Partes: 1, 2, 3

ESCUELA MATEMÁTICA

La Escuela Matemática, Cuántica o de Investigación de Operaciones, aparece en la misma época que la cibernética y las escuelas de sistemas sociales.

IV.1 Antecedentes:

1. En 1654, Pascal sentó las bases de la teoría de la probabilidad.

1. En 1801 Gauss publicó la teoría del número en la que perfeccionó las hipótesis de Pascal y las de distribución de frecuencias de repetición de hechos , por ello existe un instrumento matemático que lleva su nombre: "Campana de Gauss"

1. Ya en este siglo, Frank B. Gilberth, insistió en la aplicación de la estadística para el mejoramiento de los procesos productivos en la administración de negocios.

1. En 1922, Radford publicó su libro Control de Calidad en la Manufactura. Sin embargo al popularizarse las ideas de Taylor con respecto a la estandarización, el control de calidad se perdió, debido a que esta recaía en manos de los obreros o artesanos.

1. Walter A. Shewhart, físico norteamericano, publicó su libro Control Económico de la Calidad, el cual causó una revolución en los años veinte, según su autor, reconociendo la variabilidad de la calidad de los productos de un proceso; también reconoció que aunque no se puede eliminar totalmente dicha variabilidad; si se puede controlar un proceso productivo dentro de un nivel de aceptabilidad de varianza. Para tal efecto desarrollo el Gráfico de Control, considerado hoy día por los japoneses como una herramienta para el control de la calidad.

1. Edwards Deming se asocio con Shewhart, quien lo recomendó para trabajar en la Western Electric; y reconoce que aunque la administración ya lo ha olvidado fue Shewhart quien le enseño el hoy tan famoso Ciclo de Control de Deming.

1. Sir Ronald A. Fisher; especialista en genética, sentó las bases de la teoría del muestreo estadístico; permitiendo desarrollar nuevas aplicaciones de esta disciplina en el campo industrial.

IV.1.2. Características del Enfoque:

1. Hincapié en el método científico.

1. Enfoque sistemático para la solución de problemas.

1. Construcción de modelos matemáticos.

1. Cuantificación y utilización de procedimientos matemáticos y estadísticos.

1. Uso de las computadoras.

1. Interés por los aspectos técnico-económicos más que por los psicosociales.

Para mejor comprensión de la escuela Matemática o cuantitativa; la dividiremos en dos partes: Investigación de Operaciones, y Toma de decisiones.

INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES

Es la aplicación de la lógica matemática y el método científico a la resolución de problemas administrativos que pueden ser expresados mediante modelos matemáticos, a fin de solucionar a través de ecuaciones algebraicas, los problemas planteados.

Ackoff, Arnoff y Churchman; han definido a la investigación de operaciones como "una aplicación del método científico a los problemas que surgen en las operaciones de un sistema que puede ser representado por medio de un modelo matemático y la solución de esos problemas mediante la resolución de ecuaciones que representen al sistema.

Herramientas Matemáticas y de Investigación de Operaciones

1. Programación Lineal

Permiten optimizar los recursos en operaciones de opciones múltiples. Una de sus aplicaciones es el método de camino crítico (MCC); esta técnica es de mayor aplicación sobre todo en proyector nuevos, puesto que permite encontrar el tiempo mínimo para realizarlo (ruta crítica).

2. Teoría de Colas

Es una herramienta valiosa para llegar a decisiones que requieren un balance óptimo entre el costo del servicio y el costo por pérdidas de espera, porque, al analizar "las colas" de espera, se pueden detectar costos muy grandes debido a deserciones, entre otras cosas. Sirven también para analizar cuellos de botella en la producción, e inclusive para programar el mantenimiento en una planta. Ejemplo: Las "unicolas" de los bancos , los parques de diversiones, la sala de espera del Doctor, etc.

3. Teoría de la Probabilidad:

Sirve para tomar una decisión entre varias alternativas de la solución, para comprender ésta teoría es necesario entender el concepto de toma de decisiones el cual se define a continuación: es el proceso de selección de una alternativa dentro de un conjunto de más de dos de éstas.

Para una correcta toma de decisiones se requiere conocer el riesgo de cada alternativa y la probabilidad de éxito. Esto no es fácil debido a que el administrador no cuenta con toda la información del medio ambiente por lo que muchas decisiones se toman con un alto grado de riesgo; sin embargo podemos afirmar que las buenas decisiones no son producto del azar, sino de la buena y oportuna información y del conocimiento de la probabilidad, a fin de saber cuando asumir un riesgo.

4. Econometría Administrativa:Disciplina que se encarga de medir la economía o el estado de un macrosistema. Los administradores han recurrido a las matemáticas para estudiar el comportamiento de un mercado, en cuanto a precios, ingresos, preferencias de consumo y canales de distribución adecuados; es decir, la mercadotecnia o investigación de mercados es una parte de lo que conocemos como econometría.

TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones no es una escuela, y sería un error considerarla como tal, porque sólo es una función importantísima del administrador. Lo que sí resulta interesante es revisar la metodológica y sistemáticamente tal como proponen los estudiosos de esta corriente.

Se dice que existe un problema cuando en una organización un plan sale de los límites o del control. En tal caso se hace necesario plantearse la situación; originando así el proceso de toma de decisiones; a continuación se analizan cada una de sus etapas:

1. Diagnóstico del problema: Es la determinación del área problema; es decir, detectar la desviación entre lo que se había planeado y lo realizado; es el punto de partida y de él dependen los pasos siguientes.
2. Investigación u obtención de información: es la recopilación de toda la información necesaria para la adecuada toma de decisión; sin dicha información, el área de riesgo aumenta, porque la probabilidad de equivocarnos es mayor debido al desconocimiento de los elementos esenciales.
3. Desarrollo de alternativas: La solución de problemas puede lograrse por varios caminos; o alternativas de solución; algunos autores consideran que este paso del proceso es la etapa de formulación de hipótesis; porque una alternativa de solución no es científica si se basa en la incertidumbre.
4. Experimentación: El administrador deberá acercarse al ideal científico y poner a prueba sus decisiones cada vez que pueda, sobre todo cuando éstas involucran un cambio profundo en la operación. En muchos casos se recomienda experimentar con solo algunos grupos de la organización par no comprometer a la totalidad.
5. Análisis de restricciones: Muchas veces las restricciones son tantas que paralizan a quienes tienen que tomar las decisiones; el administrador tiene que tener pues una mente despierta y creativa; siempre tendrá que esforzarse por encontrar soluciones congruentes con la realidad.
6. Evaluación de alternativas: Consiste en evaluar y ver cual de las alternativas en la mejor; consiste en determinar el mayor número posible de alternativas de solución, estudiar las ventajas y desventajas que implican, así como la factibilidad de su implementación, y los recursos necesarios para llevarlas a cabo de acuerdo con el marco específico de la organización.
7. Toma de decisiones: Una vez que se han evaluado las alternativas el administrador se encuentra en el punto en que puede decidir.
8. h) Formulación del plan: Según el problema que se presente, se debe elaborar el plan correspondiente. Puede ser una simple orden, una política, un procedimiento o un programa complejo, incluso una estrategia global.

Ejecución y Control: Este paso es el de la acción, en donde se debe garantizar que el plan se lleve a cabo a tiempo, aplicando los controles adecuados para asegurar que este dentro de los límites deseados.

EL HOMBRE AUTORREALIZACIÓN Y TRABAJO: EL NUEVO HUMANOREALISMO

ABRAHAM MASLOW:

PRINCIPALES APORTACIONES:

1908-1970. Maslow publicó su teoría sobre las motivaciones humanas, en la cual sostiene que las necesidades son el motor del hombre. Establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio, una necesidad básica y cuatro de crecimiento que le son inherentes:

a) BÁSICAS:

1. Fisiológicas: aquellas que surgen de la naturaleza física, como la necesidad de alimento, vestido, reproducción, etc. Es decir, están más en la vida vegetativa que en la vida psicológica.

b) CRECIMIENTO:

2. De seguridad: la necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del medio. El ser humano necesita perder el miedo al medio ambiente y a las condiciones futuras. Es débil comparado con otras especies, y esta debilidad lo obliga a unirse con otros seres humanos para apoyarse mutuamente. Se siente inseguro sin el apoyo de otros, o de bienes materiales.
3. Amor o pertenencia: Son los deseos de relacionarse afectivamente con las demás personas. Una vez cubierta la necesidad de seguridad, o gran parte de está, surge la necesidad social de identificación o reconocimiento por parte del grupo: la imitación del más fuerte, o más reconocido, en lo económico y en lo psicológico, creando compromiso y cierta competencia entre los miembros.
4. De autoestima: La necesidad de confianza en sí mismo, el deseo de fuerza, de logro, competencia y la necesidad de estimación ajena, que se manifiesta en forma de reputación, prestigio, reconocimiento, atención, importancia, etc.
5. Realización personal: Es el deseo de todo ser humano de realizarse a través del desarrollo de su propia potencialidad.

Estas necesidades se satisfacen en el orden en que se han enumerado; de esta manera, cuando la necesidad número una ha sido satisfecha, la número dos se activa y así sucesivamente. Cuando las personas han cubierto suficientemente sus cuatro necesidades básicas, es cuando se sienten motivadas por la necesidad de crecimiento. Maslow representa gráficamente su teoría mediante una pirámide:

PIRÁMIDE DE LAS NECESIDADES

DE ABRAHAM MASLOW

ANÁLISIS CRÍTICO DE MASLOW:

Se han tomado en cuenta solo las generalidades, haciendo a un lado las excepciones, la satisfacción de estas necesidades no se distinguen fácilmente, sino se mezclan, se confunden en complejas formas de satisfacción moldeadas en gran parte por la sociedad.

Las necesidades secundarias se manifiestan en grados diferentes:

a) Según el tipo de individuo.

b) Según la edad que se tenga.

No siempre las necesidades operan a nivel consciente. Un concepto básico para Maslow es el de "la preponderancia" en el que establece jerarquía de modo que las necesidades superiores no motivan sino hasta que las anteriores han sido satisfechas; lo cual no ha sido comprobado científicamente.

CHRIS ARYGRIS

Sostiene que "el hombre ha sido educado en occidente con criterios distintos de los que las organizaciones le exigen.

FREDERICK HERZBERG - TEORÍA DUAL

PRINCIPALES APORTACIONES: En 1965 Herzberg publicó sus investigaciones conocidas como "Las motivaciones" y los factores "Higiénicos". La Teoría Dual propone dos niveles de necesidades: los factores higiénicos y los motivacionales.

1. Factores Higiénicos o Salubres (Extrínsecos): Se localizan en el ambiente que rodea a la empresa y abarcan las condiciones dentro de las cuales desempeñan su trabajo , son aquellos que evitan la falta de satisfacción pero no motivan, tales como el tipo de administración vigente en la empresa, sus políticas, supervisión, salarios, etc. Sostiene este autor que los factores Higiénicos, no causan insatisfacción al presentarse (existir) pero producen insatisfacción y son desmotivadores cuando no existen ó desaparecen.
2. Por eso los llamo salubres; puesto que cuando existen solo dan salud, pero esta no se aprecia hasta que se pierde.

2. Motivadores (Intrínsecos al puesto): Que incluyen realización, autorreconocimiento, iniciativa, responsabilidad, y el trabajo mismo. En cambio, los factores motivacionales dan satisfacción cuando existen, y cuando no, no causan satisfacción.

Herzber dice que es erróneo pensar que la satisfacción tiene como contrapartida a la insatisfacción. Satisfacción e insatisfacción deben medirse en escalas diferentes; por ello se denomina teoría dual, la cual se representa de la siguiente manera:

David Mclelland

Apoyándose en Max Weber, argumento que el desarrollo de los paises industrializados se debía a factores culturales, como la ética protestante. Mcclelland construyo su teoría de la motivación en tres factores que son:

1. Realización o Logro: la persona desea lograr sus metas aunque lo rechace el grupo.
2. Afiliación: Están más interesados en establecer contactos cálidos.
3. Deseo de Poder: Las personas tratan de influir sobre los demás.

Observaciones:

1. Los factores geográficos o naturales son secundarios; lo importante es la motivación de logro.

1. El factor logro es el centro de desarrollo económico de un país, lo cual puede intensificarse por la influencia de los padres.

1. El desarrollo económico de Estados Unidos se debe a la motivación de logro que desea para los subdesarrollados.
2. Logro y afiliación son opuestos. Para funcionarios públicos deben ir unidos.

TEORÍA X - Y (Douglas McGregor 1906-1964)

De origen estadounidense y con formación profesional como psicólogo industrial, se desarrollo profesionalmente en la docencia y la investigación. Realizó sus estudios en Harvard, donde más tarde fue profesor de Psicología y Administración Industrial.

PRINCIPALES APORTACIONES:

La más importante contribución de McGregor al pensamiento administrativo son las "Filosofías de Dirección" que confirman las tesis de que algunas de las variables más importantes para lograr resultados en la dirección de las organizaciones son "los valores culturales" de los que ejercen el mando, y la supervisión o la dirección de los subordinados.

La teoría de McGregor está basada en dos concepciones:

1. En la teoría de Max Weber de los valores y acciones, afirmando que los valores culturales de los supervisores con respecto a la naturaleza del comportamiento humano, determinan sus acciones y procesos de ejercer el mando, tomar decisiones y motivar.
2. En la tesis de Abraham Maslow, sobre la jerarquía de las motivaciones.

A partir de estas bases, hizo su clasificación de dos tipos de personas:

A) El supervisor "X": es el denominado pesimista tradicional o Tayloriano, con poca confianza en el trabajador. McGregor dice que las organizaciones tradicionales parten de tres postulados básicos para someter al hombre a la organización y controlar su conducta, los cuales mencionamos a continuación:

1. La gerencia en la responsable de la organización de los elementos de una empresa productiva: dinero, materiales, equipo, personas, en intereses de sus fines económicos.
2. Respecto a las personas, se debe de seguir un proceso de encaminar sus esfuerzos, motivándolas, controlando sus acciones y también modificando su conducta para ajustarla a las necesidades de la organización.
3. Sin esta intervención de la gerencia, las personas serían pasivas, incluso renuentes, respecto a las necesidades organizacionales. Hay que persuadirlas, recompensarlas, castigarlas, controlarlas; es decir, sus actividades deben ser dirigidas

CARACTERÍSTICAS DE LA TEORÍA "X"

1. Los seres humanos promedio sienten un desagrado inherente hacia el trabajo.
2. La mayoría da las personas tienen que ser obligadas, controladas y amenazadas con castigos para que cumplan con los objetivos organizacionales.
3. Desean evitar la responsabilidad
4. Tienen poca ambición y sobre todo quieren seguridad.
5. El ser humano corriente tratará de evitar el trabajo.
6. Es perezoso, prefiere que lo dirijan.
7. Buscarán la dirección formal cuando sea posible.
8. Esta teoría es pesimista, estática y rígida.

B) El supervisor "Y": es el optimista con confianza en los buenos deseos y amor al trabajo del ser humano, el que piensa que sé auto realiza en el desempeño de sus tareas. A continuación mencionaremos los supuestos que rigen la conducta del hombre "Y":

1. En la sociedad industrial, las organizaciones sólo apoyan a los trabajadores en la cobertura de sus necesidades primarias o básicas, las fisiológicas y de seguridad cuando mucho.
2. Estas necesidades ya no son motivadores del comportamiento hacia el trabajo organizacional, por que de acuerdo con Maslow: Una necesidad al ser satisfecha deja de ser motivador de la conducta.

   STRATUSS Y SAYLES

   Desarrollaron la teoría z. Que pretende hacer una mezcla de las teorías x y que, fundamentalmente, sostiene lo siguiente:

   1 .Enlazar los trabajos bien hechos

   2. mantener informados a los subordinados de los porqués de las órdenes

3. El hombre cuya necesidad se frustra está enfermo como quien tiene raquitismo y su enfermedad tendrá consecuencias en su conducta. Estas formas de conducta son síntomas de enfermedad de privación de sus necesidades sociales egoístas y de autorrealización.
4. Estimular el ego de los subordinados para que se sientan importantes.
5. vender ideas
6. Pagar buenos salarios
7. centralizar las grandes decisiones
8. Mantener la alta dirección de las organizaciones en manos de grandes personalidades.

Renesis Linkert.

Psicólogo, investigador de la universidad de Michigan sobre el liderazgo organizacional, observo los diferentes estilos de liderazgo y su productividad.

Linkert concluyo que:

1. los supervisores orientados hacia un mayor interés por su equipo de trabajo, más que por la tarea, eran superiores ala productividad. Ambas dimensiones, tareas y delegación, son interdependientes, no excluyentes.
2. son los líderes superiores de la organización los que más afectan el estilo de dirección y, por lo tanto, la productividad y el ambiente organizacional.

Linkert propuso que cualquier estudio organizacional debe incluir los siguientes factores. Estas escalas se popularizaron tanto que hoy llevan su nombre:

1. flujo de comunicación
2. practica de toma de decisiones
3. interés por las personas
4. influencia en el departamento
5. idoneidad tecnológica
6. motivación

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

PETER DRUCKER Y LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

Peter Drucker es uno de los autores mas reconocidos entre los gerentes y directores de empresas. Para él control es un instrumento, no una finalidad administrativa. La dirección debe ser de largo alcance, producto de una visión amplia y profunda. También afirmo que la administración debe ser por objetivos y no por control, refiriéndose a la misión más que a las metas periódicas a alcanzar.

LA GERENCIA: TAREAS, REPONSABILIDADES Y PRÁCTICAS

DRUNCKER DICE:

La mayor ventaja de la dirección mediante objetivos es, quizás, que hace posible que un subordinado controle sus propias realizaciones: el autocontrol significa mayor automotivacion: un deseo de hacerlo mejor, antes que lo suficiente para salir del paso y nada mas. Significa metas de realización más elevadas y una visión más amplia […] una de las mayores contribuciones de la dirección mediante objetivos consiste en que nos permite sustituir la dirección mediante dominación, por la de autocontrol.

Además dice que las empresas deben perseguir objetivos en las siguientes áreas:

A) posición en el mercado

b) Innovación

c) productividad

d) recursos físicos y financieros

e) rendimiento o utilidades

f) desarrollo y desempeño de labores

g) actitudes del trabajador

h) responsabilidad publica

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

Es un propósito, una misión para un periodo determinado de tal forma que pueda ser medido bajo parámetros cuantitativos (tiempo, unidades, porcentajes, etc.) que se pueda controlar para replantear las acciones de futuras metas, propósitos o misiones administrativas.

DIFERENCIAS ENTRE META Y OBJETIVO

Concepto de objetivo:

Es la misión de la institución o empresa.

Una meta es cuota de producción deseado de un individuo, departamento o sección de la organización y7o avance hacia el estándar competitivo expresado cuantitativamente forma concreta, para su logro en un periodo determinado.

Los objetivos de la organización son generalmente estratégicos, de largo plazo, mientras que las metas corresponden a programas y operaciones.

FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

1. administración por objetivos es una forma de pensar.
2. coordinación de objetivos.
3. deben ser cuantificables.
4. redactados debidamente

CLASIFICACION POR OBJETIVOS

Los objetivos se clasifican de acuerdo con los diferentes enfoques que se desean.

1. Por su origen: institucionales o vitales y cíclicos.
2. por su jerarquía y función :organizacionales, divisionales, gerenciales y departamentales
3. de puesto: formales e informales, por acciones creativas o innovación.
4. desarrollo de personal

ESQUEMA DE APRENDIZAJE Y CAMBIO INTEGRAL

Existen cuatro niveles de conciencia de los individuos:

1) inconsciente- incompetente

2) consciente-incompetente

3) consciente-competente

4) inconsciente-competente

DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO) Y TEORIA DE LA CONTINGENCIA O SITUACIONAL

DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)

El desarrollo organizacional representa un enfoque de solución de problemas de actitudes y comportamientos sistemáticos de la fuerza laboral, desarrollado por especialistas en ciencias.

El ABC del desarrollo organización dice que.

El do es una estrategia educativa desarrollada para lograr un cambio planeado de la organización, que se central en los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional, tomando como punto de partida a las personas y se orienta hacia las metas, estructura o técnicas de la organización.

Richard Beckhard define el DO como: un empeño de cambio planificado, que implica:

1. diagnostico sistemático de la organización
2. desarrollo de un plan estratégico para mejoramiento
3. movilización de recursos para llevarlo a cabo.

CARACTERÍSTICAS DEL DO

El DO compromete el sistema integral.

El DO es administrado desde la alta gerencia del sistema, y requiere recompromiso con el cambio, administración del esfuerzo, compenetración con los objetivos del programa y apoyo activo de sus métodos.

El DO fue ideado para aumentar la efectividad y bienestar de la organización.

El DO logra sus objetivos por medio de intervenciones planificadas que aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento... entre la s intervenciones podemos mencionar las siguientes:

1. la música
2. se examinan las formas actuales de trabajo
3. se examinan las normas y valores
4. se estudian formas alternativas de trabajo o relaciones y recompensas.
5. Las mediciones que se usan proviene de las ciencias del comportamiento.

PREMISAS DEL DO

• Los grupos formales e informales desarrollan diferentes patrones de comportamiento y las percepciones de los miembros que pueden ser estudiados para diseñar una estrategia de cambio.
• Los pilares de una organización son los equipos, de ahí que las unidades básicas del cambio son los grupos y no los individuos.
• Los sistemas de comportamiento no son estáticos, sino que pueden ser desarrollarse y modificarse si se comprende la estructura cultural, se identifican lideres, ideales, relaciones intergrupales cohesivas y fuentes de conflicto y rivalidades.
• La gente apoya lo que ha creado o ha ayudado a crear. A las personas afectadas por un cambio se debe permitir la participación activa y con sentido de propiedad en la plantación y construcción del mismo.
• La función del DO es la transición de un estado productivo u otro mayor, por lo cual se descongela una cultura mediante intervenciones planificadas y se modifica el comportamiento de acuerdo con el estado requerido por la organización, con lo que esta nueva cultura se consolida.
• La nueva cultura tiene como premisa que una organización sana desarrolle la comunicación abierta, confianza mutua y confiabilidad entre y a través de los diversos niveles y miembros.
• La toma de decisiones debe localizarse donde están las fuentes de información.

Para lograr un cambio eficaz entre los miembros del grupo, los agentes externos de cambio deben reunir las siguientes características:

1. saber escuchar
2. diagnosticar problemas mediante causa y efecto
3. apreciar la productividad organizacional
4. ver el bosque y no los árboles
5. tener la capacidad para desarrollar el crecimiento emocional de lo individuos
6. tener confianza en si mismo
7. correr riegos responsablemente
8. involucrarse con los problemas, sin contaminarse con las fuente causales

PLANIFICACION DEL CAMBIO

En la búsqueda por alcanzar sus objetivos una organización y lograr eficientemente sus fines deberá planear sus acciones de tal forma que lo enfrente exitosamente

OBJETIVOS DE DO

1. desarrollar un sistema viable y capaz de autor renovarse: que lo pueda organizar de varias maneras, dependiendo de las tareas.
2. optima efectividad del sistema estable y de los sistemas temporales, por medio de mecanismos de mejora continua.
3. avanzar hacia la gran colaboración y poca competencia entre las unidades interdependientes.
4. crear condiciones en la cuales se hace aflorar el conflicto y se maneja.
5. generar el comportamiento para que las decisiones se tomen con base en fuentes de información relacionadas objetivamente con el comportamiento de los resultados, en relación con las normas, objetivos, procedimientos, etc. Y no con base en modas y ocurrencias de las jerarquías

Para lograr el éxito del DO, el programa para el cambio planificado debe tener las siguientes características:

1. 1. el programa esta planeado de tal manera que involucra a todo el sistema.
2. los directivos están enterados del programa y comprometidos con el.
3. el DO esta relacionado con la misión organizacional
4. es un esfuerzo a largo plazo
5. las actividades son orientadas hacia la acción
6. se enfoca hacia actitudes o comportamientos cambiantes o hacia ambos.
7. el DO se fundamenta en el aprendizaje de experiencia.

CONDICIONES QUE DEMANDAN ESFUERZOS DEL DO

La condición esencial para cualquier programa efectivo de cambio es que los que deban cambiar quieran cambiar.

Otras condiciones que hacen necesaria la aplicación de las técnicas del DO son las necesidades de:

1. cambiar estrategia gerencial
2. adecuar el clima organizacional a las necesidades de los individuales y a los cambios del medio.
3. cambiar las normas culturales de la organización.
4. cambiar la estructura y las funciones.
5. mejorar la colaboración entre grupos de la organización
6. abrir el sistema de las comunicaciones
7. mejorar la planeacion y la fijación por objetivos
8. afrontar los problemas de las funciones
9. efectuar cambios en la motivación de la fuerza de trabajo
10. adaptarse a un nuevo ambiente.

DO Y DESARROLLO GENENCIAL

El desarrollo gerencial tiene como objetivo, desarrollar, educar y/o evaluar al gerente en lo individual, para mejorar sus destrezas.

TEORIA DE LA CONTIGENCIA O SITUACIONAL

Esta teoría enjuicia los principios de la escuela clásica en tanto a la universalidad de todas las técnicas.

Posteriormente se llego a la conclusión de que la mejor estructura para una empresa dada depende de factores contingentes; los principales son: tecnología, tamaño y ambiente.

TECNOLOGIA

Este factor contingente incluye los conocimientos, herramientas, maquinaria y equipo, así como las técnicas y métodos de trabajo que la organización utiliza en sus procesos de producción e intercambios.

COMPLEJIDAD

La complejidad se relaciona con el tipo de proceso: producción unitaria, producción en grandes lotes y producción continua, así como el producto, bien o servicio, y requiere de una gran estructura especial.

INTERDEPENDENCIA

Si las unidades o áreas están relacionadas con un objetivo común pueden tener una estructura diferente.

CERATIVIDAD Y CICLO DE VIDA

Las empresas generan productos de corta vida o de temporada, tiene estructuras especiales, así como las agencias de publicidad.

El tamaño de la organización determina la estructura.

AMBIENTE

Se refiere al grado de estabilidad en que opera la organización.

TEORIA ALFA-OMEGA

Esta teoría creada por Raymond A. katzell, toma en cuenta seis variables:

1. tamaño de la organización
2. grado de interacción
3. personalidad de los miembros
4. congruencia en las metas.
5. técnica usada en las decisiones
6. eficiencia actual del sistema

ENFOQUES DE LIDERAZGO

Durante muchos años el liderazgo fue considerado como una capacidad nata, caracterizado por ciertos rasgos de la personalidad del individuo y producidos genéticamente. Este enfoque se denomino teoría de rasgos.

Los rasgos son características especificas de un individuo que determinan un perfil .un rasgo básico en la detección de lideres es el estilo de conducción del grupo...

El carisma es el rasgo principal de las personas con liderazgo. Carisma significa dotado de gracia "don gratuito que concede dios a una criatura", independientemente de esto todos los individuos tiene personalidad. Esta se define como: conjunto de características, originales de un ser humano, constituida por elementos de carácter biológico, psicológico y social.

El carisma corresponde a la parte biológica. José Ingenieros acuño el siguiente axioma: el hombre es le arquitecto de su propio destino.

Daniel Goleman, en la inteligencia emocional, dice sobre la motivación: motivo y emoción tienen la misma raíz: motore, mover. Agrega ‘las emociones son literalmente lo que mueve al individuo tas un objetivo y determina sus actitudes de desempeño. Entre las emociones, sobresalen las siguientes:

• Afán de triunfo
• Compromiso
• Iniciativa y optimismo

LIDERAZGO DE SITUACION

El líder es producto de la situación, por lo tanto, los estilos de liderazgo deben de acordes a las circunstancias.

La situación desde el punto de vista de la teoría administrativa, psicológica y sociológica es:

El conjunto de elementos económicos, socioculturales, tecnológicos, políticos que caracterizan al medio que se desenvuelve un individuo, un grupo, una empresa y que afecta y en algunos casos determina su desarrollo.

La empresa competitiva requiere crear situaciones que favorezcan el desarrollo de del talento de cada individuo posee, dado que cada uno de los colaboradores de la organización, es irrepetible, original. El líder debe manejar individuos y estos no son iguales.

Los enfoques de vanguardia administrativa señalan lo relativo al capital intelectual de la empresa.

PODER Y LIDERAZGO

Poder es la capacidad para afectar e influir sobre la conducta de los miembros de un grupo social.

Los tipos de conducta que favorecen un liderazgo son: legítimo, de recompensa. Coercitivo, experto, de la información y de referencia.

Poder legitimo. Posición jerárquica y de autoridad que da la organización social formal a los miembros para tomar decisiones y orientar comportamientos.

Poder de recompensa. Capacidad que tiene el dirigente formal e informal para premiar y motivar conductas individuales.

Poder coercitivo. Habilidad para castigar y reprimir conductas disidentes de los miembros de un grupo a la voluntad del líder.

Poder de experto. Dominio de técnicas y posesión de certificados de grados, así como de los conocimientos y experiencias especiales que dotan al poseedor para influir en la conducta de otros.

Poder de la infamación. Disposición de datos e información restringida y selectiva que permiten al poseedor manejar una situación determinada hacia un objetivo.

Poder de referencia. Posición psicosocial que da a un individuo la posibilidad de influir en otros.

ESTILOS DE LIDERAZGO

El estilo es un rasgo del carácter y del temperamento individual que difícilmente se puede moldear. El carácter es todo lo aprendido después del nacimiento. Por su parte temperamento es. Todo lo innato, en otras palabras, es le conocimiento que se hereda.

ESTILO, SITUACION, DINAMICA Y LIDERAZGO

Robert tannaenbaum conceptualizo una interesante distribución de la autoridad y la libertad entre el jefe y el colaborador en un grafico.

1. estilo autocrático el jefe toma todas las decisiones y las comunica
2. estilo autocrático "de venta". se dice que un líder es autócrata de venta cuando utiliza la persuasión para imponer decisiones.
3. estilo democrático participativo. Se dice que un líder es democrático participativo cuando escucha a todos, el selecciona la mejor opción; la comunica, y la escucha inconformidades.
4. estilo democrático consenso. Permite a todos los involucrados dar opciones de solución y busca incluir, sin discriminación y tomar partido, una decisión que los satisfaga a todos.
5. estilo democrático total. Se dice que existe democracia total cuando el grupo, sin necesidad y presencia del líder, dialoga (sin incurrir en ofensas) y discute/debatir bajo premisas un punto de vista para compartir una visión.
6. estilo laissez faire. El líder genera una visión colectiva y permite hacer a sus colaboradores, siempre y cuando se enriquezca el cumplimiento de objetivos.
7. estilo de empowerment y asertividad. Este es tilo faculta, da poder a los individuos competentes a los que les marca una misión, un objetivo y normas de calidad de los productos que deben alcanzar, y les permite usar su creatividad.

VISION

La visión es una mezcla de experiencias, intuición, perspicacia en los negocios, conocimientos de información, relaciones e incluso sabiduría y buen juicio. Sobre todo fe.

La visión es la percepción de la empresa y de su entorno presente y futuro, mas allá de sus fronteras marcadas por su organización formal que permite comprender su desenvolvimiento en el medio ambiente, visualizando oportunidades y amenazas, fuerzas y debilidades.

ESTRUCTURA Y SURGIMIENTO DEL LIDERAZGO

Alex bavelas en un interesante estudio demostró que el surgimiento de los lideres esta ligado a las estructuras de comunicación.

MODELO MATRICIAL DE FIELDER

Ferd es autor y tratadita de liderazgo y situación e incluyo su modelo tres elementos o factores fundamentales que determinan el estilo que son las siguientes: Relaciones líder-colaborador, Poder del líder o superior, Medición del trabajo del subordinado o grado de estructuración de la tarea.

MODELO DE HERSEY Y BLANCHARD

HERSY Y BLANCHAD desarrollaron un modelo de liderazgo en el cual señalan que los líderes deben actuar de acuerdo con el grado de madurez del subordinado. Las conductas básicas del líder son: orientación a las tareas y orientación a las relaciones.

Dicen que el comportamiento orientado a la relación es.

El grado en que el líder esta capacitado para mantener relaciones personales entre el y los miembros de su grupo […] abriendo canales de comunicación, proporcionando apoyo sociemocional y comportamientos que faciliten el trabajo.

Consideran madurez como: la habilidad y disposición de las personas de dirigir su propio comportamiento.

Sugieren que la clave para el éxito del líder consiste en identificar el grado de madurez del subordinado y adoptar el estilo adecuado, el cual de acuerdo con esta ultima puede ser uno de los siguientes: dirigir(un ordenador con orientación ala tarea alta y mínima, auque adecuada y correcta orientación), vender(persuadir al colaborador a que haga tareas, con supervisión y asesoria), capacitar o delegar(auque hay madurez todavía requieren guías) y empowerment (se aconseja un involucramiento y lealtad ala organización).

INTRODUCCION AL PROCESO ADMINISTRATIVO

La administración es un sistema, tanto que el funcionamiento de una organización (empresa, institución, gobierno, etc.) cuenta con objetivos, metas acordes con sus recursos(insumos) y planes(procesos) que actúan en forma continua y cíclica para generar productos o servicios que, al ser consumidos, satisfacen necesidades de lo usuarios a través de una retribución económica por el beneficio recibido.

UNIVERSALIDAD DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

La empresa es un sistema universal, por lo tanto cualquier empresa en el mundo al aplicar el proceso administrativo, mejorara continuamente su eficiencia y efectividad.

La eficiencia es la capacidad de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización: hacer las cosas bien.

La eficacia es la capacidad para determinar los objetivos apropiados: hacer lo que se debe hacer.

La efectividad se logra cuando se es eficiente y eficaz.

LA CIENCIA EN EL PA

El proceso administrativo esta íntimamente vinculado al método científico, ya que una empresa, al estar sistematizada. Es viable de mejorar continuamente, siempre y cuando se observen el desenvolvimiento y el desempeño en forma científica.

PRINCIPIOS DE ADMINISTRATIVOS APLICADOS AL PA

PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL:

1. División de Trabajo.
2. Autoridad y responsabilidad, Disciplina, Unidad de Dirección, Unidad de Mando, Subordinación de interés individual al bien común , Remuneración al personal, descentralización vs centralización, Jerarquía, Orden, Equidad, Estabilidad del personal, Iniciativa, Espíritu de equipo

BENEFICIOS DE LA APLICiON DE PA

E proceso administrativo empieza por visualizar una empresa, cualesquiera que sea su naturaleza (publica, privad, de asistencia social, de actividad política, etc.) y nos da las guías de cómo planearla, organizarla, dirigirla y controlarla, incluyendo los pasos para conseguir el equipo humano necesario para su administración.

Para comprender mejor el PA, comencemos por definir el concepto de proceso: secuencia sistematizada de actividades para alcanzar un fin.

Una definición mas precisa del PA es la siguiente.

Pasos para sistematizar la operación de una empresa en forma efectiva, desde su presión-para la fijación de objetivos claros-planeacion, organización, integración, dirección y control de sus actividades, que permitan el adecuado aprovechamiento de sus recursos y la máxima motivación del elemento humano que la conforma.

VISION Y MISION EN EL PA

El proceso del PA clásico con una etapa de previsión hoy conocida también como visión.

La visión es la percepción de la empresa y de su entorno presente y futuro, mas allá de sus fronteras marcadas por su organización formal que permite comprender su desenvolvimiento en el medio ambiente, visualizando oportunidades y amenazas, fuerzas y debilidades.

La mayoría de las empresas han nacido por la visión de un hombre; sin embargo, no todas las visiones son necesariamente buenas o llegan a gestar una organización sólida.

PREVISION

Es un concepto introducido por Fayol, que dice que prever significa calcular el porvenir y prepararlo.

Es explorar el futuro a través de datos relevantes del presente y su tendencia, de tal manera que podamos hacer escenarios económicos, político-sociales, tecnológicos y ecológicos probables a mediano y largo plazos, en los que se desenvolverá la empresa.

"El análisis de la información relevante del presente y del pasado, ponderando probables desarrollos futuros de tal manera que puedan determinarse los cursos de acción (planes) que posibiliten a la organización para el logro de objetivos" (Sisck y Sverdlik).

"Es el elemento de la administración en el que con base en las condiciones futuras en que una empresa habrá de encontrarse, reveladas por una investigación técnica, se determinan los principales cursos de acción que nos permitirán realizar los objetivos de la empresa" (Agustín Reyes Ponce).

"Es calcular el porvenir y prepararlo. Hacer articular los programas de acción". (Henri Fayol).

Como puede inferirse, la palabra previsión proviene de prever o prever, lo que es "ver anticipadamente las cosas" o "tratar de ver en forma anticipada lo que va a ocurrir".
Entonces, entenderemos por previsión como aquella etapa del proceso administrativo donde se diagnostica a través de datos relevantes del pasado y del presente que sean relevantes, de tal forma que se puedan construir contextos sociales, políticos, económicos, tecnológicos, etc., en los que se desenvolverá la empresa en el mediano como en el largo plazo.

Todo administrador debe ser un visionario, pero a la vez, previsor, ya que en la actualidad la única constante es el "cambio", y debemos estar preparados para enfrentarlo. El mundo puede cambiar de un momento a otro, tal como sucedió el 11 de septiembre con las Torres Gemelas en Nueva York.

Principios de la Previsión.

· Principio de consistencia de dirección: debemos ser estables y coherentes cuando tomemos una decisión, y mantenernos firmes hasta finalizar lo que nos hemos propuesto. Si surgieren inconvenientes, debe buscarse alternativas de solución resolver los problemas e ir siempre en el camino que se ha trazado.

· Principio de la Primacía: por ser la primera etapa del proceso administrativo, la previsión tiene incidencia directa e indirecta en el resto de etapas (planificación, organización, integración, dirección y control).

· Principio de la transitividad: tiene relación con el principio anterior, ya que la previsión está inmersa en las demás etapas del proceso administrativo, y transita por todas.

· Principio de ejecutividad: todo lo que nos hayamos propuesto realizar, debemos llevarlo a cabo en los tiempos programados, tratando de evitar demoras y situaciones que causen retraso a las operaciones de la empresa.

PROPOSITOS

Toda empresa, organización e institución se constituye para lograr propósitos,

Podemos decir que los propósitos son:

Las primeras y ulteriores intenciones de la organización que deben sujetarse conforme se investiga el entorno y las capacidades económicas de esta y sus patrocinadores.

INVESTIGACION

La investigación es necesaria para el desarrollo de un organismo, sobre todo cuando se trata de la creación de una empresa o institución.

La investigación es la búsqueda y obtención de datos relevantes y objetivos para sustentar y generar cauces de acción, que permitan predecir lo más certeramente posible sucesos venideros, capacitando a la empresa para el éxito.

Toda investigación requiere de la definición del problema que se busca solucionar. A esto se le llama planteamiento. Axial mismo, el propósito de la investigación es determinar posibles riesgos, también llamados contingencias.

ANALISIS DE PROBLEMAS Y DIAGNOSTICOS ORGANIZACIONALES

LA METODOLOGIA DEL ANALISIS DE PROBLEMAS ES LA SIGUIENTE:

1. Diagnostico o análisis de de hechos
2. síntesis pronósticos y definición de problemas
3. creación y diseño de soluciones posibles(alternativas)
4. implantación de decisiones.

El diagnostico o análisis de los hechos es el reconocimiento de los hechos relevantes y objetivos que afectan un problema (caso), eliminando las subjetividades personales individuales o de grupo, de tal manera que pueda describirse la naturaleza del problema.

La síntesis del problema es dictaminar su naturaleza y los síntomas que presenta.

Creación de diseño de soluciones posibles. El administrador no debe quedarse simplemente en la etapa del diagnostico o la definición de un problema, sino que debe estar seguro de que su propuesta de solución es la que requiere el caso.

La implantacion de decisiones requiere un trato específico en cada caso.

GENERACION DE ALTERNATIVAS

Una alternativa es: una opción alterna que en caso de que no se de una situación, se pueda optar por otra o por otras.

ÁRBOLES DE DECISION

Los árboles de decisión es una herramienta de la previsión y la planeacion y, en general, de la toma de decisiones.

Un árbol de decisión es. Una representación grafica de las opciones de solución, las cuales se representan como ramas del árbol, que deben definirse en términos de posibilidades, riesgo y costo para facilitar la toma de decisiones.

AXIOMAS APLICALES ALA CREATIVIDAD Y LA PREVISION

1. un problema requiere mas creatividad que conocimiento
2. mas que una necesidad la creatividad es un placer
3. el éxito requiere 99% de creatividad y 1% de conocimiento.

TOMA DE DECISIONES

Una vez que el administrador ha generado alternativas, debe aborcarse a la eleccion de la opción mas viable, a esta acción se le llama toma de decisiones.

Las decisiones se clasifican en estructuradas y no estructuradas. Las primeras son aquellas en las que tenemos un marco de referencia, en tanto que programamos previamente las acciones a seguir para cuando se presenta una desviación al curso normal de acción. Las no estructuradas son aquellas de las que no hay referencia, por lo tanto no han sido sujetas a programación.

Planeación.

La planeacion es una fase de vital importancia del proceso administrativo, ya que el trabajo de las personas esta determinado por esta etapa.

Actúa como el programa operativo de una computadora que guía y determina las operaciones dentro de ciertos parámetros preestablecidos.

Es la determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro.

La universalidad como ya se ha dicho, es la aplicación generalizada de un concepto en cualquier situación que se encuentre el ser, humano, independientemente del tiempo o espacio.

Principios:

Los principios de la administración son verdades fundamentales de aplicación general que sirven como guías de conducta a observarse en la acción administrativa.

1. Factibilidad: Lo que se planea ha de ser realizable.
2. Objetividad y cuantificación: establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales como estadística, estudios de mercado, cálculos probabilísticos, modelos matemáticos y datos numéricos, al elaborar planes para reducir al mínimo los riesgos.
3. Flexibilidad: es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas.
4. Unidad: todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al logro de los propósitos y objetivos generales.
5. Intercambio de estrategias: cuando un plan se extiende en relación al tiempo (largo plazo), será necesario rehacerlo completamente.

Los planes, en cuanto al periodo establecido para su realización se pueden clasificar en:

a. Corto Plazo: menor o igual a un año. Estos a su vez pueden ser:

• Inmediatos: hasta seis meses.
• Mediatos: mayor de seis o menor de doce meses.

b. Mediano Plazo: de uno a tres años.

c. Largo Plazo: mayor a tres años.

Etapas De Planeación.

Esta integrada por las siguientes etapas:

Propósitos.

Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente a un grupo social.

Las siguientes cuatro características los diferencian de los objetivos.

1. Son básicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los demás elementos.
2. Genéricos o cualitativos, porque no se expresan en términos numéricos.
3. Permanentes, porque permanecen vigentes durante el periodo de vida de la organización.
4. Semipermanentes, porque pueden abarcar un periodo determinado.

Investigación:

La investigación es un proceso que, mediante la aplicación del método científico, procura obtener información relevante y fidedigna con el fin de explicar, describir y predecir la conducta de los fenómenos.

La investigación es trascendental en la planeación, ya que proporciona información a las etapas de la misma para que se lleve a cabo racionalmente.

Premisas:

Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectaran al curso en que va a desarrollarse el plan.

Las premisas de acuerdo a su naturaleza pueden ser:

1.- Internas: cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los propósitos.

2.- Externas: son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades. Están premisas externas pueden ser:

1. De carácter político.
2. De carácter legal.
3. Económicas.
4. Sociales.
5. Técnicas.
6. Otros factores.

HERRAMIENTAS DE LA PLANEACION

Las herramientas de la planeacion son:

1. políticas, normas, estándares de calidad.
2. Procedimientos de trabajo
3. Programas
4. Presupuestos y pronósticos
5. proyectos
6. Planes contingentes
7. Planes estratégicos

OBJETIVOS

Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especifico.

Clasificación de los objetivos:

1. Estratégicos o generales: comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo.
2. Tácticos o departamentales: se refieren a un área o departamento de la empresa, se establecen a corto o mediano plazo.
3. Operacionales o específicos se establecen en niveles o secciones más especificas de la empresa e invariablemente son a corto plazo.

ESTRATEGIAS

Es el desarrollo de una estrategia que riga la planeacion, de corto, largo y medianos plazos, que además, que de las bases para organizar, dirigir y controlar la empresa. Ackoff define estrategia como: la acción de proyectar en un futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlo… y hacer que el futuro de la empresa se comporte como se planeo.

Las estrategias son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas.

Las estrategias en la empresa nacen como unas respuestas para afrontar los retos que implican la competencia, y la vida de la empresa en sí.

Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas:

1. Determinación de los cursos o alternativas: consiste en buscar el mayor número de alternativas para lograr cada uno de los objetivos.
2. Evaluación: analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en consideración las ventajas y desventajas de cada una de ellas.
3. Selección de alternativas: considerar las alternativas más idóneas en cuanto a factibilidad y ventajas.

Para que las estrategias sean operables y cumplan con su función, es necesario:

• Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo.
• Determinarlas con claridad.
• No confundir las estrategias con las tácticas, ya que estas últimas combinan la acción con los medios para alcanzar el objetivo.
• Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto permitirá sugerir un mayor número de cursos de acción.
• Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas.
• Al establecerlas, auxiliarse de técnicas de investigación y de planeación.

Políticas.

Las políticas son guías para orientar la acción, son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organización.

NORMAS O REGLAS

Son especificaciones concretas de cómo debe actuarse ante situaciones determinadas, sin posibilidad de interpretación y sin desviación permitida. Su función es asegurar la calidad y la consistencia del trabajo, de los productos y sus procesos.

PROCEDIMIENTOS O PROCESOS

Las organizaciones tiene necesidad de definir sus procesos productivos en todas las áreas: comercialización, compras, producción, almacenaje, contabilización, contratación, capacitación, etc. Estos procesos son repetitivos, son operaciones continuas o periódicas y siguen la secuencia preestablecida. Los procedimientos son el know how (el saber hacer) de la empresa.

DOCUMENTACION DE PROCESOS

¿QUE ES ISO 9000?

Es el sistema internacional de calidad, que define los requerimientos mínimos generalmente aceptados. ISO es igual en griego ISO es la identificación en los estándares de la Organización Internacional de Estandarización.

BENFICIOS DEL ISO 9000

1. reducción de desechos, reprocesos y quejas de los clientes.
2. da confianza a los accionistas y ala comunidad.
3. se puede visualizar el comportamiento real de los diferentes procesos involucrados en el sistema de aseguramiento de la calidad
4. reduce los conflictos y problemas, ya que se delimitan las funciones y responsabilidades de cada uno de los puestos.
5. se define el personal capacitado para el desarrollo de sus actividades.
6. eficaz utilización de los recursos materiales y humanos con el resultado de mejor productividad.
7. elimina cuellos de botella en la producción.
8. concientiza a los empleados y trabajadores a la calidad y mejora la cultura de la empresa.
9. mejora la imagen y credibilidad de la empresa en el mercado exterior

DIFERENCIAS ENTRE ISO 9001, 9002, 9003, 9004

ISO 9001: sistema de calidad que certifica el aseguramiento de la calidad en el diseño, desarrollo de la producción, instalación y servicio.

ISO 9002: sistema de calidad que certifica el aseguramiento de la calidad en la producción, instalación y servicio.

ISO 9003: sistema de calidad que certifica el aseguramiento de la calidad en la inspección y pruebas finales.

ISO 9004

Elementos de administración y sistemas de calidad: lineamientos.

Algunos requisitos de ISO 9000 son:

1. responsabilidad de la dirección.
2. sistema de la calidad
3. revisión de contrato
4. control de diseño
5. control de documentos y datos
6. compras
7. control de insumos entregados por el cliente
8. identificación y seguimiento del producto
9. control de proceso
10. inspección y pruebas
11. equipo de inspección, medición y pruebas.
12. condiciones de inspección y pruebas

AUDITORIA

Auditores internos: son las personas seleccionadas por la empresa para ser auditores internos en la certificación de calidad ISO 9000, a través de la capacitación correspondiente y que reúnan las principales características:

1. trabajadores actuales
2. conocimiento de la empresa
3. experiencia en los procesos de la empresa
4. un alto grado de concientizacion de lo que implica un sistema de calidad.

Externos: son las personas designadas por el organismo certificador del sistema de calidad ISO 9000.

PROGRAMA

Los programas son finitos de manera que pueden definirse así:

Calendarizacion de las operaciones con cronogramas que señalan la secuencia de actividades con fechas de inicio y terminación, así como el tiempo que requiere cada operación con una conciliación de recursos económicos y humanos.

La programación puede clasificarse en : lineal la que utiliza herramientas como los gráficos de Gantt , y la de operaciones que abarca la investigación de operaciones y técnicas como PERT(progarm evaluation and review technique), ruta critica, teoría de colas, y de hilos y ramps(resource allocation and multi Project schulding).

Los proyectos, según ISO 9000 son procesos únicos que consisten en una serie de actividades coordinadas y controladas con fechas de inicio y terminación (fases), que se realizan para alcanzar un objeto de acuerdo a ciertas especificaciones que incluyen tiempo, costo y recursos.

PLANECION ESTRATEGICA

La planeación estratégica se basa, al detalle, en las tendencias económicas y sociales en que se desenvuelve y desenvolverá la empresa a mediano y largo plazo, haciendo un análisis de las fuerzas, debilidades, amenazas y oportunidades de la empresa, determinando así los posibles riesgos y los planes contingentes.

Para la consecución de un objetivo se emplean planes estratégicos son de largo plazo y están conectados con la visión que aspira ser la empresa, tácticos son proyectos de mediano plazo y requieren de la sensibilización y actuación de los mandos medios para su inmediata aplicación y de operación que representan la tecnología del hacer, el know how.

Existen dos niveles de competitividad externa que una empresa debe estudiar, el primero se refiere al nivel macroeconómico o macroestructural siendo los siguientes factores de entorno los más importantes: entorno político, entorno social y entorno tecnológico. Este análisis macroestructural se conoce como PEST.

Según Michael Porter son cinco las fuerzas del sector empresarial las que deben analizarse: competidores, proveedores, compradores, competidores, potenciales y productos sustitutos.

La competitividad de una empresa se mide a través de los elementos externos e internos que influyen para ella. Para conocerlos e realiza un análisis de factores internos (fuerzas y debilidades) y factores externos (amenazas y oportunidades).

Las fuerzas son puntos o lentejas que poseen las empresas y se pueden impulsar el negocio o la institución. Las oportunidades son los factores o circunstancias externas que se pueden aprovechar y que favorecen el desarrollo de la empresa. Las debilidades son las carencias que se tienen o puntos que requieren más atención y que pudieran perjudicar el negocio.

Las amenazas o riesgos son contingencias que se pueden presentar y sobre la que puede llegarse a tener un control nulo sobre ellas y un alto impacto en el desarrollo y costo del proyecto.

La empresa debe encontrar el punto donde se encuentre la máxima oportunidad y el mínimo de riesgo conocido como estrategia mínimas, para desarrollar sus planes estratégicos y fijar las políticas impulsoras que la llevaran al logro de sus objetivos y metas.

El punto critico en una estrategia mínimas es aquel donde encontrara su máximo riesgo que debe ponderar para tomar medidas con planes de contingencia para las amenazas y con tácticas para disminuir debilidades, de ahí que una estrategia completa debe observar tanto la parte optima como la parte critica.

ORGANIZACIÓN

Organizar es el proceso de diseñar estructuras formales de una empresa, por medio de la generación de una jerarquía de autoridad y de una departamentalización por funciones, que establezcan responsabilidades por áreas de trabajo.

Organización es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.

Elementos del Concepto.

Estructura. La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá el grupo social, ya que establece la disposición y la correlación de las funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos.

Sistematización. Las actividades y recursos de la empresa, deben de coordinarse racionalmente para facilitar el trabajo y la eficiencia.

Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades. En la organización surge la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especialización.

Jerárquica. La organización, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.

Simplificación de funciones. Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos más sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible.

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN

1. principio de la división de trabajo
2. principio de autoridad y responsabilidad
3. principio de primacía de la autoridad lineal sobre la asesora
4. principio de primacía de autoridad normativa
5. principio de delegación
6. principio de unidad de mando
7. principio de jerarquía o cadena de mando
8. principio de tramo de control
9. principio en equidad en carga de trabajo

La departamentalización determina la agrupación de actividades relacionadas con cada área de trabajo, de tal forma que permite la especialización de los responsables.

La departamentalización puede ser:

a) En razón del área funcional

b) En razón del cliente

c) En razón de productos

d) en razon geográfica

e) en razón de proyecto.

El primer paso para organizar las actividades de una empresa es por áreas y determinar las grandes cargas de trabajo.

El primer paso es el agrupamiento de tareas dadas por los procesos productivos y demás programas de las áreas de trabajo.

Estructuras de trabajo

Una vez que conocemos las grandes áreas de trabajo, paso siguiente es generar una estructura por secciones.

El segundo paso es la estructuración de jerarquías dentro de la empresa, lo que implica la adopción de un crecimiento vertical u horizontal. El primero funciona hasta cierto límite ya que los miembros de la empresa dependen de los niveles inferiores para seguir creciendo y cumplir con lo planeado: el segundo, implica la formación de equipos de trabajo con un proceso similar al del nacimiento de una empresa.

Los organigramas son las representaciones graficas de las estructuras linoefuncionales. Expresan división de trabajo y las líneas de autoridad y comunicación formal.

La realización de organigramas según Sisck, implica seguir diez reglas básicas para el correcto diseño y presentación de los mismos; el nombre de la empresa como encabezado, especificar el tipo de organigrama, usar cuadros rectangulares para la unidad o persona que se requiere representar , colocar al mismo nivel las posiciones de una misma jerarquía, los cuadros deben ser del mismo tamaño para un mismo nivel jerárquico, utilizar líneas que representen los flujos de autoridad, la autoridad staff o asesora se representa con líneas punteadas, las líneas de autoridad nunca deben cruzar los cuadros, los nombres de cada cargo van dentro de los recuadros, puede incluirse el nombre de una persona, siempre y cuando tenga un puesto relativamente estable, los organigramas deben ser los mas simples posible.

Un puesto es la unidad básica de trabajo en una empresa: para cada puesto es necesario hacer una descripción y definir las funciones que le corresponde. El método de análisis de puestos dice que, una descripción comprende la identificación del puesto y los datos generales, la descripción genérica y analítica del cargo, los requerimientos, la definición de responsabilidades y las condiciones físicas en que realiza el trabajo.

Los sistemas de la empresas, sus estructuras y procesos tiende a desgastarse, hasta le ineficiencia, por lo que es necesario una reestructuración periódica que permitan un acoplamiento de la organización o los tiempos presentes.

Un arqueotipo es un tipo soberano y eterno, que sirve de ejemplo y modelo al entendimiento y al la voluntad de los hombres.

INTEGRACION

Las principales etapas del proceso de integración son; la planeación de recursos humanos, el reclutamiento, la sección, la contratación, la inducción, la medición del desempeño, la capacitación y el desarrollo y el mantenimiento del factor humano.

La fase de planeacion de recursos humanos se refiere a la determinación del número de personas que se requieren, así como sus habilidades profesionales y técnicas a corto plazo y largo plazo.

Reclutar es allegarse de candidatos interesado en trabajar en una empresa. El proceso de reclutamiento inicia con una requisición de personal, en la que muestra la descripción del puesto, el perfil deseado en el candidato y los rangos de sueldos, salarios y prestaciones que ofrecen.

Las fuentes de reclutamiento son los lugares o electos, de los cuales se pueden obtener candidatos para un puesto. Existen fuentes de reclutamiento externas que son los medios de comunicación masivos, periódicos, revistas especializadas e Internet. Las fuentes internas buscan candidatos dentro de la misma empresa.

La selección de personal cuenta con distintas fases que pueden variar de acuerdo el tamaño de la empresa, por lo que regularmente son depurar y jerarquizar a los candidatos finales, pruebas psicometricas y aplicación de exámenes médicos.

Existen dos tipos de contratación, la primera es por tiempo indefinido para trabajos y puesto fijo, los temporales pueden ser por un tiempo determinado. Los contratos de trabajo pueden ser individuales o colectivos.

La inducción significa el acoplamiento entre la persona de nuevo ingreso y la organización a través de una orientación o capacitación previa. La inducción se realiza entres niveles: a la organización, al equipo de trabajo y al puesto.

La inducción a la organización implica dar a conocer al personal nuevo lo que es la organización, su misión, los bienes y servicios que produce, su historia, sus instalaciones, las prestaciones que ofrece. Asimismo, se presentan los reglamentos interiores de trabajo y se brindan manuales de bienvenida con toda la información, que el nuevo empleado necesita saber, acerca de que hacer y a quien acudir en caso necesario. La inducción a los equipos de trabajo es importante, ya que de nuevo el trabajador conocerá a las demás personas con la que trabajara y convivirá varias horas por día.

Hoy en día la capacitación de personal es considerada un factor de impulso muy importante para lograr la ventaja competitiva y consolidar a la empresa en sector de mercado que actúa; la capacidad de aprender determina el nivel de inteligencia de la empresa y su capacidad de respuesta ante la globalización.

El adiestramiento determinada actividad o proceso esta relacionado con el nivel psicomotor de un individuo, su capacidad para aprender a ser diestro, manualmente, para manejar una maquina o equipo especifico.

 

DIRECCION.

Esta etapa del proceso administrativo, llamada también ejecución, comando o liderazgo, es una función de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administración y la dirección son una misma cosa.

La dirección es el elemento de proceso administrativo que tiene como finalidad coordinar los elementos humanos de las empresas.

La dirección implica que un responsable con nivel de autoridad genere liderazgo, así como motivación, comunicación, cambio organizacional e individual y creatividad.

La dirección como función de define de la siguiente manera:

Es el electo del proceso administrativo que vigila el rumbo a donde se encamina la organización por medio de autoridad, el liderazgo efectivo, la comunicación, la motivación adecuada, así como el cambio organizacional e individual que exijan las circunstancias con el fin de lograr la competitividad de la empresa.

Principios de la dirección:

La dirección es trascendental porque:

• Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización.
• A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura organizacional.
• La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad.
• Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.
• A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.

Principios.

• De la armonía del objetivo o coordinación de intereses.
• Impersonalidad de mando.
• De la supervisión directa.
• De la vía jerárquica.
• De la resolución del conflicto.
• Aprovechamiento del conflicto.

De la armonía del objetivo o coordinación de intereses:

La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.

Así mismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones deberán relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general.

Impersonalidad de mando:

Se refiere a que la autoridad y su ejerció (el mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados.

De la supervisión directa:

Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad.

De la vía jerárquica:

Postula al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad.

De la resolución del conflicto_

Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan.

Aprovechamiento del conflicto:

• Experiencia.
• Experimentación.
• Investigación.
• Aplicar la decisión. Consiste en poner en práctica la decisión elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. Dicho plan comprenderá: los recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la implantación de la decisión.

Etapas de Dirección

Integración: Comprende la función a través de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes.

Reglas:

1. El hombre adecuado para el puesto adecuado.

Los hombres deben poseer las características que la empresa establezca para desempeñar un puesto. Los recursos humanos deben adaptarse a las características de la organización y no ésta a los recursos humanos.

2. De la provisión de elementos necesarios.

A cada miembro de la empresa debe proporcionársele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto.

4. La comunicación.

-. Es la relación comunitaria humana consistente en la emisión-recepción de mensajes entre interlocutores en estado de total reciprocidad, siendo por ello un factor reciprocidad, siendo por ello un factor esencial de convivencia y un elemento determinante de las formas que asume la sociabilidad del hombre.

-. Es el proceso social esencial, para el hombre, la comunicación es la vía mediante la cual adquiere su humanidad individual, mantiene y desarrolla sus relaciones sociales.

-. Es el rasgo característico, definitorio de las agrupaciones humanas. Solo el hombre puede transmitir e interactuar sean verbos claves en el proceso comunicacional. Asimismo, podemos señalar como complementarios a compartir e influir.

-. Es una relación establecida entre dos o más personas, una puesta en común a través de un conjunto de señales, las cuales tienen un significado o mensaje.

Tipos de Comunicación.

Para el desarrollo de este aspecto, partiremos de la concepción de Roger Malicol, quien señala que "la comunicación es la circulación del pensamiento en tres niveles:

• Unidimensional: Consigo mismo.
• Bidimensional: Con los otros.
• Tridimensional: Yo con los otros, el contexto y el medio.

Comunicación Intrapersonal – Unidimensional.

Comunicación Interpersonal – Bidimensional.

Comunicación Masiva – Tridimensional.

Comunicación Intrapersonal: A través de él se manifiesta una conversación profunda y personal. Un emisor es receptor de sus propios mensajes. El hablante es, al mismo tiempo, audiencia.

El narrador es el protagonista, nos relata sus vivencias. El centro del universo es él YO y su emisor de mensajes se logra mediante símbolos verbales o representaciones imaginables.

Como vemos, la comunicación intrapersonal es intima y limitada, se da por la vía del monologo.

El monologo, es una forma expresiva. Es el discurso que un emisor o hablante se dirige a si mismo. Se emplea, también, en las obras dramáticas y narrativas para revelar estados de conciencia, conjuntamente con sus respectivos procesos síquicos. Se expresa en primera persona. De allí, el énfasis en el emisor y el predominio de expresiones exclamativas.

Comunicación Interpersonal: Cuando dos o más personas hablan, se dice que hay una relación de comunicación. Esa relación recibe el nombre de interpersonal y es el tipo de comunicación que la generalidad de nosotros practicamos a mayor parte del tiempo.

Ocurre cuando usted establece una comunicación dialogante con otra u otras personas, cuando de parte con sus familiares, amigos, cuando solicita orientación de sus asesores en el centro local. Esto quiere decir que pueda darse dentro del marco familiar, en la comunidad, en una institución, organización o asociación profesional.

La comunicación interpersonal es la forma más primaria, directa y personal de la comunicación. Ella ofrece la oportunidad de que usted y otra personas puedan verse., compartir ideas, interrumpir o suspender el dialogo.

La comunicación interpersonal es un acto creativo, que ofrece, tanto el emisor como al preceptor, la posibilidad de una expansión sin limites por la vía del dialogo.

El dialogo, es la forma más completa de comunicación entre los hombres. Se pone al monologo, pues si pone énfasis en el receptor del mensaje, se remite simultáneamente a varios marcos de referencia y con una suma frecuencia utiliza oraciones interrogativas, permite la exteriorización de las ideas por medio de la conversación.

El dialogo se destruye cuando no se sabe:

• Oír y entender las razones de los otros.
• Expresar un punto de vista con sosiego, serenidad y equilibrio.
• Respetar y tolerar la opinión divergente.
• Sustituir el prejuicio prepotente por el juicio ponderado.
• Derogar la compulsividad vehemente por el análisis pertinente.
• Subrayar el espíritu de solidariedad en lugar de la estridencia enrojecida.

Comunicación Masiva: Al crecer la civilización y hacerse poderosa, sobrevino la necesidad de nuevos medios de comunicación, cónsonos con ese desarrollo. Así pues, al buscar el hombre su propia trascendencia, utilizo instrumentos que permitieron la extensión de sus sentidos.

De la comunicación directa, personal se pasa a una comunicación masiva. Esto quiere decir que cuando las implicaciones del mensaje van más allá de nuestras propias fronteras, debemos recurrir a medios técnicos para ampliar el contenido y la fuerza de la que queremos comunicar.

El proceso comunicacional sigue siendo el mismo, lo que cambia son los medios utilizados. Ya no nos centramos solamente en las personas, sino que requerimos de ciertos instrumentos de carácter técnico para ampliar los contenidos de los mensajes y, en consecuencia, elevar el radio de acción y las responsabilidades de lograr mayores efectos.

5. Barreras De Comunicación

Sin duda, alguna vez en su vida, usted no ha podido comunicarse con otra persona. Muchas pueden ser las causas: un teléfono dañado, un radio con mucho volumen, el llanto de un niño, el estruendo ruido de una corneta, etc. Estas diferencias se denominan ruidos o barreras.

¿En que elemento intervinientes del proceso hay la posibilidad que aparezcan una restricción o barrera?

Todos los elementos intervinientes en el proceso de la comunicación pueden sufrir obstrucciones o perturbaciones; anarquías, aleatorias e imprevisibles que entorpecen, dificultan o imposibilitan la comunicación.

Estas barreras que impiden la comunicación pueden registrarse a nivel:

• Semántico.
• Físico.
• Fisiológico.
• Psicológico.
• Administrativo.

Barrera Semántica: Si al hablar o escribir empleamos una palabra con una aceptación que no le corresponde, se produce una barrera semántica. Esto quiere decir: CAMBIO DE SIGNIFICACIÓN.

Estos ruidos o barreras se registran a diario. Los vehículos más eficaces en el uso y divulgación de los mismos son los medios de comunicación social.

A través de los medios de comunicación de masas llamados canales televisión, revistas, periódicos, prensa, llegan a nosotros incontables expresiones iguales a estas. Cuando no precisamos el correcto significado de las palabras orales o escritas surgen diferentes interpretaciones, y así el receptor capta no lo que dice el emisor, sino lo que su contexto cultural le indica.

Así mismo, se dificulta la comunicación por una barrera semántica cuando no expresamos en forma anfibológica.

La anfibología nos remite a un doble sentido, a lo ambiguo, a la interpretación del discurso o palabra de múltiples maneras. Este problema se registra a nivel de la construcción o sintaxis.

Los ejemplos más corriente de anfibología provienen del empleo confuso de los pronombres de tercera persona, del posesivo, su, suyo, etc., y de la omisión del sujeto.

Barrera Física: Esta barrera se presenta cuando los medios utilizados para transportar el mensaje no permiten que este llegue nítidamente al receptor y provocan incomunicación.

El medio es el vehículo, instrumento o aparato que transmite la información, también se le denomina canal comunicacional. Los medios mas empleados son:

• Cartas.
• Teléfono.
• Radio.
• Cine.
• Televisión.
• Periódico.
• Revistas.
• Conferencias, paneles, debates, reuniones, etc.
• Carteles.
• Libros.
• Telégrafos.

Otros casos que sirven como ejemplo de este tipo de barrera serian:

• Interferencia en el radio o en el teléfono.
• El exceso de ruido.
• La distancia.

Barrera Fisiológica: Surgen cuando una de las personas que interviene en una comunicación interpersonal (conversación) presenta defectos orgánicos en la vista, en la audición o en la zona de articulación, lo que ocasiona interferencias en el acto comunicativo. Tal es el caso de los sordos, los mudos y los ciegos, pero también, podemos señalar a aquellas personas que sin llegar a tales extremos, presentan alguna deficiencia fisiológica, tienen alguna falla y no ven, no escuchan o no hablan bien.

Barrera Sicológica: Todo ser humano tiene una forma particular de vivir, de percibir y entender el mundo en el cual se encuentra inserto. Esta forma recibe una nominación sicológica; esquema referencial.

Aceptamos las comunicaciones que se adaptan a nuestro esquema referencial. Usualmente vemos, oímos y sentimos lo que queremos ver, oír y sentir y eludimos o rechazamos toda comunicación que encierra para nosotros alguna amenaza, agresividad o critica. Es por ello que, muchas veces, resulta difícil entendernos con la gente. Esa dificultad se traduce en reacciones emocionales, en obstrucciones para evitar la sensación de malestar, miedo, incertidumbre, ansiedad, etc. Estas barreras se producen en el interior de cada individuo, en el mundo del yo.