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Estrategias de competitividad tecnológica




Enviado por fplanc



    1. Ideas
      centrales
    2. Visiones
      deterioradas
    3. Visión
      estratégica central
    4. ¿Quién es el
      responsable de la visión?
    5. ¿Cuándo se
      debe cambiar la visión?
    6. Necesidad de
      clarificación y Necesidad de
      evolución
    7. Obsolescencia
    8. Como la visión guía
      la estrategia
    9. Visión
      estratégica central (Core Strategic Visión) en
      acción
    10. Computadoras Compaq: cambiando su
      ceo para cambiar su visión
    11. Apple computer, confundiendo la
      estrategia con la visión
    12. Referencia
      bibliográfica

    STRATEGY REQUIRES
    VISION

    LA ESTRATEGIA
    REQUIERE VISION

    Ideas centrales

    • Hay varios tipos de visión que la
      compañía debe seguir para saber a dónde
      quiere llegar y cómo lo logrará, pero
      también hay visiones en las que puede fallar
    • Definición y características de
      Visión Estratégica Central (CSV)

    Sumario

    La Estrategia de Producto es
    como un camino, y el camino es usado cuando se sabe a donde se
    quiere ir.

    Se llama Visión Estratégica Central
    (Core Strategy Vision, CSV) a la que provee el destino y la
    dirección a donde quiere llegar la
    compañía y cuáles son las esperanzas para
    llegar. La CSV sabe a dónde la empresa quiere
    ir, cómo le hará para llegar y por qué se
    debe ser exitoso y las ventajas que generará.

    Algunos de los grandes éxitos de la historia de la industria
    fueron creadas por personas con excepcional
    visión.

    VISIONES DETERIORADAS

    Hay varios tipos de visión que las
    compañías emplean para tener mejor estrategias, pero
    algunas de ellas fallan en la CSV. Antes de mencionar las
    características de la CSV se mostrarán los tipos de
    visión que han fallado.

    Visión
    Túnel

    Es una compañía que tiene una vista del
    futuro muy estrecha que no ve oportunidades o amenazas por su
    visión tan pequeña. No en el impacto de las
    nuevas
    tecnologías y de nuevas perspectivas para encaminarse
    a mercados.

    Visión
    ceguera

    Algunas compañías parecen estar ciegas o
    dormidas para caminar. Debido a que no tienen una visión a
    dónde quieren llegar, parecen estar ciegas de lo que pasa.
    Mientras que las compañías no conozcan a
    dónde quieren llegar y cómo lo harán, ellas
    se dirigirán en varias direcciones sin centrarse en el que
    le puede generar más beneficios.

    Visión
    corta

    Algunas compañías, tienen una
    visión muy pequeña del futuro, ellas son buenas en
    reaccionar en tiempos cortos pero para largo plazo no tienen
    visión a futuro. Una de las compañías con
    visión corta fue Ampex Corporation ya que tuvo mucho
    éxito
    en video tape
    recorder (VTR) en tiempo corto
    pero no tuvo visión a largo plazo para poder
    participar en el mercado de
    VCR.

    Visión
    espejismo

    Algunas compañías ven en el futuro muchas
    oportunidades para poder generar ganancias que se tornan como
    ilusiones. Ellas tienen una visión del futuro pero algunas
    veces nunca se materializa. Por que se centran en ilusiones que
    quedan solo siendo espejismo que no logra alcanzar la
    compañía.

    Visión
    Excepcional

    Hay muchos tipos de visión que le pueden dar
    ganancias a las empresas.

    Visión
    20-20

    Representa el porcentaje de anticipación que debe
    de tener la compañía. Con este tipo de
    visión la compañía puede ver suficiente
    lejos en el futuro para decidir a dónde se quiere dirigir,
    cómo y quee herramientas
    utilizará para llegar ahí, incorporando tecnología y
    oportunidades de mercado, para formular una apropiada CSV que
    incluso con la visión 20-20, es difícil formular
    una buena CSV para la compañía.

    Visión
    periférica

    Las compañías con visión
    periférica están más concientes en tomar
    ventajas de la tecnología, y las oportunidades que se
    presenten que las compañías que no tengan esta
    visión. Ellas ven oportunidades en la tecnología
    para poder de esta manera entrar a nuevos mercados

    Visión
    previsora

    Esta compañías al utilizar esta
    visión pueden tomar oportunidades que nadie mas puede ver,
    pueden adelantarse a los competidores generando nuevos productos y
    nuevas herramientas que pueden utilizar en el futuro.

    VISIÓN ESTRATÉGICA
    CENTRAL

    Hay muchas características para poder establecer
    la visón central estratégica.

    Enfoque

    Una buena visón central estratégica debe
    de estar suficientemente enfocada en a dónde se debe
    llegar y cómo lo debe hacer, ya que de otra manera se
    podrá interpretar como una misión y
    no como una verdadera Visión Estratégica Central ya
    que para establecerla debe tener bien fijados los objetivos.

    Totalidad
    (Completeness)

    Una buena Visión Estratégica Central (CSV)
    tiene que ser completa. Nosotros sabemos que completa
    significa que la visión puede responder a tres
    cuestiones:

    • ¿A dónde queremos ir?
    • ¿Cómo llegaremos
      ahí?
    • ¿Por qué seremos exitosos?

    Aunque parece obvio que la CSV necesita describir a
    dónde quiere ir la compañía, se han revisado
    muchas visiones que fallan al responder esta pregunta.

    El destino deseado necesita ser tan específico
    como sea posible, sin restringir a la compañía
    demasiado. "Nosotros aspiramos a tomar ventajas de las
    oportunidades en crecimiento" no responde a la pregunta; tampoco
    marca la
    dirección por donde la estrategia del producto debe ser
    encaminada. Es un poco como decir a los amigos que tú los
    encontrarás en un restaurante en alguna parte de la ciudad
    de Nueva York en algún momento de la próxima
    semana.

    Por otra parte, declaraciones como "Nosotros aspiramos a
    proveer de exámenes de diagnósticos manuales para
    tuberculosis"
    limita a la compañía a una sola línea de
    producción. Esto quizá sería
    apropiado si la compañía no deseara expandirse
    dentro de otros mercados, pero es muy restrictivo de otra
    forma.

    La clave para responder a la pregunta ¿A
    dónde queremos ir? está en encontrar el balance
    correcto entre objetivos a corto plazo y oportunidades a largo
    plazo. Compaq alcanzó ese balance en 1993: "Nosotros
    queremos ser el líder
    proveedor de PCs y servidores de PC
    en todos los segmentos de consumo
    alrededor del mundo". Otra compañía muy exitosa,
    Intel, también descubrió dónde quería
    ir a mediados de 1990. El quiso dominar el mercado cada vez mayor
    de los microprocesadores
    y los dispositivos relacionados. Wal-Mart es un ejemplo fuera de
    la industria de alta tecnología. Quiso ser la más
    grande y más exitosa cadena de almacenes de
    descuentos en el mundo.

    La siguiente –Visión Estratégica
    Central de Compaq en 1993- es un buen ejemplo de una
    visión que claramente define el estado a
    dónde la compañía quiere ir:

    "Nosotros queremos ser una de las tres top
    compañías abasteciendo herramientas basadas en
    computadora
    para mejorar la productividad
    del programador. Estas herramientas tomarán ventajas del
    aumento en el poder de cómputo para proveer facilidad de
    uso".

    La primera parte de la visión describe en
    términos razonablemente específicos "hacia
    dónde la compañía quiere ir"

    qué quiere lograr- sin restringirlo a un tipo
    específico de herramienta. Los productos podrían
    incluir herramientas para diseño
    automatizado, análisis de
    sistemas, o programación orientada a objetos. La
    visión también enfatiza el nicho de mercado –
    productividad en software.

    Esto provee un tema común para nuevos productos
    indicados en términos de valor al
    cliente. Notar
    que la visión intencionalmente omite cualquier
    restricción de plataforma de cómputo "Herramientas
    para desarrollo de
    software en UNIX"
    sería una visión completamente diferente. La
    visión indicada aquí proporciona la flexibilidad
    estratégica con respecto a plataformas de computadoras.

    La segunda pregunta que una Visión
    Estratégica Central necesita responder es "cómo
    espera la compañía llegar a donde quiere ir"
    .
    La declaración de la visión de Compaq hace un muy
    buen trabajo
    describiendo como llegaría ahí: Por tener mejor
    proceso para
    desarrollar productos que sus competidores, por competir
    fuertemente con una estrategia basada en precio, por
    manejar costos
    efectivamente, y por tener un buen soporte al cliente.
    Aquí otra vez, hay valor en ser específico, sin ser
    muy restrictivo.

    "Por tomar ventajas del nuevo microprocesador
    386", por ejemplo, sería una visión limitada.
    Describe cómo obtenerlo por ahora, pero no provee ninguna
    guía de cómo hacerlo después. Intel
    también conoce claramente cómo podría llegar
    a dónde quiere ir. Tomaría ventaja de la Ley de Moore. En
    suma, Intel crearía nuevos usuarios y usos para los
    microprocesadores. Wal-Mart llegaría a establecer
    almacenes de descuento con una amplia gama de mercancía a
    un precio bajo y servicio
    amigable.

    El ingrediente -"cómo"- necesita ser
    suficientemente robusto más allá del producto
    siguiente, como es ilustrado por la parte media de nuestra
    declaración de visión ejemplo: "Estas herramientas
    tomarán ventajas del aumento en el poder de
    cómputo".

    Esta visión provee la dirección para
    desarrollar estas herramientas de productividad. El poder de
    cómputo se incrementa rápidamente, y la
    compañía piensa tomar ventajas de esta tendencia en
    sus productos. Cuando es combinado con el ingrediente inicial de
    la visión, esto define la oportunidad: Aumento en el poder
    de cómputo, proveerá nuevos usos, quizá
    nuevos mercados, para herramientas de productividad en
    software.

    La tercera pregunta –"por qué seremos
    exitosos"
    – usualmente está basada en un valor
    único que se proporcionará al cliente. Este
    ingrediente de la visión es la base de la estrategia de
    competitividad. Para una compañía compitiendo en
    precio, la visión estratégica base debería
    incluir cosas como "por ser líder en precio y productor
    con costos bajos" Para una compañía usando a una
    estrategia de diferenciación, la visión
    debería proporcionar dirección para esa
    diferenciación.

    La visión de Compaq provee dirección para
    sus éxitos futuros: porque entenderá la dinámica de la industria. Mientras que no
    es muy específica, es probablemente apropiada para una
    industria con rápidos cambios tecnológicos. La
    visión también indica cómo Compaq espera
    manejar esos cambios en tecnología mejor que sus
    competidores. Esto dará dirección para el
    funcionamiento esperado.

    La base de la ventaja competitiva necesita ser
    razonablemente específica. "Nuestros productos
    usarán tecnología apropiada para satisfacer las
    necesidades del cliente y proveerlos de la más alta
    calidad" no
    infunde mucha confianza de que la compañía
    realmente sabe como será exitosa.

    Intel claramente supo porque sería exitosa: por
    mejorar continuamente el diseño del microprocesador
    más rápido que sus competidores, por construir el
    estado del
    arte del
    microprocesador en grandes cantidades, y por ajustar los
    estándares industriales. Hizo todo eso en los 90’s.
    Wal-Mart intentó crear el sistema de
    distribución más eficiente y
    sofisticado e institucionalizar los servicios
    amigables. Note el énfasis en su intento por
    institucionalizar el servicio amigable.

    La última parte de nuestro ejemplo de la
    Visión Estratégica Central de la
    compañía, para proveer facilidad de empleo,
    declara esa característica como un diferencial de la
    compañía por cada uno de sus mercados. Toda
    plataforma y producto individual será posicionado como "de
    fácil uso", y la compañía segmentará
    el mercado basándose en este vector.

    Viabilidad (Feasibility)

    Es todo más fácil para que una
    compañía alcance y defina una CSV que imposible. Se
    ve bien en papel, y los ejecutivos de la compañía
    están esperanzados en que ellos serán capaces de
    tenerla. Pero, en efecto, una CSV es tan buena como sea posible
    ser implementada. Crear una CSV efectiva no es el fin del
    producto o de la estrategia; es sólo el
    principio.

    Aquí está un ejemplo interesante de este
    problema en una compañía conocida. El CEO (Chief
    Executive Officer) de una compañía de software
    tiene una clara visión del futuro para su
    compañía. El sabía que la
    compañía tenía que cambiar. Tenía que
    desarrollar una plataforma de bajo costo para
    apartarse de la competencia e
    incursionar dentro de segmentos del mercado en crecimiento. Sin
    embargo, el no tenía idea cómo llevar a cabo su
    visión por medio de la estrategia de plataforma. Nada
    sucedió. Fuera de la frustración, el
    escribió un memo de 53 páginas, para que todos los
    empleados leyeran su visión. No es necesario decir que eso
    no funcionó tampoco.

    El problema no fue estar en desacuerdo con la
    visión del CEO. Cada uno de ellos estuvo de acuerdo y
    compartió su frustración. El problema fue que la
    compañía no entendió la estrategia para el
    producto y no tuvo un proceso para ligar la visión del CEO
    con nuevos productos.

    ¿QUIÉN ES EL RESPONSABLE DE
    LA VISION?

    Nuestro pobre CEO es un buen ejemplo de otro problema
    recurrente en compañías de alta tecnología:
    la pregunta es quién es responsable de la visión
    estratégica
    .

    ¿Es el grupo de
    directores, el CEO o el equipo de ejecutivos?

    Después de 6 meses en el trabajo,
    Lou Gerstner, CEO de IBM en 1993, fue presionado sobre dar su
    visión para IBM. El no fue lejos cuando dijo, "Nuestra
    misión es ser la compañía más exitosa
    de Tecnología
    de Información en el mundo…OK, tú
    querías una declaración de la visión. Bien,
    nosotros la tenemos, ahora vamos a trabajar".

    El tiempo pasó, llegó a ser evidente que
    Gerstner realmente formulaba una CSV para IBM que en su totalidad
    se centró en e-business. No
    fue claro inmediatamente cómo el e-business representaba
    una oportunidad de mercado y que el mejor papel fuera para IBM.
    Gerstner empezó a posicionar a IBM para tomar ventaja de
    esta oportunidad, pero no pudo articular inmediatamente una
    visión que tuviera credibilidad. Si el hubiese descrito
    esto prematuramente hubiera sido atacado.

    La responsabilidad de la visión
    estratégica central para una unidad de negocio descansa
    claramente en el CEO o en el administrador
    general de esa unidad.

    Nosotros especificamos la unidad de negocio, porque, en
    un gran negocio diversificado, cada unidad necesita una
    estrategia diferente y una propia visión que la
    guíe. Las compañías exitosas son conducidas
    por CEOs quienes tienen la habilidad para formular y comunicar
    una CSV efectivamente. Hay muy pocas excepciones a esta
    regla.

    Hay en cambio una
    correlación significativa entre compañía que
    fallan y CEOs que carecen de estas habilidades o simplemente
    ignoran la Visión Estratégica. Esto no significa
    que cada CEO necesita ser un visionario. El o ella simplemente
    necesitan tocar dentro de las habilidades visionarias de otros
    dentro o fuera de su compañía. Pero el CEO necesita
    cerciorarse de que la CSV es la mejor posible.

    Algunas veces la filosofía de un CEO puede servir
    como la base para un CSV de la estrategia de producto. Por
    ejemplo, T.J. Rogers de Cypress Semiconductor nunca ha dejado a
    nadie en la oscuridad acerca de lo que él piensa, y su
    filosofía es clara: "si no hace rápidamente,
    clientes
    satisfechos, o empleados más motivados, no gastamos un
    níquel en él".

    Aunque esto no provee una visión completa,
    ciertamente es una filosofía clara, la cual satisface
    muchos de los propósitos de la visión
    estratégica.

    Un CEO puede y debe ampliar sobre la visión de la
    compañía y explicarla cada cierto tiempo a sus
    empleados, en sesiones estratégicas y reportes anuales. La
    breve declaración de la visión se convierte en el
    tema para explicaciones más profundas. Estas explicaciones
    quizá varíen cuando las circunstancias cambien,
    algunas visiones frecuentemente necesitan ser reinterpretadas
    cada vez. La Visión es algo vivo.

    El CEO debe apoyarse en el equipo de ejecutivos para
    desarrollar la CSV. Es un error desarrollar una vision en un
    vacío. Hemos encontrado que el equipo de ejecutivos de un
    negocio colaborativamente desarrollan la más efectiva CSV
    con su CEO. Cada miembro contribuye con diferentes puntos de
    vista. El debate
    amistoso asegura un amplio soporte en la implementación.
    Sin embargo, el consenso ejecutivo no significa un compromiso
    político, donde cualquiera obtiene una parte de lo que
    quiere. Esto es ciertamente una receta para el
    desastre.

    ¿Qué sucede si el CEO no puede formular
    una visión estratégica exitosa?. La directiva de la
    compañía necesita tomar acciones. Si
    los directores no están satisfechos con la CSV creada por
    el CEO y su equipo ejecutivo, entonces es trabajo de la directiva
    cambiar de dirección o reemplazar al CEO.

    ¿CUÁNDO SE DEBE CAMBIAR LA
    VISION?

    Incluso una CSV exitosa eventualmente llega a ser
    obsoleta. Esta necesita cambiar así como la
    tecnología, la competencia y las expectativas del cliente
    cambian. Conservar una visión obsoleta por muy largo
    tiempo es casi siempre la razón por la que una
    compañía exitosa cae.

    En el otro extremo, cambiar una visión
    frecuentemente es destructivo: "…Cambié de parecer
    otra vez, yo creo que todo lo que tú has hecho es un
    desperdicio, déjame tratar yendo por esta dirección
    mientras". Esto no infunde confianza en el liderazgo.
    Pero saber cuándo y cómo cambiar una CSV es
    quizá la habilidad más importante de los CEOs
    quienes son exitosos por largo tiempo. Una CSV puede ser cambiada
    de diferentes formas.

    NECESIDAD DE CLARIFICACION

    Una aclaración de la CSV no significa un cambio
    de dirección. Es solamente una forma para traer la
    visión más clara y enfocada, así la
    compañía puede alcanzarla mejor. Típicamente
    con una aclaración, un elemento cambiará
    ligeramente, pero en general la dirección
    continuará siendo la misma.

    NECESIDAD DE
    EVOLUCION

    La CSV también evoluciona. Si evoluciona
    apropiadamente, las compañías pueden ajustar el
    dónde, cómo o por qué, mientras aún
    mantienen el ímpetu. Las compañías tratan de
    cambiar la dirección deliberadamente, pero el cambio no
    debe ser muy abrupto.

    OBSOLESCENCIA

    Una compañía necesita cambiar su
    visión cuando ésta llega a ser obsoleta,
    preferentemente antes de que esté por completo obsoleta.
    Cambiando la visión y conduciendo a la
    compañía por una nueva dirección, el cambio
    puede llegar a ser traumático.

    COMO LA VISION GUIA LA ESTRATEGIA

    Una CSV efectiva provee el punto de inicio necesario
    para ser exitoso en las siguientes formas:

    1. Estableciendo un marco
      para la plataforma estratégica del
      producto.
    2. Generalmente, es la CSV que inicia con actividades
      de alto impacto para reemplazar o añadir una nueva
      plataforma producto. Sin una visión
      estratégica, la plataforma de la estrategia no tiene
      guía; una compañía quizá se
      pierda al decidir cuando lanzar el desarrollo de una nueve
      plataforma de producto. Una CSV también puede ser un
      detonador para expandirse dentro de nuevos
      mercados.

      La CSV indica la dirección en la cual el
      equipo de estrategas del producto debe buscar nuevas
      oportunidades. Con una visión estratégica,
      ellos comienzan a considerar más oportunidades casi
      subconscientemente, porque generalmente saben hacia donde
      mirar. Sin la visión, ellos generaran diversas ideas
      para nuevos productos que quizá no sean consistentes
      con el rumbo de la compañía.

    3. Enfocar esfuerzos para
      identificar nuevas oportunidades del producto.

      Una CSV es el punto principal para alineación
      estratégica, es aquí donde comienzan las
      alineaciones. Cada función crítica, proceso y actividad tienen que
      estar alineados, especialmente si la compañía
      quiere cambiar la dirección de su estrategia. Si no
      hay tal alineación, diferentes funciones e
      iniciativas van por diferentes rumbos y la
      compañía usualmente no llega muy lejos. En el
      cambiante mundo de hoy, una compañía no puede
      llevarse mucho tiempo en cambiar de dirección y menos
      tomarse años para alinear cada función a su
      estrategia.

    4. Alinear otras
      estrategias e iniciativas.

      Las personas trabajando directamente en nuevos
      productos son más exitosas si sabe la
      compañía hacia dónde se dirige y
      cómo espera llegar ahí.

    5. Guía el
      desarrollo de productos.

      Una CSV ayuda a poner la agenda general para el
      desarrollo tecnológico. Sugiere las competencias
      centrales que llevarán a la compañía a
      tener éxito.

    6. Guía la
      estrategia tecnológica.
    7. Presenta expectativas
      para clientes, empleados e inversionistas.

    Varios grupos ayudan
    a la compañía a alcanzar su meta. Los empleados
    contribuyen con su esfuerzo, los inversionistas dan el
    soporte financiero y los clientes compran el producto. Una
    CSV es la mejor manera de comunicar a cada uno de estos
    grupos hacia donde la compañía se dirige, si
    estos grupos creen en la visión, ellos darán
    soporte a la compañía, de lo contrario, la
    abandonarán. Una efectiva CSV puede motivar a las
    personas a trabajar arduamente.

    El dilema es como comunicar la CSV. Si la
    compañía le dice a cualquier persona su
    visión estratégica, los competidores quizá
    aprendan de ella. Este punto marca una de las diferencias entre
    CSV y estrategia de producto. La visión no describe
    detalles específicos, aunque puede ser de ayuda para la
    competencia, no es específica en la inteligencia
    para competir.

    VISION ESTRATEGICA CENTRAL (Core Strategic
    Vision) EN ACCION

    Los tres casos de estudio que siguen son todos de la
    industria de cómputo. Cada una de estas tres
    compañías alcanzó el éxito con una
    diestra CSV, pero tuvieron que reajustarse cuando la
    visión ya no funcionaba. Cada caso de estudio presenta
    cómo fue difícil para ellos ese ajuste.

    Existen algunas similitudes interesantes en estos
    ejemplos. Todos acentúan el punto que los efectos de una
    estrategia son transitorios. La mayoría de las
    compañías se ven sorprendidas por la necesidad de
    cambio. Además la Visión Estratégica Central
    (CSV) cambió solo cuando la compañía
    cambió de CEO, el destino de la compañía
    descansó en el éxito de tal visión del nuevo
    CEO.

    Corporación de Equipo Digital: Vagando sin una
    Visión.

    Hace 40 años Digital Equipment (DE) tenía
    una clara visión de estrategia. La vision de Ken Olsen una
    de las primeras intrépidas, creó un nuevo mercado
    completo que trajo el poder de cómputo, en mini
    computadoras, directamente a usuarios en sus propias
    localizaciones. Fueron los primeros en poner tal
    tecnología al alcance de empresas medianas. Por 2
    décadas su visión estratégica fue exitosa.
    En los 70´s se le consideraba el heredero aparente de
    IBM.

    En los 80s su visión estratégica
    desarrolló un punto ciego
    .

    Fueron obviamente advertidos de la venida de la computadora
    personal, y
    fallaron al no comprender las implicaciones de estas tendencias
    para su visión estratégica y no ajustaron su
    visión ni crearon una nueva. Para los 90’s
    anduvieron a la deriva sin una visión como tal, y
    pérdidas de 4 billones respecto a otros periodos. Se
    promueve como CEO a Bob Palmer, para 1996 invierte tiempo y
    esfuerzos en desarrollar y defender la siguiente
    visión:

    • Ayudar a clientes para crear mayor valor a sus
      clientes y tenedores compartidos.
    • Construir relaciones cooperativa
      y de mutuo beneficio sin socios.
    • Crear un ambiente
      recompensante para sus empleados.
    • Lograr un crecimiento a largo plazo, sostenido y
      rentabilidad
      para Digital e incrementar el valor para los Tenedores
      compartidos.

    Aquí no se refleja como Palmer veía a
    Digital, sino una visión que se aplica a un negocio en
    general. No describe como Digital llegará a donde quiere
    ir, o cómo lo logrará.

    Sin una visión estratégica, Digital
    vagó en todas direcciones, desarrollando toda clase de
    nuevos productos. Muchos que fueron tecnológicamente
    interesantes pero con poco potencial. Uno de los retos del cambio
    para la visión estratégica es cambiar mientras tu
    negocio es aún fuerte.

    Computadoras Compaq: Cambiando su CEO para cambiar su
    Visión.

    En 1983 tenían una visión
    estratégica clave cristalinamente clara: tener la mejor
    computadora portátil. Funcionó tan bien que
    consiguió el record de la compañía con
    más altas ganancias (Rentabilidad) recuperadas en el
    primer año. Su visión para 1988 involucraba ser los
    primeros en incorporar la guía a bordo, tecnología
    de alto rendimiento en computadoras personales.

    Pero en 1991 todo comenzó a desbaratarse para
    Compaq. Su Visión Estratégica Central ya no fue
    útil. A diferencia de Digital los directivos de Compaq
    reaccionaron reemplazando al CEO en 1992, Pfeiffer.

    Compaq cambió su estrategia para alinearla a la
    nueva visión. De inmediato desarrolló una
    estratégica con plataforma de bajos costos que reemplazara
    su plataforma de costos más altos. En adelante se
    implementa un nuevo énfasis puesto en la Productividad
    (hacer más con menos, o con los mismos recursos). Compaq
    flaqueó al perseguir su visión. En el intento por
    conseguir esta visión, Compaq realizó fuertes
    adquisiciones (Incluidas Tandem Computer, Agosto, 1997, y Digital
    Equipment, Enero, 1998). Pfeiffer dijo "Queremos hacerlo todo, y
    queremos hacerlo ahora"

    El ejemplo de Compaq demuestra la importancia del rol
    que el consejo directivo juega para estar seguros que la
    compañía tiene una efectiva Visión
    Estratégica Central.

    Apple Computer, Confundiendo la Estrategia con la
    Visión.

    Fundada en 1976 por Steve Jobs y Otros, Apple
    perseguía una corta (estrecha) visión. Hacer algo
    de dinero
    vendiendo componentes de computadora ensamblados al motherboard
    de la Apple I. Después del éxito de la Apple II y
    el fracaso de la Apple III y la Lisa, se asentó en una
    exitosa visión estratégica que tomó forma
    alrededor de la Computadora Macintosh.

    Su visión era crear un negocio con el lema: "Una
    computadora para el resto de nosotros", con la facilidad de uso
    como clara diferenciación. Esta visión
    estratégica clave no fue solo clara, fue además
    fuertemente alineada con todas las estrategias de Apple.
    También desarrollo software que hizo fácil conectar
    las Macintosh en una red.

    Apple continuó prosperando por la siguiente
    década. Aun cuando no era la visión
    estratégica central formal, implícitamente
    alrededor de la visión la Macintosh soportó por
    mucho (largo) tiempo Apple. Bajo la dirección de Jon
    Sculley, Apple no puso atención en su Visión
    estratégica de Negocios.

    Al mismo tiempo Apple trató de establecer una
    visión compartida del futuro con una serie de juntas y
    conferencias llamadas Nueva Compañía (Empresa). En su
    lugar Apple organizó las siguientes
    estrategias:

    • Estrategia de compartir Mercados
    • Estrategia de Cómputo Empresarial
    • Estrategia de Tecnologías
      Emergentes

    Ahora es claro que detrás de estos objetivos no
    hay una visión. Son solo objetivos estratégicos
    razonables. Sculley cometió un error más grande en
    1990, cuando se declaró a si mismo CTO (Chief Technology
    Officer), responsable en Jefe de Tecnologías de Apple, a
    pesar de su falta de experiencia. Bajo la dirección de
    John Sculley, se experimentó una disminución
    aproximada del 20 al 8 por ciento del mercado. Esto es por lo que
    una visión estratégica central es importante para
    estar seguro al pensar
    acerca de a dónde se quiere ir.

    Referencia bibliográfica:

    "Product Strategy for high Technology Companies".
    Chapter one. Strategy requires Vision. McGrath, Michael E.
    2004.

     

    Federico Plancarte Sánchez

    Master in IT Management

    Conferencista y Consultor de Negocios de Base
    Tecnológica

    Formación académica:

    1980: Ingeniero en Comunicaciones
    y ElectrónicaUniversidad de
    Guadalajara

    1990: Especialización en Sistemas
    Computacionales – Instituto Tecnológico de
    León, León, Guanajuato

    2005: Master of Science in Information Technology
    Management – Instituto Tecnológico y de Estudios
    Superiores de Monterrey, campus Monterrey, con Beca de
    Excelencia

    Junio de 2004

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