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Situación Problemática




  1. Desarrollo de la problemática
  2. Evaluación de desempeño
  3. Análisis de remuneraciones
  4. Incentivos al personal
  5. Plan de carrera
  6. Reestructuración de la gerencia de administración de personal

DESARROLLO DE LA PROBLEMÁTICA.

Cosmética Dinar S.A., se encuentra ubicada en la avenida Eva Perón 2400, en el partido de La Matanza, tanto la planta de producción, como el almacén de productos terminados y administración.

Su actividad, está centrada en la elaboración de envases plásticos (cuyos diseños responden a los requerimientos de la demanda) para ser comercializados en el mercado local y del exterior. A su vez, procesa materia prima para líneas de productos de elaboración propia, bajo el nombre de fantasía "Bellance".

Su Visión, consiste en tener una participación dominante en el mercado local y una alta participación en el mercado mundial. Su Misión, es la elaboración de envases y productos de cosmética con altos niveles de calidad, a fin de lograr una diferenciación respecto a los productos existentes en el mercado y considerando las necesidades del cliente.

La organización está estructurada de la siguiente forma: seis áreas con cuatro niveles que dependen de la Gerencia General. Dentro de cada área están las jefaturas o departamentos presididos por jefes departamentales. A su vez, los departamentos se dividen en secciones o sectores presididos por supervisores.

Todas las áreas, excepto Administración de Personal, son objeto y con buenos resultados, de planeamientos orientados a mejorar los métodos de producción, (a través del estudio de tiempos y movimientos y la incorporación de nuevas tecnologías), optimizar los canales de distribución por medio de la logística y políticas comerciales, direccionando fundamentalmente todas las decisiones al incremento de la eficacia (que producir) y la eficiencia (como producir).

Sin embargo, con respecto a éstos planes, la gerencia llegó a la conclusión de que con la tecnología y el "Know How" no alcanza, siendo fundamental en cualquier organización "su gente" y la importancia que se le atribuya, será una de las llaves del éxito.

Por ello, en el intento de formular un organigrama de reemplazos potenciales, el fracaso fue rotundo, determinándose como causa los altos y crecientes índices de rotación(1) en los sectores medios y bajos de los últimos años. Junto a éstos resultados, se verificó rápidamente el incremento de los promedios de edad de los puestos gerenciales y de jefatura, es decir, del "envejecimiento de la población organizacional".

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(1) Cabe aclarar, que entendemos por índice de rotación, a la relación porcentual entre los ingresos y egresos de personal, con relación al número medio de miembros de la empresa en el transcurso de cierto tiempo, en éste caso un año. Los resultados negativos de éste indicador, señalan que los egresos son mayores que los ingresos y cuando mencionamos los altos resultados de éste índice, nos referimos al mismo en valor absoluto. Por lo tanto al expresar la búsqueda de disminuir su valor, se expresa en sentido de su valor absoluto. [ Ïndice de Rotación = (Ingresos – Egresos) * 100 ]

Si bien la Gerencia podía detectar los posibles motivos de ésta alta rotación, se utilizó como herramienta y medio de comunicación con el personal, una encuesta de "Diagnóstico de Clima Interno" a fin de obtener en un determinado momento, una fotografía del sentir y pensar de los empleados, respecto a la organización en general.

Utilizando como parámetros los probables temas conflictivos, se diseñó la encuesta para ser respondida en forma voluntaria y anónima por el personal de todos los sectores. Se colocaron formularios pre-impresas y buzones en lugares claves y si bien había un alto grado de desconfianza de que realmente a la gerencia le importara la opinión del personal, tuvo un grado de respuestas del 87%.

Sus principales resultados reflejaron que el descontento de la gente se centra en:

  • Remuneraciones bajas.
  • Falta de planes de carrera.

Claramente, la gestión del área de Personal en los últimos años resultó ser mas de "Administración de personal", como su nombre lo indica, dedicada principalmente a la liquidación de sueldos, legajos, disciplina y ausentismo, que de "Recursos Humanos" enfocada en mayor medida al análisis de remuneración, planes de carrera, evaluación de puestos y de desempeño.

Es decir, el área de Administración de Personal se diseño siguiendo un modelo mecanicista, en donde los procesos están altamente burocratizados y formalizados. Los circuitos administrativos relacionados con el personal, como por ejemplo los pedidos de licencia de estudio, están exageradamente apegados a reglamentos con exceso de formalismo, de papeleo y con resistencia al cambio.

Por otra parte, los cargos del área están sumamente especializados en el sentido de que cada empleado tiene su tarea definida por la uniformidad de rutina y procedimientos, donde se destaca la precisión y la racionalidad.

La reestructuración de ésta área, a fin de otorgarle un enfoque más humano, resultará impostergable para la formación de reemplazos potenciales a largo plazo y evitar otros posibles efectos, como que el descontento del personal tenga impacto en la productividad. Es decir, se planeará el diseño de un área siguiendo un modelo contingencial adaptable y flexible a los cambios tanto del mercado de trabajo como de las tendencias del área.

El multiefecto por la omisión de acciones o por acciones sin sentido racional, se evidencia en varias dimensiones de la organización, por ejemplo, la falta de incentivos no sólo produjo altos índices de rotación, sino también mayores gastos en capacitación y personal desmotivado con las inminentes consecuencias que ello trae, como su incidencia en el ausentismo y reclamos sindicales.

La planificación a desarrollar, deberá entonces considerar en forma continua el multiefecto, lo que nos lleva indefectiblemente a que el lugar que ocupemos en todo el proceso, tendrá que permitirnos actuar con dinamismo, es decir, implementar controles a fin de que por medio de revisiones continuas puedan realizarse acciones contra los efectos no deseados.

La retroalimentación será aquella herramienta que nos permitirá darle sentido a esas revisiones, es decir, que sus resultados nos darán pautas de decisión dependiendo de cómo se registren los cambios.

1. EVALUACION DE DESEMPEÑO

La tendencia mundial, es diferenciar una empresa de otra en función de su "Capital Humano" y su crecimiento va a estar directamente relacionado con el desarrollo, la lealtad y la fidelidad que logre con su personal. Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes.

Por ello, la finalidad de implementar un Sistema de Evaluación de Desempeño, es contar con una herramienta formal y sistemática de retroalimentación, a través de la cual el departamento de Recursos Humanos pueda identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen.

Sus resultados, serán información fundamental para la toma de decisiones, aplicables tanto al Sistema de remuneraciones, incentivos, promociones, planes de carrera, como a aquellas situaciones que deben mejorarse o corregirse.

Para su aplicación, seguiremos las siguientes pautas:

  1. Selección del método de evaluación.
  2. Desarrollo del diseño.
  3. Diseño del procedimiento.
  4. Capacitación de los evaluadores.
  5. Sistema para el análisis de los resultados.
  1. El enfoque debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado. Debe identificar los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionar la retroalimentación a los empleados y al departamento de recursos Humanos.

    Utilizaremos el sistema de Factores y Grados.

  2. Selección del método de evaluación:
  3. Desarrollo del diseño:

En éste punto, consideramos esencial la elección de los factores, la determinación de su graduación y el conservarla en absoluta confidencialidad en la tabla de valores resultante, ya que en ello radicará la confiabilidad de su aplicación.

Los factores aplicables corresponden a tres grandes grupos:

  • Sobre la acción: planeamiento, continuidad, seguimiento y actitud frente al cambio.
  • Sobre la relación: con subordinados, con la organización y la capacidad de representación.
  • Sobre los resultados: calidad, cantidad, conocimiento del trabajo, y capacidad de autodesarrollo

Según lo anterior, se ha confeccionado un tipo de evaluación para los diferentes niveles y área de la organización, en las cuales la selección de los factores apunta a evaluar los requerimientos de cada puesto. (Ver evaluaciones)

  1. Diseño del procedimiento:

Las evaluaciones serán realizadas por Supervisor inmediato, de acuerdo al organigrama actual. El Departamento de Recursos Humanos enviará los formularios a los evaluadores junto a una hoja en la que se especificará las instrucciones.

INFORME DE ACTUACION

Instrucciones:

  1. Complete los datos requeridos.
  • Lea detenidamente todo el formulario y luego proceda de la siguiente manera:
  • Comience con la Parte I
  • Lea las definiciones de los factores. Estas definiciones determinan el significado de ese factor para la empresa. El número no tiene significación: es sólo para la identificación del factor.
  • Lea las definiciones de los grados y ajústese estrictamente a ellas.
  • Pregúntese:" En este factor ¿Qué grado refleja con mayor exactitud el desempeño del evaluado, durante el periodo calificado? Sustente su juicio en hechos.
  • Marque con una X, en lápiz, el grado que a su juicio le corresponde a ese factor.
  • Continúe con los demás factores repitiendo los pasos efectuados hasta ahora.
  • Recuerde que debe tomar cada factor aisladamente. La calificación que le asigne a un factor no debe influirlo en la que le asigne a los demás.
  • Si lo estima adecuado, consulte a los supervisores de los sectores que reciben tareas del evaluado – sus "clientes internos" -. acerca del desempeño del evaluado con respecto a los factores del formulario. Considere esas opiniones en el análisis que esté efectuando. Si la tarea del evaluado se completa dentro de su sector, obvie este paso.
  • Complete la Parte II. Prepare la entrevista de actuación. Céntrese en el desempeño del evaluado, tal como Ud. lo reflejó en la Parte I. Reflexione sobre los aspectos positivos y los que debe superar. Determine los objetivos que le fijará por el próximo período y la ayuda o apoyo que se le brindará para alcanzarlos.
  • Considere la evaluación con su supervisor. Acuerde puntos de vista comunes y su conformidad.
  • Entrevístese con el evaluado centrándose en los objetivos para el próximo período y en el análisis del cumplimiento del período evaluado.
  • Haga firmar al evaluado la notificación del informe y entrevista de actuación ( no implica conformidad). Solicítele que complete y firme la parte III destinada exclusivamente para el evaluado. Si éste no desea efectuar ninguna observación, deberá cruzar dicho espacio y firmar igualmente al pie. El evaluado dispone de 24hs. a partir de la entrevista para completar la Parte III.
  • Si el evaluado hubiera hecho observaciones, reflexione sobre ellas y considere si debe mantener o modificar su evaluación. En este último caso acuerde con el supervisor mediato la corrección.

Informe al evaluado del/los cambio/s efectuado/s.

  • Marque su juicio definitivo en tinta y remita el formulario a Recursos Humanos para que sea recibido en la fecha de vencimiento establecida.
 

La evaluación contará de tres partes:

En la primera, se evaluará de acuerdo a los factores y grados. La segunda parte, consistirá en determinar los aspectos positivos del empleado, los que debe mejorar o desarrollar y objetivos a alcanzar, que serán transmitidos al evaluado a través de la Entrevista de Actuación. En ella tercer parte, el evaluado podrá dejar por escrito sus comentarios.

Luego, serán revisadas por el supervisor mediato y finalmente ser remitidas a Recursos Humanos en donde se cuantificará los factores de acuerdo a los grados determinados en cada evaluación. Con la información resultante se confeccionará el Informe General de Actuación.

  1. Capacitación de los evaluadores:

El objetivo de la capacitación, será que el evaluador conozca el objetivo que se plantea y que conozca las posibles distorsiones que pueden encontrarse en los resultados a fin de que siendo consciente de ellas, se logre un mayor grado de objetividad. Los evaluadores deberán conocer las siguientes distorsiones:

  • Tendencia central: evaluar sobre un mismo grado.
  • Benevolencia
  • Hiper Crítico
  • Subjetividad manifiesta o intencional (amiguismo o revanchismo)
  • Influencia de un factor
  • Información temporal
  1. Sistema para el análisis de los resultados

La cuantificación de los factores, será realizada de acuerdo a los factores ponderados, información exclusiva del Departamento de Recursos Humanos a fin de que no condicione las evaluaciones.

El Informe General de Actuación, concentrará toda la información estableciendo una puntuación para cada uno de los tres grupos de factores y finalmente una puntuación promedio de las tres. A su vez, podrán obtenerse a partir de él, distintos tipos de informes como:

  • Resultados generales y por área.
  • Resultados promedio.
  • Información sobre Evaluadores
  • Cuadros y gráficos con la evolución de los períodos evaluados.

2. ANÁLISIS DE REMUNERACIONES:

El análisis de remuneraciones es un proceso que consiste en establecer estructuras de salarios equitativas y justas en la organización. Como una de las principales medidas de este plan de acción llevaremos a cabo un análisis de remuneraciones con la finalidad de:

  1. Mantener a los recursos humanos dentro de la organización, y por ende, disminuir la rotación de personal en todos los niveles.
  2. Atraer a los mejores candidatos para los cargos, a los más capacitados.
  3. Estimular ciertos tipos de comportamientos induciendo al individuo a trabajar en beneficio de la organización.
  4. Remunerar a cada empleado de acuerdo al cargo que ocupa.
  5. Recompensarlo adecuadamente de acuerdo a su desempeño y dedicación.
  6. Incrementar la productividad en todos los niveles.
  7. Incentivar al personal a que tome mayores responsabilidades y compromiso.

Este análisis será de suma importancia no sólo para satisfacer las expectativas del personal reduciendo la incidencia de la rotación sino para retenerlos ya que la idea es capacitar al personal para que desarrolle un plan de carrera para tener en el futuro un cuadro de reemplazos potenciales. De esta manera se evitará la pérdida de la inversión de capacitación que se produce cada vez que un individuo, en el cual la empresa invirtió recursos en capacitación, se va de la empresa.

En la organización cada cargo tiene su valor. Sólo se puede remunerar con justicia y equidad a los ocupantes de los cargos, para alcanzar los fines antes mencionados, si se conoce el valor de ese cargo con relación a los demás y también a la situación del mercado. Además, como la organización es un conjunto integrado de cargos en diferentes niveles jerárquicos y en diferentes sectores de especialidad, el análisis se llevará a cabo de manera sistemática abarcando a la organización como un todo, ya que repercutirá en todos sus niveles y sectores.

Este análisis irá modificándose a lo largo del tiempo ya que la estructura salarial debe variar en función de las variaciones que experimenta el mercado del trabajo y en función del desempeño del individuo. Es decir, para establecer estructuras de salarios justas y equitativas hay que tendremos en cuenta dos factores:

  • Equilibrio interno: se analizará el salario de cada cargo con relación a los salarios de los demás cargos.
  • Equilibrio externo: se analizará los salarios de la empresa con relación a los de otras empresas que actúan en el mercado de trabajo.

El equilibrio interno (o consistencia interna de los salarios) lo alcanzaremos mediante informaciones internas obtenidas a través de la descripción de cargos y las evaluaciones de desempeño. A medida que se obtengan información relativa al desempeño y de los cargos se irá modificando la estructura salarial para adecuarla para así seguir siendo una herramienta eficaz para satisfacer las necesidades y expectativas del personal. Es decir, la estructura salarial que estableceremos será dinámica ya que se irá actualizando. En ningún caso se establecerá una estructura que sea perpetúa.

El equilibrio externo (o consistencia externa de los salarios) la alcanzaremos por medio de informaciones externas obtenidas mediante la investigación de salarios. Es decir, utilizaremos las encuestas de remuneraciones publicadas por las consultoras para ir modificando la estructura salarial de acuerdo a las variaciones que experimente el mercado del trabajo.

Ver anexo 1

3. INCENTIVOS AL PERSONAL:

Dados que los incentivos a empleados pueden ser económicos y no económicos, la política de la empresa ha determinado incentivar a sus empleados de ambas formas.

INCENTIVOS NO ECONOMICOS:

La empresa determinará mensualmente, a aquellas personas que dentro de sus áreas hayan sobresalido por su actividad y aporten al desarrollo de la organización. Los seleccionados formarán parte de un "Cuadro de Honor" a la vista de todos mediante la foto de cada uno de ellos.

INCENTIVOS ECONOMICOS:

La empresa ofrecerá el alquiler de un departamento para vacaciones, dentro del país, a elección del beneficiario, por el plazo de 15 días.

Alcance:

Al mejor empleado según el Informe General de Actuación, por jefatura.

INCENTIVOS ECONOMICOS:

Alcance:

El incentivo estará orientado a todo el personal, desde los niveles bajos, medios y altos, siempre y cuando se logren superar determinados objetivos, como un volumen de ventas aumentara progresivamente por bimestre según la siguiente tabla.

Bimestres

Ventas

2/06

1.000.000

4/06

1.100.000

6/06

1.150.000

8/06

1.200.000

10/06

1.250.000

12/06

1.450.000

Obtención de recursos:

Superados el volumen de venta establecido, se determinara el monto que se distribuirá entre todo el personal.

Este monto se calculara de la siguiente forma:

Al total de Ventas se le descontara los Costos y gastos que pueda tener la empresa para su funcionamiento, como (gastos comerciales, gastos administrativos, gastos extraordinarios, etc.), dando por resultado al Utilidad Neta.

A esta utilidad neta se le extraerá el 60 % para repartición de Accionistas, 25% para fondo de reserva de la empresa y el 15 % se destinara para la participación del personal en las utilidades de la empresa (ósea pagar los incentivos).

Cálculo de Incentivos:

Antes de pasar al cálculo de incentivos debemos aclarar como esta compuesto el sueldo de personal de ventas, dado que se puede encontrar algún problema entre los vendedores con antigüedad y los recién ingresados, es por eso que establecemos comisiones por ventas.

Incentivos al personal de Ventas:

El personal de ventas tendrá en el sueldo una parte fija y otra variable. La parte variable estará dada por un porcentaje que será del 2% de la venta que realice.

Con esto conseguimos que el personal este en constante búsqueda de oportunidades del mercado ya que superando dichas ventas por bimestre, este tendrá aparate del incentivo personal del 2% de las ventas el incentivo global de la empresa.

Incentivo al resto del personal:

El calculo del incentivo, resultara de un porcentaje que se determinara de hacer el cociente entre la remuneración bruta mensual de cada empleado sobre la remuneraciones brutas totales de la empresa.

A ese porcentaje se le multiplicara por el monto a repartir surgido del 50 % de la utilidad bruta.

% EMP = REM. BRUTA EMPLEADO

REM. BRUTA TOTAL EMP.

Con esto conseguimos un alto Compromiso de los empleados por lograr los objetivos establecidos.

Alto interés de los empleados por ocupar cargos en la empresa, dado que a medida que el sueldo sea más alto, el porcentaje del empleado será mayor por ende mayor incentivo.

4. PLAN DE CARRERA

Como parte de nuestra estrategia para retener los cuadros operativos, quienes nutrirán nuestro cuadro de reemplazos, hemos decido trazar PLANES DE CARRERA que tendrán como objetivo:

  • Definir adecuadamente los perfiles de puestos.
  • Relevar a través de encuestas internas, las competencias individuales, el clima organizacional y las aspiraciones particulares de cada empleado a mediano y largo plazo.

(VER ANEXO)

  • Incentivar a nuestros empleados a la gestión por competencias.
  • Promocionar a los mismos a partir de su superación personal y profesional.
  • Acompañar este proceso evaluando periódicamente los resultados del plan de capacitación y formación.

El plan de carrera estará inserto en el corazón de un plan integrado de recursos humanos.

Nuestro objetivo es determinar lo que a cada uno mas le interesa en su trabajo, es decir satisfacer las motivaciones que impulsan al personal de planta a trabajar

Esto posibilitara su crecimiento en una dirección hasta sus reales posibilidades, es decir hasta donde sea productivo para la organización y para el individuo

Debemos satisfacer las necesidades de nuestros empleados y darles oportunidad de crecer y desarrollarse

Simultáneamente debemos evaluar como están haciendo las cosas a partir de herramientas que midan su desempeño

DISEÑO DEL PLAN DE CARRERA

Nos proponeos llevar a delante planes de carrera que contemplen en primera medida desplazamientos laterales en los puestos de base para posibilitar su capacitación en todas las tareas relacionadas con su línea de trabajo.

El objetivo es que habiendo adquirido dichas capacidades se encuentre a mediano plazo en condiciones de supervisar todo el trabajo de línea

En las siguientes etapas del plan de carrera utilizaremos un esquema ascendente.

PLAN DE CARRERA PARA PERSONAL DE PLANTA DE COSMÉTICA DINAR S.A.

VER ANEXO 2 Y 3

5. REESTRUCTURACIÓN DE LA GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL.

 

 

Amaro, Richard L.

Herrero, Sebastián G.

Montagna, Ariel A.


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