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Gerencia y Liderazgo




Enviado por jonathanvillasmil



    • Introducción

    CAPITULO
    I

    • Gerencia
    • Tipos de gerencia
    • La Necesidad de la Gerencia
    • Las Funciones de la
      Gerencia
    • Objetivos de la Gerencia
    • La gerencia por
      objetivos
    • Tipos de
      Objetivos

    CAPITULO
    II

    • El Liderazgo
    • Definición de Liderazgo
    • Importancia del Liderazgo
    • Tendencia del Liderazgo
    • Tipos de
      Liderazgo

    CAPITULO
    III

    • Gerente
    • Tipos de
      gerentes
    • Conclusión
    • Bibliografía

    INTRODUCCIÓN

    A lo largo de la mayor parte de nuestra
    existencia pertenecemos a una organización, millones de hombres u mujeres
    de todo el mundo pasan su existencia trabajando en distintas
    organizaciones, enfrentando innumerables
    desafíos al luichar por cumplir con sus tareas
    diarias.

    Además, todas las organizaciones
    tienen un programa o
    método
    para alcanzar sus metas, para ello es de gran importancia y muy
    necesario que en su programa se
    incluya la "administración", ya que ella, consiste en
    darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones.

    La organización es la principal actividad que
    marca una
    diferencia en el grado que las organizaciones le
    sirven a las personas que afectan. El éxito que puede
    tener la
    organización al alcanzar sus objetivos y
    también al satisfacer sus obligaciones
    sociales depende, en gran medida, del desempeño gerencial
    de la
    organización.

    Esta afirmación de que la gerencia es
    responsable del éxito o no de una empresa nos
    indica, por qué es necesaria la gerencia, sin
    embargo, no nos indica cuando ella es requerida, y el
    requerimiento sucede siempre que haya un grupo de
    individuos con objetivos
    determinados.

    Las personas que asumen el
    desempeño gerencial de una organización se llaman "gerentes", y son
    los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las
    organizaciones
    para alcanzar sus metas.

    La base fundamental de un buen gerente es la
    medida de la eficiencia y la
    eficacia que
    éste tenga para lograr las metas de la
    organización. Es la capacidad que tiene de reducir al
    mínimo los recursos usados
    para alcanzar los objetivos de
    la
    organización (hacer las cosas bien) y la capacidad
    para determinar los objetivos
    apropiados (hacer lo que se debe hacer).

    Cabe decir, que ningún grado de
    eficiencia
    puede compensar la falta de eficacia, de
    manera tal que, un gerente
    ineficaz no puede alcanzar las metas de la
    organización, la eficacia es la
    clave del éxito de las organizaciones.
    Pero el ser gerente no
    sólo es dirigir actividades, ser gerente
    también implica ser un buen líder,
    es saber el proceso de
    cómo penetrar en esas actividades que realizan los
    miembros del grupo con el
    cual se trabaja. El gerente para
    poder lograr
    sus objetivos debe
    saber como usar las diferentes formas del poder para
    influir en la conducta de sus
    seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se
    quiere lograr y hacia donde va.

    Entonces gerenciar y liderizar son
    elementos que se deben combinar para el logro de su fin
    común, que permiten el aprendizaje de
    diferentes técnicas que permitan a la persona tener su
    desarrollo
    personal indispensable para que todos entiendan formas de
    cooperación con eficacia y
    eficiencia
    para obtener el lexico común.

    CAPITULO I

    GERENCIA.

    La gerencia es un
    cargo que ocupa el director de una empresa lo cual
    tiene dentro de sus múltiples funciones,
    representar a la sociedad frente a
    terceros y coordinar todos los recursos a
    través del proceso de
    planeamiento,
    organización dirección y control a fin de
    lograr objetivos
    establecidos.

    Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979)
    expresa que:

    … El término (gerencia )
    es difícil de definir: significa cosas diferentes para
    personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones
    realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo
    refieren a un grupo
    particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es
    sinónimo del ejercicio de autoridad
    sobre sus vidas de trabajo

    De allí que, en muchos casos la
    gerencia
    cumple diversas funciones porque
    la persona que
    desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como
    administrador,
    supervisor, delegador,etc. De allí la dificultad de
    establecer una definición concreta de ese
    término.

    TIPOS DE GERENCIA

    En la gerencia
    existen cuatro tipos los cuales son:

    La Gerencia
    Patrimonial

    Este tipo de gerencia es aquella que en la
    propiedad, los
    puestos principales de formulación de principios de
    acción y una proporción significativa de otros
    cargos superiores de la jerarquía son retenidos por
    miembros de una familia
    extensa.

    La Gerencia
    Política

    La gerencia política es menos
    común y al igual que la dirección patrimonial, sus posibilidades de
    supervivencia son débiles en las sociedades
    industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en
    altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves
    están asignados sobre la base. de la afiliación y
    de las lealtades políticas.

    La Gerencia por
    Objetivos

    La gerencia por objetivos se
    define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia
    dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en
    efecto, la determinación de un propósito, y cuando
    se aplica a una organización empresaria, se convierte en el
    establecimiento de la razón de su
    existencia.

    LA NECESIDAD DE LA
    GERENCIA

    En una empresa siempre
    se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace
    necesario la formulación de dos tipos de preguntas claves
    tales como ¿por qué y cuándo la gerencia es
    necesaria?

    La respuesta a esta pregunta define, en
    parte , un aspecto de la naturaleza de la
    gerencia: La gerencia es responsable del éxito o el
    fracaso de un negocio.
    La afirmación de que la
    gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un
    negocio nos dice por qué necesitamos una gerencia,
    pero no nos indica cuándo ella es
    requerida.

    Siempre que algunos individuos formen un
    grupo, el
    cual, por definición, consiste de más de una
    persona, y tal
    grupo tiene un
    objetivo, se
    hace necesario, para el grupo,
    trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.

    Los integrantes del grupo deben
    subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para
    alcanzar las metas del grupo, y la
    gerencia debe proveer liderato, dirección y coordinación de
    esfuerzos para la acción del grupo.

    De esta manera, la cuestión
    cuándo se contesta al establecer que la gerencia es
    requerida siempre que haya un grupo de
    individuos con objetivos
    determinados.

    LAS FUNCIONES DE LA
    GERENCIA

    Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina
    académica, es necesaria considerarla como un proceso.
    Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede
    ser analizada y descrita en términos de varias funciones
    fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta
    precaución. Al discutir el proceso
    gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar
    cada función del proceso
    separadamente. Como resultado, podría parecer que el
    proceso
    gerencial es una serie de funciones
    separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un
    compartimento aparte. Esto no es así aunque el proceso, para
    que pueda ser bien entendido, deberá ser subdividido, y
    cada parte componente discutida separadamente. En la
    práctica, un gerente puede
    ( y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar
    simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o
    algunas de las siguientes cuatro funciones:
    Planeamiento,
    organización, dirección y control.

    Planeamiento: Cuando la gerencia
    es vista como un proceso,
    planeamiento
    es la primera función que se ejecuta. Una vez que los
    objetivos han
    sido determinados, los medios
    necesarios para lograr estos objetivos son
    presentados como planes. Los planes de una organización determina su curso y proveen
    una base para estimar el grado de éxito probable en el
    cumplimiento de sus objetivos. Los
    planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo,
    años a veces, para completarse, así como
    también son necesarios para proyectos a corto
    plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en
    programas de
    desarrollo de
    productos y en
    las proyecciones financieras de una compañía. En la
    otra punta de la escala del
    tiempo, un
    supervisor de producción planea el rendimiento de su
    unidad de trabajo para un día o una semana de labor. Estos
    ejemplos representan extremos en la extensión de tiempo cubierta
    por el proceso de
    planeamiento,
    y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos
    prefijados por la compañía.

    Organización: Para poder llevar a
    la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han
    sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de la
    gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante
    la realización de los planes que se hayan elaborado. La
    clase de organización que se haya establecido,
    determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e
    integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los
    planes respectivos que permiten su realización, ejercen
    una influencia directa sobre las características y la estructura de
    la
    organización. Una empresa cuyo
    objetivos es proveer techo y alimento al público viajero,
    necesita una organización completamente diferente de la
    de una firma cuyo objetivo es
    transportar gas natural por
    medio de un gasoducto.

    Dirección: Esta tercera
    función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderato, guía,
    estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de
    estos términos tiene una connotación diferente,
    todos ellos indican claramente que esta función gerencial
    tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es como resultado de los
    esfuerzos de cada miembro de una organización que
    ésta logra cumplir sus propósitos de ahí que
    dirigir la
    organización de manera que se alcancen sus objetivos
    en la forma más óptima posible, es una
    función fundamental del proceso
    gerencial.

    Control: La última fase del
    proceso
    gerencial es la función de control. Su
    propósito, inmediato es medir, cualitativamente y
    cuantitativamente, la ejecución en relación con los
    patrones de actuación y, como resultado de esta
    comparación, determinar si es necesario tomar
    acción correctiva o remediar que encauce la
    ejecución en línea con lar normas
    establecidas. La función de control es
    ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de
    organización y dirección, está más
    íntimamente asociada con la función de planeamiento.

    La acción correctiva del control da lugar,
    casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por
    ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas
    funciones como
    parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento.

    OBJETIVOS DE LA
    GERENCIA

    Nombrando algunos de los objetivos de la
    gerencia tenemos los siguientes:

    1. Posición en el
      mercado
    2. Innovación
    3. Productividad
    4. Recursos físicos y
      financieros
    5. Rentabilidad ( rendimientos de
      beneficios)
    6. Actuación y desarrollo
      gerencial
    7. Actuación y actitud del
      trabajador
    8. Responsabilidad
      social

    LA GERENCIA POR
    OBJETIVOS

    La fijación de los
    objetivos , la utilización de éstos en el proceso
    gerencial y la medición de la ejecución, tanto
    individual como de la
    organización en su conjunto, comparada con estos
    objetivos se conocen como gerencia por objetivos ( GPO ).
    La GPO implica además que los objetivos se fijan conjunta
    o participativamente por superiores y subordinados y que el
    desempeño de los subordinados se aprecian o mide en
    término del grado de cumplimiento o logro de tales
    objetivos.

    Para comprender los fundamentos de la
    GPO, es necesario definir un objetivo y
    destacar su importancia en forma precisa y
    concisa.

    Definición: Administrar una
    empresa sin
    objetivos predeterminados es tan frustrante y sin sentido como
    navegar un navío sin destino. Para la gerencia no hay
    dirección para sus esfuerzos o efectiva
    coordinación de los recursos, ni
    tampoco puede haber la necesaria dirección y efectiva coordinación
    hasta que no se cuente con una meta o propósito
    establecido. Así, un objetivo puede
    ser definido como el punto final ( o meta) hacia el cual la
    gerencia dirige sus esfuerzos.
    El establecimiento de un
    objetivo es,
    en efecto, la determinación de un propósito, y
    cuando se aplica a una organización empresaria, se
    convierte en el establecimiento de la razón de su
    existencia. Para lograr el máximo de efectividad de su
    fijación de objetivos, una organización debe
    determinarlos antes de iniciar el proceso gerencial de plantear,
    organizar, dirigir y controlar. El fijar un objetivo puede
    requerir intensa investigación, pero ello no lo hace parte
    del proceso de planeamiento. La
    función de planear se realiza conjuntamente con los tres
    procesos
    gerenciales, con el propósito de cumplir objetivos
    predeterminados.

    TIPOS DE
    OBJETIVOS

    No hay un único o particular
    objetivo para
    una organización empresaria. Algunos objetivos son
    primordialmente de interés
    para las personas y organizaciones, y
    no una parte de la
    organización misma. Otros objetivos son de especial
    interés
    para la
    organización y les concierne sólo a aquellos
    que son miembros o propietario de la firma. No es, sin embargo
    cuestión de determinar cuáles objetivos son
    más importantes —- los externos o los internos a
    la empresa
    —- pero sí, más bien, cómo lograr cada
    conjunto de objetivos al máximo grado.

    Objetivos Externos: La
    compañía Ómnibus Nacional, declara que su
    objetivo es
    tener lucro y, a juzgar por la acción tomada, la
    implicación es lucro a toda costa. Sin embargo, un
    grupo de
    ciudadanos que se rebela ante ellos solicitando que se revoque la
    licencia o permiso por el cual la Ómnibus Nacional operaba
    la Compañía de Transporte de
    El Paso. La solicitud es hecha no porque el grupo objete a
    que la Ómnibus Nacional obtenga lucro, sino porque
    ésta ha ignorado su función primordial, que es
    proveer servicio
    adecuado a los usuarios. Por lo tanto, parecería que en
    esta ocasión el servicio a los
    usuarios es el objetivo
    principal, y la obtención de lucro es un objetivo
    secundario o subsidiario. Debe admitirse, por cierto, que una
    empresa de
    transporte de
    pasajeros es un caso especial, puesto que se trata de un servicio
    público.

    Se plantea entonces la cuestión
    de si , de tratarse de una firma cuya actividad no es prestar un
    servicio
    público sino producir artículos para consumo del
    público, se aplica al mismo criterio; es decir, que el
    servicio (en
    este caso el producto que
    se pone a su disposición ) prevalece sobre el objetivo de
    lucro. La contestación, estimamos, es la misma que en el
    caso de un servicio
    público, aunque la problemática pueda no estar tan
    realmente definida. Ninguna organización comercial o
    industrial puede existir a menos que una parte del público
    adquiera sus servicios o
    productos. El
    antiguo fabricante de matamoscas sirve como ejemplo: ¿De
    qué vale producir un buen matamoscas si nadie le interesa
    comprarlo? El lector podrá, tal vez, objetar qué
    este es un ejemplo un tanto extremo. Es cierto, sin embargo, que
    el mismo concepto es
    aplicable a la distribución de productos y
    servicios
    corrientemente consumidos, y, por ende demandados por el
    público. Siendo un producto o
    servicio no
    resulta ser comparable, en termino de precio,
    calidad y
    utilidad, a
    productos y
    servicios
    competitivos, no será comprobado en cantidades suficientes
    como para generar un beneficio suficiente que le permita a
    la empresa
    productora mantenerse en el mercado.

    El deseo de obtener beneficios y la
    esperanza de compartirlo motiva a todos los empleados,
    particularmente a los gerentes; pero para crear un beneficio una
    organización debe ser bien a sus clientes. De
    ahí, que el objetivo primario de todo organización
    es un objetivo de servicio.
    Satisfacer las necesidades del cliente.

    Otra implicación que podemos
    extraer del caso de la Compañía de Transporte de
    El Paso es que el comercio y la
    industria son
    sancionadas por la sociedad en que
    existen y se desenvuelven. En efecto, en el caso de que nos
    ocupa, ello es perfectamente claro, ya que la ciudad
    otorgó la concesión a la Compañía, y
    por la misma vía la ciudad puede revocar tal permiso
    cuando ellas fallen en cumplir con sus obligaciones.
    En muchos tipos de negocios que
    están vedados por la ley; por ejemplo,
    la mayoría de los países o subdivisiones políticas
    prohiben el juego bancado
    o de apuestas, así como legislan para restringir la
    practica de negocios que
    atentan contra el interés
    público, tales como: Los consorcios y monopolios. En
    consecuencia, otr objetivo de los negocios es
    prestar un servicio
    controlado y sancionado por la sociedad.

    Los objetivos de una organización
    deben estar de acuerdo con los deseos de la sociedad, de lo
    contrario a esa organización no se le permite continuar
    operando.

    Objetivos internos: Los dos
    objetivos, servicios al
    cliente y
    servicios a la
    comunidad, con
    objetivos externos de la empresa. Al
    propio tiempo que estos
    objetivos son cumplidos, una organización necesita
    satisfacer ciertos objetivos que son de su particular interés.
    Estos son objetivos internos. El primero de ellos es la cabal
    posición de la empresa en
    relación con sus competidores; una compañía
    puede desear ser la más importante, la más
    lucrativa, la de mayor crecimiento a la que produzca el mayor
    numero de nuevos productos.

    En segundo lugar; hay objetivos que se
    relacionan con el personal de la
    firma. Así como ésta puede desear atraer y mantener
    el tipo de empleado dotado de las mejores cualificaciones
    posibles o, dependiendo de la naturaleza del
    negocio y los objetivos gerenciales, puede buscar personal con
    cualificaciones mínimas. A su vez, grupos de
    empleados pueden obtener subobjetivos propios, como el deseo de
    ciertos niveles de salarios y
    beneficios marginales.

    Un tercer grupo de objetivos esta
    dirigido hacia la satisfacción de los accionistas, y se
    les consideran internos pues los accionistas, como tales, son
    parte de la empresa y no
    necesariamente los clientes o
    representantes de la sociedad que la
    sanciona. Estos objetivos usualmente definen al lucro como meta,
    de manera que los accionistas puedan recibir dividendo de sus
    inversiones en
    la compañía. El lucro es también necesario
    para proveer los fondos financieros que permitan el logro del
    primeros de los objetivos internos, la deseada posición
    relativa de la empresa
    respecto a sus competidores.

    En resumen, los objetivos de una firma
    los podemos clasificar en externos e internos. Los primeros son
    objetivos de servicios; las
    empresas
    comerciales deben, si habrán de mantenerse en el mercado, proveer
    un producto o
    servicio
    aceptable para los clientes y
    sancionados por la sociedad. Los
    objetivos internos definen la posición de una firma
    respecto de sus competidores y señala metas especificas
    para distintos empleados, individual o colectivamente en grupo.
    Existen también objetivos internos dirigidos a satisfacer
    a los accionistas o propietarios inversionistas. El lucro, nervio
    vital de una organización comercial actúa como
    objetivo y como motivación, pero no es alcanzable o
    realizable al menos que las necesidades de los consumidores y
    usuarios sean satisfechas adecuadamente y que sus objetivos sean
    sancionados por la sociedad.

    CAPITULO
    II

    EL LIDERAZGO.

    La visión que tienen en general los trabajadores
    de su jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe
    hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo,
    controlan y supervisan las tareas.

    La preocupación de los directivos
    y mando debería estar centrada en crear una imagen tal, que
    sus subordinados lo catalogaran como un colaborador más,
    orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado
    naturalmente por el grupo, buen comunicador persona que apoye
    y ayude, que transmite seguridad.

    El mando que es líder
    trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un
    equipo que compra ayuda y orientación para cumplir con las
    metas prefijadas que se han negociado
    previamente.

    El líder
    es el respaldo del equipo, el que potencia a las
    personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y
    creatividad.
    Fomenta la responsabilidad, el espíritu de equipo, el
    desarrollo
    personal, y, especialmente, es el artesano de la
    creación de un espíritu de pertenencia que une a
    los colaboradores para decidir las medidas a
    tomar.

    Realmente es fácil comprender las
    ventajas del liderazgo y
    cómo invirtiendo la pirámide como dice K. Blachard
    (1991):

    "Se logra mayor rentabilidad, productividad,
    calidad y
    clima de
    equipo, ¿es suficiente para un mando leer estas
    líneas o un libro sobre
    liderazgo
    para, automáticamente ser un líder
    de equipo?."

    Lamentablemente la respuesta es no. Hay
    un doble problema insalvable pero sí indispensable de
    tomar en cuenta. El primero es cultural y puede solventarse con
    un entrenamiento
    adecuado, no piensen los directivos que con un seminario de 15 o
    20 horas sus mandos se convertirán en líderes pero
    al igual que cualquier estudio o carrera con método,
    sistema, entrenamiento y
    tiempo, las
    personas pueden aprender y poner en práctica con eficacia los
    principios del
    liderazgo.

    El segundo es actitudinal, un poco
    más complicado pero no de imposible solución.
    Muchos seminarios deberían contemplar el cambio de
    aptitudes dentro de sus objetivos, permitir a las personas
    conocerce, analizar el origen de su carácter, temperamento
    y relaciones, para poder tomar
    decisiones de cambio que le
    ayuden a una convivencia más armoniosa, satisfactoria para
    así, sana en lo personal y en las
    relaciones.

    Hay líderes naturales; las
    personas buscan líderes que lo representen, que orienten y
    apoyen; también es posible aprender hacerlo. ¿Le
    gustaría a Ud. Ser reconocido como un líder
    de su equipo? Si su respuesta es sí le felicito.
    Póngase en marcha que el tiempo apremia y
    la supervivencia de la
    organización y de su cargo está en juego.

    DEFINICIÓN DE
    LIDERAZGO

    Rallph M. Stogdill, en su resumen
    de teorías
    e investigación del liderazgo,
    señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como
    personas que han tratado de definir el concepto.
    Aquí, se entenderá el liderazgo
    gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de
    los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta
    definición tiene cuatro implicaciones
    importantes.

    En primer término, el liderazgo
    involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los
    miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las
    órdenes del líder,
    ayudan a definir la posición del líder y
    permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a
    quien mandar, las cualidades del liderazgo serían
    irrelevante.

    En segundo el liderazgo entraña
    una distribución desigual del poder entre
    los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del
    grupo no carecen de poder; pueden
    dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de
    distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder
    tendrá más poder.

    El tercer aspecto del liderazgo es la
    capacidad para usar las diferentes formas del poder para
    influir en la conducta de los
    seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos
    líderes han influido en los soldados para que mataran y
    algunos líderes han influido en los empleados para que
    hicieran sacrificios personales para provecho de la
    compañía. El poder para
    influir nos lleva al cuarto aspecto del
    liderazgo.

    El cuarto aspecto es una
    combinación de los tres primeros, pero reconoce que el
    liderazgo es cuestión de valores. James
    MC Gregor Burns argumenta que el líder
    que para por alto los componentes morales del liderazgo
    pasará a la historia como un
    malandrín o algo peor. El liderazgo moral se
    refiere a los valores y
    requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para
    que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del
    liderazgo de un líder,
    puedan elegir con inteligencia.

    Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca
    lo siguiente:

    "Liderazgo es la influencia
    interpersonal ejercida en una situación, dirigida a
    través del proceso de comunicación humana a la
    consecución de uno o diversos objetivos
    específicos"

    Cabe señalar que aunque el
    liderazgo guarda una gran relación con las actividades
    administrativas y el primero es muy importante para la segunda,
    el concepto de
    liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir
    sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho
    que la mayor parte de las organizaciones
    están sobreadministradas y sublidereadas. Una persona
    quizás sea un gerente eficaz
    ( buen planificador y administrador )
    justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder
    para motivar. Otras personas tal vez sean líder
    eficaces – con habilidad para desatar el entusiasmo y la
    devolución –, pero carente de las habilidades
    administrativas para canalizar la energía que desatan en
    otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico
    del mundo actual de las organizaciones,
    muchas de ellas están apreciando más a los gerentes
    que también tiene habilidades de
    líderes.

    IMPORTANCIA DEL
    LIDERAZGO

    1. Es importante por ser la capacidad de
      un jefe para guiar y dirigir.
    2. Una organización puede tener
      una planeación adecuada, control y
      procedimiento
      de organización y no sobrevivir a la falta de un
      líder apropiado.
    3. Es vital para la supervivencia de
      cualquier negocio u organización.
    4. Por lo contrario, muchas organizaciones
      con una planeación deficiente y malas
      técnicas de organización y control han
      sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo
      dinámico.

    TENDENCIAS DEL
    LIDERAZGO

    A medida que cambian las condiciones y
    las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la
    gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr
    sus metas. Históricamente han existido cinco edades del
    liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de
    transición hacia la sexta). Ellas son:

    1.- Edad del liderazgo de
    conquista.

    Durante este período la
    principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe
    omnipotente; el mandatario despótico y dominante que
    prometiera a la gente seguridad a
    cambio de su
    lealtad y sus impuestos.

    2.- Edad del liderazgo
    comercial.

    A comienzo de la edad industrial,
    la seguridad ya no
    era la función principal de liderazgo la gente empezaba a
    buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de
    vida.

    3.- Edad del liderazgo de
    organización.

    Se elevaron los estándares
    de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente
    comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida
    del liderazgo se convirtio en la capacidad de
    organizarse.

    4.- Edad del liderazgo e innovación.

    A medida que se incrementa la taza de
    innovación, con frecuencia los productos y
    métodos se
    volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento
    eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían
    manejar los problemas de
    la creciente celeridad de la obsolencia.

    5.- Edad del liderazgo de la información.

    Las tres últimas edades se han
    desarrollado extremadamente rápido (empezó en la
    década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna
    compañía puede sobrevivir sin líderes que
    entiendan o sepan como se maneja la información. El líder moderno de la
    información es aquella persona que mejor
    la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente
    y la utiliza en la forma más moderna y
    creativa.

    6.- Liderazgo en la "Nueva
    Edad".

    Las características del liderazgo que
    describiremos, han permanecido casi constante durante todo el
    siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no
    podemos predecir qué habilidades especiales van ha
    necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer
    solo conjeturas probables. Los líderes necesitan saber
    como se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar
    saber como pensar para poder analizar
    y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo, a
    pesar de la nueva tecnología, su
    dedicación debe seguir enfocada en el individuo.
    Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas,
    números o proyectos.
    Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente
    quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo.
    Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para
    describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar
    su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para
    conservar un margen de competencia.

    TIPOS DE
    LIDERAZGO

    A continuación se describen
    algunos casos en los cuales se presentan situaciones con un
    estilo particular de liderazgo:

    CASO 1

    En la empresa
    Mayfes, C.A. que se encarga de la confección de ropa
    íntima para damas, existen varios grupos de
    amistad.

    Marta, Sofía, Elena, Teresa,
    Carolina y Paula son un grupo de amigas que han trabajado juntas
    desde su ingreso, hace cinco años, en la empresa. Todas
    se llevan muy bien pero la líder del grupo es Paula una
    muchacha fuerte de carácter, inteligente y experta en su
    trabajo.

    En una ocasión, una de las otras
    empleadas renunció y la empresa
    contrató otra muchacha, la cual se llama Melisa. El
    supervisor del area de confecciones de traje de baño
    confió a Sofía el entrenamiento de
    la nueva trabajadora y ambas pasaron varias semanas juntas hasta
    culminar el entrenamiento.

    En una oportunidad en la hora del
    almuerzo, Melisa escucha que las amigas mencionadas anteriormente
    están planeando su viaje de fin de semana. Posteriormente
    en el transcurso del día, Melisa llama a Sofía y le
    dice: en la hora del almuerzo escuche sin querer que ustedes
    están planeando un viaje y quisiera saber si yo
    podría acompañarla. Y es que me siento un poco sola
    ya que mis padres viven en el interior y quisiera divertirme un
    poco. Sofía le responde que ella cree que no hay
    ningún problema, pero que le consultará a sus
    amigas.

    Sofía reúne a sus amigas y
    le informa lo sucedido. Luego de unos instantes Paula
    respondió: ¡esa niña no va con nosotras,
    está claro!. Todas se quedaron mirando unas a otras, y
    Sofía señaló: pero yo le dije que
    podría ir.
    Además no me parece que exista algún problema.
    Paula contesto: ¡he dicho que no va y punto!. Sofía
    se quedo callada y con mucha pena le informó a Melisa que
    no podía ir con ellas.

    Tipo de Liderazgo:
    Autócrata

    CASO
    2

    En la empresa Mc.
    Pollo, C.A., un local de comida rápida se presenta la
    siguiente situación:

    El Sr. González es el
    encargado del local mencionado y está tomando una
    decisión en cuanto de unos de sus
    empleados.

    En el área de despacho, en horas
    de mayor afluencia de clientes. El
    trabajador Martínez es muy lento a pesar que ese tiene
    tiempo en la
    empresa y
    ocasiona inconvenientes su lentitud.

    A primera hora del viernes,
    González Llama a Martínez en fu oficina:

    ¡Martínez, buenos
    días!

    Te he llamado para informarte que ha
    partir del día lunes no trabajaras en el área de
    despacho.

    Martínez pregunta
    Porqué.

    Esta decisión la he tomado porque
    últimamente he observado que estas un poco lento en las
    horas de mayor afluencia de clientes y esto
    ocasiona la queja de los mismos. Yo se que eres una persona
    trabajadora, puntual, responsable por eso trabajas en
    áreas internas para que tomes un poco más de
    experiencia y luego volveremos a hablar del asunto.
    ¿Quiero saber que opinas al respecto?

    Sr. González realmente me parece
    buena idea, así atenderemos mejor a nuestros clientes y
    después que adquiera más experiencia volveremos a
    conversar cuando esté preparado. ¡Gracias Sr.:
    González¡

    Tipo de Liderazgo:
    Demócrata

    CAPITULO
    III

    GERENTE

    Persona, con
    plena capacidad jurídica, que dirige una empresa por
    cuenta y encargo del empresario. En esa persona se le
    encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar,
    las personas que bajo su mando están.

    TIPOS DE
    GERENTES

    Se ha usado el término gerente para
    referirse a quien sea responsable de cumplir las cuatro
    actividades básicas de la administración en el desarrollo de
    sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la
    administración es entender que los gerentes
    pueden trabajar en diferentes niveles de una organización
    y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas.
    Después de analizar el nivel y el alcance de diversos
    tipos de gerentes, sé verá también que
    diferentes tipos de administración refuerzan diferentes
    capacidades y roles.

    NIVELES DE LA
    ADMINISTRACIÓN

    Gerentes de Primera
    Línea

    Las personas responsables del
    trabajo de las demás, que ocupan el nivel más bajo
    de una organización, se llaman gerentes de primera
    línea o primer nivel. Los gerentes de primera línea
    dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros
    gerentes. Algunos ejemplos de gerente de
    primera línea serían el jefe o el supervisor de
    producción de una planta fabril, el
    supervisor técnico de un departamento de investigación y el supervisor de una
    oficina
    grande. Con frecuencia; los gerentes de primera línea
    reciben el nombre de "supervisores". El director de una
    escuela
    también es un gerente de
    primer nivel, al igual que un manager de un equipo de
    béisbol de ligas mayores.

    Gerentes Medios

    El término gerencia media incluye
    varios niveles de una organización. Los gerentes de
    niveles medios dirigen
    las actividades de gerentes de niveles más bajos y, en
    ocasiones, las de empleados de operaciones. La
    responsabilidad general de la gerencia media es
    dirigir las actividades que sirven para poner en práctica
    las políticas
    de su organización y equilibrar las demandas de sus
    gerentes y las capacidades de sus patrones. Natalie Anderson es
    un mando medio; algunos gerentes dependen de ella, por ejemplo
    los editores de producción, y a su vez, ella depende de
    Vladimir.

    La Alta gerencia

    La alta gerencia está
    compuesta por una cantidad de personas comparativamente
    pequeña y es la responsable de administrar toda la
    organización. Estas personas reciben el nombre de
    ejecutivos. Establecen las políticas
    de las operaciones y
    dirigen la interacción de la organización con su
    entorno. Algunos cargos típicos de la alta gerencia son
    "director general ejecutivo", "director" y
    "subdirector".

    CONCLUSIÓN

    De acuerdo con todos los aspectos
    aquí estudiado, un hecho importante que subraya la
    gerencia de las organizaciones,
    es que la extensión de su compromiso con sus metas y
    propósitos es, en gran medida, el resultado de la claridad
    y manera en que los objetivos son establecidos. Sin objetivos no
    hay necesidad se una organización; y cuando es posible
    crear una organización sin un propósito
    establecido, ésta se deteriora rápidamente
    terminando por disolverse.

    Igualmente, una organización,
    existente que deje de tener una meta a la cual dirigirse, debe
    remodelar sus objetivos si habrá de sobrevivir. Es
    axiomático que sin una organización no hay
    necesidad de gerentes o proceso gerencial. De ahí que los
    objetivos son considerados fundamentales para el proceso
    gerencial.

    Se debe admitir que hay diferencia de
    opinión en relación con la fijación de
    objetivos debe ser considerado como parte del planeamiento,
    puntualizar que algunas veces son necesarias actividades de
    planeamiento
    para definir claramente un objetivo, y objetos establecidos son a
    menudo modificados, como resultado de emprender el desarrollo de
    planes para el logro de metas previamente establecidas. Lo que
    ven la fijación de objetivos como una actividad separada y
    precedente a la función de planeamiento, lo
    hacen para recalcar la importancia de la fijación de
    objetivos y acentuar la necesidad de una meta definida, clara y
    precisa antes emprender cualquier actividad; además, los
    objetivos dicen, pueden resultar de deseos individuales o
    necesidades que no se relacionan ni dependen del planeamiento.
    Independientemente de la inclusión o no de la
    fijación de objetivos como parte del planeamiento, hay
    acuerdo unánime en cuanto a que los mismos son
    básicos e importantes en el proceso
    gerencial.

    Por otra parte cabe decir que, puesto
    que el concepto de
    sistemas es
    utilizado como una manera de describir el proceso gerencial, es
    importante mencionar dos aspectos de la teoría de
    sistemas que son de particular valor para los
    gerentes. Primero, el reconocimiento de que no hay un sistema
    único y sí una amplia gama de variantes en la
    complejidad de los sistemas, que
    resultó en que éstos son considerados como parte de
    una jerarquía.

    El segundo aspecto de ésta
    teoría
    para los gerentes es una compresión de las características de los sistemas
    abiertos, ya que los gerentes tratan primordialmente con la
    administración de sistemas
    sociales, una forma de sistema
    abierto.

    BIBLIOGRAFIA

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      Diccionario Académico Enciclopédico
      100.000.

    Ediciones Fernández, México 1998, 830
    págs.

    • CIRCULO DE LECTORES. Gran
      Enciclopedia Ilustrada Circulo. Plaza & Janés
      Editores, Barcelona, 1984, 2080 págs.
    • FREEMAN, Edward.
      Administración. Prentice Hall
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    México, 1995, 686
    págs.

    • SISK L., Henry y Mario Sverdlik.
      Administración y Gerencia de Empresas.
      SOUTH-WESTEWRN PUBLISHING CO. U.S.A., 1979, 638
      Págs.
    • SENLLE, Andres. Calidad y
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      Págs.
    • ZAMBRANO ALTUVE, Magaly. Normas
      Para la Presentación de un Trabajo Monografico. Fe y
      Alegria, Caracas, 1980.

    Enviado por:

    Jonathan
    Villasmil

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