En el transcurso de la última década, se
manifestó la necesidad de implementar nuevos cambios a las
organizaciones, ya que por la constante evolución de los procesos de
información, y las nuevas tendencias hacia
el desarrollo en
los comportamientos que las organizaciones emprenden para su
propio beneficio, siendo primordial la participación de
los trabajadores y sus directivos.
En las próximas páginas se podrá
apreciar distintos temas que están dentro de los
comportamientos organizacionales, como son, trabajo en
equipo, liderazgo y
motivación, aprendizaje y
reforzamiento, cambio
organizacional, conflicto y
negociación, como también poder y
comportamiento
político.
En seguida se presenta una actividad práctica
donde se aplica lo aprendido en una investigación que esta referida sobre los
"Cambios aportados por las empresas multinacionales en beneficio
de la sociedad chilena", donde en primer lugar se presentara el
desarrollo de las materias teóricas en la
investigación; luego una comparación entre dos
empresas multinacionales del rubro de la minería;
también se mostraran ejemplos de empresas multinacionales
que han hecho cambios en beneficio de la sociedad chilena. Por
último se verán anexados documentos que
complementan la investigación.
- Identificar la importancia de los equipos de
trabajo en el cumplimiento de metas en la
organización. - Describir la forma en que los líderes influyen
en el comportamiento de los integrantes de una organización. - Definir motivación y su importancia en la forma
de que los individuos alcancen las metas. - Estudiar los métodos
usados para incrementar los comportamientos deseados y reducir
los indeseables. - Comprender por qué encarar el cambio es
uno de los principales retos que las organizaciones tienen que
enfrentar. - Explicar los puntos de vista negativos, positivos y
equilibrados del conflicto. - Comentar algunos ejemplos de cómo enfrentar
los conflictos a
nivel personal y
organizacional. - Describir los conceptos de poder y política
organizacional. - Aplicar lo aprendido al estudio de empresas
multinacionales. - Descubrir los aportes hechos por las multinacionales
en beneficio de la sociedad chilena.
El trabajo en
equipo implica un grupo de
personas trabajando de manera coordinada en la ejecución
de un proyecto.
Un grupo de personas trabajando juntas en la misma
materia, pero
sin ninguna coordinación entre ellos, en la que cada
uno realiza su trabajo de forma individual y sin que le afecte el
trabajo del resto de los compañeros, no forma un
equipo.
A modo de ejemplo, cuatro tipos de equipos:
- Equipos funcionales: están constituidos por
personas que trabajan juntas diario en un grupo de tareas
continuas e interdependientes. - Equipos para la solución de problemas:
centran su atención en temas específicos de
sus áreas de responsabilidad, desarrollan soluciones
posibles y con frecuencia reciben el poder para realizar
acciones
dentro de límites
definidos. - Equipos con funciones
cruzadas: reúnen los conocimientos y las habilidades de
personas de distintas áreas de trabajo para identificar
y solucionar problemas mutuos. - Equipos autodirigidos: están formados por
empleados que deben trabajar juntos y cooperar diario para
producir un bien completo o un servicio.
Estos equipos entre sus tareas realizan labores
gerenciales: - Programar el trabajo y las
vacaciones. - Distribuir las tareas y las asignaciones entre
los integrantes. - Pedir materiales.
- Decidir sobre el liderazgo del
equipo. - Fijar las metas claves del equipo.
- Elaborar presupuestos.
- Contratar reemplazos para integrantes salientes
del equipo. - Incluso en ocasiones deben evaluar el desempeño entre ellos.
- Programar el trabajo y las
- Coaliciones: son grupos
informales de personas que se reúnen para buscar una
meta específica. Tiene cuatro características
principales: - La crean los integrantes en forma
deliberada. - Opera con independencia de la organización
formal. - Se forma para lograr una meta específica y
mutua. - Requiere acción acorde por parte de los
integrantes.
- La crean los integrantes en forma
El trabajo en equipo se basa en cinco puntos
fundamentales, llamados las "5c":
- Complementariedad: cada miembro domina una parte
determinada del proyecto, todos estos conocimientos son
necesarios para sacar adelante el proyecto. - Coordinación: el grupo de profesionales, con
un líder a la cabeza, debe actuar de forma
organizada con vista a sacar el proyecto
adelante. - Comunicación: el trabajo en equipo exige una
comunicación abierta entre todos sus
miembros, esencial para poder coordinar las distintas
actuaciones individuales. - Confianza: cada persona
confía en el buen hacer del resto de sus
compañeros. Esta confianza le lleva a aceptar
anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento
personal.
Cada miembro trata de aportar lo mejor de sí
mismo, no buscando destacar entre sus compañeros sino
porque confía en que estos harán lo mismo; sabe
que éste es el único modo de que el equipo pueda
lograr su objetivo.
- Compromiso: Cada miembro se compromete a aportar lo
mejor de sí mismo, a poner todo su empeño en
sacar el trabajo adelante.
Es importante resaltar que equipo y grupo son
distintos:
Equipo de trabajo | Grupo de trabajo |
Responde en su conjunto del trabajo | Cada persona responde de manera |
Cada miembro domina una faceta determinada y | Sus miembros tienen formación similar y |
Deben existir estándares comunes de | Cada persona puede tener una manera particular |
Hay una estrecha relación entre los | No es necesario que la relación entre los |
Existe igualdad entre los miembros, sólo | Se estructura por niveles |
Los equipos eficaces no nacen espontáneamente, es
más, es muy raro encontrar un equipo que haya cumplido
cabalmente con sus objetivos. La
formación de equipos eficaces cuenta con cinco etapas de
desarrollo del equipo:
- Formación: se concentran en la
definición o comprensión de las metas y el
desarrollo de procedimientos
para llevar acabo las tareas. Esta etapa incluye conocerse y
comprender el liderazgo y otras funciones de los integrantes.
En términos de conductas sociales, también deben
relacionarse con los sentimientos de los integrantes y la
tendencia de la mayor parte de ellos a depender demasiado en
uno o dos de los demás integrantes. - Conflictos: surgen tropiezos relacionados con
las conductas laborales, las prioridades relativas a las metas,
quién tiene la responsabilidad de qué, las pautas
y la dirección del líder en
relación con la tarea. Los comportamientos sociales son
una mezcla de expresión de hostilidad y de sentimientos
fuertes. Algunos integrantes tal vez se retiren o traten de
aislarse de la tensión emocional producida. - Normas: los comportamientos evolucionan
conforme se comparte información, se aceptan opiniones
diferentes y se emprenden intentos positivos para la toma de
decisiones que quizá exija compromisos. El equipo
contribuye al establecimiento de reglas mediante las cuales
operará. Las conductas sociales se centran en la
empatía, la preocupación y las expresiones
positivas de los sentimientos que conduzcan a un sentido de
cohesión. Se establece entre los integrantes del equipo
la cooperación y el sentido de responsabilidad
compartida. - Funcionamiento: el equipo muestra con
cuanta efectividad y eficiencia es
capaz de obtener resultados. Se aceptan y comprenden los
papeles de los individuos. - Suspensión: los comportamientos
laborales terminan y se desligan de las conductas
sociales.
El siguiente diagrama
muestra las distintas variables que
pueden afectar el resultado del equipo:
El contexto engloba la tecnología, las
condiciones físicas de trabajo, las prácticas
administrativas, las reglas organizacionales formales, las
influencias de la dirección superior y las recompensas y
castigos organizacionales.
Las metas individuales y de la
organización influyen sobre las metas y comportamiento del
equipo en la búsqueda de esas metas.
El tamaño efectivo del equipo oscila entre
los dos y dieciséis integrantes.
Es posible también influir a través de las
funciones (orientadas a las tareas, a las relaciones y a
sí mismo) en el comportamiento, la dinámica y los resultados del
equipo.
- Funciones orientadas a las tareas:
- Aportar ideas nuevas o formas distintas de
considerar los problemas o metas del comportamiento o metas
del equipo y sugiere soluciones a dificultades, incluidas las
modificaciones de los procedimientos. - Buscar información para aclarar las
sugerencias y conseguir datos
importantes. - Brindar información relevante para el
problema o el tema del equipo. - Coordinar y aclara las relaciones entre ideas y
sugerencias, reunir las ideas, sugerencias y coordinar las
actividades de los integrantes. - Evaluar la efectividad del equipo, lo que incluye
poner en duda la lógica de los datos o el aspecto
práctico de las sugerencias de otros
participantes.
- Funciones orientadas a las relaciones:
- Estimar a los participantes mediante el elogio y la
aceptación de sus ideas, así como mostrar
simpatía y solidaridad. - Armonizar y mediar en los conflictos y tensiones
dentro del equipo. - Estimular la participación de los
demás a dar su opinión. - Expresar normas para
que el equipo las alcance o aplique al evaluar la calidad de
los procesos del grupo, presentar preguntas sobre las metas
del equipo y evaluar el movimiento
del equipo de acuerdo a esas metas. - Acompañamiento, asistir en forma pasiva o
constructiva y prestar servicios
como un integrante amistoso.
- Funciones orientadas a sí mismo:
- Impedir el progreso al ser negativo, terco y
resistente en forma irracional. - Buscar reconocimiento al llamar la atención
hacia sí mismo. - Dominar el hacer valer la autoridad,
manipular el equipo o ciertas personas, recurrir a la
adulación o proclamar superioridad para recibir
atención e interrumpir las contribuciones de los
otros. - Evitar la participación al mantenerse a
distancia de los demás y aislado de la interacción.
Por su parte las normas ayudan a definir la conducta que los
integrantes creen necesaria para alcanzar las metas. Las normas
ayudan a la supervivencia del grupo y brindan beneficios,
simplifican o facilitan predecir los comportamientos esperados de
los participantes y evitan situaciones interpersonales
embarazosas.
La cohesión refleja el deseo de los integrantes
de permanecer en el equipo y su compromiso hacia el
mismo.
La existencia de un líder informal es otra de las
variables que influirá sobre los resultados alcanzados por
el equipo. El líder se convierte con el tiempo en la
persona que influye y ayuda al grupo a lograr sus
metas.
TOMA DE DECISIONES
El equipo de trabajo suele ser un grupo autodirigido, en
donde pueden tomar las decisiones pertinentes sin considerar la
autoridad organizacional.
LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN
Liderazgo es el proceso
mediante el cual una persona influye sobre los demás para
alcanzar una meta.
Un líder es alguien que hace las cosas indicadas
para provocar o influir en los demás para que colaboren
con él para llevar a cabo su visión. Los
líderes se basan en cinco fuentes de
poder para influir sobre las acciones del resto:
- Poder legítimo: el líder tiene derecho
de solicitar que lo hagan y ellos la obligación de
acatarlo. Proviene de la posición del líder en la
organización. - Poder de recompensa: los empleados realizarán
algo para obtener las recompensas que el líder
controla. - Poder creativo: los empleados llevarán a cabo
algo para evitar castigos que el líder
controla. - Poder de referencia: los empleados realizan algo
porque admiran al líder, desean ser como él y
quieren recibir su aprobación. - Poder de experto: los empleados emprenderán
algo porque creen que el líder posee un conocimiento
especial y conoce lo necesario para llevar a cabo una
tarea.
Los modelos de
liderazgo tradicionales son:
- Rasgos: insiste en las cualidades personales de los
líderes y atribuye el éxito a ciertas
capacidades, habilidades y características de la
personalidad. Pero no explica por qué ciertas
personas tienen éxito como líderes y otros
no. - Conductual: se centra en las acciones del
líder en lugar de los rasgos personales. Pone
énfasis a dos comportamientos: estructuración y
consideración, y la forma en que afectan el
desempeño y la satisfacción laboral del
empleado.
El enfoque de contingencia recalca la importancia de las
diversas situaciones. Los cuatro modelos de contingencia
son:
- Fiedler: se concentra en el diagnóstico efectivo de la
situación en que operará el líder.
Señala la comprensión de la naturaleza
de la situación y la adopción
posterior del estilo de liderazgo correcto a ello. Según
este modelo, hay
que diagnosticar tres variables de contingencia: - Ambiente del grupo.
- Estructura de la tarea.
- La posición del poder del
líder.
Fiedler cree que todos los líderes tienen un
rasgo del compañero de trabajo menos querido que es
estable y determina las situaciones en que será eficaz el
estilo de liderazgo en particular.
- Hersey y Blanchard: afirman que los líderes
deben elegir el estilo que equilibre el nivel de
disposición de sus subordinados. Si los subordinados no
están listos para realizar la tarea, el estilo de
liderazgo directivo será más eficaz que el de
relaciones. Conforme aumenta el nivel de disposición del
subordinado, el estilo del líder deberá ser
más participativo y menos directivo. - House: sugiere que el comportamiento de liderazgo (de
apoyo, directivo, participativo, orientado al logro) depende de
las necesidades personales (estima, pertenencia, seguridad)
de los subordinados y de la naturaleza de la tarea. El
propósito del líder es reducir los
obstáculos que evitan que los empleados alcancen sus
metas. En una tarea rutinaria y subordinados con necesidades de
pertenencia, es más probable que un líder
considerado tenga subordinados satisfechos y productivos que un
líder menos considerado. - Vroom y Jago: basan su modelo en el análisis de la manera en que el estilo de
liderazgo afecta la efectividad total de sus subordinados. Este
modelo propone cinco estilos de liderazgo que van desde el
autocrático hasta la toma de decisiones en grupo. Su
conjunto de reglas contribuye a que el líder determine
el estilo de liderazgo y evite y evite una determinada
situación porque la efectividad de la decisión y
la efectividad total serán bajas.
Existen cuatro desarrollos contemporáneos del
liderazgo:
- Modelo de liderazgo de las atribuciones:
señala que el juicio de un líder sobre sus
subordinados recibe la influencia de la interpretación que el mismo líder
hace de las causas de los comportamientos de los empleados.
Estas causas son externas o internas. Los líderes
efectivos identifican de manera correcta la causa u luego
actúan de acuerdo con ello. - Modelo de liderazgo visionario: concentra su
atención en la capacidad del líder para crear
ideales nuevos mediante habilidades carismáticas,
transaccionales o transformacionales. - Líderes carismáticos: se preocupan
por desarrollar una visión con la que los seguidores
se identifiquen, tienen la capacidad de incluir mensajes
complejos en otros sencillos y muestran empatía
hacia los demás. - Líderes transaccionales: ayudan a los
seguidores a identificar las tareas por realizar y los
intercambios de recompensas y castigos necesarios para
alcanzar su cumplimiento. - Líderes transformacionales: se apoyan en
el poder de referencia para provocar sentimientos intensos
en los seguidores.
- Líderes carismáticos: se preocupan
Los siete hábitos de la gente altamente
efectiva
Los hábitos nacen de la intersección del
conocimiento, la habilidad y el deseo.
Independencia:
Hábito 1: Ser productivo; más que la
simple iniciativa, la persona es responsable de su propia
vida.
Hábito 2: Comenzar con un fin en mente, es la
creación de una imagen mental de
lo que la persona quiere hacer.
Hábito 3: En lugar de centrar la atención
en las cosas que hay que hacer, este hábito exige que las
personas obtengan el control del
tiempo y de los hechos al relacionarlos con las metas y
administrarlos ellos mismos.
Interdependencia:
Hábito 4: Pensar en el estilo ganar-ganar, es
comprender que las personas tienen que cooperar para que la
organización alcance el éxito. Las decisiones deben
ser mutuamente satisfactorias y conducir al
compromiso.
Hábito 5: Primero comprender y luego ser
comprendido.
Hábito 6: Crear sinergia, es
cuando dos o más personas trabajan juntas para comprender
algo (crear alternativas o soluciones nuevas).
Hábito 7: Afilar la sierra, que es un proceso de
renovación que abarca los aspectos físicos,
mentales, espirituales y sociales de una persona.
MOTIVACIÓN
Son las fuerzas que interactúan sobre una persona
o en su interior y provocan que se comporte de una forma
específica, encaminada hacia las metas, esto significa
atraer personas y estimularlas a permanecer en ellas, permitir
que realicen las tareas para las que fueron contratadas y
estimularlas a ir más allá del desempeño
rutinario y volverse personas creativas e innovadoras en el
trabajo.
El proceso básico de motivación
es:
La
motivación para ser eficaz debe sobrepasar ciertos
retos.
- Sólo es posible inferir los motivos (no se
ven). - Naturaleza dinámica de las
necesidades. - Existen grandes diferencias en las motivaciones de
las personas y la energía con que cada una responde a
ellas.
Modelo de jerarquía de necesidades.
aprendizaje y REFORZAmiento
El aprendizaje
organizacional no se refiere sólo a que la
organización debe ponerse al día en los cambios y
avances, sino que a prepararse para adelantar esos cambios,
creando conocimiento y para ello se requiere una revolución
mental. La organización debe "aprender a
aprender"
En las organizaciones occidentales el
conocimiento es transmitido de manera explícita y
formal, se cree que el conocimiento sólo se puede
enseñar mediante instrucción y capacitación, mientras que en el oriente
las empresas se enfocan a la innovación tienen una concepción
distinta donde la parte significativa está enraizada en la
acción, la experiencia, las emociones y
valores de los
individuos.
La importancia de los procesos humanos se refleja en una
fuerza
liberadora de la inteligencia
al reconocer la existencia del conocimiento tácito, a
través de lo cual:
- Crea una visión distinta de la
organización no sólo como procesos de
información sino como un organismo que abarca ideales,
emociones, imágenes y símbolos. - Cuando se reconoce este tipo de concepción
se evoluciona hacia la innovación como una forma
distinta de pensamiento y reflexión a nivel
personal y organizacional. - Aparece la posibilidad de aprender a aprender y
generar ideas con conexiones relacionadas con la misión
y el compromiso organizacional.
Es necesario también distinguir los tres niveles
de conocimientos para dirigir hábilmente los procesos de
aprendizaje organizacional, estos son:
- El conocimiento sensible: que consiste en captar un
objeto por medio de los
sentidos. - El conocimiento conceptual: que cosiste en
representaciones invisibles, inmateriales, pero universales y
esenciales. - El conocimiento holístico: es intuir un
objeto, o sea, captarlo dentro de un amplio contexto, como
elemento de una totalidad, sin estructuras
ni límites definidos con claridad.
El aprendizaje se manifiesta a través
de:
- Cambios en la conducta.
- Comprensión y/o aplicación de teorías o prácticas.
- Descripción, análisis o síntesis.
- Establecimiento de relaciones entre hechos o
variables. - Uso y construcción de modelos.
Sin embargo estas formas son de conocimiento individual
y para que pasen a ser de la organización es necesario que
el conocimiento del individuo pase
a los grupos y de éstos a la
organización.
Existen distintos modelos de aprendizaje, los que se
pueden clasificar en aquellos que se fundamentan en las
capacidades de la inteligencia y los que se basan en la
experiencia de los sujetos. Estos tipos de aprendizaje
son:
- Condicionamiento clásico: las personas
aprenden a vincular el valor de la
información proveniente de un estímulo neutral
con un estímulo que no condicionaría una
respuesta en forma natural. - Condicionamiento operante: las personas aprenden un
comportamiento voluntario. Consiste en evaluar que lo que haga
la persona traerá una consecuencia o que por motivo de
esa consecuencia se actúe de tal forma. - Teoría social cognoscitiva: las personas
observan a otras y establecen imágenes mentales de los
comportamientos y resultados. Después ponen a prueba los
comportamientos; si los resultados son positivos, los repiten;
si los resultados son negativos, no los repiten. - Aprendizaje vicario: una persona observa el
comportamiento de alguien más y sus consecuencias.
Para que el aprendizaje sea efectivo "el que
aprende: - Tiene que observar el modelo cuando se
lleva a cabo el comportamiento." - Debe percibir con exactitud el
comportamiento del modelo." - Tiene que recordar el
comportamiento." - Necesita contar con las habilidades y las
capacidades necesarias para realizar el
comportamiento." - Debe observar que el modelo recibe
recompensar por el comportamiento.
- Tiene que observar el modelo cuando se
- Aprendizaje vicario: una persona observa el
- Autocontrol: se aprende un comportamiento nuevo
incluso sin una presión externa para
realizarlo.
- Eficacia personal: confianza que tiene la persona
en su capacidad para realizar una tarea específica en
una situación particular. Las personas piensan
que:
- Cuentan con la habilidad necesaria.
- Son capaces de aplicar el esfuerzo
requerido. - Ningún acontecimiento externo evitará
que lleven a cabo el trabajo en su nivel más
alto.
La eficacia
personal afecta el aprendizaje porque:
- Influye sobre las actividades y las metas que las
personas se fijan a sí mismas. - Influye sobre el esfuerzo que las personas aplican
al trabajo. - Afecta la persistencia de las personas cuando
llevan a cabo tareas complejas.
- Aprendizaje en equipo: es la capacidad de dialogar,
reconocer los obstáculos al aprendizaje y desarrollar
la capacidad de discutir, resolver problemas, tomar
decisiones y transformar mediante la generación de
conocimiento. - Visión compartida: es la manera de
incorporarse a la organización mediante el compromiso
y el apoyo organizacional, en este aspecto la cultura
organizacional está desplegada en toda su
expresión como una cultura
fuerte con arraigo y claramente orientada a la competitividad.
Está el ciclo de aprendizaje de David Kolb basado
en el reflexionar, abstraer y hacer. El conocimiento es adquirido
al mostrar el sujeto un cambio en la conducta como mecanismo de
adaptación.
Otro modelo es el de Handy, que plantea las etapas
partiendo de los problemas y necesidades, búsqueda de
soluciones, pruebas e
identificación de la solución.
Por otra parte existe el modelo occidental o racionalismo,
basada en las teorías del comportamiento, el de ciencia de
la
administración y enfoque de sistemas,
mencionados anteriormente, ha propiciado el surgimiento de la
teoría
del aprendizaje organizacional.
Así puede basarse en cuatro momentos:
- La organización como totalidad.
- El individuo.
- Las prácticas.
- La cultura organizacional.
Por otra parte, Deming
hacía énfasis en el desperdicio que significaba el
no aprovechar el talento y la creatividad de
la gente. Para sobrevivir en este mundo complejo y cambiante las
organizaciones tienen que basarse en la teoría del
conocimiento y del aprendizaje organizacional.
Una organización en continuo aprendizaje debe
desarrollar capacidades relacionadas con la obtención de
información, procesamiento, creación de
conocimiento que le permita adaptarse y prever los cambios por
venir en el ámbito de sus procesos, productos y
servicios. Esto será factible si se mueve en la
dirección correcta y crear a través de su personal
los resultados deseados.
Los componentes que permiten desarrollar las capacidades
de aprendizaje incluyen la estructura, los procesos, la
tecnología, el uso de la información y los procesos
de generación de conocimiento que detonan en la
renovación de la organización en todos sus
aspectos. Las capacidades de aprendizaje están
relacionadas con los procesos humanos de la
organización.
Las capacidades de aprendizaje relacionadas a las
habilidades directivas pueden clasificarse en capacidad de
diálogo y
discusión, pensamiento compartido, habilidad de
comunicación operacional, autonomía, entendimiento
de la diversidad, para trabajar en equipo, para desaprender y
aprender.
El aprendizaje organizacional ocurre cuando la cultura
organizacional establece mecanismos que facilitan el desarrollo
de mecanismos de uso de información que incorporan el
discernimiento sobre la información y su uso a la par de
desarrollar las destrezas basadas en aptitudes y
características personales como: la responsabilidad, la
creatividad, iniciativa, capacidad de discusión y
análisis y solución de problemas.
La información y las capacidades de generarla y
procesarla así como las aptitudes para utilizarla y
transformarla en conocimiento nuevo están relacionadas con
el modelo racionalista de Senge y el empirista del modelo
oriental a través de la visión sistemática
del desarrollo integral del ser humano y como el uso de la
inteligencia y la visión grupal.
Las organizaciones de rápido aprendizaje
según Bob Guns, disponen de tres estrategias:
- El impulso directivo.
- Gestoría de recursos
humanos. - La transformación basada en cada uno de los
miembros de la organización y los equipos de
trabajo.
El modelo de una organización de rápido
aprendizaje incorpora a su visión la obtención y
mantenimiento
de la ventaja competitiva mediante el aprendizaje, a la estrategia el
impulso, el desarrollo de una ideología y la transformación
impulsada por los líderes.
Se incorpora un modela de desarrollo
humano y de capacidades intelectuales,
tecnología y un plan concreto de
monitoreo y reforzamiento basado en el mejoramiento y el
compromiso.
Las fases del aprendizaje son:
Al asumir plenamente la decisión de cambiar y
convertir a la organización en una organización
en aprendizaje el proceso a seguir por los directivos –
líderes, es la seguridad en sí mismos que deben
transmitir a los miembros en la organización, lo cual
significa un compromiso tácito con el proceso y se
reconoce la necesidad de mejorar.- FASE INICIAL: APERTURA AL APRENDIZAJE: esta fase se
caracteriza por la resistencia al aprendizaje, no solamente se
resisten los miembros de la organización sino que, en
ocasiones, los líderes se oponen con más
fuerza. Entre ellos están, quienes se resisten a
apoyar el aprendizaje atendiendo la cotidiano, los que apoyan
de forma aparente y los que apoyan las acciones que
involucran a los demás paro no se
involucran directamente mostrando disposición para
aprender.Para esta fase se incorporan las
características personales, entre las que destaca la
disposición para aprender, la motivación del
líder, la retroalimentación, el apoyo de
compañeros y del líder, disposición al
cambio, resultados personales. - FASE DE MOTIVACIÓN AL RETO: los líderes
de organizaciones en aprendizaje se caracterizan por el
estímulo y capacidad para apoyar y retar al
máximo a sus seguidores bajo la premisa del
reconocimiento de sus necesidades. - FASE DE APOYO: en esta fase se presenta la manera en
que un líder apoya para alcanzar los retos
proporcionando la ayuda necesaria y la toma de decisiones
mediante el uso de las aptitudes técnicas
o profesionales para la interacción líder –
aprendedor.
Es de vital importancia ubicar el liderazgo en el
contexto organizacional.
Para motivar el aprendizaje dentro de la
organización tenemos una serie de reforzadores del
comportamiento.
La contingencia del reforzamiento es la relación
entre comportamiento y los acontecimientos ambientales anteriores
y posteriores que influyen sobre tal comportamiento.
Por esto decimos que el reforzamiento es una
contingencia del comportamiento que aumenta la frecuencia de la
conducta concreta que lo sigue. Existen dos tipos de
reforzamiento:
- REFORZAMIENTO POSITIVO: otorga una consecuencia
positiva después de presentarse un comportamiento
deseado. Cabe destacar que el reforzamiento positivo no es lo
mismo que recompensa, puesto que esta última se refiere
a un evento que la persona considera deseable o agradable, pero
ésta no funciona siempre como reforzador.
Tenemos dos clases de reforzadores:
- Primarios: es un suceso del que la persona ya conoce
el valor. - Secundarios: es un suceso que antes tuvo un valor
neutral, pero que adquirió cierto valor
específico para una persona a causa de una
experiencia.
Este tipo de reforzamiento se basa en cuatro principios:
- Principio de Reforzamiento Contingente: afirma que
el reforzador sólo se administrará si se
realiza el comportamiento deseado. - Principio de Reforzamiento Inmediato: afirma que el
reforzador será más efectivo si se aplica
inmediatamente después de que ha ocurrido el
comportamiento deseado. - Principio de la Magnitud del Reforzamiento: afirma
que cuanto más grande sea la dimensión del
reforzador aplicado después del comportamiento
deseado, mayor el efecto que tendrá sobre la
frecuencia. - Principio de la Privación del Reforzamiento:
afirma que cuanto más se prive a una persona del
reforzador, mayor será el efecto sobre la ocurrencia
futura del comportamiento deseado.
- REFORZAMIENTO NEGATIVO: sucede cuando ocurre el
comportamiento deseado se elimina un suceso desagradable que lo
antecede. Es importante recalcar también aquí, la
diferencia entre reforzamiento negativo y el castigo, el
reforzamiento negativo se utiliza para aumentar la frecuencia
de un comportamiento deseado, mientras que el castigo es usado
para disminuir la frecuencia de uno indeseado.
Entre los tipos de aprendizajes negativos
tenemos:
- Aprendizaje de Escape: ocurre un suceso
desagradable que hace que la persona realiza un
comportamiento que le ponga fin. - Aprendizaje de Evitación: una persona evita
un suceso desagradable llevando a cabo el comportamiento
apropiado.
- OMISIÓN: se eliminan todos los sucesos
reforzantes. El proceso cuenta de tres etapas:
- Identificar el comportamiento a reducir o
eliminar. - Identificar el reforzador que apoya el
reforzamiento. - Detener el reforzador.
- CASTIGO: es un hecho desagradable que sigue a un
comportamiento y disminuye su frecuencia.
Cada organización debe programar el intervalo en
que se aplicarán los reforzadores. Existen,
principalmente, dos programas de
reforzamiento:
- Reforzamiento Continuo: el comportamiento se refuerza
cada vez que ocurre, pero con programas más
sencillos. - Reforzamiento Intermitente: se aplica después
de la ocurrencia de algún comportamiento deseado, pero
no de todos. - Intervalos: se aplican después de que ha
transcurrido cierto tiempo.
- Intervalos: se aplican después de que ha
- Intervalos Fijos: cantidad constante de tiempo
antes de que se proporcione un reforzador. El primer
comportamiento deseado que ocurra después de
transcurrido el intervalo se refuerza. - Intervalos Variables: presenta cambios en la
cantidad de tiempo entre los reforzadores.
- Razón: se aplican después de que se
ha realizado un cierto número de
conductas.
- Razón Fija: es constante el número de
conductas que existen entre los reforzamientos. - Razón Variable: el número
varía alrededor de algún promedio.
Cambio Organizacional
El cambio organizacional se define como el conjunto de
variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y
que se traducen en un nuevo comportamiento
organizacional, también se refiere a la capacidad de
adaptación de las organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufra el medio ambiente
interno o externo, mediante el aprendizaje.
Las transformaciones internas son aquellas que provienen
de dentro de la organización, surgen del análisis
del comportamiento organizacional y se presentan como
alternativas de solución, representando condiciones de
equilibrio,
creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo
de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de
estrategias metodológicas, cambios de directivas,
etc.
Entre las presiones internas se encuentra la
naturaleza cambiante de la fuerza laboral:
- Existe diversidad de género
y procedencia étnica (oportunidades iguales y
decisiones de ascenso). - La fuerza laboral se caracteriza por valores y
aspiraciones cambiantes.
Las transformaciones externas son aquellas que provienen
de afuera de la organización, creando la necesidad de
cambios de orden interno, son muestras de estas fuerzas los
decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en
el ambiente tanto
físico como económico.
Ejemplos más claros aún de esta fuerza
externa son:
- La Globalización: crea presión
sobre las compañías nacionales para
rediseñar e internacionalizar las operaciones.
Ahora existen mercados
globales para la mayor parte de los productos, lo que obliga a
las organizaciones nacionales a reconocer que existe el resto
del mundo. - La tecnología de la información y
computadoras: la tecnología de la información
ejerce una influencia profunda sobre las operaciones
organizacionales, las relaciones
interpersonales, las relaciones de poder, el desarrollo de
mercados y la puesta en práctica de estrategias. La
última frontera de
la tecnología de la información es una
aplicación de la computación: "realidad
virtual".
Los cambios organizacionales surgen de la necesidad de
romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro
mucho más provechoso financieramente hablando, en este
proceso de transformación en un principio como ya se dijo,
las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con
otras fuerzas que tratan de oponerse (resistencia al
cambio), es por ello que cuando una organización se
plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para
tratar de minimizar esta interacción de
fuerzas.
Parta tratar cualquier proceso de cambio, es necesario
manejar integradamente aspectos técnicos y humanos, ya que
sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de
aceptación y adopción del cambio resulta mucho
más dificultoso.
Obviamente, no todos los cambios son iguales ni se dan
en condiciones similares. Los factores condicionantes que pueden
trabar el cambio y los elementos reforzadores que pueden
facilitarlo suelen diferir significativamente en cada caso. Todo
esto hace que cada situación sea única.
Si se quiere lograr un cambio efectivo, lo primero que
necesitamos es identificar cuáles son las
características particulares del proceso de cambio a
encarar.
Algunos de los factores a considerar al momento de
establecer los planes de soporte del cambio son los
siguientes:
Magnitud del Cambio | Propensión al |
|
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