Aplicación de un procedimiento para el cálculo y evaluación de costos de calidad
La economía cubana con
recursos
limitados, necesita ser cada día más eficiente y
competitiva, para insertarse en los mercados
globalizados del mundo y poder alcanzar
los niveles de utilidades que desea el país. Es por ello
que el aumento de las ganancias de las empresas, como
resultado de un elevado nivel de calidad de los productos y
una disminución de los costos, debe ser un objetivo a
alcanzar por cada una de ellas.
Contribuyendo al logro del mismo se lleva a cabo esta
investigación que parte de la
hipótesis de que el diseño
y aplicación de un procedimiento para determinar y
analizar los costos de calidad, facilitaría la
búsqueda de oportunidades de mejoramiento en el Taller de
la Química Ligera.
Para lograr su demostración el objetivo
fundamental trazado es el diseño y aplicación
de un procedimiento para el cálculo y
evaluación de los costos de calidad en dicho lugar, acorde
con sus propias características, permitiendo tomar
decisiones para desarrollar acciones
concretas orientadas a mejorar el producto final
y satisfacer mejor al cliente.
Al aplicarse el procedimiento propuesto fue elaborada
una instrucción de trabajo para
el cálculo de los costos de calidad, quedando organizada
la información para la recopilación,
análisis y evaluación de estos
costos, proporcionándole a la dirección las herramientas
para localizar las principales áreas de dificultades,
realizar cualquier actividad de mejoramiento de la calidad y
seguir evaluando el funcionamiento del Sistema de
Gestión de
Calidad implantado.
PALABRAS CLAVES: Calidad, Sistemas de
Gestión
de Calidad, Costos de Calidad, Mejoramiento de la
Calidad.
La empresa cubana
actual se ha planteado significativas transformaciones basadas en
un nuevo sistema de dirección empresarial que persigue el
incremento de la eficiencia y la
competitividad. Con el objetivo de conseguir una
integralidad en los resultados de las empresas se ha puesto en
práctica en algunas la implantación del Sistema de
Perfeccionamiento Empresarial.
Dentro de este grupo se
encuentra la Empresa
Electroquímica, única de su tipo en
el país y una de las principales del Grupo Empresarial
Químico Farmacéutico perteneciente al Ministerio de
la Industria
Básica. Dicha organización fue fundada el 31 de agosto de
1936, está muy vinculada a la ciudad de Sagua la Grande y
a su desarrollo.
Entre los subsistemas que componen el Sistema de
Perfeccionamiento Empresarial se encuentra el de Gestión
de la Calidad, que en sus características generales recoge
la necesidad de la existencia de un sistema de costos relativos a
la calidad.
Para el buen funcionamiento del mismo es necesario
determinar cuánto cuestan los esfuerzos por implantarlo,
mantenerlo y mejorarlo. El
conocimiento de los costos de calidad dentro de una
organización permite identificar sus problemas
principales y trazar estrategias de
mejora con la consiguiente elevación de los índices
de rentabilidad,
eficiencia y eficacia.
La ausencia de un procedimiento para la
determinación y evaluación de los costos de calidad
en el Taller de la Química Ligera, imposibilita a la alta
dirección hacer una valoración económica
real de los costos que se incurren por este concepto, validar
los principales problemas y tomar decisiones objetivas en los
procesos de
mejoramiento de la calidad que se desean implantar, lo cual
constituye un problema científico a
resolver.
Se parte de la hipótesis de que el
diseño y aplicación de un procedimiento para la
determinación y análisis de los costos reales de
calidad, facilitaría la búsqueda de oportunidades
de mejoramiento en el Taller de la Química
Ligera.
Para validar la hipótesis de la investigación se
define como objetivo general el diseño y
aplicación de un procedimiento para el cálculo de
los costos de calidad en dicho taller, acorde con sus propias
características, permitiendo conocer los elementos de
gasto fundamentales que más los están afectando y
tomar decisiones para desarrollar acciones concretas orientadas a
mejorar el producto final y satisfacer mejor al
cliente.
Para lograr este objetivo general se plantean los
siguientes objetivos específicos:
- Elaborar el marco
teórico o de referencia de la investigación
de forma tal que recoja todos los elementos necesarios para
llevarla a cabo y pueda utilizarse como documento referativo,
con fines docentes,
metodológicos e investigativos. - Elaborar un procedimiento para el cálculo y
evaluación de los costos de calidad en el taller objeto
de estudio. - Aplicar el procedimiento propuesto elaborando una
instrucción de trabajo para facilitar el registro,
cálculo y evaluación de los costos de
calidad. - Propiciar el empleo de
los resultados obtenidos a partir del cálculo de los
costos, como una herramienta más de trabajo para la alta
dirección, a partir de la cual puedan valorarse los
diferentes elementos de gastos
vinculados con la calidad y poder medir la efectividad de este
taller.
Este trabajo tiene valor
metodológico pues muestra la
aplicación de un procedimiento y a partir de él la
elaboración de una instrucción de trabajo, que
pueden ser implementados en el resto de los talleres de la
empresa, adaptándolos a sus
características.
Además posee valor práctico al tener una
aplicación concreta en el lugar objeto de estudio,
ayudando a localizar oportunidades de mejoramiento de la calidad
donde se gastan grandes cantidades de dinero y
evaluar el funcionamiento del Sistema de Gestión de
Calidad implantado.
La investigación también posee relevancia
económica pues al llevarse a cabo estudios para el
mejoramiento de los problemas detectados, estos deben irse
reduciendo con un lógico aumento de las utilidades y de la
calidad del producto.
La novedad de la presente investigación
está dada porque en el Taller de la Química Ligera
no se han calculado los costos de calidad a pesar de poseer un
Sistema de Gestión de Calidad certificado. Al aplicarse un
procedimiento para lograr este fin y elaborarse una
instrucción de trabajo para el cálculo de estos
costos se obtienen un conjunto de beneficios entre los que se
destacan:
- La organización de las actividades
necesarias para la recopilación y análisis de
los costos de calidad en el taller seleccionado. - Se facilita a la dirección del taller la
determinación de áreas de dificultades y
prioridades de acción, al enfocar su atención donde se gastan grandes
cantidades de dinero. - Se proporciona una base cuantitativa para
monitorear el progreso de la reducción de los costos
de calidad al nivel deseado y el funcionamiento del Sistema
de Gestión de Calidad implantado. - Los costos de calidad serían una poderosa
herramienta de la directiva para el incremento de la
competitividad de la empresa, por la vía de:
satisfacer las necesidades de los clientes a
través del incremento de la calidad de los productos y
una utilización más eficiente y eficaz de los
recursos tecnológicos, humanos, financieros, mediante
la reducción de los costos.
Para cumplir con los objetivos
trazados, el trabajo se
estructura en
tres partes primeramente aparece el marco teórico o de
referencia donde se recogen los fundamentos conceptuales que
sustentan la investigación abordando los temas
relacionados con la calidad, costos de calidad, su
clasificación, metodologías para el cálculo
y evaluación, su importancia como una base para el
mejoramiento continuo, entre otros aspectos.
Luego se muestra la elaboraciçon de un
procedimiento para el cálculo y evaluación de los
costos de calidad a partir de un estudio minucioso de autores de
renombre que tratan el tema y finalmente se presentan los
resultados de la aplicación del procedimiento propuesto en
una instrucción de trabajo, quedando demostrada la
factibilidad
práctica y económica de la
investigación.
1.1 Introducción.
En este capítulo se recogen la teoría
y aspectos necesarios en cuanto a calidad se refiere para
conformar el marco teórico o de referencia de la
investigación. El hilo conductor que se muestra en la
figura 1.1 define una secuencia de pasos para la
caracterización teórica del problema objeto de
estudio.
Figura 1.1. Hilo conductor del marco
teórico o de referencia.
1.1 Calidad.
La búsqueda y el afán de perfección
ha sido una de las constantes del hombre a
través de la historia, y la calidad una
de sus manifestaciones o elementos configuradores que ha sufrido
numerosos cambios, ampliando objetivos y variando su
orientación, hasta colocarse en uno de los cuatro
objetivos claves de las decisiones empresariales. Lo que era
antes interés
para un grupo reducido de técnicos de control de
calidad, es ahora motivo de preocupación primaria de
toda la empresa para sobrevivir en los mercados competitivos del
mundo.
1.1.1 Evolución histórica de la
calidad.
La calidad como concepto ha tomado diferentes enfoques
en el propio devenir histórico, la frase: "la
obsesión por la venta a la
pasión por el cliente", podría sintetizar en breves
palabras la evolución de este concepto. Sin embargo, su
estudio requiere un análisis detallado, no solo por ser un
proceso
extenso, sino por la complejidad del mismo. A continuación
se describen las etapas por las cuales ha transitado,
representadas en la figura 1.2.
Figura 1.2. Evolución
histórica de la calidad. [Fuente: Cuatrecasas
(1999)].
- Inspección: Verificación de
todos los productos de salida, después de la
fabricación y antes de que fueran distribuidos hacia los
clientes. Aquellos productos que no cumplen las
especificaciones deben ser rechazados. La inspección,
empleada como único instrumento de calidad, genera un
nivel bajo pero supone un costo
elevado ya que los esfuerzos de calidad se orientaban a
detectar errores, no a evitarlos. - Control del producto: Al reconocer que todo
proceso de bienes o
servicios
presenta variaciones, se encontró que controlándolas y minimizándolas,
se pueden regular e inclusive predecir los resultados finales.
La aplicación de los conceptos y herramientas estadísticas para el control y
verificación de los productos ya fabricados, supuso un
avance considerable que permitió la reducción de
la inspección. Los defectos siguen existiendo y lo
único que se trata es su detección antes de que
lleguen a los consumidores. La calidad obtenida en esta etapa
seguía siendo costosa, aunque permitía detectar y
corregir defectos en los productos, aumentaban los costos de
producción. - Control del proceso: El tránsito del
control del producto al control del proceso es el primer paso
importante hacia una calidad auténticamente controlada y
a un costo aceptable. Se trata de controlar la calidad generada
por el proceso de producción para asegurar la
obtención de la misma.
La calidad pasa a ser una característica del
producto, no sólo cumple las especificaciones, sino que
además satisface las expectativas de los clientes; no
sólo es competencia del
departamento de calidad sino que participan otros departamentos
como: producción, I+D, compras,
marketing, e
incluso la implicación de los proveedores
tanto internos como externos. Los procesos de inspección
y control de salida se reducen considerablemente debido a que
la calidad se planifica desde el diseño, lo que
disminuye drásticamente el número de fallos y
defectos.
Es la etapa de mayor avance cualitativo del concepto
de calidad, sobre todo en lo concerniente al modo de enfocarla.
Con el fin de garantizar la calidad se establecen normas
internacionales al respecto y en las empresas, se implantan y
desarrollan Sistemas de Aseguramiento de la Calidad (ISO 9000,
ISO 14000,
etc.).
- Gestión de la Calidad Total: La calidad
se convierte en Calidad Total
que abarca no sólo a productos, sino a recursos
humanos, procesos, medios de
producción, métodos,
a la
organización, etc.; en definitiva se convierte en un
concepto que engloba a toda la empresa y que involucra todos
los estamentos y áreas de la misma, incluyendo a la alta
dirección como líder
activo, como principal impulsor en la
motivación de las personas y consecución de
los objetivos propuestos.
Se pasa a hablar de calidad en términos de
eficacia (relación entre el resultado obtenido y los
recursos utilizados), a calidad en términos de
eficiencia (medida del grado de realización de las
actividades planificadas y de obtención de los
resultados planificados con el menor costo material, financiero
y humano posibles) con el fin de lograr la excelencia.
Cuatrecasas [1999].
Esta evolución ayuda a comprender de dónde
proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o
servicio que
se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad y
cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la
organización en la consecución de este
fin.
La calidad no se ha convertido únicamente en uno
de los requisitos esenciales del producto sino que en la
actualidad es un factor estratégico, clave, del que
depende la mayor parte de las organizaciones,
no sólo para mantener su posición en el mercado sino
incluso para asegurar su supervivencia. ISO 9000
[2000].
1.1.2 Términos y definiciones de
calidad.
Cualquier disciplina muy
difundida debe identificar y definir claramente los conceptos
universales que la sostienen. Además debe desarrollar y
normalizar los términos y expresiones claves por medio de
los cuales los especialistas puedan comunicarse con los
demás. La calidad es una ciencia, que
desarrolla determinados principios,
conceptos, métodos y definiciones para reflejar con mayor
exactitud los objetivos y procesos que estudia. A escala
internacional existe un conjunto de autores de renombre, algunos
conocidos como gurúes de la calidad que plantean su
criterio acerca de este vocablo derivándose de ahí
su enfoque de calidad.
Estos hombres son presentados por Pons [1994] de
la siguiente manera: William Edward Deming, Armand
V. Feigenbaum, Joseph M. Juran, Philip Crosby, William E. Conway,
Kaoru Ishikawa, Kei-ichi Yamaguchi; destacándose el aporte
fundamental de cada uno. El concepto que cada uno entiende por
calidad se expone a continuación:
Deming [1986] define la calidad como un
predecible grado de uniformidad, a bajo costo y útil para
el mercado. Su enfoque está basado en el trabajo diario
controlando la variabilidad y fiabilidad de los procesos a bajos
costos; orientándose hacia la satisfacción de los
clientes con la ayuda del control
estadístico, como técnica esencial para la
resolución de los problemas o las causas de la mala
calidad. Considera que la calidad debe ser mejorada
constantemente, debido a las necesidades siempre cambiantes del
mercado, por lo que su visión es muy dinámica.
Feigenbaum [1971] entiende por calidad la
resultante de una combinación de características de
ingeniería y de fabricación,
determinantes del grado de satisfacción que el producto
proporcione al consumidor
durante su uso. Luego Feigenbaum [1994] plantea que
calidad es un sistema eficaz para integrar los esfuerzos de
mejora de la gestión, de los distintos grupos de la
organización para proporcionar productos y servicios a
niveles que permitan la satisfacción del cliente, a un
costo que sea económico para la empresa. Este
último enfoque aporta una visión dinámica de
la calidad a través de la conceptualización de la
mejora.
Juran y Gryna [1974,1983] plantean como
definición de calidad aptitud para el uso o
propósito. La definición adecuación al uso
está relacionada con el valor que recibe el cliente y con
su satisfacción, su enfoque es subjetivo ya que
varía de un cliente a otro. Además la calidad de un
producto o servicio está influenciada por numerosas etapas
de actividades interdependientes tales como: el diseño, la
producción, el servicio de posventa o el mantenimiento
y por tanto; términos tales como: aptitud para el uso,
satisfacción del cliente o conformidad con los requisitos,
hacen referencia a la calidad pero no la definen completamente,
pues solo representan algunas facetas de la misma de ahí,
la necesidad de renovar la definición.
Juran y Gryna [1993] aportan ya no una sino dos
definiciones de calidad, una que se refiere al producto: calidad
es el conjunto de características de un producto que
satisface las necesidades de los clientes y en consecuencia hace
satisfactorio el producto; y otra que se refiere a la
organización: la calidad consiste en no tener
deficiencias. Dos términos son definidos por estos
autores:
Cliente: Es aquel a quien un producto o proceso
impacta y pueden ser internos o externos.
Producto: Se entiende como la salida de un
proceso: bienes, software,
servicios.
En las definiciones anteriores de Deming, Feigenbaum y
Juran considera la calidad como un conjunto de esfuerzos
efectivos de los diferentes grupos de una organización
para la integración del desarrollo, del
mantenimiento y de la superación de la calidad de un
producto, con el fin de hacer posible la fabricación y el
servicio a satisfacción plena del consumidor al nivel
más económico.
Crosby [1989,1994] define que calidad es entregar
a los clientes y a los compañeros de trabajo productos y
servicios sin defectos y hacerlo a tiempo. Su
filosofía de calidad está basada en que las cosas
se hagan bien desde la primera vez, o sea; tiene un solo
patrón de actuación, desempeño libre de errores, cero defectos,
lo cual se logra con la prevención haciendo énfasis
para ello en la planificación y motivación. No presta atención al
control estadístico ni a las diversas técnicas
que Deming y Juran utilizan para la resolución de los
problemas. Expone que la clave para un trabajo eficaz es ideal
una forma de comprender y servir al cliente, permitiendo que los
empleados disfruten de una vida de trabajo exitosa.
Conway [1988] plantea que la calidad se alcanza
al desarrollar la fabricación, administración y distribución de productos y servicios que
el cliente quiera o necesite a bajos costos. Este autor en su
definición refiere la necesidad de observar la calidad del
trabajo y desarrollar un sistema adecuado para obtenerla. Cree en
un continuo mejoramiento en todas las áreas, incluyendo
suministradores y distribuidores para eliminar el derroche de
material, capital y
tiempo y mide las pérdidas en todas las áreas,
incluidos los inventarios.
Ishikawa [1988] manifiesta que calidad es aquella
que cumple los requisitos de los consumidores e incluye el costo
entre estos requisitos. Establece los conceptos de calidad real y
calidad sustituta en su definición. La relación
entre ambas se establece mediante estadística, análisis de la calidad
y planeación
de la calidad.
Calidad real: Es la verdadera calidad que cumple
los requisitos de los consumidores y que se debe expresar siempre
en un lenguaje
comprensible para los mismos.
Calidad sustituta: Características de
calidad que tienen alguna relación con las
reales.
Ishikawa enfatiza que la calidad no debe interpretarse
solamente como calidad del producto, sino en sentido más
amplio significa: calidad del trabajo, del servicio, de la
información, del proceso, de la división, de la
persona
incluyendo a los trabajadores, ingenieros, gerentes y ejecutivos,
calidad del sistema, de la empresa, de los objetivos, etc. por la
búsqueda continua de la excelencia .
La calidad para Yamaguchi [1989] es el
conjunto de propiedades o características que definen su
actitud para
satisfacer necesidades establecidas.
Cuatrecasas [1999] define la calidad como el
conjunto de características que posee un producto o
servicio obtenido en un sistema productivo, así como su
capacidad de satisfacción de los requerimientos del
usuario.
Es necesario considerar el enfoque de la
Organización Internacional para la Normalización (ISO), pues
muchas de las empresas cubanas se encuentran enfrascadas
actualmente en el establecimiento de un Sistema de Gestión
de Calidad acorde con los requerimientos de las normas ISO
9000.
La ISO 9000 [2000] define la calidad como el
conjunto de características inherentes de un producto,
sistema o proceso para satisfacer los requisitos de los clientes
y otras partes interesadas. Resume definitivamente, que es el
cumplimiento de los requisitos.
El término calidad es interpretado de forma
diferente por los autores, unos la definen basados en el
producto, percibiéndola como una característica o
atributo que se puede cuantificar o medir; algunos consideran que
no es solamente atribuible al producto, sino que la conforma el
sistema que tenga la organización y en el caso más
amplio será una entidad; otros se apoyan en el usuario, en
la idea de que la calidad es un asunto individual y que los
productos capaces de satisfacer esas preferencias son los de
más alta calidad. Otras conceptualizaciones se basan en la
manufactura
refiriendo sobre todo las prácticas de ingeniería y
fabricación y partiendo de la definición universal
de calidad, como la conformidad con los requisitos y por
último; la calidad basada en el valor definiéndola
en términos de costos y precios,
además de muchos otros atributos.
Cada función
tiene un papel que desempeñar, que no lo puede realizar de
forma aislada, sino de forma integral para coordinar la
satisfacción de cada uno de los intereses mencionados. En
lo que sí casi todos los autores coinciden es que, con la
calidad, se deben satisfacer las necesidades de los
clientes.
El análisis de los conceptos anteriores permite
concluir que la definición que más se ajusta a los
objetivos de esta investigación es la expresada por
Deming, puesto que lo que se persigue es ver el cálculo de
los costos de calidad como una herramienta para reducirlos y
mejorar continuamente el producto, lo que incrementaría la
satisfacción del cliente y el éxito
en el plano competitivo.
En la actualidad varias circunstancias han confluido y
originado la necesidad de un cambio
cultural en las organizaciones, que se traduce en el desarrollo e
implantación de la Calidad Total, estadío
más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones
que ha sufrido el término calidad a lo largo del tiempo.
Este es un modo de gestión basado en la
participación, motivación y formación de todos los
miembros comenzando por la alta dirección y dirigida al
éxito a largo plazo, para lograr la plena
satisfacción del cliente, el beneficio e interés de
todos y todo ello al menor costo posible.
1.2 Gestión de calidad.
La evolución más avanzada de los conceptos
relacionados con la calidad conduce inexorablemente a la
denominada Gestión de la Calidad Total (CGT) tal y como se
entiende en la actualidad y que se corresponde con la
definición ampliamente implantada del TQM o Total Quality
Control que constituye, la clave del manejo de la empresa, una
forma de gestionar orientada a obtener la Calidad Total de todos
los recursos organizativos, técnicos y sobre todo humanos.
Engloba además una serie de ideas como la gestión
participativa, satisfacción de los clientes,
motivación, formación, mejora continua,
etc.
Omachonu & Ross [1995] plantea que la
Administración de la Calidad Total (ACT) es la
integración de todas las funciones y
procesos de una organización, con el fin de lograr un
mejoramiento continuo de la calidad de los bienes y servicios que
en ella se producen. El objetivo es lograr la satisfacción
del cliente.
Oña [2002] en el artículo Gerencia Total
de la Calidad explica que es el tipo de actividad que apoya a una
organización, y en la que todos sus miembros operan con el
interés de perfeccionar continuamente su trabajo para
lograr la satisfacción total de las necesidades de sus
clientes. Su objetivo central radica en obtener resultados con un
alto nivel de calidad en todos los aspectos del trabajo conjunto.
Esto exige una organización más flexible y una
estructura menos jerárquica para responder
rápidamente a los cambios que se producen, tanto en el
ambiente como
en las condiciones de trabajo en las que estas realizan su
actividad.
Cuatrecasas [1999] aborda la Gestión de la
Calidad Total como un esfuerzo de mejora continua de la calidad,
de todos los procesos, productos y servicios mediante la
participación universal, que resulte en un crecimiento de
la satisfacción y la lealtad del cliente y una mejora de
los resultados de la empresa.
La Gestión de la Calidad Total o el enfoque de
Gestión Eficiente de la Calidad por Excelencia se basa en
cuatro pilares fundamentales:
- Ajustarse a los requerimientos del cliente,
pues éste es el que determina el grado de calidad que
precisa. Escuchar, entender y asimilar la voz del mismo ya sea
interno o externo de la compañía, es el método
más rápido y útil para satisfacer y
comprender de forma plena sus necesidades y expectativas
actuales y potenciales. La Gestión de la Calidad tiene
como objetivo básico conseguir plenamente la calidad
necesaria expresada por los clientes. Para ello ha de procurar
que la calidad de producción y de diseño que
dependen de la empresa coincidan al máximo hacia la
calidad necesaria definida por el cliente. - Eliminación total de los despilfarros
de los procesos productivos es vital para lograr resultados
predecibles y con la misma variabilidad. La mejora de los
mismos a través de la gestión y control es una
forma de asegurar la calidad, de realizar los procesos con el
mínimo de actividades, con el menor consumo de
recursos, con lo cual el costo y el tiempo de entrega
también serán mínimos. - Mejora continua de toda la
organización, personas, procesos, productos, servicios,
etc. La idea que persigue es la mejora progresiva y constante
de la calidad. - Participación total de todas las
personas que integran la organización, como único
camino para que los tres pilares anteriores alcancen sus
objetivos de forma óptima.
La ISO 9000 [2000] plantea que la Gestión
de la Calidad son las actividades coordinadas para dirigir y
controlar una organización en lo relativo a la calidad.
Estas normas han identificado también ocho principios que
pueden ser utilizados por la alta dirección, con el fin de
conducir a la organización hacia una mejora en el
desempeño.
- Enfoque al cliente: Las organizaciones
dependen de sus clientes y por lo tanto deberían
comprender las necesidades actuales y futuras de estos,
satisfacer los requisitos de los mismos y esforzarse en exceder
sus expectativas. - Liderazgo: Los líderes establecen la
unidad de propósito y la orientación de la
organización. Ellos deberían crear y mantener un
ambiente interno, en el cual el personal pueda
llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos
de la organización. - Participación del personal: El
personal, a todos los niveles, es la esencia de una
organización y su total compromiso posibilita que sus
habilidades sean usadas para el beneficio de la
misma. - Enfoque basado en procesos: Un resultado
deseado se alcanza más eficientemente cuando las
actividades y los recursos relacionados se gestionan como un
proceso. - Enfoque de sistema para la gestión:
Identificar, entender y gestionar los procesos
interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y
eficiencia de una organización en el logro de sus
objetivos. - Mejora continua: La mejora continua del
desempeño global de la organización
debería ser un objetivo permanente de
ésta. - Enfoque basado en hechos para la toma de
decisiones: Las decisiones eficaces se basan en el
análisis de los datos y la
información. - Relaciones mutuamente beneficiosas con el
proveedor: Una organización y sus proveedores son
interdependientes, una relación mutuamente beneficiosa
aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
Cuatrecasas [1999] plantea que las empresas
inmersas en la implantación de la Gestión Total de
la Calidad obtienen importantes mejoras en eficiencia y
resultados que las hacen más competitiva, entre ellos que
se encuentran:
- Incremento general del nivel de calidad: Se
consigue asegurar la calidad en el origen. La mejora continua,
el control de los procesos y la prevención de fallos y
defectos permite el aumento de los niveles de calidad de los
productos y servicios, la disminución de los porcentajes
defectuosos, la fiabilidad, la satisfacción total de los
clientes y por otra parte se disminuyen las quejas,
reclamaciones, indemnizaciones. - Disminución de costos: La idea de hacer
las cosas bien a la primera, contribuye de manera importante en
este sentido. La reducción de costos se produce a medio
y largo plazo por el aumento de la calidad y afecta a los
costos de fallos internos, externos y los de evaluación.
Los únicos costos que aumentan, pero de forma rentable
son los empleados en la prevención de fallos y defectos.
El aumento es muy pequeño proporcionalmente,
considerando la reducción drástica del resto de
costo que se obtiene. - Mejora de la productividad: Se ahorra tiempo y dinero al
reducir el trabajo malgastado en recuperaciones, reprocesos,
reinspecciones, etc; y con ello se eleva la rentabilidad de la
organización. - Las relaciones a nivel humano mejoran: Se
favorecen la
comunicación y el entendimiento en la empresa. La
motivación de los recursos humanos crece por las
responsabilidades otorgadas, la implicación activa de la
dirección, el aumento de productos y de calidad, la
mejora continua, etc. - La organización se vuelve más
efectiva y ágil: La implicación de toda la
empresa en conseguir un mismo fin, le posibilita un desarrollo
rápido de sus productos y servicios y se mejoran los
procesos, con lo que; en definitiva, aumenta la eficacia de la
organización.
En las concepciones en relación con la
Gestión de la Calidad Total se pueden citar puntos en
común para su definición: todo el personal de la
empresa participa continuamente en el mejoramiento de los
procesos que están bajo su control, cada persona
está comprometida a satisfacer sus clientes externos e
internos, el trabajo en equipo se practica de varias maneras, se
fomenta el desarrollo de los empleados por medio de la
participación en todo el negocio y se integran los
clientes y proveedores en el proceso de mejoramiento
continuo.
Se puede considerar que el concepto de Gestión de
Calidad Total refleja tres parámetros fundamentales: la
satisfacción total del cliente, motivación total de
los empleados y todo ello con un costo mínimo de los
productos o servicios que ofrece la empresa. En definitiva, la
Calidad Total requiere la búsqueda y mejora de estos tres
aspectos, siendo el costo una de las perspectivas básicas
de la misma.
1.3 Filosofías de mejoramiento de la
calidad.
El desarrollo de procedimientos y
métodos que sean específicos para el proceso
analizado, con el fin de darle solución a los problemas
que surjan y por ende, elevar su eficiencia, solo es posible
lograrlo teniendo en consideración las filosofías
de mejoramiento: la reingienería, el proceso de benchmarking y el
mejoramiento continuo.
La reingeniería de procesos es una
técnica en virtud de la cual se analiza con profundidad el
funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa, con
el fin de rediseñarlos por completo y mejorar
radicalmente. Cuatrecasas [1999] la define como la
revisión total y el consecuente rediseño profundo
de los procesos, para lograr mejoras espectaculares en aspectos
importantes como los costos, calidad, servicio, tiempo,
etc.
Hammer [1990] argumenta que la reingeniería es un esfuerzo para apartarse
de las viejas reglas que gobernaban la forma de organizar y
conducir los negocios. Esto
implica reconocer y rechazar algunas de ellas y encontrar formas
nuevas e imaginativas para llevar a cabo el trabajo.
Más tarde Hammer [1993] la define como el
replanteamiento fundamental y los procesos radicales de
diseño con los cuales se pueden lograr mejoras
espectaculares en las mediciones contemporáneas
críticas del desempeño, tales como el costo, la
calidad, el servicio y la rapidez. La reingeniería
de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias
de la organización funcional en las empresas y sigue un
método estructurado que consiste en:
- Desarrollar la visión y los objetivos de los
procesos de la empresa. - Identificar los procesos que es necesario volverlos a
diseñar. - Entender y medir los procesos actuales.
- Diseñar y elaborar un prototipo del
proceso.
Harrington [1993] plantea que el proceso de
benchmarking que proviene del término en inglés
bechmark, consiste en definir los mejores sistemas, procesos,
procedimientos y prácticas, analizarlos e incorporarlos a
la operativa interna de la empresa. Constituye la
comparación y aprendizaje
respecto a las empresas líderes del sector que se
consideran como ejemplo a seguir, alcanzar y superar.
Cuatrecasas [1999] plantea que existen varios
tipos de benchmarking: interno (utilizándose uno mismo
como base de partida para compararse con otros), competitivo
(estudiando lo que la competencia hace y cómo lo hace),
fuera del sector (descubriendo formas más creativas de
hacer las cosas), funcional (comparando una función
determinada entre dos o más empresas) y de procesos de
negocio (centrándose en la mejora de los procesos
críticos de negocio). Un proyecto de
benchmarking suele seguir las siguientes etapas:
- Preparación (identificación del objeto
de estudio y medición propia). - Descubrimiento de hechos (investigación sobre
las mejores prácticas). - Desarrollo de acciones (incorporación de las
mejores prácticas a la operativa propia).Juran & Gryna [1993, 1998] definen el
mejoramiento continuo como el logro de un nuevo nivel
de rendimiento superior al nivel anterior, esta superioridad
se consigue con la aplicación del concepto del salto
adelante a los problemas de calidad. La mejora de la calidad
abarca tanto la mejora de la aptitud de uso, como la
reducción del nivel de defectos y errores. Ambas
actividades se aplican a todos los consumidores internos o
externos. La mejora de la aptitud de uso puede proporcionar
algunos importantes beneficios:- Mejor calidad para los usuarios.
- Mayor participación en el mercado para el
fabricante. - Sobreprecios para el fabricante.
- Prestigio en el mercado para el
fabricante.
Reduciendo el nivel de defectos, también se
pueden obtener múltiples ventajas:- Menores costos y menos disgustos para los
usuarios. - Costos más bajos para el
fabricante. - Productividad mejorada, con los mismos recursos
se producen más productos utilizables. - Reducción de las existencias al aplicar
el concepto del Just-in-Time (JIT).
Schroeder [1992] plantea que el proceso de
mejoramiento continuo consiste en realizar un mejor trabajo
para satisfacer las necesidades del cliente y reducir la
variabilidad de los procesos. Esto generalmente requiere la
solución de problemas o cambios en el diseño,
los que hacen posible producir un producto o servicio
más consistente con menos variación de una
unidad a la siguiente. Esta es una acción que nunca
termina y se estimula con conocimiento y resolución de
problemas.La ISO 9000 [2000] plantea que el
mejoramiento continuo es la actividad recurrente para
aumentar la capacidad para cumplir los requisitos. Acinas
& Arranz [1997] suelen
definirla como una combinación de tareas,
orientaciones y actuaciones necesarias, para poder incluir
los conceptos y el uso de la mejora continua de la calidad en
el desarrollo de la actividad directiva.La empresa ELQUIM no se encuentra en condiciones de
aplicar las dos primeras filosofías de mejoramiento
(reingeniería y benchmarking) pues no cuenta con el
capital suficiente para realizar cambios profundos y
radicales en la forma y metodología en que operan los procesos
de producción, servicios, financieros, comerciales y
otros, por la vía de un rediseño total o un
salto de tecnología hacia empresas
líderes a nivel mundial con las que tampoco mantiene
estrechas relaciones; por lo que se requiere de una manera
diferente de enfrentar los cambios, que lleve a aprovechar
las diversas propuestas de mejora.Para elevar la eficiencia del Taller de la
Química Ligera la filosofía que más se
ajusta es la del mejoramiento continuo que analiza los
procesos, determina sus problemas principales, desarrolla
programas o
proyectos de
mejora que le dan solución a estos y ofrece un notable
potencial de mejoramiento, si va acompañado de un
esfuerzo apropiado del factor humano. Por tanto, del
mejoramiento continuo es preciso conocer su actualidad, sus
principios, cómo implementarlo, qué
procedimientos utiliza y cómo medirlo.La mejora continua procede del término
japonés Kaisen, que quiere decir hacer pequeñas
cosas mejor, siendo el producto de la suma de una variada
serie de instrumentos, metodologías y herramientas
desarrollados a través del tiempo en numerosas
empresas. Sus principios, Patricia Wellington [1997],
los plantea cuando expresa que es una forma de pensar y
comportarse, suministra pautas a los individuos y equipos que
conforman la familia
empresarial, ayuda a canalizar los esfuerzos hacia el
cumplimiento del objetivo global de generar utilidades,
mediante mejoramientos de productos y procesos
diseñados para aumentar la satisfacción del
cliente.Omachonu & Ross [1995]; Gutiérrez
[1996] consideran que el mejoramiento continuo es una
parte importante de los modernos sistemas de
control de calidad, que requiere algo más que
exigencia, buenos propósitos y declaraciones; sino
realizar una profunda autoevaluación del
funcionamiento global de la empresa. Wester [1997]
expone que las normas ISO 9000 fueron creadas para incorporar
el poderoso componente del mejoramiento continuo.En el mundo está muy difundido utilizar el
mejoramiento continuo. En Estados
Unidos se pueden mencionar ejemplos de ello en los
servicios de viaje American Express, la Ford Motor
Company, en Brasil la
Mercedes, en Europa la
Matarazzo y en Japón no existe ninguna empresa en la
que no se aplique; siendo las más renombradas por la
importancia que tuvieron en el desarrollo y puesta en
práctica de las diversas herramientas y
metodologías: Toyota, Suzuki, Sanyo, Casio, Seiko,
Citizen, Sony, Nissan, Mitsubishi, entre otras. Otros
ejemplos aparecen en Aragón [1999].Según Cuatrecasas [1999] la mejora
continua se puede implementar a través del ciclo
Deming o su versión mejorada, el ciclo Planificar
(Plan),
Hacer (Do), Chequear (Check), Actuar
(Act), PDCA; en la que cada una de estas cuatro fases
están constituidas por varias subetapas:- Seleccionar la oportunidad de
mejora. - Registrar la situación de
partida. - Estudiar y elegir las acciones correctivas
más adecuadas. - Observar al nivel de ensayo o simulación del
resultado.
- Realizar:
- Llevar a cabo la acción correctiva
apropiada.
- Comprobar:
- Diagnosticar a partir de los resultados. De
no ser los deseados volver a etapa 1.
- Actuar:
- Confirmar y normalizar la acción de
mejora. - Emprender una nueva mejora o
abandonar.
El objetivo que persiguen los procedimientos
para el mejoramiento de la calidad de la
producción, es alcanzar el perfeccionamiento
continuo de la elevación de la eficiencia de su
utilización, el incremento de los requisitos de
seguridad, la disminución de los
costos, de las características
técnico-constructivas, de la durabilidad y la
economía de materiales y la factibilidad de
mantenimiento y reparación con la
participación activa y consciente de todos los
trabajadores y dirigentes. Pons [1994].Otros enfoques alternativos para conseguir la
mejora de la calidad en las empresas son: utilizar la
participación de los círculos de calidad o
algunas extensiones del concepto como: grupos de trabajo,
equipos de tarea, equipos de
trabajo auto-dirigidos, comités de calidad.
Omachonu & Ross [1995].En la actualidad se tiende a englobar ambos
conceptos bajo el mismo nombre. Responden a la idea de
motivar a todos los empleados otorgándoles la
responsabilidad de identificar, analizar y
solucionar los problemas de los medios de trabajo, de los
procesos y de los sistemas que manejan; aportando ideas,
sugerencias y proyectos a la dirección para lograr
una mayor implicación, motivación y un buen
ambiente de trabajo.El mejoramiento continuo provoca cambios a los
que siempre se le ofrecen resistencias para resolverlos. Kume
[1998] propone utilizar la comunicación, la motivación,
la información y la dirección para
concienciar que la calidad es importante. Eso sí,
requiere de un elevado grado de disciplina.Cuatrecasas [1999] expone que para
llevarlo a cabo se puede utilizar una serie de
herramientas de la calidad que usualmente se emplean para
la identificación y resolución de
problemas, análisis de las causas y la
aportación de soluciones para lograr la mejora continua
entre las que se encuentran:- Las siete herramientas básicas:
diagrama de Ishikawa, gráficos de control, histogramas,
diagrama de Pareto, diagrama de dispersión o
correlación, hoja de recogida de datos y la
estratificación de los datos. - Diseño Estadístico de
Experimento (DEE). - Control Estadístico de Procesos
(SPC). - Brainstorming o Tormenta de
ideas. - Las siete nuevas herramientas de
gestión: diagrama de afinidades, diagrama
matricial, diagrama de conexión o relaciones,
diagrama de árbol, diagrama de proceso de
decisión, diagrama de análisis de
matriz-datos y diagrama
de flujo. - El Kanban, el Just in
Time (JIT), el Mantenimiento Productivo Total
(TPM), entre muchas otras.
Berry [1996] plantea que el proceso de
mejoramiento de la calidad puede proporcionar una ventaja
competitiva sostenible y de proporciones significativas.
Algunos de los beneficios que pueden lograrse son los
siguientes:- Mayor rentabilidad.
- Mayor retención de
clientes. - Menos quejas y reclamos de garantía
por parte del cliente. - Reducción de costos, gracias a una
menor cantidad de pérdidas, duplicación
de trabajos, etc. - Mayor participación en el
mercado. - Mayor compromiso, satisfacción de los
empleados y menor rotación. - Mayor capacidad para atraer nuevos
clientes.
Gutiérrez [1996] sintetiza que
mejorar la calidad trae importantes beneficios ya que se
reducen los errores, retrasos, desperdicios, el
número de artículos defectuosos, las
devoluciones, visitas de garantía, las quejas de
los clientes, etc.Tener menos deficiencias reduce los costos,
libera recursos materiales y humanos que se pueden
destinar a elaborar otros productos, resolver problemas
de calidad, en resumen; proporcionar un mejor producto o
servicio
al cliente con lo que se incrementa la productividad
y la satisfacción en los trabajadores,
permitiéndole a las empresas ser más
competitivas, ofrecer menores precios y tiempos de
entregas más cortos.Los beneficios obtenidos se traducen en mayores
utilidades, favoreciendo las inversiones y reparticiones de dividendos;
a su vez aumenta el prestigio de estas y la imagen
de la marca.Una razón estratégica importante
que genera información para facilitar el proceso
de mejoramiento continuo son los costos de calidad, la
reducción de estos aumenta la competitividad de
cualquier empresa por la vía de una plena
satisfacción de las necesidades de los clientes
mediante un aumento de la calidad, y una
utilización más eficiente y eficaz de los
recursos de todo tipo.1.4 Costos de calidad.
A la par de la evolución histórica
de la calidad, los conceptos de Gestión de Calidad
Total y el mejoramiento continuo fue evolucionando la
concepción de identificar los costos necesarios
para llevar a cabo las distintas funciones de las
empresas: desarrollo del producto, marketing, personal,
producción, etc. Hasta la década de
1950-1960 esta definición no se había
extendido a la función de calidad, excepto para
las actividades departamentales de inspección y
prueba.A partir de esta década surge el concepto
de costos de calidad donde cada autor asume su enfoque y
lo define según su punto de vista, por lo que no
hay una unidad para guiar el estudio en dicha
temática; siendo engorroso incursionar en el mismo
aun cuando una adecuada formulación de las
definiciones podría eliminar muchos
obstáculos para reunir y utilizar la
información sobre los costos relacionados con la
calidad.La marcada tendencia al incremento del peso
relativo de los costos de calidad ha ocasionado la
necesidad de establecer un desglose de los mismos, de
forma tal que se facilite su análisis a la vez que
se pueda determinar con mayor precisión,
qué aspectos de la actividad de calidad inciden
más favorablemente en la disminución de
estos.A continuación se presentan las
definiciones de cada categoría y los elementos
más importantes que la integran según
diversos autores.Feigenbaum [1971,1994] define los costos
operativos de la calidad como la consolidación
entre los costos, para lograr y mantener cierto nivel de
calidad del producto con los costos resultantes de
fallas, para alcanzar ese nivel particular de calidad.
Considera tres categorías definiéndolas de
la siguiente forma:Costos de prevención: Estos costos
tienen como finalidad el evitar que ocurran
defectos.Costos de evaluación: Incluyen los
gastos necesarios para conservar en la
compañía los niveles de calidad, por medio
de una evaluación formal de la calidad de los
productos.Costos por fallas: Son causados
por materiales y productos defectuosos, que no satisfacen
las especificaciones de calidad de la
compañía. Incluyen elementos
inútiles, elementos por reprocesar, desperdicios y
quejas que provienen del mercado. Estos costos se dividen
en internos y externos.Schroeder [1992] plantea que el costo de
calidad es el costo de no satisfacer los requerimientos
del cliente, de hacer las cosas mal y se puede dividir en
dos componentes fundamentales: costos de control y costos
de fallos. El costo total puede expresarse como la suma
de estos últimos.Costos de control: Están referidos
a las actividades que eliminan defectos en el tren de
producción. Este puede hacerse en dos formas
mediante la prevención y la
evaluación.Costos de fallos: Son los costos en que
se incurre ya sea durante el proceso de producción
(internos) o después que el producto se embarca
(externos).Alexander [1994] define los costos de la
mala calidad como una medida de los costos
específicamente asociados con el cumplimiento o no
de la calidad del producto, incluyendo los requerimientos
establecidos de la empresa con sus clientes. Los divide
en cuatro categorías fundamentales.Costos de prevención: Son los
costos de todas las actividades especialmente
diseñadas para evitar que se cometan
errores.Costos de evaluación: Son los
costos asociados con la medición, con la
evaluación de los productos para asegurarse la
conformidad con los estándares de calidad y
requerimientos de desempeño.Costos de fallas internas: Son los que
tiene la empresa relacionados con los errores detectados
antes de que la producción llegue al
cliente.Costos de fallas externas: Son aquellos
en que incurre el productor porque al cliente se le
suministran productos inaceptables.Cuatrecasas [1999] &
Gutiérrez [1996] coinciden que con
relación a los costos globales o totales de
calidad hay que diferenciar claramente dos tipos: costos
de calidad y costos de no calidad. Los costos de calidad
se pueden considerar como costos producidos por la
obtención de la calidad y se dividen en
prevención y evaluación. Por otra parte los
costos de no calidad son derivados de la falta o ausencia
de calidad, de la no conformidad, no cumplimiento de las
necesidades de los clientes o, simplemente, de no
alcanzar los niveles de calidad requeridos y se
clasifican en fallas internas y externas.Según Juran & Gryna [1998] al
seguir su enfoque de costo de la baja calidad, definen
este término como la suma de los costos internos o
externos. Plantean que la mayoría de las
compañías resumen estos costos en cuatro
grandes categorías.Costos de prevención: En estos se
incurre al mantener los costos de valoración y de
fallos en un mínimo.Costos de valoración: Son los
costos en que se incurre para determinar el grado de
conformidad con las exigencias de calidad.Costos por fallos internos: Estos son los
costos asociados con defectos que se encuentran antes de
que el producto llegue a manos del cliente. Son costos
que desaparecen si el producto no presenta ningún
defecto antes del embarque.Costos por fallos externos: Estos costos
están asociados con defectos que se encuentran
después que el producto es enviado al cliente. Los
mismos desaparecerían si no hubiera ningún
defecto.Domínguez & Garbey
[2002] en sus artículos sobre costos de
calidad plantean que son aquellos incurridos para
determinar si la producción es aceptable, es decir
la inversión que se hace para
verificar el nivel de calidad del producto y la realizada
para prevenir o corregir la ocurrencia de la no calidad.
Pero a estos se les suma cualquier otro costo en que
incurre la empresa y el cliente porque la
producción no cumplió las especificaciones.
Estos costos pueden clasificarse en cuatro grandes
categorías: prevención, evaluación,
fallas internas y fallas externas. Los costos totales de
la calidad se definen como la suma de las cuatro grandes
categorías descritas anteriormente.Como se puede apreciar, independientemente de
los nombres que adoptan los diferentes autores para
denominar los costos que permiten evaluar la calidad
(costos de mala calidad, costos de baja calidad, costos
derivados del nivel de calidad, costos de calidad y de no
calidad) todos los enfoques coinciden, de forma general,
en la definición de las categorías (costos
de prevención, costos de evaluación, costos
de fallas internas y costos de fallas externas) aunque
algunos unan alguna de ellas en una sola, como es el caso
de costos de fallas.En cuanto a los elementos de cada
categoría no hay un consenso entre estos autores
acerca de cuáles deben ser asignables a cada
organización, aunque en muchos casos se pudieran
considerar semejantes; estos deben ser incrementados o
reducidos en dependencia de las características de
la empresa.Lo lógico es que cada empresa debe
identificar en cuáles gastos está
incurriendo, que sean descritos acorde con las
actividades que se realizan y usando su
terminología para identificarlos con el objetivo
de cuantificarlos fácilmente, para evitar la
complejidad de los cálculos y para que reflejen
realmente el resultado a seguir, el establecimiento de
objetivos de mejoras.En el anexo 1 se muestra una lista, por
este autor, de los elementos a considerar por cada
categoría de costos con sus respectivas
definiciones, después de un análisis
minucioso de todos los criterios encontrados en la
bibliografía, para facilitar el
desarrollo de la investigación. En este trabajo se
toma como guía el enfoque de costos de calidad y
como ya se expuso contempla las categorías de:
costos de prevención, costos de evaluación,
costos de fallas internas y costos de fallas
externas.1.5 Sistemas de medición de costos de
calidad.Muchas veces se oye decir que la calidad no
cuesta o que puede reportar grandes beneficios, pero esto
es una frase teórica siempre y cuando no se
consiga demostrarla en la propia empresa. Para probar que
la calidad no cuesta, o que cuesta poco o da muchos
beneficios, o que puede darlos, hay que cuantificarlos.
Para ello se hace imprescindible implantar un sistema de
medición de costos totales de calidad lo que
permite conocer los costos de los distintos productos que
produce la empresa y determinar el resultado de un
período de tiempo. El mismo depende de las
características de la empresa, de los objetivos
del sistema y de la complejidad o sencillez que se
desee.Varios autores, entre ellos Feigenbaum
[1971]; Dale & Plunkett [1993], plantean una
secuencia de pasos que debe llevar un sistema de costos
de calidad, los cuales abarcan de forma general; desde la
definición de cada una de las categorías,
mediante el análisis de obras sobre el
cálculo de costos o reunir una lista de los
elementos de costos, de acuerdo con la experiencia de su
organización y la participación del
personal encargado; hasta la forma de presentar y
analizar los resultados.El enfoque de Gryna [1993] es el
siguiente:- Presentar a la dirección cualquier
información fácilmente disponible para
mostrar que los problemas de calidad son potencialmente
grandes. Esta información produce el
máximo impacto si se suministra en el
lenguaje del dinero. - Recomendar que alguien de la dirección
presida un equipo especial para determinar los costos
de calidad, incluyendo personal de contabilidad y de los principales
departamentos en línea. - Proponer una lista de costos de calidad que
puede ser preparada en un corto plazo de tiempo por el
director de la calidad, utilizando la
bibliografía, datos de contabilidad y de otros
departamentos de la empresa. - Recomendar que la alta dirección
apruebe las definiciones y asigne responsabilidades,
con un programa para la recogida de los
datos. - Recopilación de las cifras a
través de dos vías:
- Mediante estimación. Es el enfoque
práctico. Requiere sólo un cierto
esfuerzo y puede obtener, en pocos días o
semanas, suficientes costos relativos a la calidad como
para preguntarse si hay o no una buena oportunidad de
reducción de costos y dónde está
localizada. - Mediante ampliación del sistema
contable. Es un enfoque más elaborado, requiere
de más esfuerzo y tiempo, siendo necesarios
meses e incluso años.
- Presentación y análisis de
los resultados.
Se refiere también que al definir los
costos de calidad de una organización, se deben
tener presentes los siguientes puntos:- Las definiciones deben ser un traje a la
medida de cada organización. Se puede repasar la
bibliografía y seleccionar entre los tipos
detallados, aquellos que sean de aplicación en
la empresa. Los títulos que se les den han de
ser los de la organización y no los de las
referencias. La lista debe ser discutida con los
distintos departamentos para decidir si hay que agregar
algún otro, o redefinir algunos términos
basados en sus propias necesidades. - Los costos fundamentales son los relativos a
los fallos y deben ser atacados primero, ya suministran
las mayores oportunidades de reducción de costos
y eliminación de causas de insatisfacción
de los clientes. Los costos de evaluación son
también un área de reducción,
especialmente si las causas de los fallos son
identificadas y eliminadas, con lo que se reduce la
necesidad de su valoración. La
recopilación de los costos de prevención
puede ser inicialmente importante, ya que pone de
relieve la poca inversión
realizada en actividades de este tipo y sugiere la
posibilidad de incrementar estos gastos, con ayuda de
las economías conseguidas de la reducción
de fallos. - Se debe conseguir el acuerdo de qué
tipos de costos serán incluidos, antes de la
fecha en que se empiece la recogida de datos con la
participación de la dirección. Los
resúmenes de cifras sobre desperdicios y
reelaboraciones, pueden atraer la atención y
sugerir la necesidad de un estudio más completo.
La tendencia es que cada vez más el concepto
debe aplicarse a todas las actividades de la
empresa. - Ciertos costos en los que se incurre
rutinariamente pueden ser considerados como
inevitables, pero son en realidad parte de los costos
de calidad. Estos son aceptados como costos normales de
funcionamiento, pero deben ser vistos como
oportunidades de mejora y subsiguiente reducción
de costos.
La implantación de un sistema de
medición de costos de calidad por Alexander
[1994] conlleva una secuencia de etapas importantes
que se describen a continuación:- Definición de las categorías
de costos de calidad.
En esta etapa se identifican las
categorías, subcategorías y sus respectivas
definiciones para ser usadas como guía para
iniciar la elaboración de un sistema de
medición de costos. Los elementos que se utilizan
para efectuar las respectivas definiciones serán
un conjunto de actividades y gastos que se ejecutan
para:- Prevenir inconformidades con
requerimientos. - Asegurar conformidad con
requerimientos. - Identificación de fallos en el
cumplimiento de requerimientos.
En esta etapa el punto de partida
será el de identificar quiénes son los
clientes, cuáles son los productos que elabora
el proceso para satisfacer a los mismos, para
después averiguar cuáles serán
las actividades de prevención,
evaluación y fallas. El autor enuncia en su
metodología la "Técnica de
identificación de los elementos de costos de
calidad basándose en los clientes" para lograr
los objetivos descritos.- Desarrollo de una metodología para
identificar los elementos de costos pertinentes a cada
categoría. - Establecimiento de las bases para comparar
los costos recolectados.
La mejor manera de medir las diferencias en los
costos de calidad es tomar como base los porcentajes o en
relación a cierta base apropiada. Estos costos al
ser comparados con un indicador de base, dan como
resultado un índice que puede ser graficado y
analizado periódicamente. Las bases más
recomendables para hacer comparaciones son las
siguientes:- Porcentaje total de los costos de
producción para el caso de los costos de fallas
internas. - Porcentaje de las ventas netas para los costos de fallas
externas o internas. - Porcentaje de los costos de producción
para el costo total de la calidad.
- Presentación de los datos
recopilados.
Ordenar y presentar los datos recopilados se
realiza mediante métodos y gráficos que
permiten reunir grandes cantidades de datos en una
pequeña área y facilitar la
comunicación de los miembros del equipo. Las
técnicas gráficas que más se aplican
son: lineales, de barras y de torta.Amat [1993] enuncia varias etapas para
implantar un sistema de costos de calidad:Para que un sistema de medición de
costos pueda implantarse con éxito es
imprescindible que no se trate de un capricho del
departamento de calidad. Tiene que ser una
acción apoyada firmemente por la alta
dirección de la empresa y debe contarse con el
apoyo incondicional del departamento de contabilidad.
En caso contrario, el sistema puede nacer con
oposiciones, lo que puede ser muy
perjudicial.- Motivación de la alta
dirección y del departamento de
contabilidad.Primeramente se debe analizar las
características del sistema de costo actual de
la empresa ya que seguramente, el sistema contable
existente suministra datos sobre costos de calidad.
Para cada uno de los datos anteriores, se ha de
conocer la forma de presentación y la
periodicidad de la misma, así como el
responsable de su preparación. - Análisis del sistema de costo
actual.La propuesta debe constar con la
participación de todos los departamentos
implicados: calidad, contabilidad, producción,
informática, marketing, para
definir los tipos de costos de prevención,
evaluación y fallos, ratios o porcentajes,
responsables, períodos a suministrar la
información y formas de cálculo de los
costos antes de implantar el sistema. - Propuesta del sistema de costos totales de
calidad.Para realizar la prueba-piloto hay que
hacerla con algún producto, departamento o
área de la empresa donde más
posibilidades y objetivos hayan para llevarlo a
cabo. - Prueba-piloto del sistema.
A los pocos meses de iniciar la
prueba-piloto ya se pueden evaluar los puntos fuertes
y débiles del sistema. Es el momento de
empezar a corregir los fallos del sistema y descartar
aquella información que no sea relevante a lo
largo de los primeros meses para introducir
mejoras. - Evaluación de la
prueba-piloto. - Aplicación del sistema a otras
partes de la empresa.
Luego de que el procedimiento haya sido puesto
en práctica, evaluado y además se hayan
demostrado los primeros beneficios puede ser extendido e
implantado en toda la empresa. Esto no puede producirse
antes de un año desde el inicio de la
prueba-piloto.En la presente investigación, se propone
un procedimiento a seguir para la determinación de
los costos de calidad en el lugar objeto de estudio por
el autor, a partir de las referencias de los autores
revisados que incursionaron en el tema.1.6 Costo total de calidad.
En todas las referencias consultadas, el enfoque
adoptado es el de considerar el costo total de la calidad
como la suma de todos los costos de calidad, o sea; los
costos de prevención, evaluación, fallas
internas y externas.Al combinar estos costos aparece la curva
clásica del costo de calidad total con su forma de
parábola, dividiéndose en tres zonas que se
pueden identificar según los ratios de los
principales tipos de costos. Varios autores Schroeder
[1992], Fawsi [1995], Juran & Gryna [1998],
Cantú [2001] analizan este modelo
y los cambios que pueden ocurrir ante las variaciones de
las diferentes categorías de costos.Por lo general se puede conocer la zona en la
que se encuentra una empresa a partir de las razones de
los costos de calidad que prevalecen en las
categorías principales como sigue a
continuación:Zona de proyectos de mejoramiento: Las
características sobresalientes son que los costos
por fallas constituyen más del 70% de los costos
totales de calidad, mientras que los costos de
prevención son menores que el 10% del total. En
tales casos existen oportunidades para reducir estos
costos mediante el mejoramiento de la calidad de
conformidad.El enfoque consiste en identificar proyectos de
mejoramiento específicos e intentar lograr las
metas para mejorar la calidad de conformidad, reduciendo
así los costos de calidad, en especial los costos
de fallas.Zona de altos costos de
evaluación: Casi siempre se caracteriza por el
hecho de que los costos de evaluación exceden a
los costos de fallas. En tales casos, también hay
oportunidades de reducir costos de las formas
siguientes:- Comparar el costo de los defectos detectados
con el daño que causan si no se
detectan. - Revisar los estándares de calidad para
ver si son realistas en relación con la
adecuación para el uso. - Analizar si es provechoso reducir la cantidad
de inspección con un muestreo basado en el conocimiento de la
capacidad del proceso y el orden de
fabricación. - Ver si es factible evitar la duplicidad de
inspección con una auditoría de las
decisiones.
Zona de indiferencia: En esta zona, los
costos de fallas significan alrededor de la mitad de los
costos de calidad mientras que los costos de
prevención constituyen cerca del 10% de los costos
de calidad. En esta zona se ha alcanzado el óptimo
en términos de proyectos de mejoramiento de la
calidad, lo cuál vale la pena seguir pues el
mejoramiento continuo siempre es deseable.1.7 Importancia de la medición de los
costos de calidad.Como se ha visto hasta el momento, si se
determinan los costos de calidad puede trazarse una
estrategia para reducirlos, por tanto;
como plantean Dale & Plunkett [1993] la idea
equivocada de que la calidad es más costosa viene
por no medir el costo de la calidad y, si no se mide, no
se puede controlar.La medición de costos de calidad permite
centrar la atención en asuntos en los que se
gastan grandes cantidades, y detectar las oportunidades
que en potencia podrían ayudar a reducir
gastos. Facilita medir el desempeño y constituye
una base para la comparación interna entre
productos, servicios, procesos, departamentos y externa
con la competencia; además ayuda a los directivos
a justificar cualquier posible mejoramiento de la
calidad.En la mayoría de las empresas no se tiene
idea de cuánto se gasta en planear y controlar la
calidad. Algunas de ellas que han medido estos costos
encuentran que están entre un 10-20% de las
ventas. Omachonu & Ross [1995] afirma que de
acuerdo a estimaciones realizadas los costos de calidad
en las firmas de EUA ascienden al 25% de sus utilidades
con relación a los principales competidores del
mundo: Japón, donde la cifra homóloga no
llega ni al 5%. En virtud de esto una reducción
del costo de calidad puede conducir a una mejora
significativa de las utilidades.Dentro de las principales aplicaciones de los
costos de calidad mencionadas por Feigenbaum [1971,
1994] están:- Como instrumento de medida ya que desde el
momento en que el costo de la calidad ha sido
fraccionado en segmentos, el gerente de calidad puede obtener de la
manera más fácil una estimación en
pesos para cualquiera de las actividades. - Como medio de análisis de la calidad
del proceso, permitiendo estudiar determinados
segmentos de uno de estos, lo que le servirá
para demarcar las áreas en las que se presentan
los mayores problemas. - Como medio para formular programas, pues
facilitan los medios para identificar las actuaciones
con mayor éxito potencial, o sea las actuaciones
que deben gozar de prioridad en el desarrollo del
programa. - Como base para los presupuestos ya que sirven de
guía para que el gerente de calidad forme los
presupuestos de modo que los programas de control de
calidad puedan llevarse a efecto. El procedimiento
permite asegurar presupuestos reales, así como
la coronación de metas de alta
confiabilidad.
Schoroeder [1992] plantea que los costos
de calidad son un arma en el área de calidad. Al
asignar un costo a la calidad, éste puede ser
administrado y controlado como cualquier otro costo. Dado
que los gerentes hablan el lenguaje del dinero, el
expresar la calidad en términos contables ofrece
un medio muy poderoso de comunicación y
control.Constituyen una poderosa herramienta para
mejorar la calidad cuando se utilizan en forma apropiada,
pues enfocan la atención en los desperdicios
debido a las fallas excesivas y altos costos de control.
También proporciona una base cuantitativa para
monitorear el progreso de la reducción de los
costos de la calidad al nivel deseado.Juran & Gryna [1998] plantean que las
compañías estiman los costos de calidad por
varias razones:- Cuantificar la dimensión del problema
de calidad en términos de dinero, además
que mejora la comunicación entre los
administradores medios y la alta administración. - Se pueden identificar las oportunidades
más importantes de reducción de costos ya
que son un conjunto de segmentos específicos,
cada uno debido a una causa particular. Utilizando el
principio de Pareto se logran identificar estos pocos
segmentos vitales. - Se pueden reconocer las oportunidades para
reducir la falta de satisfacción del cliente y
las amenazas asociadas con la posibilidad de poder
vender el producto.
Amat [1993] explica que con esta
información se dispone de más elementos
para poder fijar precios de ventas, además de
conocer lo que se gana o se pierde con cada tipo de
producto o servicio, los más rentables para la
empresa, disponiéndose de la información
para optimizarlos. Con la misma se pueden fijar
descuentos para clientes determinados (ya que conocer el
precio
de costo permite conocer hasta dónde pueden llegar
los descuentos para no perder dinero) y subcontratar
algunas partes del proceso productivo, por tener costos
más altos a los planificados.Alexander [1994] plantea que el
propósito fundamental de los costos de calidad es
aportarle una herramienta a la gerencia para facilitar
actividades de mejoramiento. Los informes sobre los mismos pueden ser
usados para identificar fortalezas y debilidades de un
sistema de calidad. Los equipos involucrados en el
mejoramiento deben describir el impacto financiero del
mejoramiento.De Feo [2001] enuncia que los costos de
prevención son considerados por muchos autores
como una inversión cuando sus acciones son
dirigidas estratégicamente. Mediante costos se
puede reducir, con el tiempo, el número de errores
y a su vez el costo de los mismos. Ellos suponen la mejor
manera en que una empresa puede invertir el
dinero del costo de calidad, ya que de esta forma se
ahorra en todos los demás tipos de
costos.Los costos de evaluación aseguran que los
productos tengan conformidad con estándares de
calidad y requerimientos de desempeño. La
razón por la que se necesitan estos costos es
porque, a menudo, la organización no está
segura de que el dinero y tiempo invertidos en
prevención sean totalmente eficaces. La
detección de deficiencias en estas etapas de
prevención y evaluación, evita serios
costos futuros por fallos y ayuda al desarrollo de
métodos de inspección más efectivos
y eficientes.Por su parte, los costos provocados por fallos
tanto internos como externos generan pérdidas de
calidad en cualquier parte del proceso. Los costos por
concepto de fallos son regularmente los mayores y sus
efectos (en especial los fallos externos) pudieran ser
muy serios sobre las empresas. Por lo tanto todos los
esfuerzos deben estar dirigidos a reducirlos.Las fallas externas provocan la pérdida
de posibilidades de ventas en el futuro, debido a que los
requisitos no cumplidos fueron detectados por el cliente,
ya sea en sus instalaciones o cuando se usó el
producto o servicio. Por otro lado las fallas internas
implican una pérdida de calidad, falta de
productividad y como consecuencia, también de
competitividad al generar rechazos, retrabajos,
reprocesos, riesgos, ideas no aprovechadas por falta
de preparación, tecnología, etc. que
también implican un costo de calidad.1.8 Diseño del procedimiento para el
cálculo y evaluación de los costos de
calidad en el Taller de la Química
Ligera.Tras un análisis minucioso de las
metodologías propuestas por autores citados, por
experiencias vividas en empresas del sector, las
características propias de la empresa en estudio,
se propone una metodología que reúne los
aspectos necesarios para establecer un sistema de costos
totales de calidad desarrollada en las siguientes etapas
que se muestran en la figura
1.3.
- Seleccionar la oportunidad de
- Planificar:
- Monitorización y
recalibración.
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