunicación.
- Actividad de búsqueda y
- Servicios de salud y seguridad
Finanzas
: - Política financiera.
- Percepción social
- Estrategias y políticas tributarias
- Política de endeudamiento
- Políticas de distribución de
dividendos
SOCIOS DE BENCHMARKING
Dentro de todos los procesos de benchmarking, uno de los
puntos o pasos más importantes es el de la
selección o el establecimiento de una relación con
las empresas con las que nos vamos a asociar para desarrollar el
estudio de benchmarking. La empresa
interesada en realizar un estudio deberá buscar las
compañías contra las cuales realizar el
benchmarking, las cuales serán sus socios en el estudio.
Uno de los principales problemas con
los que los encargados del estudio tendrán que enfrentar,
una vez hecha la selección de la compañía
con la cual compararse, es el de convencer o lograr la
cooperación de dicha compañía en el estudio
como un socio de benchmarking. El tipo de benchmarking que se
esté realizando tiene mucho que ver con la
selección de los socios, por ejemplo : si se realiza un
benchmarking entre operaciones internas del negocio, no debe
presentarse ningún problema entre los socios del estudio,
ya que al pertenecer a la misma compañía el
intercambio de información no debe presentar problema
alguno. En cambio al
realizar un estudio contra la competencia, por
lo general se dificulta o se hace imposible la cooperación
debido a la desconfianza o a la actitud
protectora de información sobre procesos, tecnología, etc. de
manera que la competencia por
lo general piensa que estos estudios son para robar
información y quitar cierta ventaja competitiva a la
empresa por
parte de la competencia.
Autores como Camp, no recomiendan el centrarse y buscar como
socios a la competencia, ya
que se pueden gastar muchos recursos y
esfuerzos para la obtención de información, ya sea
de forma legal o ilegal, y al final lo único que se logra
es cuando mucho igualar a la competencia y no el superarla, ya
que nadie puede asegurar que dentro de la competencia se
están llevando a cabo las prácticas más
innovadoras y mejores de la industria. En el estudio de
líderes de la industria o procesos genéricos,
podemos encontrar a los socios de los cuales podemos obtener
más beneficios, ya que al compararnos con una empresa que es
líder
en la industria, pero que no es nuestro competidor, es más
fácil establecer una relación con dicha empresa, ya que
ésta no se sentirá amenazada por tener como socio
de benchmarking a una empresa
perteneciente a otra industria o giro de negocios. Por otra parte
al no presentarse el problema que se presenta entre
compañías competidoras, el intercambio de
información se facilita y la oportunidad de descubrir
prácticas innovadoras es mayor. A continuación se
presentan algunas consideraciones para la determinación
del mejor competidor o líder
funcional de la industria :
1.- CONSIDERAR "COMPETIDOR" EN LOS TÉRMINOS
MÁS AMPLIOS.
- Que empresa,
función, u operación tiene las mejores
prácticas de la industria. - Operaciones comparables donde se usan las mejores
prácticas, métodos
o procesos.
2.- ASEGURAR LA COMPARABILIDAD.
- Las empresas con alta satisfacción del
cliente se
deben medir contra empresas con alta satisfacción del
cliente. - Las características de los productos deben de
ser genéricas para el proceso. Es decir, las
mercancías envasadas se deben medir contra
mercancías envasadas.
3.- PERMANECER DENTRO DE LA MISMA INDUSTRIA.
- Definir ampliamente la industria.
- La industria electrónica es un ejemplo.
4.- ¿DONDE SE ENCUENTRAN O ES PROBABLE QUE
OCURRAN LOS DESCUBRIMIENTOS EN LAS PRACTICAS DE LOS NEGOCIOS
?
Descubrir prácticas innovadoras donde quiera que
existan.
Incluso en industrias
disímiles.
Una de las consideraciones más importantes con
respecto a los socios de benchmarking es la de el manejo de la
información, por lo que se debe establecer un lazo de
confianza y cooperación entre los socios de manera que la
información que se comparte sea bien utilizada y que no se
dañe a la empresa que la
proporciona, por lo que la
comunicación entre los socios toma un papel de suma
importancia.
ARTICULOS
MOTOROLA
Se menciona el problema que un ejecutivo pasaba mucho
tiempo
explicando a profesionales de compras otras
formas de llevar a cabo las compras en otras
organizaciones. Se menciona el ejemplo de como
Motorola toma algunas medidas de desempeño para aplicar
benchmarking :
- Qué tan bien el administrador
de insumos controla los costos. - Qué tan rápido los nuevos productos son
desarrollados y que tan rápido es el proceso de mercadotecnia de estos. - Qué tan bien los nuevos productos que penetran
al mercado
cumplen con las expectativas del cliente. - Qué tanto las buenas características de los insumos
están relacionadas con nuevas tecnologías e
innovaciones.
BENCHMARKING.
Es una herramienta de valor la cual
es la llave para el éxito de técnicas de administración, pero es necesario ser
aprovechada en el camino correcto ya que sino los recursos y
tiempo
serán basura. Existen
demasiadas fuentes de
información como bases de datos,
empresas que reciben al año 400 grupos como
Nissan.
Xerox la define como encontrar e implementar las mejores
prácticas. Tiene tres importantes razones :
- Decidir a que se le va hacer
benchmarking. - Para ser exitoso en que grado nos vamos a colocar,
que grado de comparación es requerido. - Es necesario enfocarse en el proceso
claramente.
LA ESCUELA HACIA LA
CALIDAD
TOTAL
Benchmarking
Siendo la escuela una
organización, una institución cuyo
fin primordial es la formación de nuestros niños y
adolescentes;
ya sea ésta Estatal, Municipal, Privada, Provincia,
Nacional, etc., ¿por qué dejarla sin los beneficios
del uso de herramientas
de la Administración de Calidad
Total?
Acaso, ¿no hay establecimientos que
podrían mejorar sus procesos de evaluaciones, área
de tecnología, índice de
matriculación, deudores, imagen de la
institución, …? por citar sólo algunos de los
Factores Críticos de éxito de estas empresas tan
especiales, que tienen a su cargo (nada más y nada menos)
la formación de nuestros jóvenes. Muchas de las
instituciones
no cuentan con procesos sistemáticos y continuos de
investigación y aplicación de
estrategias
exitosas de Calidad
Total.
La sociedad es
dinámica; esto no es novedad. Modifica sus
valores,
costumbres, hábitos, creencias, métodos de
comunicación, estructura
familiar, … No responde a modelos
estáticos, entonces ¿por qué hay
establecimientos educativos que se aferran a ellos? ¿No
deberían ser "modelos" de
"organizaciones
que aprenden"? ¿No deberían ser ejemplos de
"dinamicidad"? ¿No deberían ser precursoras de la
búsqueda de la Calidad Total
tanto educativa como administrativa o ediliciamente? Para tantas
preguntas existen, afortunadamente, respuestas. Consideremos la
posibilidad de aplicar en las organizaciones
educativas un proceso que puede ayudar a aumentar ideas, que a su
vez promuevan acciones para
tratar problemas
específicos.
El proceso al que hago referencia es el denominado
Benchmarking, que básicamente es una excelente fuente de
ideas.
Intentemos explicar su concepto que vale
aclarar, no es estático sino dinámico y adaptable a
diferentes necesidades.
Se trata de un proceso que estimula cambios y mejoras en
las organizaciones en
base a información recopilada, midiendo así el
desempeño, tanto propio como el de otros. Este proceso
debe ser sistemático, formal y organizado para promover un
conjunto de acciones en un
orden particular, siendo una secuencia coherente y esperada que
cualquier miembro de la organización pueda repetir. Es continuo
porque tiene lugar en un período de tiempo más
o menos extenso, para poder
demostrar la dinamicidad de las estrategias
comerciales o de sus resultantes. Permite diagnosticar, medir,
comparar y evaluar entre otras cosas los servicios,
procesos de trabajo, funciones, etc.,
facilitando el aprendizaje
sobre uno mismo y los demás (obsérvese el
carácter dinámico de estas expresiones) enfocando
el estudio de éstos últimos en cómo se
prestan o realizan los servicios y no
tanto en qué servicio se
realiza o se presta.
Agreguemos a lo expresado precedentemente que el proceso
de benchmarking puede aplicarse a cualquier organización, institución o
establecimiento que produzca resultados similares o no; buscando
en su investigación la mejores prácticas
comerciales para implementar en las áreas a
mejorar.
El proceso de benchmarking parte de una investigación inicial para detectar las
empresas que son conocidas en el área examinada y
establecer así las mejores de su clase o representantes de
las mejores prácticas.
Todo el análisis previo permite establecer
comparaciones organizacionales y determinar las estrategias a
seguir hacia el mejoramiento del área en
cuestión.
Imaginemos ahora un establecimiento educativo que no
esté satisfecho con sus evaluaciones de alumnos, o de
personal, o
tal vez que tenga como meta mejorar su índice de
matriculación, o su imagen en la
comunidad. En
fin, los aspectos que podrían necesitar mejoras son
muchos. Imaginemos ahora que tal vez se prueba con un proceso de
benchmarking y se obtienen resultados altamente satisfactorios,
¿no quedaría espacio en nuestras instituciones
para implementar la práctica continua de algunas herramientas
de Calidad Total
?
Propongo ahondar paulatinamente el proceso de
benchmarking. Probablemente quienes deseen hacer un aprendizaje de
sus competidores comparando prácticas de calidad, crean en
el espíritu de cooperación entre organizaciones y
posean mentes abiertas a los cambios, podrán encontrar
muchas áreas donde aplicar este proceso. El objetivo: un
mejoramiento continuo en un medio de aprendizaje.
¿Puede una organización "aprender de otros"?. La
respuesta es "sí"; hoy más que nunca debido a las
duras condiciones del mercado en
nuestro país, necesita hacerlo para lograr una eficiente
competitividad.
Cuando se decide aplicar una estrategia de
calidad Total,
tal como un proceso de benchmarking, se están involucrando
actividades de planificación, organización y análisis que responden a objetivos
específicos de aprendizaje,
orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas estrategias para
las diversas áreas de la
organización.
Al analizar otras organizaciones se
hace una ineludible comparación con la propia, adoptando
un nuevo punto de vista, una óptica
diferente que hace percibir nuestra organización "desde afuera". Esta
situación abre nuestras perspectivas y amplía
nuestros horizontes señalándonos una gama de nuevas
posibilidades en lo referente a las acciones a
seguir para mejorar los servicios,
productos o aspectos en estudio.
En este contexto, el benchmarking se convierte en una
herramienta fundamental de búsqueda externa de ideas y
estrategias.
Consideremos que la actividad de benchmarking puede ser
también interna. Esta posibilidad se presenta cuando en
una organización más de un área,
departamento o división llevan a cabo tareas o funciones
similares o coincidentes en algunos aspectos. Los diferentes
grados de eficacia y
eficiencia
registrados entre distintos sectores de una misma empresa, hace
posible la aplicación de procesos de benchmarking internos
y descubrir así las "mejores prácticas de la
organización". Luego las estrategias
detectadas son adaptadas y trasladadas a los sectores que puedan
beneficiarse con ellas.
Traslademos estos conceptos a las instituciones
educativas, ¿no encontramos en ellas; por ejemplo,
departamentos que funcionan más eficazmente que otros?
Efectuando un análisis sistemático y organizado de
los sectores más eficientes, se detectan e identifican
variables,
prácticas y procedimientos
que conllevan a los mejores resultados para luego implementarlos
en otros sectores de la misma institución, con las
modificaciones que requiera cada área.
Tal vez el lector o algún Director General se
plantee como interrogantes ciertas conductas tenidas como
válidas e inamovibles en organizaciones de
la época de la revolución
industrial. ¿Compartir información de estrategias
exitosas con la competencia? ¿Son confiables los datos aportados
por la competencia?.
Aquí resaltan dos de las condiciones
básicas para un proceso de benchmarking. Primero es una
tarea para realizar exclusivamente por "un grupo de
individuos" y segundo, los integrantes del grupo de
benchmarking deben ser hábiles para las relaciones
públicas. Partiendo de estas premisas en el equipo de
benchmarking encontraremos que muchas organizaciones no
son renuentes a dar a conocer sus prácticas exitosas sino
por el contrario las comparten y "publicitan" de este modo su
propia organización. Por otra parte ser elegida
como organización de "las mejores
prácticas" por un proceso de benchmarking apuntala la
imagen de
la empresa en
la comunidad, entre
clientes y proveedores.
El reconocimiento público de las "mejores
prácticas" como premio a la participación, es sin
duda alguna un buen punto de partida y de promoción publicitaria.
Por otra parte, generalmente se ofrece compartir los
datos
obtenidos durante la investigación o copia del informe final que
de ellos se realice. Las organizaciones
que han llegado a ser reconocidas por sus mejores logros ya
tienen una posición en el mercado y deben
mantenerla para no perder participación en él. Es
aquí donde la información que recibe por participar
y compartir sus estrategias
adquiere valor; le
permite tener una visión actualizada del mercado
más competente y decidir las acciones
necesarias para mantener la calidad de sus servicios o
prestaciones.
En cuanto a la confiabilidad de los datos, el equipo de
benchmarking se encargará de detectar, contactar y
recurrir a fuentes
apropiadas tales como organismos gubernamentales locales,
federales, provinciales, municipales y/o nacionales; instituciones
académicas; organización y/o participación
activa en congresos, jornadas, ferias, muestras, competencias u
otros eventos que
denoten el empuje e iniciativa de las organizaciones;
publicaciones de artículos periodísticos; acciones en
pro de la comunidad;
proveedores;
clientes; empleados; etc.
Ya puede vislumbrarse que el benchmarking es un proceso
largo y costoso, pero es una herramienta útil cuando las
decisiones pueden producir un impacto significativo en la
rentabilidad
de la
organización. Esto nos deja que no es un proceso que
deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de
baja o mediana importancia. Tampoco se lo recomienda como
recopilación simple de información.
ACLARAR CONFUSIONES ACERCA DE
BENCHMARKING.
Comparación sistemática de elementos o
procedimientos
de las organizaciones , con el fin de implementar. No es
actividades que quieren encontrar la definición de las
formas de hacer negocios. Es fácil hacerlo ya que la
mayoría de las industrias tienen
procesos productivos comunes y es fácil compararse con
empresas que no son del mismo giro por existir similitudes entre
actividades.
Benchmarking interno proporciona es más efectivo
cuando existe empleados nuevos en la
organización y el externo provee una buena
revisión de las tendencias naturales de donde se define el
camino a seguir. ISO9000 hace que sea más fácil de
llevar a cabo ya que requiere estandarizaciones, registros, etc.
Se detecta al mejor observando quien es el que tiene mejor
potenciales. Es necesario utilizar la legislación para
hacerlo en forma adecuada.
BENCHMARKING.
Un Marketing
Forum desarrollado en Inglaterra se
denomina Benchmarking Britain en el cual se comparan los
países entre si con factores críticos de
éxito como : abertura al comercio
internacional, impuestos
gubernamentales, calidad de la infraestructura, calidad del
sistema judicial,
calidad en administración de negocios, flexibilidad
del mercado laboral, calidad
de la tecnología, desarrollo de
mercados
financieros.
En este proceso se evaluaron la mayoría de
países desarrollados y a la vez en vías de desarrollo, se
establece una escala y se
presentan la gráfica de como salió la evaluación. Los mejores son :1. Singapur,
2. Hong Kong, 3. New Zeland, 4. USA.
"NUANCES OF BENCHMARKING."
Entre las desventajas más importantes esta el
costo en que
incurre el llevar a cabo este proceso. Un buen proceso consiste
en que se incorporen todos los costos de hacer
el negocio, de personal, de
operación, de servicios.
Habrá ganancias, para las utilidades será la
red entre la
contabilidad y
los impuestos.
Un costo de
producción sólo no es el mejor costo para
llevarlo a cabo, es necesario manejar los costos como si
fueran préstamos, y amortizarlos conforme se
avance.
¿PORQUÉ CONSIDERAR TIEMPO PARA
BENCHMARKING ?
La buena noticia es que hay muchas
compañías en USA que lo están implementando,
de las cuales algunas son buenas candidatos ha hacer
benchmarking. Muchos ejecutivos de edad están empezando a
descubrir que los procesos y las formas de administrar
suministros, pueden ser una estrategia en el
futuro de sus empresas. Por consiguiente existen muchas
compañías hoy en día que cuentan con la
oportunidad de tener profesionales de la administración que son los encargados de
administrar en forma eficiente los recursos, sin
embargo ellos en algunas ocasiones no se dan cuenta de nuevos
conceptos y de sus aplicaciones.
Para el cambio de la
percepción de las necesidades de ventajas
de la compras para
considerar el tiempo para
benchmarking. Es necesario considerar que tanto tiempo es
dedicado a llevarlo a cabo, pero sin duda un gran número
de profesionistas lo están haciendo, muchos se documentan
en reuniones internas como externas. Por todo lo anterior es
necesario llevarlo a cabo en el proceso de compras
también.
UN BENCHMARKING POBRE IMPACTA AL CLIENTE EN EL
SERVICIO.
Muchas organizaciones creen que puede ayudar a la
estrategia y a
objetivos
tácticos con 91 % citando el incremento en el servicio al
cliente como el mayor beneficio de benchmarking y 83 %
podría ayudar a reducir los costos de
operación e implantar ventajas competitivas. Es un estudio
llevado a cabo por Warwick Business School. Por otro lado el 70%
de los encuestados usan este proceso como un distingo
competitivo, el 62.5 lo usa como un proceso establecido y
continuo.
El proceso de benchmarking en servicios
financieros eleva significativamente el servicio al
cliente.
LOS RIESGOS DEL
BENCHMARKING PUEDE ELIMINAR LOS BENEFICIOS
PARA ALGUNAS COMPAÑÍAS.
Si no se conduce este proceso en forma adecuada, el
proceso será erróneo y causará grandes
pérdidas para la
organización. Puede ser un proceso largo que cueste
mucho tiempo, para
tener un buen costo beneficio
es necesario el apoyo de la alta dirección en su totalidad, lo cual no
implica el éxito del proceso de benchmarketing
.
Este proceso puede hacer que la empresa se
enfoque en una dirección equivocada, por ejemplo sin un
productor de autos de tres
grandes, diseña el proceso con los otros,
encontrará el soporte en los planes para construir grandes
y poderosos vehículos.
BENCHMARK.
El proceso se puede extender en dos o tres años.
El negocio de Microsoft se
mueve rápido en el mercado de software, ya que lo lleva a
cabo en comparación como lo ha venido haciendo en el
pasado. Un riesgo es el de
obtener la información incorrecta tanto interna como
externa, es necesario hacerlo en todo lo que se pueda llevar a
cabo.
Robyn Pechick es administrador de
Hartford Speciality Co. De ITT Group Inc. Empresa ubicada
en Glendace California y propone ocho pasos básicos
:
1. Decidir que comparar.
2. Definir parámetros del proyecto.
3. Establecer metas en base a las experiencias
pasadas.
4. Implementar cambios.
5. Seleccionar equipo.
6. Medir los procesos internos.
7. Medir procesos externos.
Tomar acción.
CONCLUSIONES
Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales
que les presentan retos cada vez más grandes. Uno de los
retos principales es el de la competitividad, ya que no sólo se enfrentan
a empresas locales, sino que la competencia se da entre empresas
de todo el mundo. Para ser cada vez más competitivos las
empresas recurren a diversas herramientas
que les permitan bajar sus costos, aumentar la calidad de sus
productos, etc. Entre estas herramientas o
fórmulas de encuentra el Benchmarking.
Podemos definir al Benchmarking como la estrategia que
nos permite identificar las mejores prácticas de negocios
entre todas las industrias
reconocidas como líderes, que al adaptarlas e
implementarlas en nuestra empresa, nos
permiten no sólo alcanzar a la competencia directa, sino
que nos dan una ventaja competitiva mayor a la de
estas.
También podemos concluir que debido a los
diferentes enfoques o metodologías que se han aplicado en
los estudios de Benchmarking, la empresa
interesada en realizar uno estudio de este tipo, tendrá
que seleccionar el proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus
recursos y necesidades, identificando aquel procedimiento que
mejor se adapte a la compañía o aquel al que la
compañía se pueda adaptar mejor. En caso de que una
compañía no se encuentre un procedimiento que
cumpla con sus expectativas dentro de los descritos en este
trabajo o en otras publicaciones, dicha empresa
deberá tomar lo mejor de los procesos y complementarlo de
manera que le sea de utilidad.
En general podemos concluir que el estudio de
Benchmarking, si es hecho como un proceso constante y se
institucionaliza, nos servirá como una herramienta que nos
permita mejorar el desempeño de nuestro negocio al
permitirnos identificar las mejores prácticas de negocios
entre las industrias
líderes, de manera que seamos más competitivos y
podamos tener éxito en un mercado cambiante y global en el
que las empresas tienen que desempeñarse
actualmente.
Bibliografía :
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1993. / Editorial Panorama Editorial, S.A.
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Business Insurance, mayo 1996, pag. 47.
APENDICE
Artículos de Internet.
www.her.itesm.mx/dge/manufactura/topicos/benchmarking.htm
Autor:
Gustavo Morales
Gerente de Proyectos
Cargo Expreso, S.A.
Guatemala, C.A.