Comportamiento organizacional

2. Objetivos
3. Marco
   teórico
4. Conclusión
5. Bibliografía

INTRODUCCIÓN

En el transcurso de la última década, se
manifestó la necesidad de implementar nuevos cambios a las
organizaciones, ya que por la constante evolución de los procesos de
información, y las nuevas tendencias hacia
el desarrollo en
los comportamientos que las organizaciones emprenden para su
propio beneficio, siendo primordial la participación de
los trabajadores y sus directivos.

En las próximas páginas se podrá
apreciar distintos temas que están dentro de los
comportamientos organizacionales, como son, trabajo en
equipo, liderazgo y
motivación, aprendizaje y
reforzamiento, cambio
organizacional, conflicto y
negociación, como también poder y
comportamiento
político.

En seguida se presenta una actividad práctica
donde se aplica lo aprendido en una investigación que esta referida sobre los
"Cambios aportados por las empresas multinacionales en beneficio
de la sociedad chilena", donde en primer lugar se presentara el
desarrollo de las materias teóricas en la
investigación; luego una comparación entre dos
empresas multinacionales del rubro de la minería;
también se mostraran ejemplos de empresas multinacionales
que han hecho cambios en beneficio de la sociedad chilena. Por
último se verán anexados documentos que
complementan la investigación.

OBJETIVOS

• Identificar la importancia de los equipos de
  trabajo en el cumplimiento de metas en la
  organización.
• Describir la forma en que los líderes influyen
  en el comportamiento de los integrantes de una organización.
• Definir motivación y su importancia en la forma
  de que los individuos alcancen las metas.
• Estudiar los métodos
  usados para incrementar los comportamientos deseados y reducir
  los indeseables.
• Comprender por qué encarar el cambio es
  uno de los principales retos que las organizaciones tienen que
  enfrentar.
• Explicar los puntos de vista negativos, positivos y
  equilibrados del conflicto.
• Comentar algunos ejemplos de cómo enfrentar
  los conflictos a
  nivel personal y
  organizacional.
• Describir los conceptos de poder y política
  organizacional.
• Aplicar lo aprendido al estudio de empresas
  multinacionales.
• Descubrir los aportes hechos por las multinacionales
  en beneficio de la sociedad chilena.

• Trabajo en
  equipo

El trabajo en
equipo implica un grupo de
personas trabajando de manera coordinada en la ejecución
de un proyecto.

Un grupo de personas trabajando juntas en la misma
materia, pero
sin ninguna coordinación entre ellos, en la que cada
uno realiza su trabajo de forma individual y sin que le afecte el
trabajo del resto de los compañeros, no forma un
equipo.

A modo de ejemplo, cuatro tipos de equipos:

• Equipos funcionales: están constituidos por
  personas que trabajan juntas diario en un grupo de tareas
  continuas e interdependientes.
• Equipos para la solución de problemas:
  centran su atención en temas específicos de
  sus áreas de responsabilidad, desarrollan soluciones
  posibles y con frecuencia reciben el poder para realizar
  acciones
  dentro de límites
  definidos.
• Equipos con funciones
  cruzadas: reúnen los conocimientos y las habilidades de
  personas de distintas áreas de trabajo para identificar
  y solucionar problemas mutuos.
• Equipos autodirigidos: están formados por
  empleados que deben trabajar juntos y cooperar diario para
  producir un bien completo o un servicio.
  Estos equipos entre sus tareas realizan labores
  gerenciales:
• • Programar el trabajo y las
    vacaciones.
  • Distribuir las tareas y las asignaciones entre
    los integrantes.
  • Pedir materiales.
  • Decidir sobre el liderazgo del
    equipo.
  • Fijar las metas claves del equipo.
  • Elaborar presupuestos.
  • Contratar reemplazos para integrantes salientes
    del equipo.
  • Incluso en ocasiones deben evaluar el desempeño entre ellos.
• Coaliciones: son grupos
  informales de personas que se reúnen para buscar una
  meta específica. Tiene cuatro características
  principales:
• • La crean los integrantes en forma
    deliberada.
  • Opera con independencia de la organización
    formal.
  • Se forma para lograr una meta específica y
    mutua.
  • Requiere acción acorde por parte de los
    integrantes.

El trabajo en equipo se basa en cinco puntos
fundamentales, llamados las "5c":

• Complementariedad: cada miembro domina una parte
  determinada del proyecto, todos estos conocimientos son
  necesarios para sacar adelante el proyecto.
• Coordinación: el grupo de profesionales, con
  un líder a la cabeza, debe actuar de forma
  organizada con vista a sacar el proyecto
  adelante.
• Comunicación: el trabajo en equipo exige una
  comunicación abierta entre todos sus
  miembros, esencial para poder coordinar las distintas
  actuaciones individuales.
• Confianza: cada persona
  confía en el buen hacer del resto de sus
  compañeros. Esta confianza le lleva a aceptar
  anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento
  personal.

Cada miembro trata de aportar lo mejor de sí
mismo, no buscando destacar entre sus compañeros sino
porque confía en que estos harán lo mismo; sabe
que éste es el único modo de que el equipo pueda
lograr su objetivo.

• Compromiso: Cada miembro se compromete a aportar lo
  mejor de sí mismo, a poner todo su empeño en
  sacar el trabajo adelante.

Es importante resaltar que equipo y grupo son
distintos:

Los equipos eficaces no nacen espontáneamente, es
más, es muy raro encontrar un equipo que haya cumplido
cabalmente con sus objetivos. La
formación de equipos eficaces cuenta con cinco etapas de
desarrollo del equipo:

2. Formación: se concentran en la
   definición o comprensión de las metas y el
   desarrollo de procedimientos
   para llevar acabo las tareas. Esta etapa incluye conocerse y
   comprender el liderazgo y otras funciones de los integrantes.
   En términos de conductas sociales, también deben
   relacionarse con los sentimientos de los integrantes y la
   tendencia de la mayor parte de ellos a depender demasiado en
   uno o dos de los demás integrantes.
3. Conflictos: surgen tropiezos relacionados con
   las conductas laborales, las prioridades relativas a las metas,
   quién tiene la responsabilidad de qué, las pautas
   y la dirección del líder en
   relación con la tarea. Los comportamientos sociales son
   una mezcla de expresión de hostilidad y de sentimientos
   fuertes. Algunos integrantes tal vez se retiren o traten de
   aislarse de la tensión emocional producida.
4. Normas: los comportamientos evolucionan
   conforme se comparte información, se aceptan opiniones
   diferentes y se emprenden intentos positivos para la toma de
   decisiones que quizá exija compromisos. El equipo
   contribuye al establecimiento de reglas mediante las cuales
   operará. Las conductas sociales se centran en la
   empatía, la preocupación y las expresiones
   positivas de los sentimientos que conduzcan a un sentido de
   cohesión. Se establece entre los integrantes del equipo
   la cooperación y el sentido de responsabilidad
   compartida.
5. Funcionamiento: el equipo muestra con
   cuanta efectividad y eficiencia es
   capaz de obtener resultados. Se aceptan y comprenden los
   papeles de los individuos.
6. Suspensión: los comportamientos
   laborales terminan y se desligan de las conductas
   sociales.

El siguiente diagrama
muestra las distintas variables que
pueden afectar el resultado del equipo:

El contexto engloba la tecnología, las
condiciones físicas de trabajo, las prácticas
administrativas, las reglas organizacionales formales, las
influencias de la dirección superior y las recompensas y
castigos organizacionales.

Las metas individuales y de la
organización influyen sobre las metas y comportamiento del
equipo en la búsqueda de esas metas.

El tamaño efectivo del equipo oscila entre
los dos y dieciséis integrantes.

Es posible también influir a través de las
funciones (orientadas a las tareas, a las relaciones y a
sí mismo) en el comportamiento, la dinámica y los resultados del
equipo.

• Funciones orientadas a las tareas:

• Aportar ideas nuevas o formas distintas de
  considerar los problemas o metas del comportamiento o metas
  del equipo y sugiere soluciones a dificultades, incluidas las
  modificaciones de los procedimientos.
• Buscar información para aclarar las
  sugerencias y conseguir datos
  importantes.
• Brindar información relevante para el
  problema o el tema del equipo.
• Coordinar y aclara las relaciones entre ideas y
  sugerencias, reunir las ideas, sugerencias y coordinar las
  actividades de los integrantes.
• Evaluar la efectividad del equipo, lo que incluye
  poner en duda la lógica de los datos o el aspecto
  práctico de las sugerencias de otros
  participantes.

• Funciones orientadas a las relaciones:

• Estimar a los participantes mediante el elogio y la
  aceptación de sus ideas, así como mostrar
  simpatía y solidaridad.
• Armonizar y mediar en los conflictos y tensiones
  dentro del equipo.
• Estimular la participación de los
  demás a dar su opinión.
• Expresar normas para
  que el equipo las alcance o aplique al evaluar la calidad de
  los procesos del grupo, presentar preguntas sobre las metas
  del equipo y evaluar el movimiento
  del equipo de acuerdo a esas metas.
• Acompañamiento, asistir en forma pasiva o
  constructiva y prestar servicios
  como un integrante amistoso.

• Funciones orientadas a sí mismo:

• Impedir el progreso al ser negativo, terco y
  resistente en forma irracional.
• Buscar reconocimiento al llamar la atención
  hacia sí mismo.
• Dominar el hacer valer la autoridad,
  manipular el equipo o ciertas personas, recurrir a la
  adulación o proclamar superioridad para recibir
  atención e interrumpir las contribuciones de los
  otros.
• Evitar la participación al mantenerse a
  distancia de los demás y aislado de la interacción.

Por su parte las normas ayudan a definir la conducta que los
integrantes creen necesaria para alcanzar las metas. Las normas
ayudan a la supervivencia del grupo y brindan beneficios,
simplifican o facilitan predecir los comportamientos esperados de
los participantes y evitan situaciones interpersonales
embarazosas.

La cohesión refleja el deseo de los integrantes
de permanecer en el equipo y su compromiso hacia el
mismo.

La existencia de un líder informal es otra de las
variables que influirá sobre los resultados alcanzados por
el equipo. El líder se convierte con el tiempo en la
persona que influye y ayuda al grupo a lograr sus
metas.

TOMA DE DECISIONES

El equipo de trabajo suele ser un grupo autodirigido, en
donde pueden tomar las decisiones pertinentes sin considerar la
autoridad organizacional.

LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN

Liderazgo es el proceso
mediante el cual una persona influye sobre los demás para
alcanzar una meta.

Un líder es alguien que hace las cosas indicadas
para provocar o influir en los demás para que colaboren
con él para llevar a cabo su visión. Los
líderes se basan en cinco fuentes de
poder para influir sobre las acciones del resto:

• Poder legítimo: el líder tiene derecho
  de solicitar que lo hagan y ellos la obligación de
  acatarlo. Proviene de la posición del líder en la
  organización.
• Poder de recompensa: los empleados realizarán
  algo para obtener las recompensas que el líder
  controla.
• Poder creativo: los empleados llevarán a cabo
  algo para evitar castigos que el líder
  controla.
• Poder de referencia: los empleados realizan algo
  porque admiran al líder, desean ser como él y
  quieren recibir su aprobación.
• Poder de experto: los empleados emprenderán
  algo porque creen que el líder posee un conocimiento
  especial y conoce lo necesario para llevar a cabo una
  tarea.

Los modelos de
liderazgo tradicionales son:

• Rasgos: insiste en las cualidades personales de los
  líderes y atribuye el éxito a ciertas
  capacidades, habilidades y características de la
  personalidad. Pero no explica por qué ciertas
  personas tienen éxito como líderes y otros
  no.
• Conductual: se centra en las acciones del
  líder en lugar de los rasgos personales. Pone
  énfasis a dos comportamientos: estructuración y
  consideración, y la forma en que afectan el
  desempeño y la satisfacción laboral del
  empleado.

El enfoque de contingencia recalca la importancia de las
diversas situaciones. Los cuatro modelos de contingencia
son:

• Fiedler: se concentra en el diagnóstico efectivo de la
  situación en que operará el líder.
  Señala la comprensión de la naturaleza
  de la situación y la adopción
  posterior del estilo de liderazgo correcto a ello. Según
  este modelo, hay
  que diagnosticar tres variables de contingencia:
• • Ambiente del grupo.
  • Estructura de la tarea.
  • La posición del poder del
    líder.

Fiedler cree que todos los líderes tienen un
rasgo del compañero de trabajo menos querido que es
estable y determina las situaciones en que será eficaz el
estilo de liderazgo en particular.

• Hersey y Blanchard: afirman que los líderes
  deben elegir el estilo que equilibre el nivel de
  disposición de sus subordinados. Si los subordinados no
  están listos para realizar la tarea, el estilo de
  liderazgo directivo será más eficaz que el de
  relaciones. Conforme aumenta el nivel de disposición del
  subordinado, el estilo del líder deberá ser
  más participativo y menos directivo.
• House: sugiere que el comportamiento de liderazgo (de
  apoyo, directivo, participativo, orientado al logro) depende de
  las necesidades personales (estima, pertenencia, seguridad)
  de los subordinados y de la naturaleza de la tarea. El
  propósito del líder es reducir los
  obstáculos que evitan que los empleados alcancen sus
  metas. En una tarea rutinaria y subordinados con necesidades de
  pertenencia, es más probable que un líder
  considerado tenga subordinados satisfechos y productivos que un
  líder menos considerado.
• Vroom y Jago: basan su modelo en el análisis de la manera en que el estilo de
  liderazgo afecta la efectividad total de sus subordinados. Este
  modelo propone cinco estilos de liderazgo que van desde el
  autocrático hasta la toma de decisiones en grupo. Su
  conjunto de reglas contribuye a que el líder determine
  el estilo de liderazgo y evite y evite una determinada
  situación porque la efectividad de la decisión y
  la efectividad total serán bajas.

Existen cuatro desarrollos contemporáneos del
liderazgo:

• Modelo de liderazgo de las atribuciones:
  señala que el juicio de un líder sobre sus
  subordinados recibe la influencia de la interpretación que el mismo líder
  hace de las causas de los comportamientos de los empleados.
  Estas causas son externas o internas. Los líderes
  efectivos identifican de manera correcta la causa u luego
  actúan de acuerdo con ello.
• Modelo de liderazgo visionario: concentra su
  atención en la capacidad del líder para crear
  ideales nuevos mediante habilidades carismáticas,
  transaccionales o transformacionales.
• • Líderes carismáticos: se preocupan
    por desarrollar una visión con la que los seguidores
    se identifiquen, tienen la capacidad de incluir mensajes
    complejos en otros sencillos y muestran empatía
    hacia los demás.
  • Líderes transaccionales: ayudan a los
    seguidores a identificar las tareas por realizar y los
    intercambios de recompensas y castigos necesarios para
    alcanzar su cumplimiento.
  • Líderes transformacionales: se apoyan en
    el poder de referencia para provocar sentimientos intensos
    en los seguidores.

Los siete hábitos de la gente altamente
efectiva

Los hábitos nacen de la intersección del
conocimiento, la habilidad y el deseo.

Independencia:

Hábito 1: Ser productivo; más que la
simple iniciativa, la persona es responsable de su propia
vida.

Hábito 2: Comenzar con un fin en mente, es la
creación de una imagen mental de
lo que la persona quiere hacer.

Hábito 3: En lugar de centrar la atención
en las cosas que hay que hacer, este hábito exige que las
personas obtengan el control del
tiempo y de los hechos al relacionarlos con las metas y
administrarlos ellos mismos.

Interdependencia:

Hábito 4: Pensar en el estilo ganar-ganar, es
comprender que las personas tienen que cooperar para que la
organización alcance el éxito. Las decisiones deben
ser mutuamente satisfactorias y conducir al
compromiso.

Hábito 5: Primero comprender y luego ser
comprendido.

Hábito 6: Crear sinergia, es
cuando dos o más personas trabajan juntas para comprender
algo (crear alternativas o soluciones nuevas).

Hábito 7: Afilar la sierra, que es un proceso de
renovación que abarca los aspectos físicos,
mentales, espirituales y sociales de una persona.

MOTIVACIÓN

Son las fuerzas que interactúan sobre una persona
o en su interior y provocan que se comporte de una forma
específica, encaminada hacia las metas, esto significa
atraer personas y estimularlas a permanecer en ellas, permitir
que realicen las tareas para las que fueron contratadas y
estimularlas a ir más allá del desempeño
rutinario y volverse personas creativas e innovadoras en el
trabajo.

El proceso básico de motivación
es:

La
motivación para ser eficaz debe sobrepasar ciertos
retos.

• Sólo es posible inferir los motivos (no se
  ven).
• Naturaleza dinámica de las
  necesidades.
• Existen grandes diferencias en las motivaciones de
  las personas y la energía con que cada una responde a
  ellas.

Modelo de jerarquía de necesidades.

aprendizaje y REFORZAmiento

El aprendizaje
organizacional no se refiere sólo a que la
organización debe ponerse al día en los cambios y
avances, sino que a prepararse para adelantar esos cambios,
creando conocimiento y para ello se requiere una revolución
mental. La organización debe "aprender a
aprender"

En las organizaciones occidentales el
conocimiento es transmitido de manera explícita y
formal, se cree que el conocimiento sólo se puede
enseñar mediante instrucción y capacitación, mientras que en el oriente
las empresas se enfocan a la innovación tienen una concepción
distinta donde la parte significativa está enraizada en la
acción, la experiencia, las emociones y
valores de los
individuos.

La importancia de los procesos humanos se refleja en una
fuerza
liberadora de la inteligencia
al reconocer la existencia del conocimiento tácito, a
través de lo cual:

• Crea una visión distinta de la
  organización no sólo como procesos de
  información sino como un organismo que abarca ideales,
  emociones, imágenes y símbolos.
• Cuando se reconoce este tipo de concepción
  se evoluciona hacia la innovación como una forma
  distinta de pensamiento y reflexión a nivel
  personal y organizacional.
• Aparece la posibilidad de aprender a aprender y
  generar ideas con conexiones relacionadas con la misión
  y el compromiso organizacional.

Es necesario también distinguir los tres niveles
de conocimientos para dirigir hábilmente los procesos de
aprendizaje organizacional, estos son:

• El conocimiento sensible: que consiste en captar un
  objeto por medio de los
  sentidos.
• El conocimiento conceptual: que cosiste en
  representaciones invisibles, inmateriales, pero universales y
  esenciales.
• El conocimiento holístico: es intuir un
  objeto, o sea, captarlo dentro de un amplio contexto, como
  elemento de una totalidad, sin estructuras
  ni límites definidos con claridad.

El aprendizaje se manifiesta a través
de:

• Cambios en la conducta.
• Comprensión y/o aplicación de teorías o prácticas.
• Descripción, análisis o síntesis.
• Establecimiento de relaciones entre hechos o
  variables.
• Uso y construcción de modelos.

Sin embargo estas formas son de conocimiento individual
y para que pasen a ser de la organización es necesario que
el conocimiento del individuo pase
a los grupos y de éstos a la
organización.

Existen distintos modelos de aprendizaje, los que se
pueden clasificar en aquellos que se fundamentan en las
capacidades de la inteligencia y los que se basan en la
experiencia de los sujetos. Estos tipos de aprendizaje
son:

• Condicionamiento clásico: las personas
  aprenden a vincular el valor de la
  información proveniente de un estímulo neutral
  con un estímulo que no condicionaría una
  respuesta en forma natural.
• Condicionamiento operante: las personas aprenden un
  comportamiento voluntario. Consiste en evaluar que lo que haga
  la persona traerá una consecuencia o que por motivo de
  esa consecuencia se actúe de tal forma.
• Teoría social cognoscitiva: las personas
  observan a otras y establecen imágenes mentales de los
  comportamientos y resultados. Después ponen a prueba los
  comportamientos; si los resultados son positivos, los repiten;
  si los resultados son negativos, no los repiten.
• • Aprendizaje vicario: una persona observa el
    comportamiento de alguien más y sus consecuencias.
    Para que el aprendizaje sea efectivo "el que
    aprende:
  • • Tiene que observar el modelo cuando se
      lleva a cabo el comportamiento."
    • Debe percibir con exactitud el
      comportamiento del modelo."
    • Tiene que recordar el
      comportamiento."
    • Necesita contar con las habilidades y las
      capacidades necesarias para realizar el
      comportamiento."
    • Debe observar que el modelo recibe
      recompensar por el comportamiento.

• Autocontrol: se aprende un comportamiento nuevo
  incluso sin una presión externa para
  realizarlo.

• Eficacia personal: confianza que tiene la persona
  en su capacidad para realizar una tarea específica en
  una situación particular. Las personas piensan
  que:

• Cuentan con la habilidad necesaria.
• Son capaces de aplicar el esfuerzo
  requerido.
• Ningún acontecimiento externo evitará
  que lleven a cabo el trabajo en su nivel más
  alto.

La eficacia
personal afecta el aprendizaje porque:

• Influye sobre las actividades y las metas que las
  personas se fijan a sí mismas.
• Influye sobre el esfuerzo que las personas aplican
  al trabajo.
• Afecta la persistencia de las personas cuando
  llevan a cabo tareas complejas.

• Aprendizaje en equipo: es la capacidad de dialogar,
  reconocer los obstáculos al aprendizaje y desarrollar
  la capacidad de discutir, resolver problemas, tomar
  decisiones y transformar mediante la generación de
  conocimiento.
• Visión compartida: es la manera de
  incorporarse a la organización mediante el compromiso
  y el apoyo organizacional, en este aspecto la cultura
  organizacional está desplegada en toda su
  expresión como una cultura
  fuerte con arraigo y claramente orientada a la competitividad.

Está el ciclo de aprendizaje de David Kolb basado
en el reflexionar, abstraer y hacer. El conocimiento es adquirido
al mostrar el sujeto un cambio en la conducta como mecanismo de
adaptación.

Otro modelo es el de Handy, que plantea las etapas
partiendo de los problemas y necesidades, búsqueda de
soluciones, pruebas e
identificación de la solución.

Por otra parte existe el modelo occidental o racionalismo,
basada en las teorías del comportamiento, el de ciencia de
la
administración y enfoque de sistemas,
mencionados anteriormente, ha propiciado el surgimiento de la
teoría
del aprendizaje organizacional.

Así puede basarse en cuatro momentos:

1. La organización como totalidad.
2. El individuo.
3. Las prácticas.
4. La cultura organizacional.

Por otra parte, Deming
hacía énfasis en el desperdicio que significaba el
no aprovechar el talento y la creatividad de
la gente. Para sobrevivir en este mundo complejo y cambiante las
organizaciones tienen que basarse en la teoría del
conocimiento y del aprendizaje organizacional.

Una organización en continuo aprendizaje debe
desarrollar capacidades relacionadas con la obtención de
información, procesamiento, creación de
conocimiento que le permita adaptarse y prever los cambios por
venir en el ámbito de sus procesos, productos y
servicios. Esto será factible si se mueve en la
dirección correcta y crear a través de su personal
los resultados deseados.

Los componentes que permiten desarrollar las capacidades
de aprendizaje incluyen la estructura, los procesos, la
tecnología, el uso de la información y los procesos
de generación de conocimiento que detonan en la
renovación de la organización en todos sus
aspectos. Las capacidades de aprendizaje están
relacionadas con los procesos humanos de la
organización.

Las capacidades de aprendizaje relacionadas a las
habilidades directivas pueden clasificarse en capacidad de
diálogo y
discusión, pensamiento compartido, habilidad de
comunicación operacional, autonomía, entendimiento
de la diversidad, para trabajar en equipo, para desaprender y
aprender.

El aprendizaje organizacional ocurre cuando la cultura
organizacional establece mecanismos que facilitan el desarrollo
de mecanismos de uso de información que incorporan el
discernimiento sobre la información y su uso a la par de
desarrollar las destrezas basadas en aptitudes y
características personales como: la responsabilidad, la
creatividad, iniciativa, capacidad de discusión y
análisis y solución de problemas.

La información y las capacidades de generarla y
procesarla así como las aptitudes para utilizarla y
transformarla en conocimiento nuevo están relacionadas con
el modelo racionalista de Senge y el empirista del modelo
oriental a través de la visión sistemática
del desarrollo integral del ser humano y como el uso de la
inteligencia y la visión grupal.

Las organizaciones de rápido aprendizaje
según Bob Guns, disponen de tres estrategias:

1. El impulso directivo.
2. Gestoría de recursos
   humanos.
3. La transformación basada en cada uno de los
   miembros de la organización y los equipos de
   trabajo.

El modelo de una organización de rápido
aprendizaje incorpora a su visión la obtención y
mantenimiento
de la ventaja competitiva mediante el aprendizaje, a la estrategia el
impulso, el desarrollo de una ideología y la transformación
impulsada por los líderes.

Se incorpora un modela de desarrollo
humano y de capacidades intelectuales,
tecnología y un plan concreto de
monitoreo y reforzamiento basado en el mejoramiento y el
compromiso.

Las fases del aprendizaje son:

1. Al asumir plenamente la decisión de cambiar y
   convertir a la organización en una organización
   en aprendizaje el proceso a seguir por los directivos –
   líderes, es la seguridad en sí mismos que deben
   transmitir a los miembros en la organización, lo cual
   significa un compromiso tácito con el proceso y se
   reconoce la necesidad de mejorar.

2. FASE INICIAL: APERTURA AL APRENDIZAJE: esta fase se
   caracteriza por la resistencia al aprendizaje, no solamente se
   resisten los miembros de la organización sino que, en
   ocasiones, los líderes se oponen con más
   fuerza. Entre ellos están, quienes se resisten a
   apoyar el aprendizaje atendiendo la cotidiano, los que apoyan
   de forma aparente y los que apoyan las acciones que
   involucran a los demás paro no se
   involucran directamente mostrando disposición para
   aprender.

   Para esta fase se incorporan las
   características personales, entre las que destaca la
   disposición para aprender, la motivación del
   líder, la retroalimentación, el apoyo de
   compañeros y del líder, disposición al
   cambio, resultados personales.

3. FASE DE MOTIVACIÓN AL RETO: los líderes
   de organizaciones en aprendizaje se caracterizan por el
   estímulo y capacidad para apoyar y retar al
   máximo a sus seguidores bajo la premisa del
   reconocimiento de sus necesidades.
4. FASE DE APOYO: en esta fase se presenta la manera en
   que un líder apoya para alcanzar los retos
   proporcionando la ayuda necesaria y la toma de decisiones
   mediante el uso de las aptitudes técnicas
   o profesionales para la interacción líder –
   aprendedor.

Es de vital importancia ubicar el liderazgo en el
contexto organizacional.

Para motivar el aprendizaje dentro de la
organización tenemos una serie de reforzadores del
comportamiento.

La contingencia del reforzamiento es la relación
entre comportamiento y los acontecimientos ambientales anteriores
y posteriores que influyen sobre tal comportamiento.

Por esto decimos que el reforzamiento es una
contingencia del comportamiento que aumenta la frecuencia de la
conducta concreta que lo sigue. Existen dos tipos de
reforzamiento:

• REFORZAMIENTO POSITIVO: otorga una consecuencia
  positiva después de presentarse un comportamiento
  deseado. Cabe destacar que el reforzamiento positivo no es lo
  mismo que recompensa, puesto que esta última se refiere
  a un evento que la persona considera deseable o agradable, pero
  ésta no funciona siempre como reforzador.

Tenemos dos clases de reforzadores:

• Primarios: es un suceso del que la persona ya conoce
  el valor.
• Secundarios: es un suceso que antes tuvo un valor
  neutral, pero que adquirió cierto valor
  específico para una persona a causa de una
  experiencia.

Este tipo de reforzamiento se basa en cuatro principios:

• Principio de Reforzamiento Contingente: afirma que
  el reforzador sólo se administrará si se
  realiza el comportamiento deseado.
• Principio de Reforzamiento Inmediato: afirma que el
  reforzador será más efectivo si se aplica
  inmediatamente después de que ha ocurrido el
  comportamiento deseado.
• Principio de la Magnitud del Reforzamiento: afirma
  que cuanto más grande sea la dimensión del
  reforzador aplicado después del comportamiento
  deseado, mayor el efecto que tendrá sobre la
  frecuencia.
• Principio de la Privación del Reforzamiento:
  afirma que cuanto más se prive a una persona del
  reforzador, mayor será el efecto sobre la ocurrencia
  futura del comportamiento deseado.

• REFORZAMIENTO NEGATIVO: sucede cuando ocurre el
  comportamiento deseado se elimina un suceso desagradable que lo
  antecede. Es importante recalcar también aquí, la
  diferencia entre reforzamiento negativo y el castigo, el
  reforzamiento negativo se utiliza para aumentar la frecuencia
  de un comportamiento deseado, mientras que el castigo es usado
  para disminuir la frecuencia de uno indeseado.

Entre los tipos de aprendizajes negativos
tenemos:

• Aprendizaje de Escape: ocurre un suceso
  desagradable que hace que la persona realiza un
  comportamiento que le ponga fin.
• Aprendizaje de Evitación: una persona evita
  un suceso desagradable llevando a cabo el comportamiento
  apropiado.

• OMISIÓN: se eliminan todos los sucesos
  reforzantes. El proceso cuenta de tres etapas:

1. Identificar el comportamiento a reducir o
   eliminar.
2. Identificar el reforzador que apoya el
   reforzamiento.
3. Detener el reforzador.

• CASTIGO: es un hecho desagradable que sigue a un
  comportamiento y disminuye su frecuencia.

Cada organización debe programar el intervalo en
que se aplicarán los reforzadores. Existen,
principalmente, dos programas de
reforzamiento:

• Reforzamiento Continuo: el comportamiento se refuerza
  cada vez que ocurre, pero con programas más
  sencillos.
• Reforzamiento Intermitente: se aplica después
  de la ocurrencia de algún comportamiento deseado, pero
  no de todos.
• • Intervalos: se aplican después de que ha
    transcurrido cierto tiempo.

• Intervalos Fijos: cantidad constante de tiempo
  antes de que se proporcione un reforzador. El primer
  comportamiento deseado que ocurra después de
  transcurrido el intervalo se refuerza.
• Intervalos Variables: presenta cambios en la
  cantidad de tiempo entre los reforzadores.

• Razón: se aplican después de que se
  ha realizado un cierto número de
  conductas.

• Razón Fija: es constante el número de
  conductas que existen entre los reforzamientos.
• Razón Variable: el número
  varía alrededor de algún promedio.

Cambio Organizacional

El cambio organizacional se define como el conjunto de
variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y
que se traducen en un nuevo comportamiento
organizacional, también se refiere a la capacidad de
adaptación de las organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufra el medio ambiente
interno o externo, mediante el aprendizaje.

Las transformaciones internas son aquellas que provienen
de dentro de la organización, surgen del análisis
del comportamiento organizacional y se presentan como
alternativas de solución, representando condiciones de
equilibrio,
creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo
de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de
estrategias metodológicas, cambios de directivas,
etc.

Entre las presiones internas se encuentra la
naturaleza cambiante de la fuerza laboral:

• Existe diversidad de género
  y procedencia étnica (oportunidades iguales y
  decisiones de ascenso).
• La fuerza laboral se caracteriza por valores y
  aspiraciones cambiantes.

Las transformaciones externas son aquellas que provienen
de afuera de la organización, creando la necesidad de
cambios de orden interno, son muestras de estas fuerzas los
decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en
el ambiente tanto
físico como económico.

Ejemplos más claros aún de esta fuerza
externa son:

• La Globalización: crea presión
  sobre las compañías nacionales para
  rediseñar e internacionalizar las operaciones.
  Ahora existen mercados
  globales para la mayor parte de los productos, lo que obliga a
  las organizaciones nacionales a reconocer que existe el resto
  del mundo.
• La tecnología de la información y
  computadoras: la tecnología de la información
  ejerce una influencia profunda sobre las operaciones
  organizacionales, las relaciones
  interpersonales, las relaciones de poder, el desarrollo de
  mercados y la puesta en práctica de estrategias. La
  última frontera de
  la tecnología de la información es una
  aplicación de la computación: "realidad
  virtual".

Los cambios organizacionales surgen de la necesidad de
romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro
mucho más provechoso financieramente hablando, en este
proceso de transformación en un principio como ya se dijo,
las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con
otras fuerzas que tratan de oponerse (resistencia al
cambio), es por ello que cuando una organización se
plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para
tratar de minimizar esta interacción de
fuerzas.

Parta tratar cualquier proceso de cambio, es necesario
manejar integradamente aspectos técnicos y humanos, ya que
sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de
aceptación y adopción del cambio resulta mucho
más dificultoso.

Obviamente, no todos los cambios son iguales ni se dan
en condiciones similares. Los factores condicionantes que pueden
trabar el cambio y los elementos reforzadores que pueden
facilitarlo suelen diferir significativamente en cada caso. Todo
esto hace que cada situación sea única.

Si se quiere lograr un cambio efectivo, lo primero que
necesitamos es identificar cuáles son las
características particulares del proceso de cambio a
encarar.

Algunos de los factores a considerar al momento de
establecer los planes de soporte del cambio son los
siguientes: