- Un poco de
historia - Una primera
impresión - Estructura y
proceso - Condiciones para su
éxito - Factores negativos a tener en
cuenta y como superarlos - Su
implantación - Ejemplos de logros
obtenidos - Condiciones para ser un Jefe
de Círculo de Calidad eficiente - Capacitación
- Organización de los
Círculos de Calidad - Tareas y
características de un Facilitador - Nuevas perspectivas para los
Círculos de Calidad - Conclusiones
- Bibliografía
La primera conferencia
internacional sobre Control de
Calidad tuvo lugar en 1969 en la ciudad de Tokio. Su programa de
actividades incluía visitas a numerosas fábricas.
En una de tales visitas y mientras se les presentaban a
representantes occidentales las actividades de un Círculo
de Control de Calidad, uno de
los visitantes formuló la siguiente afirmación y
pregunta: "Las actividades de mejora que usted describe deben
desempeñarlas los ingenieros. No tiene sentido que los
obreros se hagan cargo de ellas. ¿Cuál es su
opinión al respecto?".
A lo cual, uno de los trabajadores que había
presentado uno de los círculos de control de calidad le
dio la siguiente respuesta: "Comprendo por qué dice
esto. Sin embargo en nuestra empresa, yo soy
quien sabe más sobre un proceso
específico. Fui yo quien sugirió cambios en el
proceso tras descubrir que no funcionaba como era debido. cuando
se adoptaron mis sugerencias, el ratio de defectos
disminuyó un tercio. ¿Qué tiene de malo que
yo participara en estas actividades de mejora?".
Esta respuesta refleja con precisión la
filosofía de los Círculos de Control de
Calidad.
El muy proverbial consultor japonés Hajime
Karatsu, ganador del Premio Deming, nos
dice que los círculos de control de calidad se iniciaron
cuando la dirección se dio cuenta de que era
necesaria la cooperación de todo el mundo, especialmente
la de los trabajadores, si se quería artículos de
gran calidad.
Los directivos y consultores japoneses comprendieron que
no podían producir artículos de alta calidad, con
solo impartir capacitación a la alta gerencia e
ingenieros. Era fundamental el pleno compromiso de los
trabajadores de línea encargados de manufacturar los
productos,
para lo cual se los hizo partícipes. De tal forma
empezaron a organizarse de manera voluntaria, en los talleres y
otros lugares de trabajo,
grupos de
trabajadores dirigidos por sus propios supervisores.
Estos grupos se dieron en llamar "Círculos de
Control de Calidad". Al principio se reunían a los
efectos de estudiar y comentar de manera conjunta la revista sobre
Control de Calidad "FQC", lo cual les servía de
base para resolver los problemas que
se presentaban en sus lugares de trabajo.
Esta forma de actividades en grupos pequeños,
paso a constituirse en uno de los sistemas
fundamentales que hacen al Kaizen como
sistema y
filosofía de mejora continua, y por lo tanto una de las
piedras fundamentales que sirven de base al TPS (Sistema de
Producción Toyota).
Con los encomiables éxitos logrados por las
corporaciones japonesas, los occidentales toman conocimiento
de dicha práctica, estudiándola y haciéndola
objeto de investigación por parte del Comportamiento
Organizacional y la Sociología Laboral.
Hoy día las actividades de los Círculos de
Control de Calidad se han constituido en una de las herramientas
fundamentales de las cuales hacen uso las empresas de alta
competitividad
a los efectos de incrementar la participación y compromiso
del personal,
aumentar su autoestima y
motivación, mejorar la calidad de
vida laboral, mejorar los niveles de calidad, incrementar la
productividad
y reducir los costes.
Los círculos de calidad se difundieron
rápidamente como técnica de participación en
Estados Unidos
y Europa tras haber
alcanzado amplio éxito y
popularidad en Japón.
En un estudio efectuado en una empresa
manufacturera se compararon las actitudes y
desempeño de seis círculos de
calidad con un grupo
equivalente de trabajadores no involucrados en esa
práctica. La participación en círculos de
calidad influyó favorablemente en las actitudes de los
empleados ante la toma de
decisiones, la
comunicación grupal y la sensación de haber
realizado algo valioso. La productividad se elevó en 23%,
contra un incremento de 2% en el grupo de control.
El ausentismo disminuyó de forma estable en el
grupo de círculos de calidad, a un nivel inferior en 27%
al índice inicial, mientras que en el grupo de
comparación mostró un comportamiento
errático.
El método de
los círculos de calidad contribuye a que los empleados
experimenten poseer cierta influencia en su organización aun si no todas sus
recomendaciones son aceptadas por la alta dirección.
Además ofrece oportunidades de desarrollo,
realización y reconocimiento personal. Los empleados, en
fin, se comprometen con las soluciones que
generan, dado que las entienden como propias.
Actualmente existen y se desarrollan círculos de
calidad en empresas de todos los continentes,
extendiéndose no sólo a las productoras de bienes, sino
abarcando también a las de servicios.
Todavía queda un enorme campo por recorrer, sobre todo en
Latinoamérica y muy especialmente en
materia de
organizaciones
estatales.
Se considera a Kaoru Ishikawa como el padre de los
círculos de calidad. Su contribución es tan
sencilla como genial. En efecto, él argumenta que en lugar
de centralizar el control de la calidad del trabajo de
producción cotidiano, para confiárselo
exclusivamente a un servicio
especializado, lo que se necesita es integrar ese control al
proceso de fabricación. Así, la calidad de la
producción se convierte en asunto de todos los servicios,
en lugar de ser la carga de uno sólo.
El primer círculo de calidad se formó en
Japón en 1962. Se estima que la membresía de los
círculos de calidad creció en Japón de 400
en 1962 a 200.000 en 1968, y a más de 700.000 en 1978.
Siendo hoy millones los trabajadores que en ellos
intervienen.
En tanto que en los Estados Unidos los primeros
círculos registran su presencia en el año 1974. La
Lockheed Missile & Space Company y la Honeywell fueron las
primeras en utilizar este método.
Después de conocerse el éxito del programa
de Lockheed, muchas empresas manufactureras establecieron
programas de
círculos de calidad o iniciaron métodos
semejantes, en equipo, de resolución de problemas. Entre
ellas estaban Westinghouse, General Electric, Cincinnati
Milacron, Ford Motors, Martin Marietta Corporation, General
Dynamics, Bank of America, Dover Corporation y Coors Beer
Company. Luego organizaciones de servicio, como hospitales,
sistemas escolares y unidades estatales y federales de gobierno se
sumaron a la nueva propuesta.
En 1977 se formó la Asociación
Internacional de Círculos de Calidad, que ahora es la
Asociación para la Calidad y la
Participación.
El círculo de calidad es un grupo de voluntarios,
empleados u obreros de una unidad específica de la empresa, que
tiene una formación técnica y administrativa ad
hoc (procedimientos de
la fabricación, métodos, estadísticas, análisis y solución de problemas,
dirección de reuniones, presentación de informes,
etc.) y que se reúne periódicamente bajo la
dirección de su superior jerárquico, para definir,
analizar y resolver los problemas que atañen a su
unidad.
Aunque al principio los círculos de calidad se
preocupaban exclusivamente –como lo indica su nombre- de
problemas de calidad, ahora han expandido su campo de
análisis a las condiciones de trabajo, a los
procedimientos de producción, a la tecnología de
producción y a los costes de
explotación.
Así tenemos que:
- Los círculos de control de calidad son
pequeños, participando generalmente entre cuatro y
quince miembros, siendo entre siete y nueve el número
más apropiado. - Todos sus componentes trabajan en un mismo taller o
proceso productivo básico. - Los miembros trabajan bajo el mismo supervisor,
quien a su vez forma parte del círculo. - Aunque no siempre, generalmente el supervisor es el
líder o jefe del círculo. En su
función de líder del
círculo el supervisor no da órdenes ni toma
decisiones. Siendo adoptadas las decisiones de manera
grupal. - La participación es voluntaria, lo cual
implica que todas las personas que trabajan en una
fábrica u oficina
tienen la oportunidad de integrarse o no a los
círculos de calidad, posponiendo su ingreso,
retirándose, y volviendo a reintegrarse al
mismo. - Los círculos se reúnen por lo general
una vez a la semana, durante las horas de trabajo, recibiendo
una remuneración por dicha actividad. - A los efectos de sus actividades los
círculos se reúnen en salas especiales,
convenientemente dispuestas y alejadas de su propia
área de trabajo. - Los miembros del círculo reciben
instrucción especial acerca de los reglamentos que
atañen a su participación en un círculo
de calidad, a la mecánica de dirigir las reuniones y a
la forma de hacer las presentaciones a la
administración (órganos directivos). La
instrucción también cubre técnicas empleadas para solucionar
problemas en grupo, tales como improvisación de ideas,
análisis de causa y efecto, análisis inverso,
mapas
mentales, diagramas de
flujo, diagrama
de dispersión y análisis de Pareto entre
otros. - Los miembros del círculo y no la gerencia,
son quienes eligen los problemas y dificultades sobre los
cuales desean trabajar. - Los círculos recogen la información y reciben la ayuda que
requieren para analizar un problema y llegar a una
solución. - Los expertos técnicos y la gerencia en
general brindan su ayuda (apoyo) a los círculos con su
información y con su experiencia siempre que los
miembros así lo soliciten. - Los círculos son aconsejados y orientados
por un asesor (facilitador) que asiste a todas las reuniones
pero que no es miembro del círculo. - Las exposiciones preparadas para la gerencia son
presentadas a los gerentes y los expertos técnicos que
normalmente tienen la autoridad
para tomar una decisión con respecto a una propuesta
determinada. - La existencia de los círculos depende de la
voluntad de sus miembros para reunirse. Los integrantes
pueden declararse en receso; posteriormente reiniciar
labores; reunirse durante uno o dos meses o durante
años, para solucionar uno, dos o centenares de
problemas.
4. Estructura y
proceso
La estructura de un círculo de calidad es
fundamentalmente la forma como está integrado el grupo y
se define de acuerdo con la posición de los miembros
dentro de la
organización empresarial.
En cuanto al proceso del círculo de calidad, el
mismo esta conformado por cuatro subprocesos:
- Identificación de problemas, estudio a fondo
de las técnicas para mejorar la calidad y la
productividad, y diseño de soluciones. - Explicar, en una exposición para la gerencia, la
solución propuesta por el grupo, con el fin de que los
gerentes y los expertos técnicos que estén
relacionados con el asunto decidan si se puede poner en
práctica o no. - Ejecución de la solución por parte de
la organización general. - Evaluación de los logros alcanzados en
cuanto a las propuestas formuladas y puestas en
práctica.
A los efectos de un éxito en su gestión, los círculos de calidad
debe responder a los siguientes lineamientos:
- Se les debe emplear en relación con
problemas medibles y de corto plazo. - Se debe obtener el apoyo permanente de la alta
dirección. - Las habilidades del grupo deben aplicarse a
problemas correspondientes al área de trabajo del
círculo. - Los supervisores deben recibir capacitación
en habilidades de facilitación. - Los círculos de calidad deben ser
considerados como un punto de partida para enfoques
más participativos por utilizar en el
futuro.
6. Factores
negativos a tener en cuenta y como superarlos
Entre los diversos problemas e inconvenientes más
importantes que deben ser tenidos en consideración a la
hora de implantar y gestionar los sistemas de Círculos de
Control de Calidad tenemos:
- Concepto equivocado de la alta gerencia acerca de
lo que es un proceso de círculos de
calidad. - Oposición del nivel gerencial medio y de la
supervisión a la introducción de los círculos de
calidad. - Capacitación deficiente.
- Deseo de la oficina de los círculos de
calidad de convertirse en un imperio. - Imposibilidad de llevar a la práctica las
propuestas de los círculos. - Imposibilidad de evaluar los resultados del proceso
de los círculos de calidad. - Círculos de calidad que se alejan de la
estructura básica.
Es factible superar exitosamente las barreras y aspectos
sombríos que acechan la implementación del sistema
de círculos de calidad, aplicando los siguientes cinco
pasos:
- Obtener el apoyo y el compromiso de la gerencia, y
crear una oficina para los círculos de calidad, cuyo
objetivo
sea promover el proceso a través de toda la
empresa. - Desarrollar una estrategia
lógica para la formación de los
círculos, basada en la perfecta comprensión de
las dificultades y del objetivo a largo plazo: hacer que los
círculos de calidad se conviertan en una parte
permanente y auto-sostenida del proceso
administrativo. - Fomentar dentro de la empresa aquellos sistemas
requeridos para dar apoyo al proceso de los círculos
de calidad. - Preparar programas de capacitación para
todos los miembros de la empresa. - Encargarse de todos los detalles, desde conseguir
un salón de reuniones hasta codificar las reglas del
proceso de los círculos de calidad.
No es posible formar el primer círculo de
calidad sin antes haber tomado en su debida consideración
todos los pasos antes descritos.
A continuación se describen las 17 etapas
necesarias para lograr una óptima implementación y
posterior funcionamiento de excelencia, de los Círculos de
Calidad.
- Seminario para la dirección. Los
altos ejecutivos de una empresa deben desarrollar una
percepción y una comprensión
realista de la naturaleza
y de las modalidades de funcionamiento de los círculos
de calidad. - Evaluación y decisión. La
dirección de la empresa decide sobre la
implementación o no de los Círculos de
Calidad. - Seminario para mandos medios. Nunca
será demasiado insistir en la importancia de esta
etapa. Los mandos medios
deben participar activamente en la concepción y en la
gestión del proyecto. En
consecuencia, deben percibir claramente la naturaleza y las
características de los círculos de calidad,
así como la influencia de estos en su papel y en sus
responsabilidades. - Evaluación y decisión. Los
mandos medios deciden apoyar y participar activamente en el
proyecto de implantación. - Comité de estudio. Un comité
de estudio, formado por miembros de la dirección,
funcionarios del nivel medio y subalternos, evalúan en
qué medida la empresa está lista para adoptar
el método de los círculos de calidad. La
principal actividad de este comité consiste en
acometer un inventario de
actitudes del personal de la empresa. - Inventario de actitudes. Los círculos
de calidad son una aplicación de la filosofía
de gerencia participativa. De ahí que sea importante
evaluar la filosofía de la gerencia, el clima
organizacional y la satisfacción del personal de
la empresa en el
trabajo. - Evaluación y decisión. El
comité de estudio evalúa las probabilidades de
éxito de los círculos de calidad en la
empresa. - Participación del sindicato. La
decisión de implantar los círculos de calidad
debe comunicársele al sindicato
de la empresa. Una reacción positiva de éste es
importante para asegurar el funcionamiento de los
círculos. - Enunciado de principios de
la dirección. La dirección anuncia y
justifica verbalmente o por escrito su intención de
introducir el método de los círculos de control
de calidad en la empresa. - Constitución de un comité
directivo. El comité directivo comprende a altos
ejecutivos, funcionarios de nivel medio, coordinadores y un
miembro del sindicato. El comité debe establecer las
políticas generales que rigen el
funcionamiento de los círculos, la estrategia de
formación de los participantes y la estrategia de
desarrollo de los círculos en el seno de la
empresa. - Comunicación de la información al
personal. Con ayuda de folletos y reuniones, el
comité directivo presentará el proyecto al
personal y a los agentes de supervisión de la
empresa. - Solicitud de voluntarios. La solicitud puede
hacerse mediante el envío de un formulario de
adhesión libre a todos los miembros del
personal. - Constitución de los círculos de
calidad. Los mismos registran generalmente entre cuatro y
quince personas. - Capacitación de los animadores. El
coordinador asume la responsabilidad de la capacitación de
los animadores de los círculos de calidad. - Capacitación de los participantes.
Conviene prever alrededor de 20 horas de capacitación
para los miembros. En las empresas de alta tecnología,
la duración de la misma podría ser
mayor. - Arranque. Puede optarse por constituir los
círculos de calidad a intervalos de una o dos semanas,
a fin de verse beneficiados con la experiencia adquiridas en
las primeras reuniones. - Evaluación. Debe evaluarse tanto las
actividades, como los resultados obtenidos de
ellas.
8. Ejemplos de
logros obtenidos
Un círculo de control de calidad de una gran
empresa manufacturera descubrió que para poder mandar
sus productos terminados al área de empaque
diariamente tenía que esperar 30 minutos en promedio para
poder contar con una carretilla. El costo de una
carretilla era de U$S 99,50. El círculo recomendó
que se comprara una para su uso exclusivo y demostró que
su costo se recuperaría en menos de 10 días
hábiles.
En otro caso, el círculo de calidad de una
línea de ensamble de automóviles demostró
que si se rediseñaba una barra estabilizadora para reducir
su largo poco más de medio centímetro, eso les
permitiría instalarla más fácil y
rápidamente. El diseño original estaba bien en el
papel, pero resultaba demasiado largo. Ahora la nueva barra
rediseñada se instala en 40 segundos en vez de los 70
segundos que se necesitaban para instalar la anterior.
En un tercer caso, un grupo de trabajadores
demostró que cambiando el flujo del papeleo se
podía aumentar un 10% la cantidad de trabajo producida por
día.
9.
Condiciones para ser un Jefe de Círculo de Calidad
eficiente
Entre los diversos aspectos a tomar debidamente en
consideración por los supervisores a los efectos de lograr
la mayor eficacia y
eficiencia de
los Círculos de Calidad podemos enumerar los
siguientes:
- Dominar la técnica de los Círculos de
Calidad. - Capacitar a fondo a los miembros.
- Administrar eficientemente las reuniones del
Círculo, lo cual implica: - Planear muy bien las reuniones.
- Mantener al día los registros de asistencia.
- Presentar al inicio de la reunión un
resumen de lo realizado por el círculo en el tema
que se va a tratar. - Abstenerse de decir a los miembros del
Círculo lo que tienen que hacer. - Esforzarse por mantener un estilo y
espíritu democrático y plenamente
participativo.
Los Círculos de Control de Calidad exigen un
comportamiento especial que puede entrar en conflicto con
patrones tradicionales, razón por la cual resulta
fundamental capacitar formalmente a las diferentes personas sobre
sus nuevas funciones.
Un buen programa de instrucción o
capacitación le otorga a los participantes una descripción clara y precisa de las diversas
funciones que deben desempeñar dentro del proceso de los
Círculos de Calidad y de las técnicas que deben
emplear para el logro de los objetivos. Por
ejemplo, los miembros, el jefe del círculo y el asesor
deben conocer sus funciones fundamentales dentro de una
reunión del círculo. También deben aprender
técnicas de resolución de problemas, de liderazgo, de
negociación y de asesoría que les
permitan llevar a cabo su labor con éxito.
El programa de capacitación para los
círculos de calidad está dirigido a definir cuatro
funciones primordiales: la de miembro de un círculo, la de
jefe de un círculo, la de gerente o
experto y la de asesor. Es necesario diseñar un curso
específico para cada una de dichas funciones que debe ser
dictado a intervalos que se ajusten al programa de
introducción del proceso.
Los objetivos fundamentales de la capacitación a
impartir son:
- Dar a conocer a los participantes el proceso de los
círculos de calidad y las ventajas que conlleva tanto
para ellos como para la empresa. - Despejar cualquier temor o duda que puedan tener
acerca de los círculos de calidad. - Convencer a los participantes para que se ofrezcan
como voluntarios. - Prepararlos para desempeñar su papel como
miembros de su círculo de calidad. - Darles a conocer las técnicas para
solucionar problemas en grupo. - Estimularlos para que sientan que el círculo
les pertenece y que son responsables de
él.
11.
Organización de los Círculos de
Calidad
Dicha organización está constituida por
cinco niveles:
- Nivel Uno: La Alta Dirección.
Fundamental a la hora de establecer el sistema de
Círculos y de prestar todo su apoyo. - Nivel Dos: Comité Central. Conformado
por directores de la empresa, tanto de línea como de
staff, mandos intermedios y empleados que se distingan por su
talento y capacidad. Entre sus funciones y responsabilidades se
tienen la preparación de los planes de
implementación, diseño de los objetivos y
estrategias,
reclutamiento de líderes, decidir sobre
recompensas, seguimiento y control del programa, relaciones con
sindicatos y
Alta Dirección. Informar periódicamente a la Alta
Dirección sobre los avances y logros
obtenidos. - Nivel Tres: Facilitador. Los mismos tienen
diversas responsabilidades descritas en el punto
12. - Nivel Cuatro: El Líder. Las funciones
del Líder son: dirigir las reuniones del Círculo,
formar a los componentes en las técnicas de trabajo,
servir de enlace entre los miembros del Círculo y el
facilitador. Preparar el orden del día de las reuniones,
y confeccionar los respectivos informes. Crear el ambiente
adecuado para el buen desarrollo de las reuniones y presentar a
la Dirección las sugerencia propuestas por el
Círculo. - Nivel Cinco: los miembros de los
círculos. Tiene participación voluntaria, con
libertad de
opinión y voto, limitándose a tratar temas
propios del trabajo cotidiano.
12. Tareas y
características de un facilitador
Entre las labores a desarrollar un facilitador pueden
enumerarse las que a continuación se detallan:
- Elaboración del plan de
implementación de los círculos, conjuntamente
con el Comité Central (o máximo funcionario
organizacional para el caso de no existir Comité
Central). - Asistir a las reuniones del Comité Central
del que forma parte, informándole de la
situación y de las actividades de los
Círculos. - Asistir a las primeras reuniones de los
Círculos, hasta que los líderes tengan la
experiencia suficiente para dirigirlas por sí mismos y
capacidad para reportar adecuadamente. - Asistir periódicamente a un extenso
número de reuniones de Círculos. - Entre una y otra reunión de cada
Círculo, deberá comentar, analizar e
intercambiar opiniones, con sus respectivos líderes
acerca del funcionamiento y niveles de logros
obtenidos. - Cumplir la función de asesor en las
reuniones de Círculos, o para los miembros de los
mismos, en todo lo tocante a su funcionamiento. - Facilitar a los Círculos elementos como:
gráficos, diapositivas, transparencias,
proyectores, pizarras, etc. - Organizar los cursillos de
capacitación. - Proceder a informar mensualmente al Comité
Central acerca de los logros obtenidos.
En cuanto a las características que debe poseer
un buen coordinador o facilitador podemos mencionar:
- Formación técnica a nivel medio o
superior o bien relaciones
humanas, psicología,
ciencias
empresariales, pedagogía, estadísticas,
etc. - Simpatía y facilidad de comunicación. Buen nivel de inteligencia
emocional. - Constancia, orden y capacidad de
organización y mando. - Cautela, discreción y
diplomacia. - Persuasión, capacidad de convencimiento y
ascendiente.
Nuevas perspectivas
para los Círculos de Calidad
Lo que en principio fue voluntario se ha de convertir
producto de la
competitividad y el alto impacto tecnológico en una
obligación. Dado su carácter estratégico para el
desarrollo de las actividades de perfeccionamiento y mejora
continua, en las actuales y futuras búsquedas y selección de
personal se tiene perentoriamente en cuenta su capacidad para
trabajar en equipo y, sus conocimientos y experiencia en materia
de Círculos de Calidad. Por otra parte aún cuando
se hable de elección voluntaria, la dirección
cuenta con diversas formas para presionar a trabajar en los
círculos o bien abandonar la empresa.
Es una realidad que las empresas son y serán
más que nunca un trabajo de equipo. Trabajo de Equipo
de la organización como un todo, pero también de
los diversos procesos y
áreas de trabajo.
De igual forma que con los mecánicos de
Fórmula Uno, con los equipos de básquet o
fútbol (sólo para mencionar algunos deportes), en los grupos de
combate de un ejercito o en fuerzas policiales, hoy las
actividades o labores no se pueden ya concebir sino como trabajo en
equipo.
Una empresa al fijarse como objetivos la calidad, la
productividad y la mejora continua, requiere de la
implementación y puesta en funcionamiento de diversos
sistemas, métodos e instrumentos, entre los cuales se
encuentra los Círculos de Control de Calidad. No es por lo
tanto factible dejar a voluntad de los empleados u obreros
constituir o no dichos Círculos, y formar parte de los
mismos o no. Por supuesto que ello deberá ir siempre
acompañado de medidas de capacitación y entrenamiento,
planificación y apoyo, y motivación, entre los cuales la
retribución material no es una cuestión
menor.
Si dos empresas compiten entre si, y una hace uso de los
círculos de calidad como así también de
otras metodologías y la segunda no hace uso de ellas,
está demasiado claro quien contará con mayores
ventajas para vencer en los mercados. Acaso
algún directivo daría a sus empleados y obreros la
libertad de capacitarse o no. Bueno, lo mismo acontece con los
Círculos de Calidad.
Un factor preponderante para el éxito de los
Círculos de Calidad es superar la resistencia al
cambio de los niveles medios de la organización. Los
jefes de niveles medios tienen siempre el temor de ver minadas
sus posiciones, ver avanzar a sus empleados hasta superarlos, y
quedar ante los niveles superiores como carentes de
ideas.
Las funciones de estos niveles medios serán de
aquí en más otras y muy diferentes a las actuales.
Deben estos comprender que la empresa es un equipo, en el cual
todos dependen de todos. Por lo tanto una función
fundamental para ellos será motivar, capacitar e inspirar
a sus subalternos para generar mayor y mejor calidad de
soluciones. De esta forma es como se los evaluará de ahora
en más a los niveles medios, y en función de ellos
es como se los premiará.
Adoptar actitudes y pensamientos más
estratégicos, con un mayor enfoque a la eliminación
de desperdicios y la satisfacción total de los
consumidores será la meta y
obligación fundamental de los mandos medios.
La nueva administración participativa, con alto
contenido de delegación y empowerment, las
repuestas cada vez más veloces y flexibles, y la necesidad
de adaptarse rápidamente al cambio
requiere que los empleados no hagan uso tan sólo de sus
manos sino también de sus cerebros y emociones.
Una empresa competitiva no puede darse el lujo de
desperdiciar el talento, experiencia y conocimiento de sus
empleados y obreros.
En las organizaciones competitivas uno de los puntales
es la participación amplia de los trabajadores, y entre
las formas de lograr ello se cuenta con herramientas tales como
los sistemas de sugerencias, el empowerment, y los
círculos de calidad.
Los círculos de calidad representan una metodología muy especial que combinada con
el Control Total de Calidad (CTC), las herramientas de
gestión, y el Control
Estadístico de Procesos (SPC), permiten hacer realidad
el Just in Time,
logrando de tal forma reducir de manera sistemática los
costes y desperdicios, aumentando los niveles de productividad y
calidad, y mejorando la calidad de vida laboral.
En sistemas de retribución basados en los
resultados de la empresa en su conjunto, la contribución
que cada trabajador y directivo hagan a la obtención de
tales resultados cuenta y mucho. Por lo que conformar y
participar activamente en los Círculos de Calidad
más que un derecho es una obligación.
Queda mucho por investigar y hacer en torno a los
Círculos de Calidad. Todavía es mucho lo que de
ellos puede aprenderse, lo que en ellos puede mejorarse, y las
empresas donde los mismos pueden y deben aplicarse.
Aplicar los Círculos de Control de Calidad
debería ser uno de los mayores desafíos para las
empresas latinoamericanas, y en especial para los entes
gubernamentales, urgidos de mejores resultados.
Círculos de Calidad – Philip C. Thompson
– Editorial Norma – 1984
Círculos de Calidad en Acción
– Mike Robson – Ediciones Ventura –
1992
Círculos de Calidad – Francisco Palom
Izquierdo – Editorial Marcombo – 1991
CTC: La Sabiduría Japonesa – Hajime Karatsu
– Editorial Gestión 2000 – 1992
Gerencia Japonesa y Círculos de
Participación – Enrique Ogliastri – Editorial
Norma – 1988
¿Qué es el Control Total de Calidad? La
modalidad japonesa – Kaoru Ishikawa – Editorial Norma
– 1994
Empresas Tradicionales versus Nuevas Empresas
Competitivas – Mauricio Lefcovich – www.degerencia.com
– 2005
Mauricio León Lefcovich
Consultor en Administración de Operaciones
Especialista en Kaizen y Seis Sigma
Asesor – Consultor – Conferencista –
Capacitador – Diseñador de Sistemas
Diciembre – 2005