Dirección

2. MARCO CONCEPTUAL

1.1 LA ADMINISTRACIÓN DEL
DESARROLLO

No podríamos entrar a tratar el tema de la
dirección, sin antes intentar poner un
marco de referencia que nos ubique dentro de las características muy especiales de un
pueblo, de una raza y de un continente unido y ligado, en la
mayoría de los casos, por un mismo proceso de
desarrollo,
por un sentido especial de concebir el estado, la
sociedad,
la familia y
por una cultura y unos
principios que
tienen idéntico origen y similar evolución; este es nuestro continente
latinoamericano. Las ideas y conceptos de la dirección que nos vienen de los
países desarrollados y superindustrializados, están
orientados a gerentes que manejan grandes recursos
financieros, casi sin limitaciones; que poseen una
altísima tecnología en sus
métodos y
sistemas de
trabajo; que están en condiciones de adquirir el equipo
adecuado que requieren y que, sobre todo, cuentan con un recurso
humano calificado, especializado e idóneo, que convierte a
la dirección en una dirección de expertos que tienen todas o
casi todas las facilidades para dirigir. Cosa muy diferente es
ejercer la dirección en donde los recursos son
limitados y en la mayoría de las veces muy escasos, donde
el impacto del cambio y de
los conocimientos científicos producen graves y profundos
conflictos en
todos los aspectos de la vida, de la cultural, de la política, de la
economía,
de la sociedad

América Latina es el continente del cambio, de las
grandes transformaciones, es el joven continente con una tecnología
autóctona y acomodada a las circunstancias, con un
grupo
directivo y un elemento humano que todavía conservan
muchas de sus sabias tradiciones, que reconocen sus limitaciones,
pero también conocen sus grandes valores y
tratan de usarlos, de acomodarlos, de ponerlos al servicio del
desarrollo y
de la productividad. La
dirección en la empresa
latinoamericana (la administración en un sentido más
amplio) es la "administración del desarrollo".

La "administración del desarrollo"
consiste simplemente en el manejo adecuado de los escasos
recursos, en
la conducción inteligente de los graves impactos que
produce la innovación en la estructura
empresarial y en el comportamiento
general de los individuos. Es el lograr acomodar con la medida
exacta las nuevas tendencias de la tecnología y de
la ciencia
empresarial a nuestras limitaciones y a nuestro desarrollo. Es
el poder encauzar
todo ese cúmulo de problemas y
dificultades propios del proceso de
desarrollo,
hacia mejores oportunidades para los individuos y un mejor
aprovechamiento para la empresa y para
la sociedad en
general.

1.2 LA MISIÓN DEL
DIRECTIVO LATINOAMERICANO

La diferencia entre manejar y dirigir el crecimiento de
la empresa
privada o del estado, cuando
los recursos son
amplios, abundan, se derrochan y existe alto consumo, es
muy grande, en relación con aquella en donde por razones
de inflación, por escasez y endeudamiento, el directivo se
ve forzado a realizar verdaderos malabares para conseguir los
recursos
necesarios y los créditos baratos que le permitan el
adecuado desarrollo de
su empresa, de su
país o de su comunidad.

La distancia que se establece entre un medio donde el
recurso humano tiene amplias oportunidades de investigación y capacitación, donde la
especialización es algo obligado y común y
corriente, al mismo tiempo el estado y la
sociedad
están en capacidad de proporcionar educación gratuita
hasta niveles de gran aprovechamiento, salta a la vista con
aquellos otros países, en donde se cuenta con un recurso
humano sin la cultura
suficiente y en la mayoría de los casos con deficiencias
profundas en los conocimientos más elementales, incluso
hasta Ilegar a la ignorancia.

Es muy grande el contraste al comparar las empresas dotadas
de los más avanzados sistemas, que
utilizan novedosos y sofisticados equipos, herramientas y
procedimientos, con aquellas que hacen grandes
esfuerzos e invierten sumas importantes para lograr mantener
sistemas,
procedimientos, equipos obsoletos y en desuso y en
algunos casos en vía de desintegración.

La seguridad
industrial, las instalaciones confortables y aptas para el
desarrollo
adecuado del trabajo y la
motivación del individuo, en los países
desarrollados, no son comparables con aquellos otros, en donde, a
pesar de los grandes esfuerzos por mejorar, todavía
resultan deficientes y dejan mucho que desear en la
mayoría de los casos.

Se podrían seguir enunciando en un interminable
paralelo aquellas cosas, aquellos factores que hacen que nuestra
condición de países en desarrollo,
nos diferencien grandemente de aquellos países en donde
van nacido las teorías
de la administración científica y que
podemos calificar como altamente desarrollados y
superindustrializados.

A pesar de todas estas diferencias que nos pueden
distanciar de las teorías
administrativas, le corresponde al directivo latinoamericano
poner su agudeza, su ingenio y su creatividad al
servicio de su
país, de su sociedad y de su
empresa; su
misión
consiste en acomodar con sabia "malicia indígena" todos
los principios y
técnicas de la administración científica, al manejo
y dirección de sus empresas;
tratando de fijar su atención y encaminar la
solución de sus necesidades básicas y simples a
través de sus escasos recursos
disponibles. A nuestros empresarios, a nuestros gobernantes, a
nuestros líderes les corresponde aportar su experiencia y
sus conocimientos para intentar diseñar, o mejor volver a
inventar, todas las técnicas y conceptos
científicos, para que se acomoden a las condiciones
locales, basados en una tradición histórica, unas
costumbres, unas leyes y unos
principios
éticos y morales.

No será desconocido para el lector educado en las
aulas universitarias o el empresario inquieto por adquirir nuevos
conocimientos, que las teorías
aparecidas en los libros y
escritos de los científicos de la administración, en los países
desarrollados, contienen un bagaje muy amplio y muy valioso de
principios,
métodos,
casos y modelos sobre
las finanzas, la
producción, el mercadeo, las
relaciones industriales, la
motivación, el desarrollo
humano y, en fin, todo aquel gran paquete de conocimientos
que estructuran y hacen en la teoría
al gerente ideal
y al directivo completo.

No podemos desconocer, igualmente, que todos estos
conceptos, la mayoría de las veces ya debidamente
comprobados, experimentados y aceptados en la práctica, en
las empresas
americanas y europeas, constituyen la fuente innegable de
la ciencia
administrativa y de la dirección de empresas. Sin
embargo, el papel del
gerente y del
directivo latinoamericano, que no cuenta con los recursos
suficientes ya conformados, consiste en establecer en la dirección de su empresa un
proceso
continuo de innovación y de renovación,
acomodando a la avalancha de los cambios del mundo sus escasos y
pocos desarrollados recursos.

1.3 EL CONCEPTO DE LA
DIRECCIÓN Y EL HOMBRE
LATINOAMERICANO

Si entramos un poco en el gran concepto de la
dirección, si revisamos las teorías
sobre este tema, encontramos que la esencia de la dirección esta en el manejo del recurso
humano: en la
motivación, en la
comunicación, en la toma de
decisiones, en la capacitación, en la promoción, en la innovación, en los principios de la
autoridad y en
el enriquecimiento del puesto de trabajo, en el desarrollo del
individuo y en todo aquello que hace radicar el éxito
empresarial en el hombre, mas
que en la tecnología.

Para un continente en donde la mayoría de las
naciones no han podido llegar al máximo desarrollo de
sus recursos
físicos y humanos, es imperante que el estadista, el
ejecutivo, el industrial, el banquero, el director hospitalario o
de centro de salud, el rector
universitario o de escuela publica,
el pequeño empresario, el líder
estudiantil o sindical, el presidente de junta comunal del barrio
de la gran ciudad o de la vereda del pequeño municipio, el
jefe espiritual, el prestante militar o jefe de policía, y
todos los que ocupan liderazgo y
dirección, enfoquen sus esfuerzos hacia una
proyección creadora, en donde el conjunto de valores
humanos se convierta en la base y el eje del desarrollo
nacional, empresarial, social y comunitario.

Cuando los libros y las
teorías
nos hablan de satisfacer a través de la empresa, las
necesidades primarias del hombre, para
luego desarrollar y pensar en sus necesidades de reconocimiento y
de satisfacción del ego debemos aceptar que se trata de la
natural y profunda necesidad del hombre de
saber quien es, para donde va, cual es su función en el
mundo y en la sociedad, cuales
serán sus aspiraciones y sus logros, en donde
estará su estabilidad y seguridad y, en
fin, cual es su destino proyectado en su medio, dentro de su
comunidad, que
le permita desarrollar sus valores y que
pueda enriquecer sus tradiciones, su manera de ser, sus
sentimientos, sus creencias y sus emociones.

El desarrollo cultural de América
Latina posee grandes e importantes demostraciones de sus
valores, de su
riqueza espiritual y de su altiva tradición. Es el
continente joven con un recurso humano forjado en las luchas por
su libertad,
espóntaneo y cálido, tranquilo y respetuoso de los
principios y
enseñanzas de sus antepasados, que todavía conserva
el gran sentido de la unidad, del amor y
respeto por
la familia,
por el honor y la lealtad, enmarcado por un profundo sentimiento
religioso y espiritual. Impactado y muchas veces convulsionado
por la dinámica del cambio, de la
moda y de la
tecnología, requiere un grupo
directivo que esta mas cerca de la naturaleza, de
las características humanas de su gente, para
emprender con éxito cualquier empresa que se
trace.

El dirigente latinoamericano no puede fundamentar el
concepto de la
dirección, solamente en los aspectos puramente materiales e
impersonales, en donde la rigidez de la sistematización y
de la tecnología, colocan al hombre como
autómata, superespecializado, rutinizado y programado; es
importante permitir que los valores
humanos de los latinoamericanos, sus emociones, sus
características y sus cualidades puedan
desarrollarse y entregarse al mejor logro de los objetivos
empresariales e individuales.

Los continuos altibajos en las economías
latinoamericanas, el nivel de vida a veces muy por debajo de las
medidas normales, la avalancha y la importación de
atractivos, deslumbrantes y a veces extravagantes modos de vivir
de las sociedades
desarrolladas y de consumo,
acrecientan en el hombre
latinoamericano, la permanente preocupación por su
supervivencia, por su seguridad y por
su estabilidad futura. Los deseos muy naturales de los
latinoamericanos por su status, dentro de una sociedad y una
economía
que importa muchos bienes
suntuarios, mantienen al obrero, al empleado, al trabajador,
agobiado por la ansiedad y la expectativa por mejores condiciones
de trabajo, de estabilidad y por mayores ingresos.

A pesar de todo, el pequeño empresario, el
mediano o el empresario de la gran industria
siempre encontraran grandes y nobles valores en sus
trabajadores y podrán en conjunto encauzar el progreso y
el éxito empresarial, mediante el manejo y aumento de las
energías del hombre en su
propia fuente, y mediante sabia y bien calculada dirección
podrán desarrollar, enaltecer y encauzar las emociones
personales, encaminar positivamente los brotes de odio y
desesperación, el temor, la inseguridad y
el deseo de progreso, a través de la confianza, la
esperanza, el amor y la
fe y la buena y positiva disposición de sacrificar parte
de sus beneficios materiales al
logro de las aspiraciones y al desarrollo de su gente. Si
quisiéramos resumir este gran marco conceptual, dentro del
cual desarrollaremos los criterios de este libro, nos
limitaríamos a decir que el tema de la dirección
viene a ser para los dirigentes latinoamericanos como el método y
la disposición para dirigir y encauzar los recursos
técnicos, físicos y financieros al desarrollo del
hombre y de la
sociedad
poniendo a su servicio la
sofisticación y la tecnología,
más no invirtiendo los valores y
convirtiendo al hombre en
esclavo de la sofisticación y la
tecnología.

2. LA MISIÓN
DIRECTIVA

2.1 CONCEPTOS GENERALES

No es posible pretender enmarcar al directivo dentro de
unas normas y unos
metodos específicos, que le indiquen la forma y el estilo
de dirigir. Podríamos decir que la dirección, en
gran parte, es un arte; y la forma
como el directivo cumple su misión
depende de muchas circunstancias personales o del medio donde se
desenvuelve.

Por ejemplo, puede depender de su temperamento, de sus
características y cualidades humanas; un
directivo con un temperamento tranquilo y pausado, dirigir su
empresa en
forma diferente a como lo haría un individuo de
temperamento fogoso y dinámico.

Puede depender de sus conocimientos y habilidades; el
hecho de tener una formación y capacitación especial, le permitir al
directivo comprender en mejor forma la misión de
dirigir y mediante sus habilidades muy personales podría
dar el enfoque y la dirección que se acomode mejor a un
adecuado desarrollo de su empresa.

La posibilidad de los recursos y la
estructura
misma de la empresa son
factores determinantes en el estilo de dirección. Las
decisiones del directivo siempre estarán afectadas por las
posibilidades de recursos
físicos, económicos y humanos; en la medida en que
sea fácil adquirirlos, el estilo de dirección y de
oportunidades empresariales será diferente. La
organización y estructura de
la empresa
permitirá desarrollar un estilo especifico de
dirección; las líneas de autoridad
establecidas, la
organización y el ambiente
harán que la dirección se ejerza en forma diferente
de una empresa a
otra.

La misma influencia que la empresa tenga
en el mercado, y aun en
la comunidad social
y empresarial donde se desenvuelve, es un factor determinante de
la forma de dirigir. El directivo que esta envuelto en el mundo
de la competencia, que
tiene relieve e
importancia ante su sociedad y su
comunidad,
conducirá sus decisiones de dirección de acuerdo
con la responsabilidad que tiene y le
corresponde.

El empresario medio, latinoamericano, ha venido
sorteando las naturales dificultades de un proceso que va
de trasformar sus sistemas
rudimentarios y artesanales en unos mas técnicos y
profesionales, tratando de utilizar dentro de un panorama
limitado unos recursos
humanos mas calificados y acomodando sus escasas
posibilidades técnicas y financieras al mejor logro de sus
objetivos. En
todo este proceso de
transformación y desarrollo le ha correspondido al
directivo latinoamericano desempeñar funciones que lo
desvían de su verdadera misión de
dirigir.

En algunos casos se le ve actuar como investigador y se
introduce en los campos de la tecnología y de
la ciencia,
para estudiar sobre su producto o
hacer experimentos
sobre sus procesos; en
otras oportunidades, recopila datos y estadísticas y entonces se le ve actuando
como analista.

No será raro ver a algunos directivos organizando
el presupuesto o
resolviendo fórmulas matemáticas para encontrar estados
financieros; a veces se involucra en los problemas de
propaganda y
mercadeo o se
enfrasca en problemas de
planeación y programación de producción, llegando así a ser un
técnico en presupuesto, en
finanzas, en
mercados o en
producción.

La misión del
directivo va directamente relacionada con las cualidades del jefe
que conoce con profundidad su organización y que toma acertadas
decisiones sobre los aspectos vitales de su empresa. Esas
determinaciones, esa visión para tomarlas y sus
habilidades naturales deben beneficiar a toda la
organización y deben causar un efecto positivo en las
vidas y en el desarrollo de los seres humanos de la cual forman
parte.

La función de dirigir es un proceso que
abarca todos los niveles de la
organización y es una actividad especial que se
realiza plenamente cuando una persona, habiendo
recibido una determinada autoridad,
tiene la responsabilidad de enseñar, de guiar y
dirigir las actividades de otros. La misión
consiste en obtener, mediante habilidad, motivación
y eficacia, los
mejores resultados en el logro de los objetivos
propuestos.

Si quisiéramos hacer una clasificación de
los niveles que abarca la dirección tendríamos que
decir:

• Le corresponde al directivo tener la visión
  necesaria para lograr proyectar su empresa. Para
  esto deberá tomar las mejores y mas importantes
  decisiones de ahora y hacer las predicciones sobre aquellos
  aspectos mas significativos e importantes del
  futuro.
• Definir claramente las metas y los resultados
  esperados, y encaminar al grupo humano
  a su consecución; para ello debe establecer objetivos
  claros, alcanzables con criterios y periodos definidos, y con
  los recursos y presupuestos
  suficientes para conseguirlos.
• El logro de los resultados, esta directamente
  relacionado con las condiciones y características de su recurso humano. La
  dirección deberá hacer participe de la gestión, a toda la colectividad
  empresarial, y con un claro concepto de la
  autoridad y
  responsabilidad deberá delegarle lo
  necesario, con la supervisión y control que
  se juzgue conveniente.
• El nivel cultural de la mayoría de la gente
  latinoamericana es muy escaso y limitado; le corresponde al
  directivo establecer en su empresa los
  planes de capacitación y formación que, de
  acuerdo con sus limitados recursos económicos, puedan
  desarrollar las capacidades y habilidades de los individuos,
  con miras al desarrollo
  personal y empresarial.

La preocupación permanente por darle a la empresa
mejores y mas avanzados sistemas de
trabajo, tratando de acomodar nuevas técnicas y herramientas
son algo que debe motivar a los dirigentes latinoamericanos.
Nuestras pequeñas y medianas empresas se
caracterizan todavía por rudimentarios y obsoletos
métodos
de trabajo; quedan todavía muchas tradiciones y viejas
fórmulas de nuestros antepasados. El continente
latinoamericano, todo, ha entrado en una fase muy importante de
desarrollo y competencia, es
necesario, casi obligante, la actualización y la promoción de la innovación.

2.2 LA TOMA DE DECISIONES

Aunque la toma de
decisiones es un tema de mucha importancia en el proceso de
planeación, resulta también una
característica que se incluye como aspecto
fundamental dentro de los criterios de la
dirección.

Que se debe hacer, como, cuando, quién y
dónde, son actitudes que
diariamente, a cada instante toman todos los seres humanos, unas
veces en forma rutinaria e intuitiva, otras en forma meditada y
reflexiva y mediante las respuestas a estos interrogantes se
toman las decisiones que indican los cursos de
acción que se deben seguir.

Pero es al directivo de empresa a quien
le corresponde tomar vitales decisiones ya que estas tienen
profunda repercusión en la marcha, progreso y vida futura
de su empresa. En la
medida en que esas decisiones obedezcan a respuestas.

Sus problemas, ya
los conoce; las alternativas para decidir no requieren de mucha
imaginación y estudio, se van descartando
fácilmente hasta llegar a la mejor.

4. PRINCIPIO DE AUTORIDAD Y
   LIDERAZGO

3.1 AUTORIDAD
LEGAL. AUTORIDAD
PERSONAL

Para que se ejecuten las decisiones tomadas y se guarde
un equilibrio
organizado dentro de la empresa, debe
existir en los distintos niveles, un claro concepto de la
autoridad.

Si quisieramos definir la autoridad,
diriamos que es la esencia y la caracteristica vital del que
dirige, del jefe, del guia, del líder;
es aquello que hace que otros se dejen conducir y que en grupo
encaminen su trabajo y sus esfuerzos hasta lograr los objetivos y
las metas trazadas.

La autoridad en
la empresa,
como en cualquier otra organización, formada por seres humanos, es
la base para que cada uno de ellos pueda desarrollar un trabajo
especifico, dentro de unas normas y unos
principios
establecidos.

Sin autoridad, se
produciria el caos y la desintegración de las organizaciones, y
no seria posible lograr en ningun momento una estructura que
permitiera un comportamiento
y relación entre compañeros, entre jefes y entre
subalternos, esencia y fundamento de la
organización empresarial.

Segun Henry Fayol
"La autoridad
consiste en el derecho de mandar y en el Poder de
hacerse obedecer… No se concibe la autoridad sin la responsabilidad que acompaña al ejercicio
del poder".

De donde sale esta autoridad? En toda organización humana, surge la idea del jefe
que tiene autoridad, para mandar, para dirigir y organizar y esta
autoridad proviene del puesto que ocupa en la estructura
empresarial y esta posición origina unas leyes y unas
normas que se
imparten y se deben cumplir obligatoriamente pues tiene fuerza y
origen legal. Se establece entonces una autoridad legal que le
permite al directivo ejercer su poder;
independientemente de sus cualidades y caracteristicas
personales, es una autoridad que se deriva solamente del cargo
que ocupa. Existe otra, tan importante y tan definitiva como la
anterior, es la autoridad que surge de las cualidades y
habilidades, personales y profesionales de quien la
ejerce.

La autoridad legal esta trazada por los principios de
organización de la empresa y no
es tanto la parte que le permita ejercer la fuerza para
lograr el desarrollo de trabajo, sino mas bien, es la facilidad
para establecer un ordenamiento y poder tomar
las mejores decisiones; es permitir que el grupo sobre el
cual se encamina la autoridad, pueda conducirse organizadamente,
hacia el logro de los objetivos
empresariales y al mantenimiento
de un ambiente que
facilite la ejecución armónica de las labores
asignadas a cada uno y en definitiva al desarrollo de los
individuos como seres humanos dentro de la
organización.

La autoridad personal se
relaciona con aquellas características y aptitudes individuales
que permiten que a determinados directivos se les obedezca, se
les respete, y se les acepten sus criterios, mediante el uso de
solicitudes, persuasiones o sugerencias, más bien que por
el ejercicio del poder y de la
autoridad legal.

La autoridad personal surge de
la habilidad para conocer profundamente a la gente, de saber
entender sus aspiraciones y sus necesidades personales, de saber
con exactitud sobre lo que se debe hacer y lo que se debe
emprender, demostrando claridad en los conceptos y seguridad en las
determinaciones, pudiendo asi dirigir a la gente hacia objetivos
claros y a la busqueda de metas concretas que permitan la mayor
realización humana y empresarial.

La autoridad personal se
solidifica cuando el directivo demuestra profundos conocimientos
de su empresa y de su area de trabajo, cuando sabe aplicar los
mejores sistemas de
administración y este pendiente de utilizar
nuevas técnicas y nuevos procedimientos
para beneficio de su propio trabajo y de su grupo
humano.

El conocer profundamente a la gente implica tener la
conciencia y el
deseo muy profundo de querer acercarse a ella, de tener la buena
voluntad de servirle, ayudarle y conducirla. No se puede conocer
a la gente, en sus aspiraciones, en sus anhelos y en sus
inquietudes, si no se Ilega a establecer un clima de
familiaridad y de mas informalidad en las relaciones de jefe a
subalterno, que permitan un dialogo
tranquilo, sincero, libre del miedo y del temor a las represalias
y al abuso del poder.

El conocer la empresa y el
área de trabajo implica el haber podido vivir
personalmente las experiencias de trabajo y los procesos
más importantes, el preocuparse por saber y conocer lo que
hacen los demás, de entender las políticas
de la empresa y de ubicarse exactamente en la mision que le
corresponde cumplir junto con su grupo de
trabajo en relación con toda la estructura de
la organización.

Aquí podríamos decir que se aplica con
mucha propiedad
aquello de que "para saber mandar hay que saber obedecer". Nadie
puede tener autoridad personal para
mandar si no conoce claramente lo que se debe hacer.

El tener conocimientos administrativos avanzados y el
poder aplicar
nuevas técnicas y nuevos procedimientos,
implica que el directivo, permanentemente, debe estar preocupado
por la actualización y la innovación. Con esto podra demostrar su
buena disposición de asimilación, y haciendo
participe a su grupo de
trabajo e implementando con el sus conocimientos lograra ventajas
y beneficios de toda índole, afianzando asi su autoridad y
liderazgo
personal.

3.2 LIDERAZGO

Si a los conocimientos sobre estos temas, se
añade la condición fundamental del directivo de ser
el primero, de dar ejemplo como lider del grupo, se
lograra obediencia, respeto y
rendimiento en el trabajo no
por temor, sino por convicción, y por un sentido claro de
lealtad y liderazgo.

Segun Koontz y O'Donell "liderazgo es
la habilidad de un administrador
para inducir a sus subalternos (seguidores) a trabajar con
confianza y celo".

Este criterio podemos tratar de relacionarlo con el
concepto
arriba analizado de la autoridad personal. Tanto
el liderazgo como
la autoridad personal nacen de
las caracteristicas puramente humanas y cualidades intrinsecas de
los individuos que, crean mística y que facilitan el
proceso de
dirección.

El líder
actúa al frente de su grupo,
dirigiéndolo, facilitando su progreso v desarrollo y
señalando las metas y objetivos que
se deben realizar. El éxito del líder
está en lograr que la gente se entregue a su labor y a la
disciplina,
sólo valiéndose de su personalidad
que le imprime imagen y carisma
ante los demás y que con magnetismo
especial logra atraer hacia si la buena voluntad de otras
personas.

El problema del liderazgo ya
no es una cuestion que se pueda relacionar con la estructura y
organización de la empresa, no siempre el
líder
es el jefe formal dentro de la
organización, los líderes surgen a cualquier
nivel, a veces encabezando banderas diferentes a las del propio
trabajo.

Los líderes naturales pueden causar positivas
repercusiones en el desarrollo empresarial, o pueden ser los
responsables de traumatismos y dificultades en el adecuado y
armónico desenvolvimiento del trabajo. Si la
dirección de la empresa cuenta con líderes
representativos y los jefes de cada grupo,
encaminan su trabajo a traves de un liderazgo y de
una autoridad personal, el
ambiente y
progreso de la empresa seran positivos y de amplias repercusiones
en su desarrollo y crecimiento. Si pasara lo contrario, es decir
que los directivos basaran su autoridad en unos principios
puramente regales, los líderes natural tomarian la voceria
de la comunidad
empresarial y serían las personas representativas del
grupo que
estarían guiando y conduciendo las relaciones de trabajo,
estableciendose una clara diferencia entre el directivo y los
representantes de los trabajadores.

Especialmente en nuestro continente latinoamericano, el
trabajador y el empleado medio se han unido alrededor de
líderes sindicales, algunos de ellos altamente
politizados, otros mas preocupados por los honores de encabezar
la lucha contra el empresario, algunos otros interesados en
lograr el privilegio de manejar considerables fondos sindicales y
de obtener prebendas que se derivan de su posición y
liderazgo,
habra otros, que movidos por su posición justa y
equilibrada ante los demas, y por su condición de
líderes, estarán preocupados por una equitativa y
adecuada relación obrero-patronal.

En todo caso le corresponde al directivo de empresa
tratar de lograr que sus trabajadores piensen y actuen
favorablemente, con la moral alta,
aportando todas sus capacidades y que el cumplimiento de los
objetivos
empresariales se consigan mediante el esfuerzo individual y la
acción creadora del grupo.

Si el directivo Ilega, mediante su buena
disposición personal, a
despertar las emociones y los
sentimientos de la gente, estará creando un ambiente
propicio para una productiva gestión
y le sera fácil conducir a su grupo al logro de sus
aspiraciones y a la satisfacción de sus deseos y a la
realización de sus propias metas.

No es díficil encontrar ejemplos de liderazgo por
todas partes; repasemos la historia y analicemos que
hicieron Bolivar, San Martin, O'Higgins y muchos otros de
nuestros líderes de las gestas libertadoras para movilizar
unos ejércitos, que a pesar de las dificultades de toda
índole, sintieron el deseo de seguir a sus jefes, y de
lograr la libertad.

A nivel de cada una de nuestras naciones tenemos los
líderes y los caudillos políticos, que con su
magnetismo
personal y su
carisma, pueden impactar mejor a las gentes y movilizarlas detras
de unos programas, de
unas ideas y de unos principios.

En nuestro sistema
empresarial son muchos los ejemplos de directivos que logran
ganarse la confianza, el celo y el entusiasmo de su gente, por la
experiencia y la habilidad que demuestran al ejecutar su trabajo
y el éxito permanente y probado de sus
actuaciones.

El vendedor que, teniendo los mismos conocimientos de
otros, es capaz de impactar y despertar el mayor interes entre su
clientela convirtiendose muy pronto en el vendedor estrella y
exitoso de la compañía.

Muchos otros casos de liderazgo nos
pueden venir a la mente y resultan positivos ejemplos para
nuestro propio manejo y dirección.

Los criterios hasta aquí expuestos nos llevan a
resumir que la autoridad y el liderazgo son
dos conceptos que pueden tener una gran afinidad en cuanto al
ejercicio de la dirección. Por un lado, la autoridad legal
le da fuerza y
poder a la
dirección para desarrollar el trabajo
mediante unas normas y unas
leyes
establecidas; la autoridad personal
complementa la fuerza y el
poder de la
dirección haciendo que las normas y las
leyes se
cumplan por convicción, por conocimiento y
por ejemplo; el liderazgo
recoge la energía humana para que mediante confianza,
entusiasmo y celo se logre la ejecución colectiva y los
objetivos y
metas individuales y empresariales.

3.3 EL DIAGRAMA DE
BLAKE (O GRID)

La relación adecuada entre, el logro de objetivos
individuales y el desarrollo
humano dentro de la
organización, con el logro de los objetivos
empresariales de producción, indica y da idea de la
efectividad de liderazgo y de la excelencia empresarial. Blake y
Mouton desarrollaron un interesante estudio sobre los grados de
preocupación del directivo por la gente, en
relación con su preocupación por la producción y los resultados
empresariales.

El estudio es fácil de analizar mediante el
diagrama de
Blake (figura 3.3) o eI "molino administrativo"; este refleja los
dos intereses del directivo y permite comprender la forma como se
pueden relacionar o interactuar ambos intereses el eje horizontal
del diagrama
corresponde a la preocupación por producción; se ha dividido en una escala que va de
1 hasta 9, en donde 1 significa que existe un bajo interes y 9
corresponde a una alta preocupación por la producción.

El eje vertical del diagrama
dividido igualmente en una escala de 1 hasta
9, representa la preocupación por la gente y 1 corresponde
a un bajo interes y 9 significa un alto grado de
preocupación por la gente. Si fuera posible medir para
cada directivo la forma como relaciona estos dos intereses,
podriamos tratar de determinar como es la conducta en sus
negocios y en
su manejo empresarial; los puntos de intersección del
diagrama
determinan las conductas de un directivo cuando quiere obtener
resultados por intermedio de su grupo de trabajo. Analicemos un
poco cinco posibles conductas extremas (de las muchas que, pueden
lograr).

Tabla….. Cuadro Gerencial
GRID

Aumenta la preocupación por la
producción

Fuente: Adaptado de A.R. Blake y J.S. Mouton "The
managerial GRID"

La intersección 1-1, según Blake-Mouton,
significa que se exige un esfuerzo mínimo de trabajo para
mantener contentos a los miembros de la
organización producir solo lo indispensable y lograr
sobrevivir en la empresa. Se dice que este es un estilo
empobrecido y deteriorado.

Si el directivo tuviera este estilo de dirección,
manejaría su empresa con mucha flexibilidad, su
preocupación por la gente sería mínima, es
decir concederia todos los permisos y ausencias de trabajo, sin
preocuparse mucho por buscar las causas; no se inquietaria por
los descansos prolongados y la holgazaneria de la
fábrica.

Necesariamente la moral seria
muy baja y obviamente los resultados serían totalmente
negativos.

La interseccin 1-9 significa una atención
cuidadosa a las necesidades de las personas. Gran camaraderia y
ambiente de
trabajo agradable. La producción es secundaria. Este se le llama
el estilo Club Campestre.

Si utilizara en su empresa este estilo, el directivo,
dedicaria toda su atención al confort y a la comodidad de
su gente, a satisfacer todas sus necesidades, sin importarle
mucho sus objetivos y metas de producción. La empresa podría Ilegar
a ser un magnifico club, pero muy pronto entraría en un
proceso de
extinción.

La intersección 5-5 representaría un
balance entre la preocupación por satisfacer las
necesidades de la gente y los objetivos de producción. El desempeño sera
adecuado y la moral
será satisfactoria.

Este estilo se llama término medio es un estilo
que trata de equilibrar y balancear una situación de
trabajo pero sin implicar esfuerzo muy grande, de la
gente.

Este estilo en las empresas, le
indica a un directivo que ha fijado unas metas de producción que no representan un reto a su
organización, los trabajos se cumplen sin
mucho esfuerzo y tal vez la empresa se mantenga en un
término medio. Es probable que la competencia lo
supere y muy pronto las nuevas técnicas y los nuevos
sistemas
comiencen a dejarlo por fuera del mercado.

En el extremo derecho esta la posición 9-1. Las
personas se utilizan técnicamente como instrumentos de la
producción. El trabajo y
los sistemas se
organizan y se atienden más que la gente. Sería un
estilo científico y de menosprecio por lo
humano.

Para el directivo este estilo implicaría el uso
de la sanción o el premio en función de las metas
de producción, no importa cuanto se sufra, ni las
condiciones mismas de trabajo, con tal de lograr el máximo
efecto en la producción. Seguramente el por algún
tiempo
tendrá atiborrados sus depósitos y bodegas, pero
la moral de su
gente sera muy baja y existirá mucha rotación de su
personal.

En la parte superior derecha se encuentra la
orientación 9-9, en donde tanto la Preocupación por
la gente como por la producción Ilegan a su maximo (estilo
Participativo). Las personas se comprometen y en un esfuerzo
común tratarán de buscar los objetivos
trazados.

El directivo si llegase a utilizar este estilo en su
empresa formara sus grupos de
trabajo, para compartir con ellos, sus planes y proyectos, para
hacerlos partícipes de su gestion, comprometera a su grupo
en un esfuerzo común mediante la confianza y el respeto los
guiará al logro de los propósitos empresariales e
individuales.

Como puede observarse este sería un estilo de
máxima excelencia en liderazgo.

El directivo en cualquier nivel de la
organización debe estar revestido de autoridad y sus
subalternos deben acatar sus disposiciones y su dirección.
La autoridad del directivo no puede ser concebida para oprimir o
asfixiar. Existe una autoridad personal que puede logar
obediencia y respeto median-te
conocimientos, experiencia y ejemplo; si a esto se le
acompaña con unas habilidades y cualidades humanas, el
directivo se convierte en un líder.

4. DELEGACIÓN Y
SUPERVISIÓN

4.1 A QUIEN SE DELEGA?

De acuerdo con el tamaño de la empresa y la forma
como este organizada, el directivo tendrá una capacidad
física,
intelectual y sicológica, que le permite por si
sólo ejercer la autoridad y tomar decisiones sobre
determinados problemas; es
decir, será capáz de asumir un volumen y una
carga de trabajo específico. Existirá en
consecuencia, para cada individuo, un límite de capacidad
más alla del cual será imposible manejar con
acierto las distintas situaciones que se le presenten;
deberá entonces delegar en sus subalternos parte de su
autoridad y entregar parte de sus responsabilidades (Entregar la
responsabilidad no significa eludirla. El
directivo sigue siendo responsable de lo que se le ha
encomendado).

Si recordamos un poco los conceptos de organización, la estructura que
más frecuentemente resulta es aquella donde la
relación entre los distintos miembros va de superior a
subordinado constituyendo una pirámide con una cabeza que
dirige y planea, y una base que trabaja y participa, con menor
autoridad y responsabilidad.

Esta relación de superior a subalterno permite al
superior delegar en su subalterno parte de su autoridad legal y
hacerle participe solidario de las responsabilidades que implica
el ejercicio de la misma; el superior le confía poderes a
sus subordinados y estos a su vez entran a ejercer su autoridad
hasta el nivel y campo de acción que se les ha
entregado.

Por el análisis que ya hemos hecho de lo que es el
concepto de
liderazgo, se desprende la necesidad de estudiar con mucho
detenimiento a quien se le entrega parte de la autoridad legal.
Recordemos que el éxito de la dirección en un alto
porcentaje se debe a aquellas características y condiciones que le
permiten al directivo ejercer sobre su grupo humano una autoridad
personal y un liderazgo que despierte lealtad y entusiasmo en
el
trabajo.

Cuando una persona delega,
está entregando una determinada carga de su trabajo, y una
autoridad legal especifica; al no poder eludir
la responsabilidad que le corresponda, el directivo
que delega asume los riesgos que se
derivan de las capacidades y cualidades de sus subordinados
durante el tiempo que
ejerzan dicha autoridad.

Para disminuir los riesgos de
equivocarse en la delegación, el directivo debe conocer
más en detalle las condiciones humanas, intelectuales y
morales de los colaboradores inmediatos y entregar parte de la
dirección a aquellos que le merezcan confianza y seguridad.

El crecimiento de la empresa, la
organización y la estructura que
se le de, indican claramente cuantas areas se deben establecer y
por lo tanto a cuantas personas es necesario revestir de
autoridad y entregar la dirección y mando necesario para
la marcha adecuada del trabajo.

4.2 EL PROPOSITO DE DELEGAR

Es muy frecuente escuchar, de boca de muchos directivos,
excelsos comentarios y alabanzas sobre la necesidad de delegar;
aceptan en la teoria todos los principios y
conceptos sobre la delegación, Pero en la realidad su
comportamiento
directivo esta reflejando todo lo contrario. No es nada
fácil lograr que la gente se desprenda del poder y de la
autoridad que han ejercido por algún tiempo, es
dificil llegar a convencerse que otros pueden hacer nuestro
trabajo con igual o mayor habilidad y destreza que nosotros
mismos. El directivo que considera vital e importante su
intervención en todos los asuntos de su
compañía, aún en los más triviales e
insignificantes, recarga su actividad diaria, sus horas y aun sus
días de descanso, para poder atender todas las
responsabilidades que ha querido asumir. Por otra parte al estar
enfrascado con tantos detalles y funciones, el
directivo no tiene tiempo para
adquirir nuevos conocimientos y perfeccionar su trabajo, planear
y fijar objetivos de desarrollo, lo cual conduce a crear inseguridad, y
todas sus actividades se van contagiando de una falta de eficacia.

El directivo, entonces, siente temor a verse desplazado
por gente nueva y dinimica; teme entregarle parte de su autoridad
y responsabilidad, convencido de que en esta forma
garantizara su permanencia y estabilidad en el cargo que
desempeña.

Su limitación en el estudio de nuevos adelantos y
conocimientos lo llevan a pensar que es el único capaz de
tomar las mejores y más acertadas decisiones desconfiando,
en consecuencia, de las habilidades y aptitudes de los otros.
Quiere igualmente sentirse indispensable y no esta interesado en
que sus subordinados sepan demasiado de su propio
campo.

Basa su importancia en la cantidad de autoridad que
tenga y en el numero decisiones que tome y en el volumen de
actividades que desarrolle, sin preocuparse mucho de la calidad y
eficiencia de
las mismas; por eso no puede delegar nada que lo minimice o
disminuya ante sus subordinados o ante el conjunto de su comunidad.

Con estas actitudes, los
valores
humanos, las habilidades y capacidades de subordinados no se
pueden poner a prueba y, con frecuencia, estos se desperdician en
la empresa, y se destruyen grandes posibilidades. Es muy
importante, entonces, revisar con detenimiento nuestra habilidad
y disposición para delegar, entregando a nuestros
subalternos la confianza y la autoridad necesaria para que
actuando libremente tomen las decisiones y asuman con propiedad las
responsabilidades encomendadas.

El problema de delegar implica establecer un sistema de
supervisión y control. La
responsabilidad última le corresponde al
directivo y este asume las consecuencias de las decisiones de los
subordinados.

La garantia del éxito radica en una adecuada
vigilancia y guia, de suerte que se mantenga la información y el control
suficiente para saber a tiempo sobre la
marcha de la organización.

Esta supervisión resultaría muy
fácil si se logra que cada uno asuma las funciones que le
corresponden para lo cual es indispensable definirlas y
cuantificarlas, en términos de niveles de autoridad, de
responsabilidad y de atribuciones. Estableciendo
objetivos claros, y alcanzables en tiempos definidos, se
podrá ejercer una supervisión sobre las metas y logros, que
garantice el éxito del trabajo de equipo y el cumplimiento
y desarrollo de los planes trazados.

5. CAPACITACIÓN, INNOVACIÓN Y
FORMACIÓN

1. CONCEPTOS GENERALES

Si pudieramos representar gráficamente los
elementos de la dirección, colocariamos a la capacitación y formación por un
lado, y a la innovación por otro, como dos engranajes
sobre los cuales descansa todo el proceso de
dirigir y administrar la empresa y que le permite el movimiento y
la dinámica de su desarrollo hacia el
futuro.

En las anteriores consideraciones, habiamos tratado de
comentar algunos aspectos de la dirección que formaban
parte de la escencia misma de dirigir: la toma de
decisiones, consecuencia lógica
de quien dirige; la autoridad, el liderazgo y el mando,
caraterísticas fundamentales para ejercer exitosamente la
dirección; la delegación y la supervisión, condición fundamental
para que quién dirige pueda dedicarse a las cosas
importantes y vitales de la empresa, y pueda desarrollar las
aptitudes y habilidades de sus inmediatos colaboradores. Entramos
ahora a comentar sobre dos conceptos que forman una parte muy
importante de la misión de
dirigir: la capacitación y formación de los
individuos y la actualización y permanente innovación de la empresa; en ambos casos,
el desarrollo de estos dos conceptos depende grandemente de la
buena disposición y de los recursos que se destinen y de
la importancia que se le dé dentro de la filosofía
y las políticas
empresariales.

Ambos conceptos tocan directamente con todo el recurso
humano de la empresa, motivo por el cual consideramos que son los
engranajes que le dan su dinámica y movimiento; no
sólo porque permiten el avance y el éxito
empresarial, sino sobre todo porque facilitan el desarrollo de
los individuos y su aporte cada vez más productivo al
logro de los objetivos trazados.

El tema de la capacitación y formación
resultaría muy amplio para tratar con profundidad. Sin
embargo, desarrollemos una idea más enfocada hacia un
sentido de misión del
directivo: la misión de
enseñar, no sólo con el ejemplo, sino con la
palabra, el consejo y la
comunicación. Le corresponde al directivo
enseñar el comportamiento
de grupo, enseñar a comunicarse adecuadamente, a trabajar
con un sentido de lealtad y de responsabilidad, enseñar a participar de la
gestión, a encaminar todo el esfuerzo
laboral hacia
la satisfacción de las necesidades y aspiraciones y
enseñar el camino de su propio desarrollo a través
del trabajo empresarial.

El lograr la mayor eficiencia y
efectividad en el trabajo, y
luego el poder competir con éxito en el mercado depende
directamente de la calidad características y conocimientos de todo el
recurso humano de la organización. Este proceso
comienza por la selección misma dcl personal;
continúa por la disposición de los jefes a
establecer una estructura
clara y dinámica y a servir de guias y maestros a
sus subalternos; se desarrolla cuando la empresa se compromete
con una política y una filosofía clara, para
un proceso de
capacitación y aprendizaje y lo
pone en marcha, mediante unos programas
perfectamente estructurados y organizados.

El problema del recurso humano y sus habilidades para
desempeñar los cargos es algo que ha preocupado a todas
las organizaciones
del mundo. Para la empresa latinoamericana, el nivel de educación y capacitación de la mayoría de los
obreros y trabajadores medios surge
como un grave obstáculo para su desarrollo dinámico
y su despegue definitivo hacia la tecnificación y el
crecimiento.

Sin embargo, el empresario latinoamericano ha
comprendido esta dificultad y ha comenzado a crear conciencia sobre
la necesidad de dar la formación y capacitación necesaria a sus trabajadores y
a establecer un proceso estructurado de desarrollo de su recurso
humano.

5.2 EL PROCESO DE SELECCIÓN, ENGANCHE Y
PROMOCIÓN

La selección de hombres ambiciosos; capaces, con
deseos de progreso y superación, es el primer paso
fundamental, en la tarea de edificar una organización sólida y estable. Para
esto se requiere, en primer lugar, tener claridad sobre las
necesidades del recurso humano, sus características, las funciones que van
a desempeñar y los requisitos, aptitudes, habilidades y
experiencia que cada cargo exige.

Es fundamental mirar hacia el futuro de los individuos y
al futuro de la empresa. Por esto, el proceso de selección
y enganche es el punto de partida para cualquier
proyección hacia el futuro; es el lograr tener la
oportunidad de escoger los mejores para nuestra empresa, aquellos
que se acomoden más a nuestras metas y a nuestros
objetivos, aquellos que puedan tener las condiciones de progreso
y que puedan desarrollarse a través de los mecanismos y
las experiencias que nuestra empresa les puede
ofrecer.

Son muchos los mecanismos que se pueden utilizar para
seleccionar a nuestro personal, desde aquellos que implican tener
un equipo de expertos sicólogos, sociólogos,
ingenieros, o administradores que hagan una selección
sofisticada y tecnificada y altamente tecnificada.

También es posible contratar firmas asesoras
especializadas o, simplemente, lograr que nuestros directivos con
algunas herramientas y
con su experiencia, puedan hacer la mejor selección
posible.

De todas maneras, vale la pena gastar algún
tiempo y a
veces algún dinero al
proceso de selección; el criterio no puede ser seleccionar
el que nos cueste menos, éste a la larga le costará
más a la empresa; eI criterio debe ser seleccionar al
mejor, al que se acomode más a nuestras políticas,
a nuestra filosofía y que sea capaz de lograr los
objetivos que queremos y que sienta la necesidad de crecer con su
empresa y de hacerla crecer; de progresar con su empresa y de
hacerla progresar. Las firmas asesoras de selección de
personal exhiben con frecuencia una larga lista de sus
clientes y de sus
trabajos, es importante en este asunto no equivocarse y bien vale
la pena, si usamos este sistema,
contratar aquella firma que por su trayectoria y sus referencias,
nos garanticen experiencia y honradez en sus criterios y en sus
procesos de
selección, las referencias de otras
compañías similares a las nuestras podrían
ser una buena forma de conocer estas firmas asesoras.

Sin embargo, teniendo en cuenta que el enganche del
recurso humano va a afectar el futuro de la
organización, la selección de los candidatos no
puede y no debe dejarse en manos de los conceptos muy
técnicos y muy científicos que nos den las firmas
de asesoría industrial; es al directivo de empresa a
quién Ie corresponde al final de cuentas decidir
con su propio criterio y percepción
el enganche de sus futuros colaboradores.

Cuando no existen los recursos económicos
suficientes o simplemente no se considera necesario contratar
expertos en selección, le corresponde al directivo tratar
de establecer en su empresa su propio proceso de
selección.

5.3 GUÍA DE SELECCIÓN

A continuación establecemos una guía
general que puede servir de modelo y ayuda
en el proceso de seleccion:

1. seleccione entre sus actuales colaboradores a
   aquellos que por sus cualidades y condiciones especiales
   considera tienen un criterio amplio y de futuro y una
   concepción clara y progresista de la función de
   dirigir.

Reúnalos y expliqueles que ha formado con ellos
un comité deselección y promoción de personal, y que deben por
tanto participar en todos los procesos que
impliquen seleccionar nuevo personal para su
compañía o promover personal antiguo a puestos de
mayores responsabilidades.

2. El proceso de selección y de mayores
   responsabilidades. Promoción debe cumplir algunas etapas
   importantes, que sirven de guia y conforman la política de la
   empresa sobre este punto.

1. Hoja de vida

Una herramienta que sirve de guía efectiva en
el proceso de selección o promoción, es la hoja de vida. Trate de
diseñar una hoja de vida acomodada a las necesidades de
su empresa.

Exija que sea llenada completamente por los candidatos
que van a ingresar y manténgala actualizada para su
personal antiguo. En términos generales una hoja de vida
debe contener:

• Información personal: Son todos
  aquellos datos
  necesarios para lograr una completa identificación de
  las personas y que le permiten a los entrevistadores, conocer
  algo de la familia,
  origen, situaciones de tipo legal, estado civil
  y edad, otros datos
  importantes que dan una visión del
  candidato.
• Información académica: Es
  toda la información relativa al nivel fle
  estudios realizados, con el objeto de identificar las
  posibilidades de un buen desempeño y la posible
  capacidad para progresar y ascender dentro de la
  empresa.

El nivel de estudios tiene una relación muy
estrecha con las condiciones de capacitación que el cargo
requiere.

• Historia laboral: Se relaciona con una breve
  descripción de las actividades desempeñadas en
  otras empresas lo
  cual permite establecer la experiencia anterior y relacionarla
  con la experiencia que el cargo requiere.
• Referencias de otras personas y antiguos
  empleadores: Esta información resulta importante para
  formarse un criterio del candidato. Las personas y los antiguos
  empleadores que han conocido en alguna forma al candidato
  pueden atestiguar sobre su conducta
  personal y laboral en el
  pasado.

Sobre estos cuatro aspectos podría girar la
primera información e impresión que se
obtenga de los candidatos; de hecho constituyen el primer
impacto y puede ser un factor de
eliminación.

b. La
entrevista:

El siguiente paso que define una selección
adecuada es tener la oportunidad de dialogar con los
candidatos, conocer sus inquietudes, sus modales, sus ideas,
sus sentimientos y su manera de pensar sobre muchos aspectos de
la vida, de la empresa, de la comunidad, del
trabajo, de la sociedad, del
país y, en fin, de cosas trascendentales que permiten
detectar hasta dónde se puede llegar y que se puede
lograr de un individuo.

y

Sería un poco ambicioso pretender
diseñar un proceso un sistema de
entrevista,
nos limitamos a hacer algunos comentarios que sirvan de base
para estructurar, de acuerdo con el grupo de selección
de la empresa, un temario y una metodología que se acomode más a
las inquiétudes e intereses de la
organización.

La entrevista
puede, en primera instancia, detectar si un candidato cumple
con los requisitos mínimos y puede continuar en el
proceso de selección. Fuera de las exigencias legales y
las políticas establecidas como nivel de
educación, edad, situación
militar, etc., se puede centrar la atención de la
entrevista en aspectos tales como la presentación
personal, apariencia física, necesarios
para trabajar en la empresa, lo mismo que los modales y forma
de comportamiento, la expresión y otras
condicioones que se requieran según el cargo. Otras
características se pueden detectar
durante la
entrevista, dependiendo de la forma en que ésta se
conduzca y la necesidad que exista de buscarlas. Pueden
descubrirse ciertas disposiciones de los individuos a trabajar
en equipo y cooperar con los demás, a ser atento y
concentrado, a controlar las emociones y a
tener un comportamiento sereno y pausado.

Se podría también buscar la forma de
detectar, la
motivación en el trabajo,
el concepto que
tenga para realizar sus propios intereses y su desarrollo
humano y sus aspiraciones futuras dentro de la organización.

Este paso de la selección, vale la pena
estudiarlo con detenimiento para diseñar algo que se
acomo de a nuestras necesidades y a las características que quisiéramos
conocer de los candidatos, que nos permitieran formar una idea
más real de cada uno de ellos.

c. Aplicación de pruebas:

Es frecuente diseñar algún tipo de
prueba que permita evaluar más en detalle ciertos
conocimientos o experiencias que nos interese medir dependiendo
del cargo que se va a ocupar se pueden diseñar pruebas que
midan conocimientos aritméticos, contables, de lenguaje, de
ortografía, de redacción, de taquigrafía, etc., o
establecer pruebas
prácticas como escribir a máquina, manejar un
torno, manejo
de equipos especializados, etc.

Este factor de evaluación resulta muy fácil de
elaborar y diseñar y bien vale la pena tener una
reglamentación sobre este aspecto.

Con estos breves comentarios, consideramos que se
puede establecer un proceso de selección que al menos
permita tener una visión muy general, pero muy
importante de los candidatos. Los mismos criterios utilizados
para la selección se deberían aplicar para la
promoción interna de la gente, es
importante revisar la hoja de vida los antecedentes de los
candidatos para ascensos, vale la pena establecer un proceso de
entrevistas
con varios directivos o con el comité de
selección y resulta muy oportuno aplicar algunas
pruebas, que
garanticen en primer lugar el justo reconocimiento de un
ascenso y aseguren cierta tranquilidad de no equivocarse en la
promoción.

5.4 CAPACITACIÓN Y
FORMACIÓN

Habiendo garantizado una selección adecuada, se
puede pensar en un plan de
capacitación y formación, comenzando por la
orientación del puesto de trabajo, las funciones que
debe desempeñar, los conocimientos y experiencias que
puede adquirir hasta la información necesaria sobre todos los
aspectos de la compañía.

Al igual que la selección, los programas de
capacitación y formación pueden organizarse
diseñarse con alta técnica, con asesores,
conferencistas, y instructores especializados, que elaboran
programas
coordinados y estructurados académicamente y que pueden
resultar de gran beneficio para-la empresa; sin embargo, todo
esto requiere una inversión y un costo a veces
alto y la empresa no siempre tiene las posibiIidades
económicas para atenderlo.

Se puede, entonces, establecer un programa de
capacitación limitado a los escasos recursos con que se
cuente.

El proceso comienza cuando se establece en la empresa y
formación una política y un proceso
que mantenga a la dirección pendiente de descubrir a los
mejores trabajadores, seleccionarlos y prepararlos para que a
través de la práctica y de las oportunidades vayan
aprendiendo al lado de otros y vayan conociendo por sus propios
medios otros
sistemas y otros
trabajos. El lograr tener claridad sobre cada uno de los puestos
de ttabajo, no solo en las funciones que se
puedan desempeñar, sino en las condiciones, requisitos y
habilidades que el cargo erige, facilita enormemente los programas de
formación interna e incluso la posibilidad de una
capacitación académica. La instrucción clara
e intéligente que se imparta mientras se ejecuta el trabajo,
resulta muy buen sistema para
desarrollar en un proceso de formación. Es importante,
entonces, establecer en la organización el buen
espíritu y la buena voluntad de los directivos a
enseñar mediante el trabajo, a
pensar y crear un reto que estimule a la gente a desarrollar sus
aptitudes y sus dotes personales.

El concepto de
dirigir es, quizá, la función vital de cualquier
actividad humana organizada. Y se trata de dirigir a personas, a
ese conglomerado de seres que forman la organización. Una
empresa llegará tán lejos como la quieran llevar
las personas que están trabajando en ella. Es por esto que
en la medida en que se logren encauzar todas las energías
humanas en forma organizada y adiéstrada, se
llegará a conformar un equipo que se vaya acomodando a las
necesidades actuales y futuras de la empresa.

Vale la pena que el directivo latinoamericano reflexione
sobre este punto y se trace un programa y una
política,
que le permita suplir la escasez de mano de obra calificada, y
desarrollar el potencial humano de su empresa y conducir esa
energía humana adiestrada, al crecimiento y desarrollo de
su organización.

5.5. INNOVACIÓN

La dinámica de los cambios del mundo, los
permanentes avances de la ciencia y
de la técnica, aun el impacto de la moda y las
constumbres de otros continentes, hacen que nuestro continente se
vea permanentemente golpeado por oleadas de nuevas experiencias,
asombrosos descubrimientos, extravágantes maneras de
vivir.

Este proceso acelerado de cambio, y su
influjo en nuestro modo de vivir, ha impactado también a
la empresá latinoamericana cualquiera que sea su
tamaño. Son ya muy pocas las empresas
tradicionales y artesanales que logran sobrevivir a este torrente
de innovación y de cambio.

El término innovación podría
definirse como la introducción a la empresa de algo nuevo,
de algo distinto, ya sea en las políticas,
en la filosofía, en los objetivos o en los procedimientos y
maneras de trabajar.

De todas formas indica un proceso dinámico que
busca nuevas oportunidades, nuevos retos, para enfrentar
positivamente los problemas, la
competencia y la
productividad.

La posibilidad de tener mayor éxito en la
gestión
empresarial, de mantener con vitalidad y dinámica la organización, radica en
la facilidad de acomodarse al ambiente
cambiante del trabajo y de mantener y promover la innovación con miras a salir de los viejos
métodos de
artesanos a un sistema de
técnica y a eficiencia.

El industrial, el banquero, el campesino, oportunidad de
introducir nuevos sistemas a su
modo de vivir y de producir. América
Latina cuenta con grandes recursos y grandes reservas sin
desarrollar; es necesario que cada empresario, cada directivo, se
proponga obtener la más alta productividad de
todos ellos, pensando en lograr un nivel de vida más
elevado para su gente, y un justo desarrollo social
y comunitario.

La empresa, o la organización, que no responde a
los impactos del cambio y la
innovación, que no tiene la fuerza
necesaria para actualizarse, muere.

5.6 PEDRO PERES PERALTA Y EL PROCESO DE
INNOVACION

Pedro Pérez Peralta, había llegado a
Chibchacún desde muy niño. Su padre, Manuel
Pérez Quimbaya, un campesino desamparado, había
tenido que rebuscar el sustento con mucha dificultad, como todos
los que llegaban a la ciudad, su primera fuente de trabajo fue la
construcción. Allí se inició
de ayudante de albañilería; luego pasó de
ayudante de carpintería y encontró que
fácilmente podía desempeñarse en esta labor.
Con sus ahorros montó su pequeña carpintería
y sobrevivió con ella.

Pedro Pérez Peralta era su hijo mayor, su gran
colaborador y su inteligente alumno. A él le
enseñó lo que había aprendidio y,
así, en una forma artesanal pasaron de padre a hijo los
conocimientos, los procedimientos y
las formas de trabajar.

Pero Pedro Pérez Peralta tenía
visión del futuro, tenía ambición y no se
contentó con los conocimientos que había recibido
de su padre, buscó la forma de conocer nuevos modos de
trabajar, investigó sobre nuevas herramientas
con sus ahorros fue ampliando su pequeña
carpintería, herencia de su
antepasado, hasta conformar la industria que
hoy sostenta.

¿Qué hizo Pedro Pérez para crecer
tan rápido? Innovar; innovó en sus equipos,
innovó en su sistema de
trabajo, innovó en sus ideas, se actualizó,
innovó en sus costumbres, innovó en sus
conocimientos, se capacitó. La innovación abarca, como ya se dijo antes,
todos los procesos,
filosofías, políticas,
objetivos de la empresa. Se puede estar pendiente de desarrollar
procesos
mejorados en la forma de trabajar, de fabricar o de servir; con
esto se logrará mayor productividad y
disminución de costos. Puede
también consistir en la modernización de los
equipos, en la mayor distribución de la planta física, en la
adecuación de las instalaciones, para dar mayor bienestar
y seguridad a los
trabajadores; esto también repercutirá
necesariamente en una mayor productividad y
disminución de costos.

El mejorar la calidad de los
productos y
los servicios
existentes, el pensar en introducir nuevos productos o
servicios,
permite mejorar nuestra posición en el mercado, en la
competencia y por
tanto les asegurarán mejores ventas y
mayores beneficios.

Pedro Pérez deberá estar atento a nuevos
estilos de muebles, a nuevas comodidades para sus clientes, a
nuevos equipos, si quiere sobrevivir. Constantemente
deberá revisar las formas de trabajar, el ambiente
físico, las seguridades de su fábrica, los procesos
administrativos, financieros y comerciales, si quiere
disminuir costos, aumentar
utilidades y competir exitosamente.

Pero todo este proceso de innovación no le
corresponde solo a Pedro Pérez Peralta debe mortivarlo en
toda su gente, debe patrocinarlo; la prosperidad de su negocio
descansa en el esfuerzo creador de todos los niveles de us
organización.

El directivo debe establecer políticas
que permitan estimular la creatividad,
la imaginación y la innovación de su gente, tratar
de que el trabajo de
cada uno sea realizador y motivante, para pensar en nuevas cosas
y en nuevos procesos.

La permanente actualización en los conocimientos
y en las fluctuaciones y cambios del mundo exterior, Son
también herramientas
que permiten desarrollar nuevas ideas e iniciativas y acomodar
todo este torrente de tecnología y de
cambio a
nuestras posibilidades y a nuestros escasos recursos.

6. LA DIRECCION COMO MOTOR DEL
DESARROLLO HUMANO

1. REPASO HISTORICO

¿Qué es lo que hace la gente se motive
para actuar y se incline por determinados trabajos o modos de
vivir o de proceder?.

¿Por qué la gente ríe, llora. Come,
estudia, trabaja, ama o vive?.

Hay algo que nos empuja, que nos estumula y que se
convierte en la fuerza motora
de nuetras actuaciones: es el deseo de desarrollo, de progreso,
de éxito, es la urgencia de satisfacer necesidades
elementales para poder sobrevivir. Muy dentro de cada uno de
nosotros existe la aspiración profunda de lograr el
éxito de nuestra vida, a través del logro de
nuestros objetivos y de nuestras metas y nuestro desarrollo. Las
necesidades físicas básicas, como la alimentación, el
vestido y la vivienda, constituyen la primera y fundamental
motivación
del hombre, el eje
sobre el cual gira su lucha y base sobre la que constituye su
existencia. El hombre
primitivo buscó vestido, alimento y vivienda en la
naturaleza; se
alimentó de la caza y de la pesca,
buscó refugio y abrigo en la caverna o en el árbol,
se vistió de las plantas, las
plumas y las pieles de los animales.

Lentamente se mejoraron las condiciones, el hombre
encontró nuevos alimentos y
tranformó, y de sus vestidos primitivos pasó a
cubrirse con la seda y la lanas, y utilizó su ingenio para
construir viviendas seguras y abrigadas.

Este paso del hombre de la
etapa primitiva a la epata de competencia y
comercialización, fue trayendo nuevas
inquietudes y nuevos sentimientos; se estableció el
comercio, la
industria, y
los negocios, y la
forma de satisfacer las necesidades era algo más que la
lucha con la naturaleza; era
necesario compartir, ocupar un cargo, ganar un salario o tener
una utilidad.

Surgieron entonces otros deseos y otras necesidades. Se
hizo importante para el hombre
tener un estándar de vida y se creó la necesidad de
lograr la mayor seguridad para
protegerse de los imponderables que puedieran presentarse. Se
cumple así el instinto de conservación del hombre es la
primera ley de la
naturaleza.

El natural instinto del hombre a vivir
en comunidad, a amar
y ser amado, lo lleva a buscar el bienestar de su familia y a
luchar por tener seguridad en su
trabajo y cada vez mayores posibilidades económicas que le
permitan no solo la satisfacción de las necesidades
vitales sono lograr adquirir aquellos elementos inherentes a su
vida "acomodada".

En todo este aspirar del hombre, el
sistema social y
empresarial de las naciones tuvo su evolución y tuvo su proceso en el mundo,
dese la organización primitiva de nuestras sociedades, de
nuestras tribus, pasando por la época dolorosa de la
esclavitud y
el coloniaje hasta llegar a la era de la revolución
industrial que cambió las costumbres del mundo y de
sus gentes y que despertó las inquietudes de los
tratadistas del comportamiento
humano.

Realmente es necesario esta inquietud para estudiar al
hombre en
el trabajo,
como podríamos decir que es reciente el cambio de la
concepción industrial y empresarial y que cada vez con
más frecuencia se descubren nuevos enfoques para lograr
la
motivación del individuo y el desarrollo del hombre en
su empresa.

Hacia 1776 el escocés Adam Smith en
su obra "La riqueza de las naciones" hace un primer
reconocimiento a las ventajas económicas de la
división clara del trabajo.

En 1832 Charles Babaage, en Inglaterra,
reconoció las teorías
de Smith y planteó las relación que debe existir
entre el salario y las
habilidades que se requieren para un determinado
trabajo.

Se produce luego, en el mundo, una especie de silencio,
en cuanto a estas inquietudes y sólo por los años
1911 Frederick Winslow Taylor publica su
libro
"Principios de
la administración científica" cuya base
fundamental es la preocupación por la metodología del trabajo, mediante la
coordinación y el control.

Además sostiene que la remuneración debe
ser proporcional a la producción y a su medida.

En Francia
Henry Fayol
aporta su pensamiento y
en su obra "Administración industrial y general",
aparecida hacia 1916, clasifica las operaciones de
una empresa teniendo en cuenta la división del trabajo, la
autoridad en proporción directa a la responsabilidad, la unidad de mando, la
organización piramidal y la subordinación de los
intereses particulares al interés
general.

Si bien hasta este momento se había logrado la
estandarización del trabajo, todo se habia centralizado,
en los aspectos físicos que condujeron al hombre a
desarrollar su actividad en la empresa en una forma mecánica y rutinaria.

Estas deficiencias en las teorías
de la administración científica condujeron
a un nuevo enfoque que se caracteriza por cuatro elementos
básicos:

• El individuo
• El grupo
• La organización informal
• El factor humano.

Elton Mayo fue uno de los pioneros en este campo, y sus
trabajos iniciados en 1923 quedaron recopilados en su libro "Los
problemas
humanos de una civilización industrial", en donde se
resalta la importancia de la actividad de grupo como medio para
realizar el trabajo y
se derecta el impacto de las fuerzas internas que mueven al
individuo y los aspectos emocionales del hombre en el
trabajo.

Al final de los años 30, Kurt Lewin
confirmó la conciencia de
grupo de los individuos y la dinámica y la presión que
éste ejerce sobre ellos y demostró además
que en el grupo produce un efecto motivador en los individuos y
con estas bases desarrolló algunos estudios de
sicología y conducta que
formaron parte de novedosos sistemas de
adiestramiento en
grupo.

Douglas McGregor desarrolla la teoría
X y la teoría
Y en donde básicamente coloca a los individuos en dos
formas distintas de comportamiento
ante el trabajo. En su libro
aparecido en 1960, "El factor humano de la empresa", manifiesta
que la concepción del directivo ante sus trabajadores en
algunas organizaciones es
la de la teoría
"X", que cree en la gente y que por naturaleza
perezosa y solo trabaja por dinero, por
temor a ser despedida, además se deja llevar
fácilmente de los líderes, no le interesa pensar
por sí misma, debe ser guiada e instruida permanentemente,
se resiste al cambio, le
gusta la rutina y en fin, se debe empujar para que actúe.
Según esta concepción se debe usar el castigo, la
supervisión y el control directo
para hacer que el grupo de perezosos e irresponsables,
sólo interesados en el dinero,
logren los objetivos trazados por la dirección.

En el otro lado está la teoría
"Y" en dundo se concibe a la gente como naturalmente activa, que
busca muchas satisfacciones a través del trabajo, que se
plantea metas y objetivos y siente la necesidad de lograrlos y
que esa necesidad lo conduce a ser maduro y capaz de
autodirigirse y autocontrolarse. La gente tiene ideas más
nobles y le gusta agruparse para realizarlos, le cansa la rutina
y está siempre dispuesta a la innovación y a las
nuevas experiencias. La gente busca auto-realización y
desarrollo, le interesa aprener sus conocimientos, requiere
estímulo y ayuda pero necesita libertad para
desarrollar su potencial. Con esta concepción se debe
permitir la cratividad de los individuos, desarrollar la inteligencia y
la ambición, fomentar le trabajo de grupo y permitir la
fijación de metas y de objetivos.

1. H. Maslow, en
   su libro
   "Motivación y personalidad", aparecido en 1954, sostiene que
   las necesidades de los individuos se desarrollan en una
   secuencia, desde deseos "más bajos" hasta deseos
   "superiores" y dedujo que las necesidades satisfechas no crean
   motivación, y que las necesidades
   "más bajas" deben satisfacerse antes de que puedan
   surgir las "superiores".

"Es cierto que el hombre vive
solo de pan, cuando no hay pan: pero, ¿qué pasa
cuando hay abundancia de pan y él está lleno?.
Inmediatamente surgen otras necesidades "superiores" y
éstas, más que el hombre
dominan sus conductas. Cuando se satisfacen estas necesidades
surgen nuevas y aún más altas necesidades y
así sucesivamente como una cadena".

La secuencia establecida se puede reunir en 4 grados de
necesidades:

1. Necesidades fisiológicas, por ejemplo: hambre
   – sed.
2. Necesidades de seguridad,
   por ejemplo: seguridad
   personal.
3. Necesidades sociales, por ejemplo: afecto –
   reconocimiento.
4. Necesidades de auto-realización, por ejemplo:
   prestigio, respecto, autodesarrollo.

Frederick Herzberg en la década de los
años 60 desarrolla su teoría
de "higiene" y
propone una teoría
de motivación
que considera dos factores: uno de ellos resulta de la
condición del hombre de ser un ente biológico y que
hace que el nombre trate de evitar las situaciones desagradables
del ambiente; se
llaman factores "higiénicos" o de "mantenimiento", su presencia no es factor de
motivación, pero su ausencia causa
insatisfacción. Son factores preventivos y
ambientales.

En este grupo estarían las normas y políticas
de la empresa, el estilo de supervisión, las condiciones físicas
y ambientales del sitio de trabajo, el salario, el
rango, la posición, la vida personal, las relaciones
interpersonales y la estabilidad en el trabajo.

El otro factor resulta de su condición de ser
humano con capacidad para pensar, razonar y aprender y crear.
Estas son las necesidades que lo hacen crecer y desarrollarse
mentalmente y que impulsan al individuo a querer llegar a niveles
superiores de creatividad,
de producción y de rendimiento. Este grupo ofrece un
sentido real de satisfacción y constituye por tanto el
elemento activo de la
motivación.

Aquí estaría la oportunidad de lograr los
objetivos y conocer sus resultados, el reconocimiento y
estímulo por las metas alcanzadas, el enriquecimiento del
trabajo a través de tareas atrayentes, interesantes y
retadoras, el desarrollo del poder creador y de la
innovación, el sentido amplio de la responsabilidad, las
oportunidades de ascensos, la posibilidad de avance y
capacitación.

En fin, este segundo grupo permitirá
auto-realización y desarrollo de los individuos a
través de la empresa.

David McClelland "Motivación
para el logro" ha estado
últimamente endosando el tema de la
motivación, analizando las fantasías, los
sueños del hombre, como aquellas posibilidades que lo van
llevando a moldear su propio destino, e indica que las personas
que están motivadas a lograr y realizar cosas tienen
aproximadamente el mismo patrón de pensamiento.
Un motivo humano específico es la necesidad del
éxito que impulsa al hombre a aceptar nuevas ideas y
ensayar nuevos métodos,
que los lleva a mirar hacia el futuro y a preocuparse más
por las planeación, la organización y la
eficiencia.

Los estudios de McClelland se pueden agrupar en lo que
ha llamado perfiles motivacionales:

• Comportamiento de realización de logro:
  Si una persona emplea
  su tiempo pensando
  en realizar un trabajo mejor, en hacer algo único e
  importante o en desarrollarse, se dice que esta persona tiene
  una necesidad de realizar algo y obtiene una gran
  satisfacción al esforzarse por lograrlo. Entonces es una
  persona que
  acepta el reto, que no solamente piensa en las metas que quiere
  realizar sino también en cómo lograrlas,
  qué resonsabilidades debe asumir y qué medios debe
  emplear para vencer los obstáculos que se le
  presenten.

Será una persona que
acepta sus responsabilidades, sus triunfos o fracasos, que
fijará metas alcanzables con riesfos calculados y que
quiere saber con frecuencia cómo está trabajando
y quiere conocer los resultados de sus esfuerzos.

Será una persona que
logrará confianza en sí misma y seguridad.
Por tanto se empeñará en la lucha hasta dejar la
tarea terminada y el
conocimiento de sus posibles fracasos constituye para
él una experiencia para aprender, y cambiará de
tácticas y de procedimientos
cuantas veces sea necesario hasta ver coronadas sus
aspiraciones, además será innovador permante,
buscará el camino óptimo, dejando de lado el
camino usual y rutinario.

El trabajo en equilo y las relaciones
interpersonales que lo llevan al logro de los objetivos,
constituye un importante sistema de
trabajo. En fin, una persona con
alto deseo de logro no se contenta con estar dentro de las
fronteras establecidas, no está plenamente satisfecha,
siempre pensará en el futuro, aprovechando el tiempo,
estará siempre en movimiento,
mirando nuevos objetivos y nuevas tareas, buscando y
disfrutando el desafio.

• Comportamiento de afiliación (habilidades
  sociales): Si un individuo emplea el tiempo pensando
  en relaciones afectuosas y amistosas entre compañeros,
  se dice que tiene una gran necesidad de afiliación. Es
  decir, que dada la natural inclinación del hombre de ser
  aceptado por los demás, un individuo con alta necesidad
  de afiliación de otorfar gran atención a los
  sentimientos de otro.

Esta necesidad de la gente, de reconocimiento y ayuda
mutua, desarrolla el trabajo en
equipo y permite la mejor comunicación, la preocupación por
los demás y las relaciones de compañeros;
desarrolla un ambiente
propicio para una adecuada dirección.

• Comportamiento de poder – influencia: Si una
  persona dedica
  su tiempo pensando
  en la influencia y control que
  tiene sobre los otros, se dice que tiene necesidad de porder e
  influencia.

Un individuo que ocupe una posición de
liderazgo con frecuencia tendrá necesidad de porder, el
cual debe utilizar una actividad préspera y exitosa, en
beneficio de otros, dejando de lado la satisfacción de
sus necesidades personales y egoístas.

2. NUESTRO MEDIO LATINOAMERICANO

Hasta aquí hemos tratado de hacer una breve
descripción de la evolución u los estudios realizados en
el hombre y su
trabajo, que viene desde épocas primitivas hasta nuestros
días y que nos demuestra cómo en la medida en que
el mundo ha evolucionado, ha ido encontrando en el hombre su
único y positivo factor de desarrollo.

A través de estas teorías, que han sido reflejo del comportamiento
industrial y empresarial en las distintas épocas de la
historia del
mundo, y a las cuales América
Latina no ha podido sustraerse, vamos a hacer algunas
consideraciones que serán de mucha reflexión para
el empresario y directivo latinoamericano.

De acuerdo con todas estas teorías, nos queda fácil confirmar
lo que nosotros personalmente podemos pensar y sentir, y es que
todo ser humano debe sartisfacer una serie de necesidades, y para
lograrlo aplica y desarrolla toda su capacidad, su energía
y su inteligencia.

Además, también podemos cumprobar que
cuando se han logrado satisfacer necesidades primarias (alimento,
vestido, vivienda), surgen otras segundo orden, que impulsan al
hombre a lograr su auto-realización, reconocimiento y
desarrollo.

Podemos decir que en relacion a las posibilidades de
satisfacer estas necesidades y en la medida en que deben ser
satisfechas, se establece una escala de
valores, que
definimos, de acuerdo con Abraham Maslow, como
la pirámide de las motivaciones.

Es importante tener en cuenta que para el análisis y aplicación de estas
teorías, están de por medio las
condiciones y caraterísticas muy especiales de los
países: sus costumbres, su nivel empresarial, y en fin,
todo aquello que afecta los estilos de vida y el carácter
y el comportamiento
de sus gentes.

Si queremos analizar estas teorías
y revistas a través de nuestro medio latinoamericano,
tenemos que recordar que poseemos una cultura y nos
recursos especiales, que nuestras costumbres, nuestro ambiente y
nuestra manera de ser y de vivir influyen en el comportamiento
y en los anhelos de nuestros trabajadores.

América Latina es su continente en vía de
desarrollo; esto significa que nuestros sistemas de
producción son escasos y obsoletos, que la tecnología es
importada y que estamos, paulatinamente, remplazando nuestros
viejos y tradicionales métodos de
producción por unos más modernos y
sofisticados.

El nivel de vida y el nivel cultural del hombre medio
latinoamericano sigue estando por debajo de los países
desarrollados; por eso la satisfacción de las necesidades
primitivas viene a ser una de las mayores preocupaciones en la
lucha y el quehacer de la gente latinoamericana.

El desempleo
resulta, en algunos de nuestros países, muy alto, y la
mano de obra en consencuencia se puede contratar con salarios y
recompensas muy bajos. En muchas de nuestra empresas, la
angustia de los trabajadores radica en conseguir lo necesario
para poder comer y vestir y techo para dormir. Toda la
energía se desgasta en esta permanente aspiración,
y empresarios y trabajadores se enfrascan en difíciles y
prolongadas escaramuzas, que impiden pensar más
allá, para lograr a través de la empresa, una
verdadera realización y desarrollo del
individuo.

Esta primera parte de necesidades, que según
Herzberg correponde a los factores "higiénicos" y
según Maslow
corresponde a la satisfacción de necesidades
fisiológicas y de seguridad, debe
encararlas el directivo latinoamericano con seguridad y
responsabilidad. Aquí está la base del éxito
de su empresa, de su sociedad y de su
país. Es, a fin y al cabo, al directivo a quien le
corresponde manejar y dirigir el desarrollo de su gente, y el
desarrollo completo no se logra sin primero satisfacer las
necesidades vitales del individuo; por eso la dirección,
más que motivadora, es el motor que permite
la dinámica del desarrollo
humano a través de la empresa.

Es importante revisar si estamos contribuyendo
eficazmente a satisfacer las necesidades primarias de nuestros
trabajadores, dándoles el salario, las
recompensas y los incentivos
necesarios para que puedan alimentar, vestir, dar un techo y una
educación
al menos elemental a su hijos y a sus familiares. Es importante
lograr un justo y equitativo tratamiento salarial, pensando en
obtener las utilidades reflejo al esfuerzo y del trabajo
personal, más no abusando de una situación social
que permite obtener ganancias adicionales a costa del bienestar
de los trabajadores y de sus familias.

Por otro lado, si bien es cierto que los gobiernos
latinoamericanos han hecho importantes esfuerzos para mejorar y
lograr mayor estabilidad y seguridad en el trabajo, vale la pena
que estudiemos todos los aspectos relativos a este concepto.

La seguridad no solamente está en manetener unas
normas y
establecer unos pactos que impidan que el directivo pueda
utilizar su poder para suspender o cancelar sus trabajadores. La
seguridad está en el ambiente mismo
de trabajo, tanto en sus condiciones físicas (seguridad
industrial) que satisfagan las necesidades
fisiológicas y permitan realizar el trabajador con
espacio, iluminación y ventilación suficientes, con
en la forma en que cada trabajador concibe y percibe afectiva y
sicológicamente su ambiente de
trabajo.

Esta parte afectiva y sentimental, propia de un ambiente
informal y casi familiar de trabajo, se complementa con las
normas y el
estilo de administración de la empresa; es decir, las
políticas y estructura de
la organización, los reglamentos disciplinarios y de
manejo de personal, los incentivos, la
estabilidad laboral y
consistencia en el trabajo, los planes de promoción, posibilidades de ascenso, la
posición social y empresarial que le den rango,
categoría y status a los trabajadores, son factores que
producen satisfacción y motivación
a los individuos.

El ambiente social de la empresa, las relaciones
interpersonales con los superiores, con los compañeros
y con los subalternos, las comunicaciones
adecuadas, y el reconocimiento de los demás, mediante un
trabajo agradable y familiar, es algo que contribuye a crear un
ambiente positivo y afectivo hacia el trabajo y hacia la
empresa.

Mucho se habrá logrado en la empresa
latinoamericana, si sus directivos entran a reflexionar y tomar
medidas sobre los puntos arriba analizados. Sin embargo
todavía queda un amplico campo por estudiar, que permita
impulsar al individuo o lograr su crecimiento y desarrollo mental
y lo motive hacia altos niveles de rendimiento.

De acuerdo con las teorías
de Herzberg sobre los factores motivadores reales, que Maslow
clasifica como necesidades de reconocimiento y
auto-realización y McClelland denomina comportamiento
de poder, realización y logro, debemos considerar que
éstas necesariamente se obtienen a través del
trabajo; el hombre pasa
la mayor parte de su tiempo
trabajando; allí debe encontrar los elementos necesarios
para lograr satisfacer sus necesidades de creciemiento y
desarrollo y ejercer su condición humana de ser creador e
innovador.

Se presenta entonces, para el directivo de empresa, una
preocuapación para lograr que los individuos encuentren un
significado a su trabajo, que lo vuelca atrayente, interesante y
le permita desarrollar tanto su poder creador. Se pensará
entonces en la posibilidad de enriquecer el trabajo para que se
logre la mayor satisfacción personal y como consecuencia
de esto se dé un mayor rendimiento a la
empresa.

Enriquecer el trabajo no significa aumentarlo, significa
volverlo más interesante y más significativo para
que se convierta en una fuente de satisfacción personal
para el individuo, que le permita mantenerse al día en
cuanto a conocimientos y habilidades y lo hagan fecundo y
creador.

El trabajo tiene sentido cuando se establecen objetivos
claros y metas concretas, realizables, interesantes y retadoras;
por esto se debe organizar, en todos los niveles de la empresa,
un sistema de
administración por objetivos que, en forma
unificada, conduzca al logro de los grandes objetivos de la
institución.

Si existe un sentido claro de autoridad y de
responsabilidad y una mayor asignación de las mismas, para
alcanzar los objetivos, se establecerá un factor
más de motivación
a través de la confianza, la competencia y el
reconocimiento de los logros y las metas alcanzadas y los
individuos podrán sentir cómo mediante el trabajo
pueden conseguir su éxito y su
realización.

A través de entregas mayores responsabilidades y
permitir la innovación y la creatividad,
se podrán dar oportunidades para adquirir nuevos
conocimientos y desarrollar nuevas habilidades, para que los
individuos puedan hacerse más competentes e su
profesión y le permitan escalar posiciones más
elevadas dentro de la organización.

3. LA REFLEXIONES DE PEDRO PEREZ
   PERALTA

Un domingo de esos que no hay mucho que hacer, Pedro
Pérez, resolvió hacer un recorrido por su ciudad;
ese día, a diferencia de otros días festivos, no
saldría con su familia a
recrearse en el campo, sino más bien iría por los
barrios y conocería más de cerca los anunciados
problemas de
Chibchacún.

Ese fue un día de sorpresas para Pedro
Pérez; su pequeña ciudad había crecido
mucho, recorió los barrios elegantes de la gente
acomodada; pasó luego por la viejas casonas, reliquias
coloniales de la antigua ciudad y entró en los barrios
marginados y obreros y pasó por las pequeñas casas
que colocadas simétricamente como un pesebre, formaban los
barrios de invasión, vió muchas caras tristes,
llenas de esperanzas fustradas y de ilusiones perdidas, muchos
niños jugando por las calles tal ves esperando el alimento
escaso y haciendo con sus juegos los
castillos de sueños y esperanzas cada día menos
alcanzables.

Y en todo ese interminable recorrido, Pedro
Peréz, recordó a los trabajado-res y obreros de su
fábrica, trató de identificarlos con muchos de
aquellos que veía a su paso, y con la preocupación
presente resolvió hacer un análisis de su empresa, de sus trabajadores
y de su situación real y económica.

El lunes siguiente muy temprano llegó a su
fábrica, recogió la nómina
de sus trabajadores, llamó a sus jefes de departamento y
comenzó a hacer un análisis de su situación de
personal.

Alguien le sugerió que contrara un experto, sin
embargo; Pedro Pérez creía que ayudado por un
amigo, quien ocupaba una importante posición en una de las
mayores fábricas de muebles, podría hacer algo que
le permitiera revisar toda su política salarial y
de manejo de personal. Su amigo Julian, Ingeniero Industrial y
gerente
administrativo de muebles Incacun S.A. le hizo un pequeño
plan de
trabajo a Pedro Pérez; en primer lugar le explicó
que en los libros y
estudios sobre administración aparecían métodos y
sistemas muy
interesantes para el tratamiento salarial y de manejo de
personal.

Con una metodología especializada es posible
elaborar el manual de
funciones para cada uno de los cargos, en donde deben
aparecer las funciones
periódicas, las funciones
esporádicas, las funciones
diarias, los niveles de autoridad y responsabilidad, los
requisitos académicos, de experiencia, de habilidades,
etc. necesario para desempeñar el cargo
adecuadamente.

La descripción detallada del puesto, proporciona
la mejor información para poderlo calificar o
evaluar y esto permite entonces darles a todos los cargos, una
ordenación y de acuerdo con el grado importancia se le
asigna un salario. Sin
embargo, Julián consideró que la aplicación
exacta de toda esta metodología era muy poco práctica y
funcional para una empresa de las caracterísitcas y del
tamaño de Muebles Potosí, y resolvió
más bien acomo-dar a la mediana fábrica de Pedro P.
todo estos conocimientos, ampliamente aplicadas y difundidos en
las empresas
desarrolladas y de gran tamaño.

El programa de
Julián se basó en 6 puntos:

1. Pedro Pérez debia establecer una lista de los
   cargos de toda su empresa, y debía, junto con sus jefes
   de departamento, tratar de establecer que cargos eran
   más importantes por la responsabilidad, por los
   requisitos de habilidad y preparación, experiencia y
   capacitación que el cargo exigía y, en fin, por
   el criterio ya establecido, entre su grupos de
   directivos, de cual cargo podría ser más
   importante que otro.
1. Julián le manifestó que una
   forma adecuada para lograr un manejo salarial más justo
   era comparar los sueldos que se pagaban en Muebles
   Potosí con los sueldos de otras empresas
   similares, para esto, logró averiguar algunos salarios
   representativos de otras fábricas de muebles y las
   complementó con los datos de su
   compañía Incacun S.A.
1. Con la clasificación de los cargos y
   con el promedio de los sueldos de otras empresas, era
   posible tratar de hacer un ordenamiento por importancia de
   cargos.

En esta forma ya podía tener una herramienta
que le permitia a Pedro Pérez conocer su
situación actual de salario,
para luego definir una política de
reajustes salariales para aquellos cargos cuyos sueldos
estuviesen muy apartados del promedio.

Además también, le permitiría
establecer una política de
alimentos
para todos su personal, que estuviese de acuerdo con los planes
presupuestales de ingresos,
egresos y utilidades.

4. Ya que las recompensas y los incentivos
   debían ir a los mejores, Julián sugirió
   tratar de hacer una evaluación de su personal.

La forma propuesta más adecuada, fue la de
evaluar con sus jefes inmediatos, a cada trabajador, teniendo
en cuenta como lealtad, disciplina,
rendimiento, deseo de superación, conocimientos,
antigüedad, etc. Con esta evaluación surgiría el plan de
aumentos para el período determinado (semestre o
año) y se establecería un procedimiento
para el manejo salarial en el futuro.

5. Como una forma de incentivar a los trabajadores,
   Julián propone estudiar la posibilidad de unos
   beneficios adicionales con base en el volumen de
   producción, es decir, que cada trabajador pueda tener
   una bonificación adicional por cada mueble que produzca
   y se venda.
1. Para dar una paso de mayor avanzada,
   Julián sugiere mediante un estudio detallado de la
   situación de la empresa y de acuerdo con las
   perspectivas presupuestales, establecer una política de
   beneficios que incluya préstamos para vivienda,
   préstamos por calamidad doméstica, para educación, capacitación y otros
   posibles que logren incentivar a los trabajadores, todo
   ajustado a las posibilidades económicas y de desarrollo
   de la empresa.

Todo estos planes, que básicamente se encamian a
satisfacer las necesidades fisiológicas y seguridad, deben
ir acompañados con sistemas motivadores, para satisfacer
las necesidades sociales, de reconocimiento y
autorealización; por eso Julián plantea un cambio
fundamental en la filosofía y en la concepción
misma del trabajo gerencial de Muebles Potosí.

En primer lugar, los estilos de dirección deben
ser más informales, esto significa que la relación
jefe-subalterno, debe estar rodeada de una mayor comunicación cara a cara, con
diálogos respetuosos y sinceros, logrando que las
cuestiones relativas al trabajo se cumplan más por
convicción y deseo de hacer progresar a la empresa que por
ejercicio de la autoridad.

El hacer que el trabajo se vuelva agradable significa
que cada uno lo encuentre interesante, pero además que
todo el grupo conozca y se interese por el trabajo y las
inquietudes de los demás.

Julián sugiere organizar una
administración por " grupos primarios"
y por objetivos así:

Los lunes de cada semana Pedro Pérez debe
reunirse con sus jefes inmediatos (primer grupo primario); a su
véz cada quince días cada jefe se reúne con
sus inmediatos colaboradores (cada departamento forma un grupo
primario). El objetivo de la
reunión es lograr intercambiar ideas sobre los planes de
trabajo de cada área, sobre el cumplimiento de los
objetivos, sobre los problemas y
las soluciones a
los mismos, sobre las nuevas ideas y como complementarlas. Estas
reuniones, cuya duración no puede especificarse, son la
mejor oportunidad de escuchar a todo el personal, de comunicarse
adecuadamente y de lograr dentro del respeto adecuado
la mayor familiaridad e informalidad posible.

Con estos grupos se
controlarán periódicamente los planes trazados en
el cronograma de actividades, como también será
posible que cada uno autocontrole la ejecución de sus
planes y responda ante su grupo por sus actividades.

7. COMUNICACIÓN Y TRANSFERENCIA DE
INFORMACION

1. LA
   COMUNICACIÓN "CARA A CARA"

La comunicación es un tema de todos los
días, aun los seres irracionales tienen sus formas muy
peculiares de comunicarse. Es una necesidad para el desarrollo de
las actividades del hombre; por medio de ella puede expresar sus
sentimientos, puede aportar sus ideas e interpretar la de los
demás, se puede relacionar con otros y puede aprender,
enseñar, informar, amar y realizarse como ser pensante y
actuante en el mundo en que vive. Dada la importancia que podemos
observar en la
comunicación, podemos decir que en la medida en que
ésta se desarrolle y en la forma como se perfeccione, las
relaciones de cualquier tipo, entre seres humanos, serán
más completas y se logrará el mayor fruto
posible.

Para que la
comunicación sea posible se necesita que los elementos
emisor – mensaje – medio y receptor interactúen
adecuadamente y se puedan conducir ideas, imformes, sentimientos
que afecten a los individuos o a los grupos, con el
triple objetivo de
dar, recibir y comprender.

Cuando una persona se
comunica con otra, tiene algún motivo para hacerlo y
siempre expresará en su mensaje algún sentimiento.
La comunicación es en tal forma motivada que
cuando se produce, dicen más las actitudes, los
gestos y la postura que el mensaje mismo verbal o escrito. El
éxito de la
comunicación está entonces, en la forma que
podamos hacerla comprender; para esto sería necesario
tener en cuenta algunas caracterísicas en la forma de
procesar nuestra comunicación.

En primer lugar es importante saber con exactitud que es
lo que se quiere decir, luego expresarlo en forma clara y
sencilla, de acuerdo con el mensaje que se quiere enviar y las
características de quien lo debe recibir,
poniéndose a su nivel de comprensión. Se deben
definir los medios o
canales a través de los cuales se envía. Como
la
comunicación es de doble vía, es importante
tener en cuenta el punto de vista de los otros y dar el tiempo
necesario para que la información sea dirigida y comprendida
adecuadamente, Las organizaciones
modernas se consideran como el mejor sistema para
procesar información, establecer objetivos, trazar
planes, tomar decisiones, actuar y medir resultados.

Por otra parte, la dirección consiste en
conseguir que otras personas hagan lo que se debe hacer, y para
conseguir esto es necesario utilizar permanentemente la
comunicación, a través de los canales formales
propios de la estrucuta de la empresa por medio de la complicada
red de canajes
informales que circula por las venas de la organización
misma.

Por todos estos canales formales e informales circula
información que permite lograr la unidad de
pensamientos y políticas
y facilita la comprensión para alcanzar objetivos, para
distribuir adecuadamente las cargas de trabajo, para desarrollar
la
motivación y la moral de la
gente, para medir los resultados y para permitir la más
efectiva motivación
y utilización de todos los recursos.

Se puede decir que un sistema efectivo
y claro de comunicación en la empresa, resulta ser el
mejor medio para lograr la
motivación de los individuos, la buena relación
de jefes a subalternos, la participación en todos los
procesos. Los
problemas
individuales y de grupo serán fácilmente entendidos
y por lo tando más claramente comprendidos y
resuletos.

Las ideas, las opiniones, la innovación,
serán comprendidas, estudiadas y analizadas a
través de toda la organización, de suerte que
será punto de desarrollo de la creatividad y
de complemento en la
motivación, pues será posible dar y recibir
información que complemente y perfeccione
las inquietudes de la gente.

La efectividad de toda comunicación depende de los canales o
medios que se
utilicen, o sea de la forma que se use para la transmisión
de la información de las ideas, de los
sentimientos o de aquello que se quiera expresar.

La comunicación puede extablecerse individual
o colectivamente, la forma puede ser oral (como en reuniones,
asambleas, entrevistas
personales, consultas, conversaciones telefónicas, etc.) o
escrita (como cartas, memorandum,
informes,
gráficos, películas, láminas,
etc.).

A nivel de empresa, se presenta todo este tipo de
comunicación, pero el que puede desarrollar
y favorecer el ambiente agradable y de participación, es
el de intercambio directo de ideas, entre jefes y subalternos a
todos los niveles de la organización.

Este sistema de organización personal y directa
resulta todavía más efectivo cuando se logra
establecer a través de los grupos
"primarios" que conforman la organización
misma.

Un grupo podriamos definirlo como un conjunto de seres
humanos que han establecido relaciones entre sí. El grupo
primario es la primera forma de asociación, en donde un
número de personas se encuentran "cara a cara" para
discutir algún tema que les interesa, para ayudarle
mutuamente, o para establecer una línea conducta
común.

Si aplicamos este escrito a la empresa, podemos decir
que un grupo primario sería el que conforma el jefe con
sus inmediatos colaboradores. En este tipo de grupo se cumple que
existe una relación permanente "cara a cara", que el
trabajo se puede desarrollar en ambiente de confianza y
familiaridad, que hay intereses y metas comunes entre los
individuos y que se puede lograr transformar la condición
de los intereses individuales en intereses del grupo; todos sus
miembros buscan alcanzar sus deseos y por tanto tienen una meta
común.

Podemos concluir que el grupo primario llegaría a
ser el medio más eficaz para lograr la más amplia y
completa comunicación, a demás de ser la
forma más efectiva para lograr que el individuo se
desarrolle y se realice y participe, a través de su grupo
podrá expresar sus inquietudes y sus ideas de
innovación y creatividad,
sino también a las inquietudes y problemas de
sus compañeros de grupo y aún de todo el conjunto
empresarial.

El hombre es un ser sociable por naturaleza; tiene
un instinto de sociabilidad que lo impulsa a relacionarse con los
demás. La organización empresarial está
formada por un recurso humano que forma un conjunto de hombres
que quieren agruparse; por tanto le corresponde al directivo
patrocinar y promover esta necesidad de
agrupación.

Cada grupo logra conformar una serie de intereses que le
son comunes; si a éstos se les agregan objetivos y metas
de trabajo, se podrán despertar intereses comunes en el
comportamiento laboral y de
empresa.

El grupo es la mejor forma de establecer comunicación empresarial en todos los sentidos,
allí se pueden intercambiar ideas, sentimientos,
creencias, resolver problemas o
conflictos,
cooperar y participar de las políticas
o filosofía de la empresa.

2. PEDRO PEREZ SE COMUNICA

Los planeamientos de Julián resultaron de gran
interés
para Pedro Pérez. A pesar de haberse educado tendro de los
téminos tradicionales que su padre le había degado,
Pedro P. no quería ligarse con el pasado, ni mantenerse
dentro de los términos de manejo administrativo tan
rutiranios y simples de su padre. Se interesó mucho por
los nuevos estilos de comunicación "cara a cara" por el
trabajo de grupo y por el trabajo por objetivo.

Fue así como el primer lunes del mes siguiente,
con la ayuda de Julián, Pedro Pérez había
formado un plan y
había clarificado la nueva política
administrativa de Muebles Potosí.

Convocó a sus cuatro jefes de departamento
mediante la siguiente comunicación:

Chibchacún, Nov. 10

De: GERENTE

Para: JEFES DE DEPARTAMENTO

Apreciados colaboradores, después de haber
reflexionado y estudiado con detenimiento las políticas
administrativas y gerenciales de la fábrica de Muebles
Potosí, he creido conveniente convocarlos para le
próximo lunes, a las 2:00 pm, en la sala de reuniones de
esta gerencia con
el objeto de exponerles algunas ideas, que espero van a modificar
positivamente la filosofía y el manejo futuro de nuestra
compañía.

Cordialmente,

PEDRO PEREZ PERALTA.

La experiencia fue grande, ya habian rumorado
importantes cambios en el manejo salarial y de personal,
además en las semanas anteriores Pedro Pérez P.
había concretado con sus cuatro jefes algunas
políticas sobre selección, enganche y promoción de personal.

El rumor general es que "esto está cambiando"; de
que algo importante está sucediendo; que la tendencia de
la compañía es colocarse entre las primeras no solo
por su proyección de ventas, sino
principalmente el nuevo manejo de sus relaciones industriales y
de personal.

"Señores", dijo, " los he convocado para
exponerles un plan que
estará encaminado a lograr la mejor comunicación y
además permitir que a través de los mecanismos
administrativos de la empresa, cada individuo se sienta con
posibilidades de lograr su desarrollo
humano.

De hoy en adelante, nos reuniremos en este salón
todos los lunes de cada semana; con esto iniciaremos en Muebles
Potosí el trabajo por grupos primarios.
Las normas que
regirán estas reuniones se pueden reunir en lo
siguiente:

1. El grupo será totalmente informal; esto
   significa que la relación de autoridad formal
   (jefe-subalterno) desaparece, con el objeto de lograr la
   más tranquila y amplia comunicación. Mi presencia
   en el grupo se limita a la simple coordinación y mi
   actuación será la de un compañero
   más de trabajo.
1. Los temas que trataremos serán
   relativos a nuestra empresa en toda la concepción, es
   decir cada uno de ustedes deberá explicar, a este grupo,
   los distintos aspectos de su trabajo, los problemas que hayan
   sugerido, las inquietudes de creatividad
   o innovación que pueden tener, en relación con su
   propio trabajo.
1. En estos últimos años es
   importante que cada uno prepare un balance de sus actividades,
   y prepare un plan de
   acción para el semestre entrante en el cronograma de
   actividades. La forma de preparar un plan de
   acción consiste en logar que cada uno de ustedes, junto
   con sus sulbateros inmediatos, con quienes deberán
   reunirse cada quince días, produzca una "lluvia de
   ideas", es decir una de las actividades que sean factibles de
   realizar y que permitan hacer interesante y novedoso el
   trabajo. Después de esto nos sentaremos a estudiarlas en
   todos los aspectos, como en tiempo posible de ejecución,
   recursos, etc.
1. Durante el año entrante,
   periódicamente haremos, ante el grupo, el autocontrol de
   los planes trazados, su avance y cumplimiento y daremos
   explicaciones sobre los atrasos o dificultades que se nos hayan
   presentado.
1. Me parece además muy importante que
   este grupo pueda comentar y discutir las políticas y
   normas que se
   vayan implantando y que ustedes a su vez puedan transmitir,
   discutir y comunicar, con sus inmediatos colaboradores, todas
   las medidas y disposiciones que se tomen.
1. La reunión de los grupos,
   igualmente, pretende formar la auto-realización, de
   suerte que podamos transmitir nuestros conocimientos, o
   discutir nuevos métodos
   o sistemas de trabajo.
1. Debido a que el presupuesto
   resulta una excelente herramienta de control,
   cana uno de ustes analizará los objetivos para el
   año entrante, le asignará los recursos necesarios
   y tratará de conformar su propio presupuesto.

En el grupo haremos, en conjunto, un análisis del presupuesto y
definiremos los ingresos y
egresos de la próxima vigencia.

8. Trataremos hasta donde sea posible, de hacer nuestras
   comunicaciones "cara a cara" por intermedio de
   nuestros "grupos
   primarios", en su defecto la
   comunicación individual que se produzca
   preferentemente debe hacerse "cara a cara" mediante el
   diálogo, tratando de evitar hasta donde sea posible,
   antiborrar a nuestros subalternos de comunicaciones escritas inoficiosas. Esto
   significa que queremos asegurar una comunicación de
   doble vía que permita dar información clara y desarrollar un
   sentimiento de participación por parte de todos los
   miembros de la organización.
1. Los grupos
   primarios deberán encaminarse para que logre dentro de
   su seno alentar ideas, sugerencias e inquietudes que desarrolle
   la creatividad
   de los individuos y les permitan sentirse copartísipes
   del éxito empresarial.
2. Como parte importante de nuestro trabajo para el
   año entrante sugiero que cada uno trata de establecer el
   manual de
   funciones para cada uno de los trabajadores de su
   área, y luego, los manuales de
   normas y
   procedimientos
   para cada uno de los trabajos que se realizan.

Estos manuales
deberán realizarse con un ánimo crítico y
de mejora, de tal suerte que constituyan la base de
organización de nuestra empresa.

8. ESTILOS DE DIRECCION PARA UNA NUEVA
GENERACION

1. PENSANDO EN EL FUTURO

Hasta aquí hemos tratado en una forma sencilla y
simple, de dar algunas ideas que podrían resultar
fácilmente aplicables en muchas de nuestras
pequeñas y medianas empresas latinoamericanas.

Tenemos que reafirmar que nuestras empresas de cualquier
tipo y tamaño, sufren en este momento un proceso de
cambio, que
el hombre
mismo se siente impactado por la innovación y la tecnología, la cual
necesariamente lo coloca en una situación de expectativa y
de inquietud.

Vale la pena pensar en el futuro del hombre
latinoamericano, en el futuro de sus empresas, de su sociedad y de su
costumbre, estamos permanentemente influidos, no podemos evitarlo
y por lo tanto debemos esperar nuevos e importantes cambios
debidamente preparados y dispuestos a aceptarlos.

Es evidente que no podemos pensar en asimilar los
grandes avances del futuro, si en este momento ni siquiera nos
hemos acomodado a las acutales situaciones del mundo. Por eso es
necesario antes de proyectar y pensar en lo que pudiera en el
futuro y en especial en nuestras empresas, ir acomodando nuestros
sistemas de administración y gerencia, a
los conocimientos e ideas expuestas en esta serie " a su
alcance", que intenta ser una guia actualizada para el empresario
medio latinoamericano.

Si revisáramos la situación de
dirección en América
Latina, tendríamos que concluir que todos los impactos
producidos por los grandes avances tecnológicos y
científicos nos venían llegando en el pasado
lentamente y con lagunos atrasos; en las últimas
décadas las empresas latinoamericanas se han procurado por
acomodar más rápidamente las innovaciones de toda
índole y obviamente, han procurado estar en la avanzada en
los aspectos de administración y gerencia.

América Latina, tradicionalmente campesina, ha
despertado a un gran proceso de industrialización. Los
impactos de la depresión
de los años 30; porsteriormente la segunda gerra en la
década de los años 40; las consecuencias de los
grandes avances científicos producto de la
guerra y
cosechados en los años 50; la iniciación de la era
especial; los grandes cambios en el concepto de la
autoridad por los años 60, en la revolución
radical los Estados Unidos y
los disturbios estudiantiles; la guerra de Vietnam
y la llegada del hombre a la luna; por último los efectos
de la década de los años 70 producidos por la
particitación más activa de los gobiernos en las
actividades de las empresas, en sus relaciones
laborales, de mercadeo y de
seguridad, han influido en forma directa en toda Latinoamerica.

Estamos ante una generación que es más
idealista e informal, poco preocupada por los problemas, con un
nuevo sistema de valores y un
nuevo concepto de la
autoridad, deseosa de tener éxito y de saber con claridad
qué hacer y a dónde dirigirse.

Se degerá afianzar en la dirección, el
sistema de trabajar y por objetivos y de impartir en todos los
niveles de la organización el sentimiento de
participación y de compromiso, estableciendo altas metas y
utilizando permanentemente un lenguaje de
éxito.

Para logar el compromiso de las gentes es necesario que
da uno posea amplios conocimientos sobre su funciones, su
empresa y su grupo de trabajo; para esto, se hará
énfasis en la organización de equipos que se
comprometan en la dirección y en la toma de
decisiones de la empresa.

El proceso de capacitación y de desarrollo
humano será cada vez más obligante y se
deberán impulsar y establecer más programas que
verdaderamente motiven a todos los estamentos de la empresa, a
hacer un verdadero compromiso con la educación.

La utilización cada vez mayor de equipos
automatizados y en algunas cosas la facilidad de acceso a los
computadores, obligan a la dirección, a conocer algo sobre
estas novedades y actualizarse un poco para que se tenga un
criterio claro sobre estos asuntos, que en un momento dado pueden
resultar de gran beneficio para la empresa.

Muchas cosas más pordríamos tratar de
proyectar para el futuro, sin embargo, nos extenderíamos
en algunas consideraciones que de antemado no van a suceder, al
menos para las empresas medianas y pequeñas, sus recursos
y sus características le impedirían su
aplicación y desarrollo.

Los directivos Latinoamiricanos conocen bien su papel, solo
necesitan tener la buena voluntad de mejorar sus conocimientos y
de aceptar las nuevas técnicas y los nuevos criterios
administrativos para aplicarlos y acomodarlos a sus empresas y
así lograr competir con éxito, crecer con fortaleza
y desarrollarse con empuje.

Si el empresario directivo latinoamericano acepta la
condición cambiante del mundo y piensa en el futuro de su
empresa, proyectándola a corto, mediano o largo plazo,
deberá preocuparse por darle la dinámica y la vitalidad que requiere para
actualizar y acomodarla permanentemente, de tal suerte que su
forma y su estilo de dirección se encaminen al desarrollo
de su empresa y de su gente.

Autor:

Juan David Zapata Agudelo