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Situación Problemática



    1. Desarrollo de la
      problemática
    2. Evaluación de
      desempeño
    3. Análisis de
      remuneraciones
    4. Incentivos al
      personal
    5. Plan de
      carrera
    6. Reestructuración de la
      gerencia de administración de
      personal

    DESARROLLO DE LA
    PROBLEMÁTICA
    .

    Cosmética Dinar S.A., se
    encuentra ubicada en la avenida Eva
    Perón 2400, en el partido de La Matanza, tanto la
    planta de producción, como el almacén de
    productos
    terminados y administración.

    Su actividad, está centrada en la
    elaboración de envases plásticos
    (cuyos diseños responden a los requerimientos de la
    demanda) para
    ser comercializados en el mercado local y
    del exterior. A su vez, procesa materia prima
    para líneas de productos de elaboración propia,
    bajo el nombre de fantasía "Bellance".

    Su Visión, consiste en tener una
    participación dominante en el mercado local y una alta
    participación en el mercado mundial. Su
    Misión
    , es la elaboración de envases y
    productos de cosmética con altos niveles de calidad, a fin de
    lograr una diferenciación respecto a los productos
    existentes en el mercado y considerando las necesidades del
    cliente.

    La organización está estructurada de la
    siguiente forma: seis áreas con cuatro niveles que
    dependen de la Gerencia
    General. Dentro de cada área están las jefaturas o
    departamentos presididos por jefes departamentales. A su vez, los
    departamentos se dividen en secciones o sectores presididos por
    supervisores.

    Todas las áreas, excepto Administración
    de Personal
    , son objeto y con buenos resultados, de
    planeamientos orientados a mejorar los métodos de
    producción, (a través del estudio de tiempos y
    movimientos y la incorporación de nuevas
    tecnologías), optimizar los canales de
    distribución por medio de la logística y políticas
    comerciales, direccionando fundamentalmente todas las decisiones
    al incremento de la eficacia (que
    producir) y la eficiencia (como
    producir).

    Sin embargo, con respecto a éstos planes, la
    gerencia llegó a la conclusión de que con la
    tecnología
    y el "Know How" no alcanza, siendo fundamental en cualquier
    organización "su gente" y la importancia que se le
    atribuya, será una de las llaves del éxito.

    Por ello, en el intento de formular un organigrama de
    reemplazos potenciales, el fracaso fue rotundo,
    determinándose como causa los altos y crecientes
    índices de rotación(1) en los sectores medios y bajos
    de los últimos años. Junto a éstos
    resultados, se verificó rápidamente el incremento
    de los promedios de edad de los puestos gerenciales y de
    jefatura, es decir, del "envejecimiento de la población organizacional".

    ———————————————————————————————————————–

    (1) Cabe aclarar, que entendemos por
    índice de rotación, a la relación
    porcentual entre los ingresos y
    egresos de personal, con
    relación al número medio de miembros de la empresa en el
    transcurso de cierto tiempo, en
    éste caso un año. Los resultados negativos de
    éste indicador, señalan que los egresos son mayores
    que los ingresos y cuando mencionamos los altos resultados de
    éste índice, nos referimos al mismo en valor
    absoluto. Por lo tanto al expresar la búsqueda de
    disminuir su valor, se expresa en sentido de su valor absoluto. [
    Ïndice de Rotación = (Ingresos – Egresos) *
    100 ]

    Si bien la Gerencia podía detectar los posibles
    motivos de ésta alta rotación, se utilizó
    como herramienta y medio de comunicación con el personal, una encuesta de
    "Diagnóstico de Clima
    Interno
    " a fin de obtener en un determinado momento, una
    fotografía
    del sentir y pensar de los empleados, respecto a la
    organización en general.

    Utilizando como parámetros los probables temas
    conflictivos, se diseñó la encuesta para ser
    respondida en forma voluntaria y anónima por el personal
    de todos los sectores. Se colocaron formularios
    pre-impresas y buzones en lugares claves y si bien había
    un alto grado de desconfianza de que realmente a la gerencia le
    importara la opinión del personal, tuvo un grado de
    respuestas del 87%.

    Sus principales resultados reflejaron que el descontento
    de la gente se centra en:

    • Remuneraciones bajas.
    • Falta de planes de carrera.

    Claramente, la gestión
    del área de Personal en los últimos años
    resultó ser mas de "Administración de
    personal"
    , como su nombre lo indica, dedicada principalmente
    a la liquidación de sueldos, legajos, disciplina y
    ausentismo, que de "Recursos
    Humanos"
    enfocada en mayor medida al análisis de remuneración, planes de
    carrera, evaluación
    de puestos y de desempeño.

    Es decir, el área de Administración
    de Personal se diseño
    siguiendo un modelo
    mecanicista, en donde los procesos
    están altamente burocratizados y formalizados. Los
    circuitos
    administrativos relacionados con el personal, como por ejemplo
    los pedidos de licencia de estudio, están exageradamente
    apegados a reglamentos con exceso de formalismo, de papeleo y con
    resistencia al
    cambio.

    Por otra parte, los cargos del área están
    sumamente especializados en el sentido de que cada empleado tiene
    su tarea definida por la uniformidad de rutina y procedimientos,
    donde se destaca la precisión y la
    racionalidad.

    La reestructuración de ésta
    área, a fin de otorgarle un enfoque más humano,
    resultará impostergable para la formación de
    reemplazos potenciales a largo plazo y evitar otros posibles
    efectos, como que el descontento del personal tenga impacto en la
    productividad.
    Es decir, se planeará el diseño de un área
    siguiendo un modelo contingencial adaptable y flexible a los
    cambios tanto del mercado de trabajo como
    de las tendencias del área.

    El multiefecto por la omisión de acciones o por
    acciones sin sentido racional, se evidencia en varias dimensiones
    de la organización, por ejemplo, la falta de incentivos no
    sólo produjo altos índices de rotación, sino
    también mayores gastos en
    capacitación y personal desmotivado con las
    inminentes consecuencias que ello trae, como su incidencia en el
    ausentismo y reclamos sindicales.

    La planificación a desarrollar, deberá
    entonces considerar en forma continua el multiefecto, lo que nos
    lleva indefectiblemente a que el lugar que ocupemos en todo el
    proceso,
    tendrá que permitirnos actuar con dinamismo, es
    decir, implementar controles a fin de que por medio de
    revisiones continuas puedan realizarse acciones contra los
    efectos no deseados.

    La retroalimentación será aquella
    herramienta que nos permitirá darle sentido a esas
    revisiones, es decir, que sus resultados nos darán pautas
    de decisión dependiendo de cómo se registren los
    cambios.

    1. EVALUACION DE
    DESEMPEÑO

    La tendencia mundial, es diferenciar una empresa de
    otra en función de
    su "Capital Humano" y
    su crecimiento va a estar directamente relacionado con el
    desarrollo, la
    lealtad y la fidelidad que logre con su personal. Las
    evaluaciones informales, basadas en el trabajo
    diario, son necesarias pero insuficientes.

    Por ello, la finalidad de implementar un
    Sistema de Evaluación de Desempeño, es
    contar con una herramienta formal y sistemática de
    retroalimentación, a través de la
    cual el departamento de Recursos
    Humanos pueda identificar a los empleados que cumplen o
    exceden lo esperado y a los que no lo hacen.

    Sus resultados, serán información fundamental para la toma de
    decisiones,
    aplicables tanto al Sistema de
    remuneraciones,
    incentivos, promociones, planes de carrera, como a aquellas
    situaciones que deben mejorarse o corregirse.

    Para su aplicación, seguiremos las siguientes
    pautas:

    1. Selección del método
      de evaluación.
    2. Desarrollo del diseño.
    3. Diseño del procedimiento.
    4. Capacitación de los evaluadores.
    5. Sistema para el análisis de los
      resultados.
    1. El enfoque debe ser válido y confiable,
      efectivo y aceptado. Debe identificar los elementos
      relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionar
      la retroalimentación a los empleados y al departamento
      de recursos Humanos.

      Utilizaremos el sistema de Factores y
      Grados.

    2. Selección del método de
      evaluación:
    3. Desarrollo del
      diseño:

    En éste punto, consideramos esencial la
    elección de los factores, la determinación de su
    graduación y el conservarla en absoluta confidencialidad
    en la tabla de valores
    resultante, ya que en ello radicará la confiabilidad de su
    aplicación.

    Los factores aplicables corresponden a tres grandes
    grupos:

    • Sobre la acción: planeamiento,
      continuidad, seguimiento y actitud
      frente al cambio.
    • Sobre la relación: con subordinados, con la
      organización y la capacidad de
      representación.
    • Sobre los resultados: calidad, cantidad, conocimiento
      del trabajo, y capacidad de autodesarrollo

    Según lo anterior, se ha confeccionado un tipo de
    evaluación para los diferentes niveles y área de la
    organización, en las cuales la selección
    de los factores apunta a evaluar los requerimientos de cada
    puesto. (Ver evaluaciones)

    1. Diseño del
      procedimiento:

    Las evaluaciones serán realizadas por Supervisor
    inmediato, de acuerdo al organigrama actual. El Departamento de
    Recursos Humanos enviará los formularios a los evaluadores
    junto a una hoja en la que se especificará las
    instrucciones.

    INFORME DE
    ACTUACION

    Instrucciones:

    1. Complete los datos
      requeridos.
    • Lea detenidamente todo el
      formulario y luego proceda de la siguiente
      manera:
    • Comience con la Parte
      I
    • Lea las definiciones de los
      factores. Estas definiciones determinan el
      significado de ese factor para la empresa. El número no tiene
      significación: es sólo para la
      identificación del factor.
    • Lea las definiciones de los
      grados y ajústese estrictamente a
      ellas.
    • Pregúntese:" En
      este factor ¿Qué grado
      refleja con mayor exactitud el desempeño del
      evaluado, durante el periodo calificado? Sustente
      su juicio en hechos.
    • Marque con una X, en
      lápiz
      , el grado que a su juicio le
      corresponde a ese factor.
    • Continúe con los
      demás factores repitiendo los pasos efectuados
      hasta ahora.
    • Recuerde que debe tomar cada
      factor aisladamente. La calificación que le asigne
      a un factor no debe influirlo en la que le asigne a los
      demás.
    • Si lo estima adecuado, consulte
      a los supervisores de los sectores que reciben tareas del
      evaluado – sus "clientes internos" -. acerca del
      desempeño del evaluado con respecto a los factores
      del formulario. Considere esas opiniones en el
      análisis que esté efectuando. Si la tarea
      del evaluado se completa dentro de su sector, obvie este
      paso.
    • Complete la Parte
      II
      . Prepare la
      entrevista de actuación. Céntrese en el
      desempeño del evaluado, tal como Ud. lo
      reflejó en la Parte I. Reflexione sobre los
      aspectos positivos y los que debe superar. Determine los
      objetivos que le fijará por el
      próximo período y la ayuda o apoyo que se
      le brindará para alcanzarlos.
    • Considere la evaluación
      con su supervisor. Acuerde puntos de vista comunes y su
      conformidad.
    • Entrevístese con el
      evaluado centrándose en los objetivos para el
      próximo período y en el análisis del
      cumplimiento del período evaluado.
    • Haga firmar al evaluado la
      notificación del informe y entrevista de actuación ( no
      implica conformidad). Solicítele que complete y
      firme la parte III destinada exclusivamente para el
      evaluado. Si éste no desea efectuar ninguna
      observación, deberá cruzar
      dicho espacio y firmar igualmente al pie. El evaluado
      dispone de 24hs. a partir de la entrevista para completar
      la Parte III.
    • Si el evaluado hubiera hecho
      observaciones, reflexione sobre ellas y considere si debe
      mantener o modificar su evaluación. En este
      último caso acuerde con el supervisor mediato la
      corrección.

    Informe al evaluado del/los
    cambio/s efectuado/s.

    • Marque su juicio definitivo
      en tinta y remita el formulario a Recursos
      Humanos para que sea recibido en la fecha de vencimiento
      establecida.
     

    La evaluación contará de tres
    partes:

    En la primera, se evaluará de acuerdo a los
    factores y grados. La segunda parte, consistirá en
    determinar los aspectos positivos del empleado, los que debe
    mejorar o desarrollar y objetivos a alcanzar, que serán
    transmitidos al evaluado a través de la Entrevista de
    Actuación.
    En ella tercer parte, el evaluado
    podrá dejar por escrito sus comentarios.

    Luego, serán revisadas por el supervisor mediato
    y finalmente ser remitidas a Recursos Humanos en donde se
    cuantificará los factores de acuerdo a los grados
    determinados en cada evaluación. Con la información
    resultante se confeccionará el Informe General de
    Actuación.

    1. Capacitación de los
      evaluadores:

    El objetivo de la capacitación,
    será que el evaluador conozca el objetivo que
    se plantea y que conozca las posibles distorsiones que pueden
    encontrarse en los resultados a fin de que siendo consciente de
    ellas, se logre un mayor grado de objetividad. Los evaluadores
    deberán conocer las siguientes distorsiones:

    • Tendencia central: evaluar sobre un mismo
      grado.
    • Benevolencia
    • Hiper Crítico
    • Subjetividad manifiesta o intencional (amiguismo o
      revanchismo)
    • Influencia de un factor
    • Información temporal
    1. Sistema para el análisis de los
      resultados

    La cuantificación de los factores, será
    realizada de acuerdo a los factores ponderados,
    información exclusiva del Departamento de Recursos Humanos
    a fin de que no condicione las evaluaciones.

    El Informe General de Actuación,
    concentrará toda la información estableciendo una
    puntuación para cada uno de los tres grupos de factores y
    finalmente una puntuación promedio de las tres. A su vez,
    podrán obtenerse a partir de él, distintos tipos de
    informes
    como:

    • Resultados generales y por área.
    • Resultados promedio.
    • Información sobre Evaluadores
    • Cuadros y gráficos con la evolución de los períodos
      evaluados.

    2. ANÁLISIS DE
    REMUNERACIONES:

    El análisis de remuneraciones es un proceso que
    consiste en establecer estructuras de
    salarios
    equitativas y justas en la organización. Como una de las
    principales medidas de este plan de
    acción llevaremos a cabo un análisis de
    remuneraciones con la finalidad de:

    1. Mantener a los recursos humanos dentro de la
      organización, y por ende, disminuir la rotación
      de personal en todos los niveles.
    2. Atraer a los mejores candidatos para los cargos, a
      los más capacitados.
    3. Estimular ciertos tipos de comportamientos induciendo
      al individuo a
      trabajar en beneficio de la organización.
    4. Remunerar a cada empleado de acuerdo al cargo que
      ocupa.
    5. Recompensarlo adecuadamente de acuerdo a su
      desempeño y dedicación.
    6. Incrementar la productividad en todos los
      niveles.
    7. Incentivar al personal a que tome mayores
      responsabilidades y compromiso.

    Este análisis será de suma importancia no
    sólo para satisfacer las expectativas del personal
    reduciendo la incidencia de la rotación sino para
    retenerlos ya que la idea es capacitar al personal para que
    desarrolle un plan de carrera para tener en el futuro un cuadro
    de reemplazos potenciales. De esta manera se evitará la
    pérdida de la inversión de capacitación que se
    produce cada vez que un individuo, en el cual la empresa
    invirtió recursos en capacitación, se va de la
    empresa.

    En la organización cada cargo tiene su valor.
    Sólo se puede remunerar con justicia y
    equidad a los
    ocupantes de los cargos, para alcanzar los fines antes
    mencionados, si se conoce el valor de ese cargo con
    relación a los demás y también a la
    situación del mercado. Además, como la
    organización es un conjunto integrado de cargos en
    diferentes niveles jerárquicos y en diferentes sectores de
    especialidad, el análisis se llevará a cabo de
    manera sistemática abarcando a la organización como
    un todo, ya que repercutirá en todos sus niveles y
    sectores.

    Este análisis irá modificándose a
    lo largo del tiempo ya que la estructura
    salarial debe variar en función de las variaciones que
    experimenta el mercado del trabajo y en función del
    desempeño del individuo. Es decir, para establecer
    estructuras de salarios justas y equitativas hay que tendremos en
    cuenta dos factores:

    • Equilibrio interno: se analizará el salario de
      cada cargo con relación a los salarios de los
      demás cargos.
    • Equilibrio externo: se analizará los salarios
      de la empresa con relación a los de otras empresas que
      actúan en el mercado de trabajo.

    El equilibrio
    interno (o consistencia interna de los salarios) lo alcanzaremos
    mediante informaciones internas obtenidas a través de la
    descripción de cargos y las evaluaciones de
    desempeño. A medida que se obtengan información
    relativa al desempeño y de los cargos se irá
    modificando la estructura salarial para adecuarla para así
    seguir siendo una herramienta eficaz para satisfacer las
    necesidades y expectativas del personal. Es decir, la estructura
    salarial que estableceremos será dinámica ya que se irá actualizando.
    En ningún caso se establecerá una estructura que
    sea perpetúa.

    El equilibrio externo (o consistencia externa de los
    salarios) la alcanzaremos por medio de informaciones externas
    obtenidas mediante la investigación de salarios. Es decir,
    utilizaremos las encuestas de
    remuneraciones publicadas por las consultoras para ir modificando
    la estructura salarial de acuerdo a las variaciones que
    experimente el mercado del trabajo.

    Ver anexo 1

    3. INCENTIVOS AL PERSONAL:

    Dados que los incentivos a empleados pueden ser
    económicos y no económicos, la política de la
    empresa ha determinado incentivar a sus empleados de ambas
    formas.

    INCENTIVOS NO
    ECONOMICOS:

    La empresa determinará mensualmente, a aquellas
    personas que dentro de sus áreas hayan sobresalido por su
    actividad y aporten al desarrollo de la organización. Los
    seleccionados formarán parte de un "Cuadro de
    Honor
    " a la vista de todos mediante la foto de cada uno de
    ellos.

    INCENTIVOS
    ECONOMICOS:

    La empresa ofrecerá el alquiler de un
    departamento para vacaciones, dentro del país, a
    elección del beneficiario, por el plazo de 15
    días.

    Alcance:

    Al mejor empleado según el Informe General de
    Actuación
    , por jefatura.

    INCENTIVOS
    ECONOMICOS:

    Alcance:

    El incentivo estará orientado a todo el personal,
    desde los niveles bajos, medios y altos, siempre y cuando se
    logren superar determinados objetivos, como un volumen de
    ventas
    aumentara progresivamente por bimestre según la siguiente
    tabla.

    Bimestres

    Ventas

    2/06

    1.000.000

    4/06

    1.100.000

    6/06

    1.150.000

    8/06

    1.200.000

    10/06

    1.250.000

    12/06

    1.450.000

    Obtención de
    recursos:

    Superados el volumen de venta
    establecido, se determinara el monto que se distribuirá
    entre todo el personal.

    Este monto se calculara de la siguiente
    forma:

    Al total de Ventas se le descontara los
    Costos y gastos que pueda tener la empresa para su
    funcionamiento, como (gastos comerciales, gastos administrativos,
    gastos extraordinarios, etc.), dando por resultado al Utilidad
    Neta.

    A esta utilidad neta se le extraerá el 60 % para
    repartición de Accionistas, 25% para fondo de reserva de
    la empresa y el 15 % se destinara para la participación
    del personal en las utilidades de la empresa (ósea pagar
    los incentivos).

    Cálculo de
    Incentivos:

    Antes de pasar al cálculo de
    incentivos debemos aclarar como esta compuesto el sueldo de
    personal de ventas, dado que se puede encontrar algún
    problema entre los vendedores con antigüedad y los
    recién ingresados, es por eso que establecemos comisiones
    por ventas.

    Incentivos al personal de
    Ventas
    :

    El personal de ventas tendrá en el sueldo una
    parte fija y otra variable. La parte variable estará dada
    por un porcentaje que será del 2% de la venta que
    realice.

    Con esto conseguimos que el personal este en constante
    búsqueda de oportunidades del mercado ya que superando
    dichas ventas por bimestre, este tendrá aparate del
    incentivo personal del 2% de las ventas el incentivo global de la
    empresa.

    Incentivo al resto del
    personal:

    El calculo del incentivo, resultara de un porcentaje que
    se determinara de hacer el cociente entre la remuneración
    bruta mensual de cada empleado sobre la remuneraciones brutas
    totales de la empresa.

    A ese porcentaje se le multiplicara por el monto a
    repartir surgido del 50 % de la utilidad bruta.

    % EMP = REM. BRUTA EMPLEADO

    REM. BRUTA TOTAL EMP.

    Con esto conseguimos un alto Compromiso de los empleados
    por lograr los objetivos establecidos.

    Alto interés de
    los empleados por ocupar cargos en la empresa, dado que a medida
    que el sueldo sea más alto, el porcentaje del empleado
    será mayor por ende mayor incentivo.

    4.
    PLAN DE CARRERA

    Como parte de nuestra estrategia para
    retener los cuadros operativos, quienes nutrirán nuestro
    cuadro de reemplazos, hemos decido trazar PLANES DE CARRERA que
    tendrán como objetivo:

    • Definir adecuadamente los perfiles de
      puestos.
    • Relevar a través de encuestas internas, las
      competencias
      individuales, el clima
      organizacional y las aspiraciones particulares de cada
      empleado a mediano y largo plazo.

    (VER ANEXO)

    • Incentivar a nuestros empleados a la gestión
      por competencias.
    • Promocionar a los mismos a partir de su
      superación personal y profesional.
    • Acompañar este proceso evaluando
      periódicamente los resultados del plan de
      capacitación y formación.

    El plan de carrera estará inserto en el corazón de
    un plan integrado de recursos humanos.

    Nuestro objetivo es determinar lo que a cada uno mas le
    interesa en su trabajo, es decir satisfacer las motivaciones que
    impulsan al personal de planta a trabajar

    Esto posibilitara su crecimiento en una dirección hasta sus reales posibilidades,
    es decir hasta donde sea productivo para la organización y
    para el individuo

    Debemos satisfacer las necesidades de nuestros empleados
    y darles oportunidad de crecer y desarrollarse

    Simultáneamente debemos evaluar como están
    haciendo las cosas a partir de herramientas
    que midan su desempeño

    DISEÑO DEL PLAN DE CARRERA

    Nos proponeos llevar a delante planes de carrera que
    contemplen en primera medida desplazamientos laterales en los
    puestos de base para posibilitar su capacitación en todas
    las tareas relacionadas con su línea de
    trabajo.

    El objetivo es que habiendo adquirido dichas capacidades
    se encuentre a mediano plazo en condiciones de supervisar todo el
    trabajo de línea

    En las siguientes etapas del plan de carrera
    utilizaremos un esquema ascendente.

    PLAN DE CARRERA PARA PERSONAL DE PLANTA DE
    COSMÉTICA DINAR S.A.

    VER ANEXO 2 Y 3

    5. REESTRUCTURACIÓN DE LA GERENCIA DE
    ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL.

     

     

    Amaro, Richard L.

    Herrero, Sebastián G.

    Montagna, Ariel A.

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