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Comportamiento organizacional

Enviado por Natalia Cuevas P



Partes: 1, 2

  1. Objetivos
  2. Marco teórico
  3. Conclusión
  4. Bibliografía

INTRODUCCIÓN

En el transcurso de la última década, se manifestó la necesidad de implementar nuevos cambios a las organizaciones, ya que por la constante evolución de los procesos de información, y las nuevas tendencias hacia el desarrollo en los comportamientos que las organizaciones emprenden para su propio beneficio, siendo primordial la participación de los trabajadores y sus directivos.

En las próximas páginas se podrá apreciar distintos temas que están dentro de los comportamientos organizacionales, como son, trabajo en equipo, liderazgo y motivación, aprendizaje y reforzamiento, cambio organizacional, conflicto y negociación, como también poder y comportamiento político.

En seguida se presenta una actividad práctica donde se aplica lo aprendido en una investigación que esta referida sobre los "Cambios aportados por las empresas multinacionales en beneficio de la sociedad chilena", donde en primer lugar se presentara el desarrollo de las materias teóricas en la investigación; luego una comparación entre dos empresas multinacionales del rubro de la minería; también se mostraran ejemplos de empresas multinacionales que han hecho cambios en beneficio de la sociedad chilena. Por último se verán anexados documentos que complementan la investigación.

OBJETIVOS

  • Identificar la importancia de los equipos de trabajo en el cumplimiento de metas en la organización.
  • Describir la forma en que los líderes influyen en el comportamiento de los integrantes de una organización.
  • Definir motivación y su importancia en la forma de que los individuos alcancen las metas.
  • Estudiar los métodos usados para incrementar los comportamientos deseados y reducir los indeseables.
  • Comprender por qué encarar el cambio es uno de los principales retos que las organizaciones tienen que enfrentar.
  • Explicar los puntos de vista negativos, positivos y equilibrados del conflicto.
  • Comentar algunos ejemplos de cómo enfrentar los conflictos a nivel personal y organizacional.
  • Describir los conceptos de poder y política organizacional.
  • Aplicar lo aprendido al estudio de empresas multinacionales.
  • Descubrir los aportes hechos por las multinacionales en beneficio de la sociedad chilena.
  • Trabajo en equipo

El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la ejecución de un proyecto.

Un grupo de personas trabajando juntas en la misma materia, pero sin ninguna coordinación entre ellos, en la que cada uno realiza su trabajo de forma individual y sin que le afecte el trabajo del resto de los compañeros, no forma un equipo.

A modo de ejemplo, cuatro tipos de equipos:

  • Equipos funcionales: están constituidos por personas que trabajan juntas diario en un grupo de tareas continuas e interdependientes.
  • Equipos para la solución de problemas: centran su atención en temas específicos de sus áreas de responsabilidad, desarrollan soluciones posibles y con frecuencia reciben el poder para realizar acciones dentro de límites definidos.
  • Equipos con funciones cruzadas: reúnen los conocimientos y las habilidades de personas de distintas áreas de trabajo para identificar y solucionar problemas mutuos.
  • Equipos autodirigidos: están formados por empleados que deben trabajar juntos y cooperar diario para producir un bien completo o un servicio. Estos equipos entre sus tareas realizan labores gerenciales:
    • Programar el trabajo y las vacaciones.
    • Distribuir las tareas y las asignaciones entre los integrantes.
    • Pedir materiales.
    • Decidir sobre el liderazgo del equipo.
    • Fijar las metas claves del equipo.
    • Elaborar presupuestos.
    • Contratar reemplazos para integrantes salientes del equipo.
    • Incluso en ocasiones deben evaluar el desempeño entre ellos.
  • Coaliciones: son grupos informales de personas que se reúnen para buscar una meta específica. Tiene cuatro características principales:
    • La crean los integrantes en forma deliberada.
    • Opera con independencia de la organización formal.
    • Se forma para lograr una meta específica y mutua.
    • Requiere acción acorde por parte de los integrantes.

El trabajo en equipo se basa en cinco puntos fundamentales, llamados las "5c":

  • Complementariedad: cada miembro domina una parte determinada del proyecto, todos estos conocimientos son necesarios para sacar adelante el proyecto.
  • Coordinación: el grupo de profesionales, con un líder a la cabeza, debe actuar de forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante.
  • Comunicación: el trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales.
  • Confianza: cada persona confía en el buen hacer del resto de sus compañeros. Esta confianza le lleva a aceptar anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento personal.

Cada miembro trata de aportar lo mejor de sí mismo, no buscando destacar entre sus compañeros sino porque confía en que estos harán lo mismo; sabe que éste es el único modo de que el equipo pueda lograr su objetivo.

  • Compromiso: Cada miembro se compromete a aportar lo mejor de sí mismo, a poner todo su empeño en sacar el trabajo adelante.

Es importante resaltar que equipo y grupo son distintos:

Equipo de trabajo

Grupo de trabajo

Responde en su conjunto del trabajo realizado.

Cada persona responde de manera individual.

Cada miembro domina una faceta determinada y realiza una parte concreta del proyecto.

Sus miembros tienen formación similar y realizan el mismo tipo de trabajo.

Deben existir estándares comunes de actuación.

Cada persona puede tener una manera particular de funcionar.

Hay una estrecha relación entre los miembros.

No es necesario que la relación entre los miembros sea tan estrecha.

Existe igualdad entre los miembros, sólo existe un jefe o líder, escogido por conocimientos y experiencia.

Se estructura por niveles jerárquicos.

Los equipos eficaces no nacen espontáneamente, es más, es muy raro encontrar un equipo que haya cumplido cabalmente con sus objetivos. La formación de equipos eficaces cuenta con cinco etapas de desarrollo del equipo:

  1. Formación: se concentran en la definición o comprensión de las metas y el desarrollo de procedimientos para llevar acabo las tareas. Esta etapa incluye conocerse y comprender el liderazgo y otras funciones de los integrantes. En términos de conductas sociales, también deben relacionarse con los sentimientos de los integrantes y la tendencia de la mayor parte de ellos a depender demasiado en uno o dos de los demás integrantes.
  2. Conflictos: surgen tropiezos relacionados con las conductas laborales, las prioridades relativas a las metas, quién tiene la responsabilidad de qué, las pautas y la dirección del líder en relación con la tarea. Los comportamientos sociales son una mezcla de expresión de hostilidad y de sentimientos fuertes. Algunos integrantes tal vez se retiren o traten de aislarse de la tensión emocional producida.
  3. Normas: los comportamientos evolucionan conforme se comparte información, se aceptan opiniones diferentes y se emprenden intentos positivos para la toma de decisiones que quizá exija compromisos. El equipo contribuye al establecimiento de reglas mediante las cuales operará. Las conductas sociales se centran en la empatía, la preocupación y las expresiones positivas de los sentimientos que conduzcan a un sentido de cohesión. Se establece entre los integrantes del equipo la cooperación y el sentido de responsabilidad compartida.
  4. Funcionamiento: el equipo muestra con cuanta efectividad y eficiencia es capaz de obtener resultados. Se aceptan y comprenden los papeles de los individuos.
  5. Suspensión: los comportamientos laborales terminan y se desligan de las conductas sociales.

El siguiente diagrama muestra las distintas variables que pueden afectar el resultado del equipo:

El contexto engloba la tecnología, las condiciones físicas de trabajo, las prácticas administrativas, las reglas organizacionales formales, las influencias de la dirección superior y las recompensas y castigos organizacionales.

Las metas individuales y de la organización influyen sobre las metas y comportamiento del equipo en la búsqueda de esas metas.

El tamaño efectivo del equipo oscila entre los dos y dieciséis integrantes.

Es posible también influir a través de las funciones (orientadas a las tareas, a las relaciones y a sí mismo) en el comportamiento, la dinámica y los resultados del equipo.

  • Funciones orientadas a las tareas:
  • Aportar ideas nuevas o formas distintas de considerar los problemas o metas del comportamiento o metas del equipo y sugiere soluciones a dificultades, incluidas las modificaciones de los procedimientos.
  • Buscar información para aclarar las sugerencias y conseguir datos importantes.
  • Brindar información relevante para el problema o el tema del equipo.
  • Coordinar y aclara las relaciones entre ideas y sugerencias, reunir las ideas, sugerencias y coordinar las actividades de los integrantes.
  • Evaluar la efectividad del equipo, lo que incluye poner en duda la lógica de los datos o el aspecto práctico de las sugerencias de otros participantes.
  • Funciones orientadas a las relaciones:
  • Estimar a los participantes mediante el elogio y la aceptación de sus ideas, así como mostrar simpatía y solidaridad.
  • Armonizar y mediar en los conflictos y tensiones dentro del equipo.
  • Estimular la participación de los demás a dar su opinión.
  • Expresar normas para que el equipo las alcance o aplique al evaluar la calidad de los procesos del grupo, presentar preguntas sobre las metas del equipo y evaluar el movimiento del equipo de acuerdo a esas metas.
  • Acompañamiento, asistir en forma pasiva o constructiva y prestar servicios como un integrante amistoso.
  • Funciones orientadas a sí mismo:
  • Impedir el progreso al ser negativo, terco y resistente en forma irracional.
  • Buscar reconocimiento al llamar la atención hacia sí mismo.
  • Dominar el hacer valer la autoridad, manipular el equipo o ciertas personas, recurrir a la adulación o proclamar superioridad para recibir atención e interrumpir las contribuciones de los otros.
  • Evitar la participación al mantenerse a distancia de los demás y aislado de la interacción.

Por su parte las normas ayudan a definir la conducta que los integrantes creen necesaria para alcanzar las metas. Las normas ayudan a la supervivencia del grupo y brindan beneficios, simplifican o facilitan predecir los comportamientos esperados de los participantes y evitan situaciones interpersonales embarazosas.

La cohesión refleja el deseo de los integrantes de permanecer en el equipo y su compromiso hacia el mismo.

La existencia de un líder informal es otra de las variables que influirá sobre los resultados alcanzados por el equipo. El líder se convierte con el tiempo en la persona que influye y ayuda al grupo a lograr sus metas.

TOMA DE DECISIONES

El equipo de trabajo suele ser un grupo autodirigido, en donde pueden tomar las decisiones pertinentes sin considerar la autoridad organizacional.

LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN

Liderazgo es el proceso mediante el cual una persona influye sobre los demás para alcanzar una meta.

Un líder es alguien que hace las cosas indicadas para provocar o influir en los demás para que colaboren con él para llevar a cabo su visión. Los líderes se basan en cinco fuentes de poder para influir sobre las acciones del resto:

  • Poder legítimo: el líder tiene derecho de solicitar que lo hagan y ellos la obligación de acatarlo. Proviene de la posición del líder en la organización.
  • Poder de recompensa: los empleados realizarán algo para obtener las recompensas que el líder controla.
  • Poder creativo: los empleados llevarán a cabo algo para evitar castigos que el líder controla.
  • Poder de referencia: los empleados realizan algo porque admiran al líder, desean ser como él y quieren recibir su aprobación.
  • Poder de experto: los empleados emprenderán algo porque creen que el líder posee un conocimiento especial y conoce lo necesario para llevar a cabo una tarea.

Los modelos de liderazgo tradicionales son:

  • Rasgos: insiste en las cualidades personales de los líderes y atribuye el éxito a ciertas capacidades, habilidades y características de la personalidad. Pero no explica por qué ciertas personas tienen éxito como líderes y otros no.
  • Conductual: se centra en las acciones del líder en lugar de los rasgos personales. Pone énfasis a dos comportamientos: estructuración y consideración, y la forma en que afectan el desempeño y la satisfacción laboral del empleado.

El enfoque de contingencia recalca la importancia de las diversas situaciones. Los cuatro modelos de contingencia son:

  • Fiedler: se concentra en el diagnóstico efectivo de la situación en que operará el líder. Señala la comprensión de la naturaleza de la situación y la adopción posterior del estilo de liderazgo correcto a ello. Según este modelo, hay que diagnosticar tres variables de contingencia:
    • Ambiente del grupo.
    • Estructura de la tarea.
    • La posición del poder del líder.

Fiedler cree que todos los líderes tienen un rasgo del compañero de trabajo menos querido que es estable y determina las situaciones en que será eficaz el estilo de liderazgo en particular.

  • Hersey y Blanchard: afirman que los líderes deben elegir el estilo que equilibre el nivel de disposición de sus subordinados. Si los subordinados no están listos para realizar la tarea, el estilo de liderazgo directivo será más eficaz que el de relaciones. Conforme aumenta el nivel de disposición del subordinado, el estilo del líder deberá ser más participativo y menos directivo.
  • House: sugiere que el comportamiento de liderazgo (de apoyo, directivo, participativo, orientado al logro) depende de las necesidades personales (estima, pertenencia, seguridad) de los subordinados y de la naturaleza de la tarea. El propósito del líder es reducir los obstáculos que evitan que los empleados alcancen sus metas. En una tarea rutinaria y subordinados con necesidades de pertenencia, es más probable que un líder considerado tenga subordinados satisfechos y productivos que un líder menos considerado.
  • Vroom y Jago: basan su modelo en el análisis de la manera en que el estilo de liderazgo afecta la efectividad total de sus subordinados. Este modelo propone cinco estilos de liderazgo que van desde el autocrático hasta la toma de decisiones en grupo. Su conjunto de reglas contribuye a que el líder determine el estilo de liderazgo y evite y evite una determinada situación porque la efectividad de la decisión y la efectividad total serán bajas.

Existen cuatro desarrollos contemporáneos del liderazgo:

  • Modelo de liderazgo de las atribuciones: señala que el juicio de un líder sobre sus subordinados recibe la influencia de la interpretación que el mismo líder hace de las causas de los comportamientos de los empleados. Estas causas son externas o internas. Los líderes efectivos identifican de manera correcta la causa u luego actúan de acuerdo con ello.
  • Modelo de liderazgo visionario: concentra su atención en la capacidad del líder para crear ideales nuevos mediante habilidades carismáticas, transaccionales o transformacionales.
    • Líderes carismáticos: se preocupan por desarrollar una visión con la que los seguidores se identifiquen, tienen la capacidad de incluir mensajes complejos en otros sencillos y muestran empatía hacia los demás.
    • Líderes transaccionales: ayudan a los seguidores a identificar las tareas por realizar y los intercambios de recompensas y castigos necesarios para alcanzar su cumplimiento.
    • Líderes transformacionales: se apoyan en el poder de referencia para provocar sentimientos intensos en los seguidores.

Los siete hábitos de la gente altamente efectiva

Los hábitos nacen de la intersección del conocimiento, la habilidad y el deseo.

Independencia:

Hábito 1: Ser productivo; más que la simple iniciativa, la persona es responsable de su propia vida.

Hábito 2: Comenzar con un fin en mente, es la creación de una imagen mental de lo que la persona quiere hacer.

Hábito 3: En lugar de centrar la atención en las cosas que hay que hacer, este hábito exige que las personas obtengan el control del tiempo y de los hechos al relacionarlos con las metas y administrarlos ellos mismos.

Interdependencia:

Hábito 4: Pensar en el estilo ganar-ganar, es comprender que las personas tienen que cooperar para que la organización alcance el éxito. Las decisiones deben ser mutuamente satisfactorias y conducir al compromiso.

Hábito 5: Primero comprender y luego ser comprendido.

Hábito 6: Crear sinergia, es cuando dos o más personas trabajan juntas para comprender algo (crear alternativas o soluciones nuevas).

Hábito 7: Afilar la sierra, que es un proceso de renovación que abarca los aspectos físicos, mentales, espirituales y sociales de una persona.

MOTIVACIÓN

Son las fuerzas que interactúan sobre una persona o en su interior y provocan que se comporte de una forma específica, encaminada hacia las metas, esto significa atraer personas y estimularlas a permanecer en ellas, permitir que realicen las tareas para las que fueron contratadas y estimularlas a ir más allá del desempeño rutinario y volverse personas creativas e innovadoras en el trabajo.

El proceso básico de motivación es:

La motivación para ser eficaz debe sobrepasar ciertos retos.

  • Sólo es posible inferir los motivos (no se ven).
  • Naturaleza dinámica de las necesidades.
  • Existen grandes diferencias en las motivaciones de las personas y la energía con que cada una responde a ellas.

Modelo de jerarquía de necesidades.

aprendizaje y REFORZAmiento

El aprendizaje organizacional no se refiere sólo a que la organización debe ponerse al día en los cambios y avances, sino que a prepararse para adelantar esos cambios, creando conocimiento y para ello se requiere una revolución mental. La organización debe "aprender a aprender"

En las organizaciones occidentales el conocimiento es transmitido de manera explícita y formal, se cree que el conocimiento sólo se puede enseñar mediante instrucción y capacitación, mientras que en el oriente las empresas se enfocan a la innovación tienen una concepción distinta donde la parte significativa está enraizada en la acción, la experiencia, las emociones y valores de los individuos.

La importancia de los procesos humanos se refleja en una fuerza liberadora de la inteligencia al reconocer la existencia del conocimiento tácito, a través de lo cual:

  • Crea una visión distinta de la organización no sólo como procesos de información sino como un organismo que abarca ideales, emociones, imágenes y símbolos.
  • Cuando se reconoce este tipo de concepción se evoluciona hacia la innovación como una forma distinta de pensamiento y reflexión a nivel personal y organizacional.
  • Aparece la posibilidad de aprender a aprender y generar ideas con conexiones relacionadas con la misión y el compromiso organizacional.

Es necesario también distinguir los tres niveles de conocimientos para dirigir hábilmente los procesos de aprendizaje organizacional, estos son:

  • El conocimiento sensible: que consiste en captar un objeto por medio de los sentidos.
  • El conocimiento conceptual: que cosiste en representaciones invisibles, inmateriales, pero universales y esenciales.
  • El conocimiento holístico: es intuir un objeto, o sea, captarlo dentro de un amplio contexto, como elemento de una totalidad, sin estructuras ni límites definidos con claridad.

El aprendizaje se manifiesta a través de:

  • Cambios en la conducta.
  • Comprensión y/o aplicación de teorías o prácticas.
  • Descripción, análisis o síntesis.
  • Establecimiento de relaciones entre hechos o variables.
  • Uso y construcción de modelos.

Sin embargo estas formas son de conocimiento individual y para que pasen a ser de la organización es necesario que el conocimiento del individuo pase a los grupos y de éstos a la organización.

Existen distintos modelos de aprendizaje, los que se pueden clasificar en aquellos que se fundamentan en las capacidades de la inteligencia y los que se basan en la experiencia de los sujetos. Estos tipos de aprendizaje son:

  • Condicionamiento clásico: las personas aprenden a vincular el valor de la información proveniente de un estímulo neutral con un estímulo que no condicionaría una respuesta en forma natural.
  • Condicionamiento operante: las personas aprenden un comportamiento voluntario. Consiste en evaluar que lo que haga la persona traerá una consecuencia o que por motivo de esa consecuencia se actúe de tal forma.
  • Teoría social cognoscitiva: las personas observan a otras y establecen imágenes mentales de los comportamientos y resultados. Después ponen a prueba los comportamientos; si los resultados son positivos, los repiten; si los resultados son negativos, no los repiten.
    • Aprendizaje vicario: una persona observa el comportamiento de alguien más y sus consecuencias. Para que el aprendizaje sea efectivo "el que aprende:
      • Tiene que observar el modelo cuando se lleva a cabo el comportamiento."
      • Debe percibir con exactitud el comportamiento del modelo."
      • Tiene que recordar el comportamiento."
      • Necesita contar con las habilidades y las capacidades necesarias para realizar el comportamiento."
      • Debe observar que el modelo recibe recompensar por el comportamiento.
  • Autocontrol: se aprende un comportamiento nuevo incluso sin una presión externa para realizarlo.
  • Eficacia personal: confianza que tiene la persona en su capacidad para realizar una tarea específica en una situación particular. Las personas piensan que:
  • Cuentan con la habilidad necesaria.
  • Son capaces de aplicar el esfuerzo requerido.
  • Ningún acontecimiento externo evitará que lleven a cabo el trabajo en su nivel más alto.

La eficacia personal afecta el aprendizaje porque:

  • Influye sobre las actividades y las metas que las personas se fijan a sí mismas.
  • Influye sobre el esfuerzo que las personas aplican al trabajo.
  • Afecta la persistencia de las personas cuando llevan a cabo tareas complejas.
  • Aprendizaje en equipo: es la capacidad de dialogar, reconocer los obstáculos al aprendizaje y desarrollar la capacidad de discutir, resolver problemas, tomar decisiones y transformar mediante la generación de conocimiento.
  • Visión compartida: es la manera de incorporarse a la organización mediante el compromiso y el apoyo organizacional, en este aspecto la cultura organizacional está desplegada en toda su expresión como una cultura fuerte con arraigo y claramente orientada a la competitividad.

Está el ciclo de aprendizaje de David Kolb basado en el reflexionar, abstraer y hacer. El conocimiento es adquirido al mostrar el sujeto un cambio en la conducta como mecanismo de adaptación.

Otro modelo es el de Handy, que plantea las etapas partiendo de los problemas y necesidades, búsqueda de soluciones, pruebas e identificación de la solución.

Por otra parte existe el modelo occidental o racionalismo, basada en las teorías del comportamiento, el de ciencia de la administración y enfoque de sistemas, mencionados anteriormente, ha propiciado el surgimiento de la teoría del aprendizaje organizacional.

Así puede basarse en cuatro momentos:

  1. La organización como totalidad.
  2. El individuo.
  3. Las prácticas.
  4. La cultura organizacional.

Por otra parte, Deming hacía énfasis en el desperdicio que significaba el no aprovechar el talento y la creatividad de la gente. Para sobrevivir en este mundo complejo y cambiante las organizaciones tienen que basarse en la teoría del conocimiento y del aprendizaje organizacional.

Una organización en continuo aprendizaje debe desarrollar capacidades relacionadas con la obtención de información, procesamiento, creación de conocimiento que le permita adaptarse y prever los cambios por venir en el ámbito de sus procesos, productos y servicios. Esto será factible si se mueve en la dirección correcta y crear a través de su personal los resultados deseados.

Los componentes que permiten desarrollar las capacidades de aprendizaje incluyen la estructura, los procesos, la tecnología, el uso de la información y los procesos de generación de conocimiento que detonan en la renovación de la organización en todos sus aspectos. Las capacidades de aprendizaje están relacionadas con los procesos humanos de la organización.

Las capacidades de aprendizaje relacionadas a las habilidades directivas pueden clasificarse en capacidad de diálogo y discusión, pensamiento compartido, habilidad de comunicación operacional, autonomía, entendimiento de la diversidad, para trabajar en equipo, para desaprender y aprender.

El aprendizaje organizacional ocurre cuando la cultura organizacional establece mecanismos que facilitan el desarrollo de mecanismos de uso de información que incorporan el discernimiento sobre la información y su uso a la par de desarrollar las destrezas basadas en aptitudes y características personales como: la responsabilidad, la creatividad, iniciativa, capacidad de discusión y análisis y solución de problemas.

La información y las capacidades de generarla y procesarla así como las aptitudes para utilizarla y transformarla en conocimiento nuevo están relacionadas con el modelo racionalista de Senge y el empirista del modelo oriental a través de la visión sistemática del desarrollo integral del ser humano y como el uso de la inteligencia y la visión grupal.

Las organizaciones de rápido aprendizaje según Bob Guns, disponen de tres estrategias:

  1. El impulso directivo.
  2. Gestoría de recursos humanos.
  3. La transformación basada en cada uno de los miembros de la organización y los equipos de trabajo.

El modelo de una organización de rápido aprendizaje incorpora a su visión la obtención y mantenimiento de la ventaja competitiva mediante el aprendizaje, a la estrategia el impulso, el desarrollo de una ideología y la transformación impulsada por los líderes.

Se incorpora un modela de desarrollo humano y de capacidades intelectuales, tecnología y un plan concreto de monitoreo y reforzamiento basado en el mejoramiento y el compromiso.

Las fases del aprendizaje son:

  1. Al asumir plenamente la decisión de cambiar y convertir a la organización en una organización en aprendizaje el proceso a seguir por los directivos – líderes, es la seguridad en sí mismos que deben transmitir a los miembros en la organización, lo cual significa un compromiso tácito con el proceso y se reconoce la necesidad de mejorar.

  2. FASE INICIAL: APERTURA AL APRENDIZAJE: esta fase se caracteriza por la resistencia al aprendizaje, no solamente se resisten los miembros de la organización sino que, en ocasiones, los líderes se oponen con más fuerza. Entre ellos están, quienes se resisten a apoyar el aprendizaje atendiendo la cotidiano, los que apoyan de forma aparente y los que apoyan las acciones que involucran a los demás paro no se involucran directamente mostrando disposición para aprender.

    Para esta fase se incorporan las características personales, entre las que destaca la disposición para aprender, la motivación del líder, la retroalimentación, el apoyo de compañeros y del líder, disposición al cambio, resultados personales.

  3. FASE DE MOTIVACIÓN AL RETO: los líderes de organizaciones en aprendizaje se caracterizan por el estímulo y capacidad para apoyar y retar al máximo a sus seguidores bajo la premisa del reconocimiento de sus necesidades.
  4. FASE DE APOYO: en esta fase se presenta la manera en que un líder apoya para alcanzar los retos proporcionando la ayuda necesaria y la toma de decisiones mediante el uso de las aptitudes técnicas o profesionales para la interacción líder – aprendedor.

Es de vital importancia ubicar el liderazgo en el contexto organizacional.

Para motivar el aprendizaje dentro de la organización tenemos una serie de reforzadores del comportamiento.

La contingencia del reforzamiento es la relación entre comportamiento y los acontecimientos ambientales anteriores y posteriores que influyen sobre tal comportamiento.

Por esto decimos que el reforzamiento es una contingencia del comportamiento que aumenta la frecuencia de la conducta concreta que lo sigue. Existen dos tipos de reforzamiento:

  • REFORZAMIENTO POSITIVO: otorga una consecuencia positiva después de presentarse un comportamiento deseado. Cabe destacar que el reforzamiento positivo no es lo mismo que recompensa, puesto que esta última se refiere a un evento que la persona considera deseable o agradable, pero ésta no funciona siempre como reforzador.

Tenemos dos clases de reforzadores:

  • Primarios: es un suceso del que la persona ya conoce el valor.
  • Secundarios: es un suceso que antes tuvo un valor neutral, pero que adquirió cierto valor específico para una persona a causa de una experiencia.

Este tipo de reforzamiento se basa en cuatro principios:

  • Principio de Reforzamiento Contingente: afirma que el reforzador sólo se administrará si se realiza el comportamiento deseado.
  • Principio de Reforzamiento Inmediato: afirma que el reforzador será más efectivo si se aplica inmediatamente después de que ha ocurrido el comportamiento deseado.
  • Principio de la Magnitud del Reforzamiento: afirma que cuanto más grande sea la dimensión del reforzador aplicado después del comportamiento deseado, mayor el efecto que tendrá sobre la frecuencia.
  • Principio de la Privación del Reforzamiento: afirma que cuanto más se prive a una persona del reforzador, mayor será el efecto sobre la ocurrencia futura del comportamiento deseado.
  • REFORZAMIENTO NEGATIVO: sucede cuando ocurre el comportamiento deseado se elimina un suceso desagradable que lo antecede. Es importante recalcar también aquí, la diferencia entre reforzamiento negativo y el castigo, el reforzamiento negativo se utiliza para aumentar la frecuencia de un comportamiento deseado, mientras que el castigo es usado para disminuir la frecuencia de uno indeseado.

Entre los tipos de aprendizajes negativos tenemos:

  • Aprendizaje de Escape: ocurre un suceso desagradable que hace que la persona realiza un comportamiento que le ponga fin.
  • Aprendizaje de Evitación: una persona evita un suceso desagradable llevando a cabo el comportamiento apropiado.
  • OMISIÓN: se eliminan todos los sucesos reforzantes. El proceso cuenta de tres etapas:
  1. Identificar el comportamiento a reducir o eliminar.
  2. Identificar el reforzador que apoya el reforzamiento.
  3. Detener el reforzador.
  • CASTIGO: es un hecho desagradable que sigue a un comportamiento y disminuye su frecuencia.

Cada organización debe programar el intervalo en que se aplicarán los reforzadores. Existen, principalmente, dos programas de reforzamiento:

  • Reforzamiento Continuo: el comportamiento se refuerza cada vez que ocurre, pero con programas más sencillos.
  • Reforzamiento Intermitente: se aplica después de la ocurrencia de algún comportamiento deseado, pero no de todos.
    • Intervalos: se aplican después de que ha transcurrido cierto tiempo.
  • Intervalos Fijos: cantidad constante de tiempo antes de que se proporcione un reforzador. El primer comportamiento deseado que ocurra después de transcurrido el intervalo se refuerza.
  • Intervalos Variables: presenta cambios en la cantidad de tiempo entre los reforzadores.
  • Razón: se aplican después de que se ha realizado un cierto número de conductas.
  • Razón Fija: es constante el número de conductas que existen entre los reforzamientos.
  • Razón Variable: el número varía alrededor de algún promedio.

Cambio Organizacional

El cambio organizacional se define como el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional, también se refiere a la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.

Las transformaciones internas son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.

Entre las presiones internas se encuentra la naturaleza cambiante de la fuerza laboral:

  • Existe diversidad de género y procedencia étnica (oportunidades iguales y decisiones de ascenso).
  • La fuerza laboral se caracteriza por valores y aspiraciones cambiantes.

Las transformaciones externas son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de estas fuerzas los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.

Ejemplos más claros aún de esta fuerza externa son:

  • La Globalización: crea presión sobre las compañías nacionales para rediseñar e internacionalizar las operaciones. Ahora existen mercados globales para la mayor parte de los productos, lo que obliga a las organizaciones nacionales a reconocer que existe el resto del mundo.
  • La tecnología de la información y computadoras: la tecnología de la información ejerce una influencia profunda sobre las operaciones organizacionales, las relaciones interpersonales, las relaciones de poder, el desarrollo de mercados y la puesta en práctica de estrategias. La última frontera de la tecnología de la información es una aplicación de la computación: "realidad virtual".

Los cambios organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho más provechoso financieramente hablando, en este proceso de transformación en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse (resistencia al cambio), es por ello que cuando una organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas.

Parta tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar integradamente aspectos técnicos y humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptación y adopción del cambio resulta mucho más dificultoso.

Obviamente, no todos los cambios son iguales ni se dan en condiciones similares. Los factores condicionantes que pueden trabar el cambio y los elementos reforzadores que pueden facilitarlo suelen diferir significativamente en cada caso. Todo esto hace que cada situación sea única.

Si se quiere lograr un cambio efectivo, lo primero que necesitamos es identificar cuáles son las características particulares del proceso de cambio a encarar.

Algunos de los factores a considerar al momento de establecer los planes de soporte del cambio son los siguientes:

Magnitud del Cambio

Propensión al Cambio

  • Número de interesados.
  • Tiempo para implementar el cambio.
  • Cantidad de personas impactar.
  • Grado de colaboración interfuncional requerido.
  • Impacto en las competencias centrales.
  • Aspectos que requieren cambios simultáneos (tecnología, cultura, organización, etc.).
  • Entendimiento de la necesidad del cambio.
  • Grado de consenso del management.
  • Apoyo de los interesados.
  • Historia pasada de cambios.
  • Necesidad de transformaciones culturales.
  • Recursos dedicados al cambio.
  • Número de iniciativas de cambio simultáneas.

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