Partes: 1, 2, 3

 

El tono de voz del jefe, el uso que hace del vocabulario o su falta de tacto pueden hacer que un empleado se sienta subestimado, agredido o rechazado.

Siempre se emiten mensajes en donde se encierre una amenaza, peligro o provocación, la psiquis del individuo producirá una barrera para repeler cualquiera agresión.

Son muchos los factores que influyen en una persona que escucha para que se acepte, comprenda o rechace el mensaje que le es dado. Algunos de ellos son:

• No tomar en cuenta el punto de vista de los demás.
• Mostrar recelo, sospecha o aversión.
• Registrar emociones ajenas al área laboral.
• Mostrar excesiva timidez.
• Emitir instrucciones, explicaciones poco precisas y claras.
• Manifestar preocupación por problemas personales.
• Demostrar sobre valoración o subestimación.

Para hacerse entender, usted necesita saber mucho acerca de las personas con quien habla, motivar un entendimiento mutuo, armónico y accesible.

A continuación citaremos algunas de las causas que contribuyen a crear barrera sicológica:

• Alta posición o jerárquica.
• Poder para emplear o discutir.
• Uso del sarcasmos.
• Actitud despótica.
• Criticas punzantes.
• Maneras demasiado formales.
• Apariencia física imponente.
• Interrumpir a los demás cuando hablan.

Barrera Administrativas: Todos formamos parte de una sociedad, institución o empresa, esto quiere decir que formamos parte de una estructura. Esta estructura, grande y compleja, la mayoría de las veces, por su configuración puede causar distorsión de mensajes.

Los factores que pueden originar barreara administrativas serian, entre otras:

• La estructura organizacional.
• Los circuitos, redes y patrones de comunicación.
• Defectos en la red formada de la comunicación.
• Ambigüedades en los status y roles.

Estos factores generan barreras relacionadas con:

• Las personas.
• Las ideas.
• La ejecución o rendimiento.
• La organización.

Las dispersiones o barreras que hemos estudiado y las investigaciones realizadas sobre la conducta humana, dejan entrever que el hombre vive dentro de un estado de desesperación creciente, debido a lo difícil que se hace en la actualidad la comunicación. Si por un lado, no podemos negar el progreso de los diferentes medios de comunicación, por otro, debemos aceptar la importancia del hombre para comunicarse.

6. Proceso de comunicación.

Ya sabemos que emisor, mensaje y receptor son tres componentes imprescindibles en el proceso de la comunicación. Centremos nuestra atención, en primer termino, en el sujeto de la comunicación.

Emisor: Es el agente que genera la salida de mensaje, el hacedor de las formas expresivas, puede ser una persona, grupo, institución u organización. Su papel es muy importante dentro del proceso comunicacional, ya que es él quien establece la relación, al compartir una serie de informaciones.

Receptor: La precisión de los rasgos del receptor, al igual que en el caso del emisor, es una tarea sumamente amplia. Bástenos con decir que este es el agente, grupo, organismo o institución que es capaz de percibir el mensaje, descodificarlo y asignarle significación mediante un proceso similar al del emisor, pero a la inversa.

Mensaje: Llamamos mensaje a lo que quiere expresar, al contenido, al objeto de la comunicación. Es todo aquello que el emisor practica al receptor. Este producto físico creado por el emisor puede manifestarse a través de múltiples formas: discurso oral, escrito, gesto, foto, cuadro, escultura, etc.

Control

El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico.

A fin de incentivar que cada uno establezca una definición propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:

• Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
• Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.
• George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
• Buró K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.
• Robert C. Appleby: La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente.
• Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.
• Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la medición de lo logrado en relación con lo estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan.
• Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la función o del área en que se aplique; puede ser entendida:

• Como la función administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeación, organización y dirección, y lo que la precede.
• Como los medios de regulación utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompañar y avalar su desempeño y orientar las decisiones. También hay casos en que la palabra control sirve para diseñar un sistema automático que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso de control de las refinerías de petróleo o de industrias químicas de procesamiento continuo y automático: el mecanismo de control detecta cualquier desvío de los patrones normales, haciendo posible la debida regulación.
• Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvío. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular según la cual la palabra control está asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restricción, coerción, limitación, dirección, refuerzo, manipulación e inhibición.

También hay otras connotaciones para la palabra control:

• Comprobar o verificar;
• Regular;
• Comparar con un patrón;
• Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);
• Frenar o impedir.

Cibernética y el control

La cibernética es la ciencia del control, también conocida como la disciplina que estudia científicamente el sistema de autorregulación automatizada, como una computadora. La palabra cibernética viene del griego kubernesis (arte del pilotaje).

MECACANICA Y PROCESO DE LOS CONTROLES DE ADMINISTRACION

PRIMERO: definición del propósito control,

Establecimiento de estándares, indicadores o parámetros como unidades de medida.

Generación de un sistema e instrumento de medición de información

Medición de la variabilidad y del comportamiento del estándar.

Generación de medidas a las desviaciones de la norma

Evaluación de la efectiviadad del control.

La primera fase par establecer un buen control consiste en conocer el propósito del mismo y para que se establecerá.

PARAMETROS, ESTANDARES, INDICADORES

El hombre desde tiempos remotos tuvo la necesidad de medir los fenómenos y elementos de su entorno, para tal efecto requirió de patrones que le sirvieran como marco de referencia y le permitieran cuantificar para conocer y comparar los resultados; fue así como surgieron los parámetros, estándares e indicadores.

PARAMETROS

Son unidades que sirven para medir el comportamiento de un proceso y su resultado: producto y/o servicio. Los parámetros se obtiene de los sistemas de medición universal: metro, kilogramo, litro, pesos, etc.

ESTANDARES

Los estándares son la norma de comportamiento deseada en los resultados de la operación de un proceso, y de características cuantitativas que debe tener un producto servicio.

INDICADORES

Son manifestaciones de la alteración de la normalidad o precisiones cuantitativas. El cero defectos es un punto de referencia de la calidad y por ende, en muchas ocasiones es un parámetro y un estándar

Los parámetros e indicadores son la esencia del control y totalmente necesarios para poder administrar una empresa, ya que permiten detectar, diagnosticar o pronosticar problemas.

Una manera para generar parámetros e indicadores es la utilización de las formulas de productividad, llamados también coeficientes-indicadores; relacionando con lo que se consume y lo que se produce.

SISTEMAS DE MEDICION E INFORMACION.

Los controles siempre requieren de un sistema de información y mecanismos de medición, esto se puede lograr a través de:

MONITOREO

Consiste en una información continua de los procesos a través de los monitores de las computadoras gigantes.

LOS SCORE CARDS

Son instrumentos de medición de las principales variables de loa cuatro puntos críticos de una empresa: la satisfacción de clientes internos y externos, socios financieros, clima organizacional y formación de capital humano, y por ultimo costos, calidad y procesos.

Para Kaplan y Norton, los store cards permiten a las empresas rastrear las causas de los problemas y darles seguimiento a resultados financieros, al mismo tiempo que observan los progresos en la formación de aptitudes y adquisición de los bienes intangibles que necesitan para su crecimiento futuro.

Los sistemas recontrol deben ser enriquecidos a través del establecimiento de acciones correctivas preestablecidas de fallas o problemas, según la variabilidad o magnitud.

Los controles deben ser objeto de evaluación continua, ya que u n control mal diseñado pudiera ser la fuente de problemas.

TEORÍA DE CALIDAD TOTAL

Concepto de la Calidad Total

La Calidad Total es un concepto administrativo que busca de manera sistemática y con la participación organizada de todos los miembros de una empresa o de una organización, elevar consistente e integralmente la calidad de sus procesos, productos y servicios, previendo el error y haciendo un hábito de la mejora constante con el propósito central de satisfacer las necesidades y expectativas del cliente.

La calidad no significa simplemente que un producto, trabajo o servicio esté bien hecho, sino que la calidad es el comportamiento del producto que produce satisfacción en el cliente, adecuación en el uso o la ausencia de deficiencias que evita insatisfacción al cliente. Es decir, es la resultante total de las características del producto y/o servicio en cuanto a mercadotecnia, ingeniería, fabricación y mantenimiento se refiere, por medio de las cuales el producto o servicio en uso es satisfactorio para las expectativas del cliente.

VI.2. Antecedentes.

George Edwards: En 1920, La Western Electric instala una nueva central que de principio no puede operar debido a una gran cantidad de defectos, no obstante que había más inspectores que obreros, se crea un departamento de calidad separado del de producción, teniendo entre sus miembros a George Edwards que creo la emoción de aseguramiento de calidad.

Walter Shewhart: introduce a la estadística como un medio de gestión de la calidad, considerado como el padre del gráfico de control del proceso, y es el creador de el ahora conocido: ciclo de control de Deming.

Feigenbaum: En 1945 publica su libro "La calidad como Gestión", describiendo la calidad en diferentes áreas de la General Electric.

Edward Deming En 1950 dicta su primera conferencia a industriales, destacando la aplicación de métodos estadísticos en el control de la calidad.

Joseph M. Juran: (1908), de nacionalidad rumana. En 1954 brindó asesoría en Japón sobre productividad; define a la calidad como: "adecuación al uso; es también el cumplimiento de las especificaciones".Afirma que es posible planificar la calidad a alcanzar en la producción. Considera que los principales aspectos de la calidad son: técnicos y humanos: hoy en día los más difíciles de cumplir. Juran señala específicamente que los problemas de calidad se deben fundamentalmente a la mala dirección más que a la operación.

Philip Crosby: En 1961 lanza el concepto de "cero defectos" enfatizando la participación de recursos humanos dado que considera que las fallas provienen del mismo.

VI.3. Principios de la Calidad.

Los Principios de la calidad se pueden definir como: bases, pasos o fundamentos que sirven para guiar todas las acciones encaminadas al mejoramiento continuo. Por lo que Deming y Crosby proponen 14 principios respectivamente para la planeación, implementación y operación de un programa exitoso en el mejoramiento de la calidad.

VI.3. 14 Principios de Deming:

1. Crear y difundir entre los empleados una declaración de la misión. La dirección debe de mostrar constantemente su compromiso con esta declaración. Deming dice que la definición empieza y termina teniendo como eje al cliente o usuario.
2. Adoptar la nueva filosofía de la calidad, la alta dirección y todos como parte de la cultura organizacional. Deming dice "… no podemos aceptar más los niveles afectados de errores (defectos), material no adecuado para el trabajo, personas que no saben cuál es su trabajo y que tienen miedo de preguntar, daños por manipulación, métodos anticuados de formación para el trabajo, supervisión inadecuada e ineficaz, alta rotación de directivos…"
3. Redefinir el propósito de la inspección y de la autoridad, para el mejoramiento de los procesos. La inspección cien por ciento rutinaria, para mejorar la calidad equivale a planificar los defectos, confirmando que el proceso no tiene la capacidad requerida para cumplir las especificaciones.

1. Fin a la práctica de adjudicar las compras sólo sobre la base de la meta del precio. Deming convoca a las organizaciones a avanzar hacia un proveedor único para cada insumo.
2. Mejorar constantemente los procesos de producción y de servicios. En una organización cada actividad, tarea y cada operación son parte de un proceso y sólo comprendiendo el rol que cada uno de ellas cumple en la estrategia de servicio al cliente o usuario, se podrá mejorar el producto.
6. Instituir el entrenamiento (para el desarrollo de habilidades y cambio de actitudes) con base en un sistema y en las necesidades. Especialmente a aquellos que están directamente involucrados, para que puedan reconocer cuando el sistema está bajo control, o cuándo esta saliéndose de control.
7. Enseñar e instituir el liderazgo para la mejora continua. Se necesita un nuevo liderazgo: de un director de hombres, aun director de equipos, de policías a entrenadores, el liderazgo en no dirigir a través del miedo, sino mediante la confianza mutua.
8. Expulsar el temor. Crear confianza. Crear un clima para la innovación. La gente debe sentir seguridad respecto a lo que hace.
9. Optimizar los esfuerzos de los equipos, grupos y áreas de staff. Hacia las metas y objetivos de la empresa. Los esfuerzos de cada uno dentro de la organización, deben ser aprovechados para cumplir la misión organizacional.
10. Eliminar las exhortaciones a la fuerza de trabajo. Una vez implantada la cultura de la calidad, las exhortaciones sobran. Dice Deming… hágalo bien a la primera vez..."
11. Eliminar las cuotas numéricas de producción. Dando prioridad a la calidad del proceso. Eliminar la AXO: (Administración por objetivos), En cambio, adquirir el conocimiento de las capacidades de los procesos y como mejorarlos.
12. Remover las barreras que roban a la gente el orgullo de la manufactura. El verdadero orgullo es contribuir a producir con calidad, y estar consciente de la participación en el proceso productivo, por muy pequeña que esta sea.
13. Fomentar el automejoramiento y la calidad de vida. No se debe tener miedo a preparar a la gente, ya que al mejorar mediante la capacitación, su desempeño se potencializa.
14. Emprender la acción para lograr la transformación. Un programa de mejora de la calidad se debe sostener en una estructura interna que facilite el proceso de mejora continua, pero se debe evita la burocratización excesiva.

14 Principios de Crosby.

1. Compromiso pleno de la alta dirección y gerencia con la calidad. La dirección debe manifestar su compromiso para mejorar la calidad. Para ello debe sensibilizarse mediante capacitación, haciendo énfasis en que el mejoramiento de la calidad aumenta las utilidades.
2. Formación de un equipo de mejoramiento de la calidad. Con miembros de cada uno de los departamentos de la empresa, preferentemente con capacidad de decisión e influencia en sus respectivos departamentos.
3. Determinar el nivel actual de la calidad. Hay que determinarlo en toda la empresa con base en el diseño del producto, analizando las fallas en todas las áreas.
4. Estimar el costo del incumplimiento de las normas de calidad o de la no calidad. Cuidando que se haga en forma objetiva, sin parcialidad ni temor a ocultar los errores.
5. Difundir entre el personal los problemas de la mala calidad. Que enfrenta la organización, buscando que todos los miembros tomen conciencia de la problemática y de que la dirección esta realmente interesada en mejorar la calidad y dispuesta a escuchar todo lo que tengan que decir al respecto.
6. Detección de oportunidades de mejoramiento mediante la participación. Presentando la ventaja de que los individuos empiezan a creer en que los problemas en tanto son sacados a la luz se enfrentan y resuelven oportunamente.
7. Establecimiento de un comité que lleve a cabo un programa de cero defectos. La finalidad del comité es comunicarle a todo el personal que significa "cero defectos" y "hacerlo bien a la primera"para beneficio de la empresa.
8. Capacitar a los líderes formales. Para que difundan entre sus subordinados el programa de mejoramiento y sus objetivos. Puesto que únicamente se entiende el programa a medida que puedes explicárselo a otros.
9. Llevar a cabo el Día Cero Defectos. Cuya finalidad es que todo el personal se de cuenta, a través de las experiencias personales, que ha habido un cambio y que puede lograrse realmente el cero defectos.
10. Convertir los compromisos en acciones. Alentando a que todos establezcan metas de mejoramiento personales y grupales.
11. Búsqueda de las causas. En este paso se busca que los empleados trabajen para encontrar las causas de los errores para eliminarlas; presentando los orígenes de las fallas,
12. Implantar programas periódicos de reconocimiento: a todos aquellos que logren sus metas de mejoramiento, el reconocimiento del desempeño es algo que los individuos aprecian mucho.
13. Reuniones periódicas con los responsables del mejoramiento de la calidad. Para que compartan sus experiencias y, de preferencia, invitar a profesionales de la calidad para que se actualicen en la materia.
14. Iniciar nuevamente todo el ciclo. Un programa de mejoramiento de la calidad, se lleva entre un año y 18 meses. La rotación del personal y cambios internos pudieran haber robado parte del esfuerzo inicial, o bien, haberse creado vicios en su funcionamiento, por lo cual es necesario formar un nuevo comité e iniciar nuevamente el ciclo

Ciclo de Control de Ishikawa:

Ishikawa, ingeniero japonés y discípulo de Deming y Juran, es el creador del concepto Calidad Total. consideró que el término control, tratándose de calidad, sale sobrando ya que se entiende que un producto con calidad es aquel que reúne todos los requisitos. Se distingue por dos aspectos básicos:

A) Su metodología de análisis causal para la solución de problemas, comúnmente conocido como "Espina de Pescado".

B) Su proceso de Planear, Hacer, Verificar y Actuar

1. Planear: a su vez es determinar metas, objetivos y métodos.
2. Hacer: es realizar el trabajo previa educación y capacitación de los ejecutores.
3. Verificar: permanentemente si el producto satisface lo planeado incluyendo la satisfacción del cliente.
4. Actuar: implica tomar la acción correctiva necesaria.

Joseph M. Juran

De nacionalidad rumana, nacido en 1908. Graduado en ingeniería, fue Gerente de Calidad en la Western Electric Co. en 1954 brindó asesoría en Japón sobre productividad, posteriormente fue asesor en calidad en Estados Unidos de Norteamérica.

Juran define la calidad como:

"Adecuación al uso; es también el cumplimiento de las especificaciones "

Afirma que es posible planificar la calidad a alcanzar en la producción. Considera que los principales aspectos de la calidad son:

1. Técnicos: relativamente fáciles de cumplir.

2. Humanos: hoy en día los más difíciles de cumplir.

Esto fue confirmado en México por Deming al decir que los aspectos técnicos son más fáciles de cumplir que los humanos.

Juran señala específicamente que los problemas de la calidad se deben fundamentalmente a la mala dirección más que a la operación.

Considera que todo programa de calidad debe tener:

1) Educación: (capacitación) masiva y continua.

2) Programas: permanentes de mejora.

3) Liderazgo: participativo para la mejora continua.

Defensor del Control Estadístico del Proceso (CEP), J.M. Juran propone diez pasos para la mejora de la calidad:

Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejoramiento.

Determinar metas de mejoramiento.

Organizarse para lograr estas metas.

Proporcionar entrenamiento.

Desarrollar proyectos para resolver problemas.

Reportar los problemas sin ocultar los errores.

Dar reconocimientos.

Comunicar los resultados.

Mantener consistencia en los registros.

Mantener la mejora en todos los sistemas.

Otra propuesta interesante de este autor es la de definir el término cliente en un sentido más amplio, de tal forma que pueda servir para lograr el mejoramiento continuo de la calidad.

Menciona que la definición tradicional del diccionario limita el significado de la palabra cliente: a aquella persona que compra los productos de una empresa. Sostiene que en lugar de tal definición, se extienda su significado para incluir a:

"Todas las personas sobre quien repercuten nuestros procesos

Y nuestros productos "

Es decir el termino cliente debe comprender tanto al cliente o usuario interno, como al externo.

El término cliente o usuario externo se refiere a las personas o organizaciones que no forman parte de nuestra empresa u organización. A continuación se presenta una tabla que muestra a diferentes categorías de clientes externos, lo que necesitan de nosotros y lo que necesitamos de ellos.

Por su parte como cliente o usuario interno; se denominan a las personas o unidades administrativas que forman parte de nuestra empresa.

Según Juran, existen pocos clientes vitales, y son fácilmente reconocidos. Los ejemplos más obvios son: los grandes compradores de los productos de cierta empresa y todos aquellos que representan fuerzas poderosas con las cuales se tienen que llegar a algún acuerdo (funcionarios gubernamentales, jefes de sindicatos y miembros influyentes de los medios de comunicación).

Los Círculos de Calidad.

Antecedentes: Los círculos de calidad nacieron en Japón en los años 60's; El primero se registró en abril de 1962, el desarrollo de éstos ha sido espectacular al grado de que hoy en día existen mas de 500 mil registros y más de 1 millón sin registrarse. Lo anterior nos demuestra que los círculos de calidad son una estrategia viable, para el mejoramiento de la calidad, y la productividad.

Para su implementación en nuestro país es necesario adaptarlos a nuestra cultura, valores, creencias y tradiciones.

Definición Círculo de Calidad

La denominación de círculos tiene su origen en la ubicación física de los primeros participantes en esta estrategia, reuniéndose alrededor de una mesa para compartir puntos de vista sobre cómo resolver un problema que les afectaba a todos.

En pocas palabras podemos definir a los círculos de calidad, como: un grupo de 3 a 12 empleados que participan voluntariamente, en su desarrollo personal y en el de la organización.

El Dr. Ishikawa, define a los círculos de calidad como: Un pequeño grupo de personas que desempeñan voluntariamente actividades de control de calidad, dentro de un mismo taller, llevando a cabo continuamente un mejoramiento del mismo con la participación de todos los miembros utilizando técnicas de control.

Donald Deward, del instituto de círculos de calidad de los Estados Unidos los define como un grupo de trabajadores de una misma área, que se reúnen generalmente durante una hora por semana para discutir problemas e investigar causas, recomendar soluciones, y si tiene autoridad para hacerlo tomar acciones correctivas.

Objetivos de los Círculos de Calidad

1. Contribuir al mejoramiento de la calidad y desarrollo de la empresa.
2. Respetar al trabajador como ser humano y construir un área de trabajo brillante y satisfactorio.
3. Aprovechar y desarrollar las capacidades y potencialidades humanas.

Organización de los Círculos de Calidad:

1. El círculo esta integrado por un representante de cada área, un líder y un facilitador.
2. Un supervisor del grupo que actúa como líder.
3. Los miembros reciben apoyo y asistencia técnica de un facilitador debidamente capacitado.
4. El grupo se reúne una o dos horas a la semana, durante su jornada de trabajo o fuera de ella.
5. Los participantes reciben entrenamiento en técnicas para la solución de problemas en grupo.
6. Su tarea principal consiste en identificar, analizar y resolver problemas relacionados con su área de trabajo.
7. Someten las soluciones a la consideración del comité directivo.
8. Cuando es posible, los propios participantes implementan las soluciones.
9. Los círculos evalúan el impacto de la solución de los problemas.

Funcionamiento de los Círculos de calidad:

1. Localización del problema: los miembros del círculo, se reúnen para exponer todos los problemas que tienen en su área de trabajo, enlistándolos todos, sin importar si son grandes o pequeños.

1. Selección del problema #1: El grupo discute los problemas que han surgido y los analiza para llegar al problema clave; éste se selecciona por votación e importancia.

1. Análisis y toma de datos: Una vez que tenemos todos los datos posibles del problema nos reunimos para discutirlos y analizarlos. Es probable que la causa principal esté escondida en un dato insignificante, así que no hay que ignorar alguna información que parezca insignificante.

1. En busca de la mejor solución: La política de los Círculos de Calidad es no señalar culpables, sino encontrar soluciones a los problemas. Si se acostumbra al equipo en como pensar a solucionar, esto infunde confianza, habiendo elegido la mejor solución o en su caso, la primera y la segunda opción se realza un plan de acción.

1. Presentación a la gerencia: Debe reportarse el proyecto; el Círculo de Calidad se prepara para explicar en que consiste el problema y cuales fueron los datos obtenidos. Por experiencia se acepta que el 85% de las sugerencias, se aprueban de inmediato.

VI.4.5. Integración de un programa de Círculos de Calidad

1. Negociación inicial de la estrategia: La iniciativa puede provenir de algún miembro de la organización, esta idea debe comunicarse con los altos directivos de la empresa, con el fin de definir los compromisos, las expectativas del programa y aclarar las dudas que se presenten

1. Integración de los Círculos de Calidad: Para la implementación y funcionamiento de los círculos de calidad se debe contar con una organización adecuada. Para ello se integra un comité que debe estar formado por un facilitador, un líder y un representante de las principales áreas de la empresa, el cual debe tener las siguientes funciones: definir los objetivos del programa, seleccionar las áreas prioritarias en donde se va a iniciar el programa, establecer las políticas de su operación y el control de su ritmo de expansión

1. Formación de facilitadores: Son las personas encargadas de coordinar las acciones específicas de cada círculo y de proporcionar el apoyo técnico necesario

1. Actualización de los lideres de los círculos de calidad: Por lo general los líderes son los jefes de las áreas formales y son los responsables del funcionamiento eficaz del círculo, a diferencia del facilitador quien únicamente brinda el apoyo técnico
5. Integración de los círculos y preparación de sus miembros: Una vez que se cuenta con el comité directivo, los facilitadores y los líderes capacitados, se inicia la integración de los círculos en las áreas que se hallan seleccionado

1. Operación de los círculos de calidad: Las primeras actividades de los círculos son la identificación y análisis de los problemas y la formulación de alternativas de solución. La selección de los problemas, así como las técnicas de análisis y de solución, son elegidos por los miembros del círculo.

1. Presentación al comité directivo y a las altas autoridades: Las alternativas desarrolladas para resolver los problemas son presentadas por los miembros del círculo a las altas autoridades y al comité directivo, las autoridades toman las decisiones pertinentes para implementar las sugerencias

1. Seguimiento y evaluación del programa de círculos de calidad: El comité directivo da seguimiento a la implementación de las alternativas tomadas y evalúan los resultados obtenidos en función de la mejora de la calidad de los productos y servicios, con base en la opinión de los clientes o usuarios.

Beneficios de los Círculos de Calidad

1. Incrementan los índices de productividad de la organización al buscar el uso óptimo de los recursos, reducir el desperdicio de materiales y fomentar el ahorro de los elementos productivos.
2. Mejoran las comunicaciones entre los niveles normativo, operativo y de apoyo administrativo y mantener relaciones armónicas entre los directivos y los trabajadores.
3. Reducen el ausentismo, la inconformidad y el tiempo perdido, al promover un mayor sentido de compromiso del personal hacia sus labores y lealtad hacia la institución.
4. Fomentar la colaboración y el trabajo en equipo, al aprovechar creativamente la experiencia de las personas y resolver los conflictos de manera positiva.
5. Aprovechan la capacidad de los trabajadores para resolver los problemas que surjan dentro de su área de responsabilidad y estimular una actitud de prevención de los mismos.
6. Promueven entre los participantes el desarrollo del personal y la actualización de sus habilidades de liderazgo.

Limitaciones de los Círculos de Calidad

Es una filosofía de origen japonesa, que de acuerdo a la idiosincrasia de nuestro país, es relativamente difícil poder aplicarla al 100%, ya que nuestra cultura difiere en gran medida con la japonesa, y por ello llevará tiempo para que tenga la suficiente aceptación por las organizaciones.

Los círculos de calidad no son una varita mágica y no producen resultados de la noche a la mañana.

Los círculos de calidad no resuelven todos los problemas de las organizaciones, por ejemplo una reorganización integral de la compañía, pero si contribuyen a detectar muchos problemas.

VI.5. El carácter voluntario de los círculos de calidad

En la buena voluntad y disposición de las personas para participar como miembros del círculo de calidad, es importante dejar claro que ningún trabajador debe ser obligado a ser parte del programa, ya que la participación voluntaria surge cuando la persona se da cuenta de que las actividades del círculo son algo que debe hacerse y que vale la pena.

VI.6. Herramientas básicas para el control de calidad.

Recurrir a la intuición, o aplicar el sentido común y la experiencia personal para conocer las causas de variación, puede ser útil, pero se corre el riesgo de llegar a conclusiones incorrectas. Para realizar un diagnóstico preciso es recomendable utilizar ciertas herramientas de calidad, las cuales nos darán información fundamental para realizar acciones de mejora. ISHIKAWA, señala que el control de la calidad puede apoyarse en 7 herramientas básicas, que son:

1) GRÁFICO DE PROCESO: Permite analizar los procesos paso por paso, desde su inicio hasta la obtención del producto deseado, y conocer en cada paso las fallas más comunes en que se incurre, además, debe definir al producto en términos de indicadores de calidad.

1. Etapas

1. ¿Qué puede fallar?

El proceso, como ya se ha revisado, consiste en una serie de pasos ordenados, que se siguen para la obtención de un fin. En la actualidad no podríamos hablar de mejorar la calidad, sin considerar el entendimiento y mejora de los procesos como un aspecto substancial. El propósito de esta herramienta es representar en forma de gráfica los procesos.

Ventajas de su utilidad:

1. Nos sirve para facilitar el análisis y la comprensión de los procesos.

1. Facilitan la detección de problemas y áreas de oportunidad.

1. Para redefinir o acortar la secuencia en la que debe ocurrir un proceso dado.

1. Facilitan el logro de un mismo enfoque, dentro de un grupo de trabajo.

Pasos para elaborar un Diagrama de Flujo:

1. Se identifica el paso inicial y final del proceso
2. Se coloca el paso inicial en la parte superior del diagrama, encerrándola en un círculo.
3. Se enlistan las actividades las actividades para llevar a cabo el proceso, en una secuencia lógica.
4. Se ubica cada paso del proceso, conectándolo con el siguiente paso por medio de una flecha. Se utiliza en cada caso símbolos predefinidos.
5. Se señala el fin del proceso con el símbolo correspondiente.

SIMBOLOGÍA UTILIZADA PARA LA ELABORACION

DE UN DIAGRAMA DE FLUJO

A continuación se explica cada uno de ellos:

Los círculos son para indicar el inicio y el fin del proceso

Los rectángulos indican las acciones que se ejecutan.

Los rombos representan interrogantes que requieren toma de decisiones.

La flecha de transporte indica que algún objeto o documento es enviado a otro departamento o lugar, fuera de donde está ejecutándose el proceso.

Los triángulos indican almacenamiento, es decir que lo que se está procesando se almacena por un tiempo antes de que siga en el proceso.

El óvalo indica una actividad de revisión de lo que ya se ha hecho, para verificar si está correcto.

El hexágono indica una demora, es decir que por alguna razón se detiene el proceso.

El círculo pequeño es un conector, indica que esa parte se conecta con otra parte del proceso que no esta representada en esa misma hoja. Esto ocurre cuando el proceso es muy grande y se utilizan más de una hoja para diagramarlo.

La transmisión de datos indica el envío de información electrónica.

El documento simplemente indica que se genera uno, como parte del proceso.

2) HOJA DE REGISTRO y lista de verificación:

Hitoshi Kume, define la hoja de registro como un formato preimpreso en el cual aparecen los datos que se van a registrar, de tal manera que los datos puedan recogerse fácil y concisamente.

Ventajas de su utilización:

1. Facilita la recolección de datos,

1. Asegura la obtención de la información necesaria.

1. Registra la frecuencia de los eventos analizados.

1. Facilita construir gráficos os diagramas.

1. Sirve de base para comparar datos históricos.

Pasos para elaborar de una Hoja de registro:

1. Definir claramente lo que se desea investigar.
2. Determinar que datos son necesarios obtener.
3. Decidir el período en el que se van a obtener los datos.
4. Diseñar un formato sencillo de usar, para registrar la información.
5. Probar el formato propuesto.
6. Recopilar la información.

3) DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO: Diagrama diseñado por el profesor Kaoru Ishikawa en 1950, también conocido como Diagrama de Ishikawa ó espina de pescado, lleva ese nombre ya que a través de un diagrama parecido a un pescado se busca conocer la raíz del problema.

GRÁFICA DE CAUSA – EFECTO

Este diagrama fue desarrollado para representar la relación entre algún efecto y todas las posibles causas que influyen en él. Una vez identificados los aspectos no satisfactorios de lo realizado, es necesario actuar para corregirlos; para obtener buenos resultados, deben conocerse las causas reales que ocasionan las desviaciones.

La aplicación de está herramienta permitirá tomar decisiones correctas y resolver los problemas de raíz, eliminando las causas y no sólo atacando el síntoma.

Ventajas de su utilización:

1. Propicia el análisis de los problemas desde una visión integral.

1. Promueve la participación y el aprovechamiento de la experiencia y conocimiento de todos los miembros de un grupo.

1. Evita que los grupos den soluciones simplistas a los problemas, dado que deben identificar las causas prioritarias del mismo y sugerir soluciones.

Pasos para su elaboración:

1. Determinar el efecto, situación o problema que se va a analizar; enunciándolo dentro de un rectángulo a la derecha. Luego dibuja una flecha gruesa apuntando hacia el efecto.
2. Se enumeran los principales factores que podrían estar causando el problema. Estos se consideran causas primarias. Cuando se están analizando procesos de producción, se sigue la regla de las cuatro M’s (Mano de obra, métodos, maquinaria y materiales). Si el análisis no se refiere a procesos de producción, las categorías dependerán del tipo de problema que se esté analizando.
3. Posteriormente se buscan las causas de las causas y se colocan como otra flecha en el lugar correspondiente. Estas se consideran causas secundarias El proceso continua hasta llegar a causas básicas de detalle.
4. Se interpreta el diagrama, identificando aquellos factores que parezcan tener un efecto más significativo en el resultado.

Ejemplo: Poca clientela para el restaurante

Interpretación del Diagrama:

En el caso anterior se procedería a investigar con los usuarios cuáles de las causas señaladas ocasionan más insatisfacción. Si la investigación arroja que el mayor índice de insatisfacción se da por los alimentos mal preparados, investigando las razones de esta situación, podríamos verificar que efectivamente falta personal en la cocina.

REINGENIERIA

Qué significa "Reingeniería"?. Empecemos por definirlo desde un punto de vista sencillo. Ingeniería es "La aplicación de los conocimientos científicos a la invención, perfeccionamiento y utilización de la técnica industrial. . . .La función coherente que un grupo de expertos aporta al proceso creador de una realización técnica". En pocas palabras, es la forma como el hombre desarrolla técnicas para realizar de manera más fácil, las cosas, a fin de cualquier persona pueda, siguiendo los mismos procedimientos repetir con los mismos resultados dicha acción. Reingeniería entonces es, la revisión de esos procesos, a fin de hacerlos mucho más efectivos.La reingeniería es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos básicos de trabajo en el negocio. En realidad, las perspectivas de la reingeniería pueden ser muy atractivas para la gente de negocios, pues le permitirá aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus empresas, con el propósito (como dijimos antes) de hacerlos más efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias. Como toda actividad novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre ellos, modernización, transformación y reestructuración. Sin embargo, independientemente del nombre, la meta es aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la reducción de costos. Este objetivo es constante y se aplica por igual a la producción de bienes o la prestación de servicios.El reciente surgimiento de los esfuerzos de reingeniería no se basa en la invención de nuevas técnicas administrativas. Durante décadas, la ingeniería industrial, los estudios de tiempo y movimiento, la economía administrativa, la investigación de operaciones y los análisis de sistemas han estado relacionados con los procesos de negocios.Algunas compañías progresistas han visto que su respuesta al desafío de la competencia debe ir más allá de la reducción de los presupuestos: Han entendido que los cambios deben ser eficientes y que no sólo deben disminuir los costos, sino que debe mejorar la calidad. El término reingeniería se deriva de la practica del desarrollo de sistemas de información, que la empresa pueda retroalimentarse de lo que está sucediendo en el mercado, en la mente de sus consumidores y aún dentro de la propia empresa. Es de aquí que se desprende que la mejor manera de utilizar las computadoras consiste en usarlas para facilitar nuevos y mejores procesos de negocios, el manejo más rápido y fluido de la información, antes que emplearlos para automatizar los antiguos procesos. Para hacer reingeniería, hace falta comenzar de cero. No intentar reacomodar la vieja forma de hacer las cosas, sino comenzar de cero aprendiendo de esa vieja forma de hacer las cosas.En su actual desarrollo, la reingeniería, para ser eficaz implica un alcance amplio y su implementación exige mucha destreza. Los procesos de negocios cruzan líneas organizacionales y el cambiar un proceso puede afectar a otros.La reingeniería requiere expertos en trabajo de personal, ingeniería, economía, en mercadeo, tecnologías de diferentes clases y de hecho en el trabajo especifico que se va desarrollar.

Benchmarking

La cronología que se presenta aquí es la de Xerox Corporation. Xerox tuvo la fortuna de descubrir y aplicar benchmarking a principios de su campaña para combatir la competencia. La experiencia de Xerox muestra la necesidad y la promesa de benchmarking.En 1979 Xerox inició un proceso denominado benchmarking competitivo. Benchmarking se inició primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de producción unitarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de la capacidad y características de operación de máquinas de copiar de los competidores y se desarmaron sus componentes mecánicos para analizarlos.

Estas primeras etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las características del producto. El benchmarking se formalizó con el análisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y más tarde otras máquinas fabricadas en Japón. Se identificó que los competidores vendían las máquinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo que se cambio el estilo de producción el EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas externamente para impulsar sus planes de negocios.

Debido al gran éxito de identificar los nuevos procesos de los competidores, los nuevos componentes de fabricación y los costos de producción, la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el benchmarking y el 1983 el director general ordenó la prioridad de alcanzar el liderazgo a través de la calidad y benchmarking se contempló, junto con la participación de los empleados y el proceso de calidad, como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos.

Antes de 1981 la mayoría de las operaciones industriales hacían las comparaciones con operaciones internas, benchmarking cambió esto, ya que se empezó a ver la importancia de ver los procesos y productos de la competencia, así como el considerar otras actividades diferentes a la producción como las ventas, servicio post venta, etc. como partes o procesos capaces de ser sometidos a un estudio de benchmarking.

Aunque durante esta etapa de benchmarking ayudó a las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia, no representaba la etapa final de la evolución de benchmarking, sino que después se comprendió que la comparación con la competencia a parte de ser difícil, por la dificultad de conseguir y compartir información, sólo nos ayudaría a igualarlos, pero jamás a superarlos y a ser más competitivos. Fue por lo anterior que se buscó una nueva forma de hacer benchmarking, que permitiera ser superiores, por lo que se llegó a la reconocer que benchmarking representa descubrir las mejores prácticas donde quiera que existan.

Definicion de benchmarking:
Como ya se mencionó antes, existen varios autores que han estudiado el tema, y de igual manera se han presentado varias definiciones de lo que es benchmarking, A continuación se presentan algunas definiciones.

Definición Formal.
Se derivó de la experiencia y los éxitos de los primeros días de aplicar las técnicas de benchmarking al área de fabricación:
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.
(David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).
Esta definición presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad, ya que benchmarking no sólo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y constante. Otro aspecto es el de la medición, ya que esta está implicada en el proceso de benchmarking, pues se tienen que medir los procesos propios y los de otras empresas para poder compararlos. También se puede ver en esta definición es que se puede aplicar benchmarking a todos las facetas del negocio. Y finalmente la definición implica que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y funciones de negocios dentro de las empresas que son reconocidas como las mejores o como los líderes de la industria.

Definición del Webster´s.

Esta definición también es informativa y define benchmarking como:
Una marca del agrimensor... de una posición previamente determinada... y que se usa como punto de referencia... un estándar mediante el cual se puede medir o juzgar algo.
Sirve para reforzar la idea de que benchmark es un estándar para la comparación de otros objetos o actividades. Es un punto de referencia a partir del cual se medirán otros.

Definición de trabajo.
Es la definición desde el punto de vista de alguien que ha trabajado en el proceso durante varios años y lo ha puesto en práctica muchas veces, y es:
Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente. (Robert C. Camp).
Esta definición es comprensible para las unidades de negocios y funciones orientadas hacia las operaciones. La atención se centra en las prácticas. Insiste en las prácticas y la comprensión de las mismas antes de derivar una métrica de benchmarking. Las mediciones de benchmarking se contemplan como el resultado de comprender las mejores prácticas, no como algo que pueda cuantificar primero y comprender después. Se concentra en lograr el desempeño excelente, el dantotsu, la mejor de las prácticas, la mejor de su clase, la mejor de su especie. Es una definición proactiva ya que es un esfuerzo positivo y calculado para obtener la cooperación de los socios en el benchmarking.
Benchmarking es la justificación más creíble para todas las operaciones. Es poca la discusión que pueda existir sobre la posición de un gerente si ha buscado lo mejor de la industria y lo ha incorporado a sus planes y procesos.
Entre otras definiciones tenemos la extraída del libro BENCHMARKING de Bengt Kallöf y Svante Östblom la cual es:
Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones que representan la excelencia.

Como vemos en esta definición se vuelve a mencionar el hecho de que benchmarking es un proceso continuo. También se presenta el término de comparación y por ende remarca la importancia de la medición dentro del benchmark. Estos autores se centran, a parte de la operaciones del negocio, en la calidad y en la productividad de las mismas, considerando el valor que tienen dichas acciones en contra de los costos de su realización lo cual representa la calidad, y la relación entre los bienes producidos y los recursos utilizados para su producción, lo cual se refiere a la productividad.

Benchmarking.- Un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales. Michael J. Spendolini

Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prácticas dentro de los negocios para llegar a ser más competitivos dentro de un mercado cada vez más difícil, sin embargo hay aspectos y categorías de benchmarking que es importante revisar.
Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relación con el cliente, la satisfacción del mismo y por último la comparaciones con la competencia.

También se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas, la cual se refiere a diseñar sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegará o cumplirá con especificaciones y estándares predeterminados, lo cual se puede hacer a través de revisar el proceso de desarrollo y diseño, los procesos de producción y distribución y los procesos de apoyo como contabilidad, finanzas, etc. Por último dentro del aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, así como en el entrenamiento.

Productividad :
El benchmarking de productividad es la búsqueda de la excelencia en las áreas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de producción y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.

Tiempo:
El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la dirección del desarrollo industrial en los años recientes. Flujos más rápidos en ventas, administración, producción y distribución han recibido una mayor atención como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo ha demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.

Aplicación
Partiendo del principio de la calidad, que se encuentra como pilar del benchmarking, encontramos una vez más la seguridad envuelta en el mismo. Puesto que dentro de el, se encuentra incluido la Calidad relativa a Normas, las cuales en nuestro entorno son muy ligadas a la higiene a la seguridad y al medio ambiente, hoy las empresas buscan ser certificadas para poder ser mas competitivas ya sea en el mercado nacional o internacional.

Las normas que buscan cumplir ya sean COVENIN, ISO u otras vienen muy ligadas a lo que es la seguridad y el medio Ambiente, de las cuales el profesional de Higiene y Seguridad es el llamado a ser cumplir el desarrollo de las mismas. Queda pues en claro que una vez mas la Higiene, La Seguridad Y el cuidado del, medio ambiente forman parte fundamental en la implantación de sistemas de mejoramiento continuo.

Empowerment

Empowerment significa delegar y confiar en todas las personas de la organización y conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo olvidando las estructuras piramidales, impersonales y donde la toma de decisiones se hacía sólo en los altos niveles de la organización.

Así, se reemplaza la vieja jerarquía piramidal por equipos autodirigidos, donde la información se comparte con todos y las personas tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de sí consiguiendo personas más motivadas y comprometidas.

 

Dentro de esta definición, el concepto de delegación cobra vital importancia. Se basa en confianza, respecto y tolerancia al fallo y entendiendo que el proceso conlleva una formación, comunicación y claridad que es el único camino para alcanzar los objetivos deseados. Es importante diferenciar delegar con "despreocuparse" ya que el proceso de delegación requiere:

• Evaluar las competencias de la persona candidata
• Definir responsabilidad.
• Delegar autoridad.
• Definir objetivos de desempeño.
• Entrenamiento y desarrollo.
• Brindar información y conocimiento.
• Brindar retroalimentación.
• Reconocimiento.

5. Bases de la Implantación del Empowerment

Para implantar el sistema de Empowerment en una empresa es necesario que haya un cambio en la cultura de trabajo, y para esto es necesario que se aprenda a trabajar en equipo. Cynthia D. Scott y Dennis T. Jaffe nos proponen en su libro "Empowerment : Cómo Otorgar Poder y Autoridad a Su Equipo de Trabajo, medidas para crear un equipo de trabajo.

1. Creación del Equipo de Trabajo
   El enfoque de trabajo en equipo no es nuevo. Los círculos de calidad por ejemplo, existen desde hace tiempo como una muestra de esta metodología. Sin embargo esto no lo toman como una filosofía y es en una filosofía en acción en lo que debe convertirse, que impregne a la cultura laboral y no en un recurso inusual o fuera de lo común.

Con la canalización de energías para un objetivo común, logra que se hagan las cosas que no se pueden realizar individualmente, y a esto se le llama sinergismo.

El sinergismo implica que las acciones simultáneas de entidades separadas que tienen en su conjunto un efecto total mayor que la suma de sus efectos individuales. Y este existe verdaderamente cuando todas las áreas del negocio se dirigen hacia el mismo objetivo. Esto es indudablemente el reto al que los administradores se dirigen en nuestros días.

Los gerentes es muy importante que consideren la energía que tienen los trabajadores para que puedan canalizarlas por el mejor camino. De los cuatro tipos de energía que existen, física, mental, emocional y de espíritu, es ésta última en la que más se deben enfocar, porque es la que permite que las personas se animen recíprocamente. Sin embargo esto no significa que se deben de descuidar las otras.

El desafío de crear un equipo de alta eficiencia o rendimiento y no un grupo de individuos que rindan mucho comprende dos aspectos: empezar a pensar como agentes de mayor nivel sin olvidar nunca como es estar en los niveles más bajos, y empezar a pensar más en términos de gestión de conducción de equipos.

Una investigación realizada por Wilson, identificó ocho atributos normalmente presentes en equipos con alta eficiencia:

• 1. Liderazgo participativo: crea interdependencia dando fuerza, liberando y sirviendo a otros.
• 2. Responsabilidad compartida: establece un medio en el cual todos los miembros del equipo se sienten tan responsables como el gerente por la eficiencia de la unidad de trabajo.
• 3. Comunidad de propósito: se tiene un sentido de propósito común en cuanto al porqué de la existencia del equipo y su función.
• 4. Buena comunicación: crea un clima de confianza y de comunicación abierta y franca.
• 5. La mira en el futuro: para ver el cambio como una unidad de crecimiento
• 6. Concentración en la tarea: se mantienen reuniones centradas en los resultados
• 7. Talentos creativos: los talentos y la creatividad individuales están al servicio del trabajo
• 8. Respuesta rápida: en la identificación y el aprovechamiento de las oportunidades.

El establecer un equipo de alta eficiencia supone un proceso de desarrollo y en su camino para alcanzarla atraviesan por tres etapas:

+ Fase 1. Reclutamiento de los individuos. En esta fase los equipos tienden a centrarse en el individuo, a tener objetivos individuales antes que grupales, a no compartir responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar el conflicto.

+ Fase 2. Grupos. Los miembros desarrollan una identidad grupal, definen sus roles, esclarecen su propósito y establecen normas para trabajar juntos.

+ Fase 3. Equipo. Los equipos se concentran en el propósito, los miembros no sólo lo entienden sino que están comprometidos con él y lo utilizan para orientar las acciones y decisiones.

No todos los equipos pasan por estas fases de igual manera, algunos difieren en el tiempo que tardan en pasar de una fase a la siguiente y en otros cambian ciertas características de cada fase.

El papel del gerente en este aspecto consiste en identificar aquellos atributos que están ayudando a su equipo para ser más eficientes y aquellos que se lo impiden.

En un equipo de alta eficiencia, el gerente es uno más de sus miembros, que participa con el resto de los empleados. Esto no implica que la unidad de trabajo funcione como una democracia o que el gerente no sea el responsable de lo que sucede. En cambio indica que se obtendrán mejores resultados lidereando y no dirigiendo en el sentido tradicional de la palabra.

Un importante mandato para los gerentes es ayudar a crecer a los empleados y estos son los considerados con mayor influencia positiva.

Son tres las etapas del crecimiento del empleado. En la primera es considerado dependiente, buscan observan y necesitan dirección. El papel del gerente es el de decir: dar directivas específicas; fijar objetivos pequeños; y brindar información sobre los resultados tanto positivos como negativos. La segunda etapa, es cuando el empleado domina su tarea, ya no depende del gerente en lo que hacen, pero necesitan de él para que influya con respecto al uso de su energía y al nivel de rendimiento esperado.

El papel del gerente en esta etapa es el asignarles mayor responsabilidad, más libertad, pedirles más potencia y sugerencias, fijar conjuntamente los objetivos, y hacer que la información de los resultados fluya en dos sentidos.

Muchos gerentes cuando llegan a esta etapa creen que han terminado, sin embargo crear un equipo de alta eficiencia exige un paso más, una tercera etapa, lograr que la gente sea interdependiente. Y el rol del gerente pasa a ser el de un colaborador, donde debe ayudar y aconsejar a sus empleados, solicitar que vayan informándole resultados, establecer parámetros, recibir aportes en cuanto a la forma de realizar las tareas inmediatas y dar más responsabilidad.

El liderazgo es esencial para lograr que los empleados superen la etapa independiente y entren a ala interdependiente, y para lograrlo, los gerentes deben de repensar la forma tradicional de dirigir.

Para crear y dirigir un equipo de alta eficiencia, el enfoque del liderazgo participativo es el que mejor funciona, con una comunicación de doble sentido y una gestión basada en la influencia para asegurar el compromiso.

Los líderes eficaces tienden a capacitar a su gente, a liberarla y a servirla. La idea de autorizar apunta a la distribución de responsabilidades, a trasmitir la importancia de cada miembro del equipo y permitir que cada participante sea un miembro igual del equipo. El liberar implica la utilización de talentos, ideas, percepciones y capacidades, tanto creativas como de resolución de problemas que tiene n las personas. Servir implica el ubicarse en el rol de contribuir al crecimiento de los demás.

Los miembros de los equipos deben trabajar en armonía, ayudarse unos a otros, reconocer y complementar los puntos fuertes y débiles de los demás, y compartir la convicción de que son recíprocamente responsables.

Una de las formas más importantes de fomentar la responsabilidad compartida consiste en intercambiar información y establecer un clima que lo fomente. Otra forma de alentar la responsabilidad consiste en dar recompensas cuando se produce; y otra es la de fomentar la responsabilidad compartida que consiste en informar a todos acerca de la tarea global del grupo y como encaja cada parte en el conjunto.

Los equipos con un alto grado de responsabilidad compartida tienen áreas primordiales de responsabilidad, pero los miembros asumen también otros roles. Pueden ayudarse mutuamente a adquirir nuevas técnicas, y los integrantes se benefician tanto por los logros del grupo como los logros individuales.

Un requerimiento clave de un equipo supereficiente es que todos los miembros compartan el mismo propósito. El propósito es una orientación conscientemente elegida y claramente articulada que utiliza los talentos y capacidades de su equipo, contribuye a la organización y conduce a los miembros del equipo hacia un sentido de realización.

Aplicación

En la implantación de cualquier sistema de gestión, es necesario preparar a la organización para un cambio, ya que el mismo suele resultar algunas veces difíciles dado que las organizaciones muchas veces suelen ser resistentes al cambio.

Si dentro de los principios del Empowerment, encontramos que uno de ellos es la delegación de funciones al igual que todos dentro de la organización deben estar en constante mejoramiento continuo para ser mas competitiva; es de lógica que la Prevención la Higiene y La seguridad se inmiscuyen dentro de cualquier ciclo de producción y han de ser objeto de estudio y de relevancia.

Al mismo tiempo se infiere que el Empowerment, busca hacer participes a todos los integrantes de la organización para así crear equipos y/o grupos de trabajos eficientes que conlleven a una satisfacción colectiva dentro de la organización

Es por ello que la capacitación que el departamento de Higiene y Seguridad Industrial, forma parte primordial en el cumplimiento y desarrollo del programa de Empowerment , estando una vez mas el profesional de la Higiene y de la Seguridad plenamente ligado al desarrollo de dicho programa.

Mantenimiento productivo total

Origen del TPM
En el mundo de hoy para una empresa poder sobrevivir debe ser competitiva y sólo podrá serlo si cumple con estas tres condiciones:
1.     Brindar un Producto de optima conformidad: recordemos que ahora en al argot de las normas ISO ya no se habla de calidad sino de conformidad
2.     Tener costos competitivos: una buena gerencia y sistemas productivos eficaces pueden ayudar a alcanzar esta meta
3.     Realizar las entregas a tiempo: aquí se aplican los conceptos del JIT, Just in Time o el justo a tiempo.

Cuando nacieron los diferentes sistemas de calidad de una o de otra manera todos y cada uno enfocaban su atención en una o más de las llamadas "5 M":
1.     Mano de obra
2.     Medio ambiente
3.     Materia Prima
4.     Métodos

1. Máquinas  

Sin embargo el occidente nunca se concentro en la ultima de las cinco "M", las máquinas; sino que por el contrario se olvidaron de este aspecto y se concentraron en los otros 4, lo que nunca permitió que sus sistemas alcanzarán el máximo de su potencial. Es aquí donde entra en escena un nuevo método que toma en cuenta a las "5 M" y ofrece maximizar la efectividad de los sistemas, eliminando las perdidas, así nace el TPM cuyas siglas en español significan Mantenimiento Productivo Total.  

Misión del TPM
La misión de toda empresa es obtener un rendimiento económico, sin embargo, la misión del TPM es lograr que la empresa obtenga un rendimiento económico CRECIENTE en un ambiente agradable como producto de la interacción como Objetivo del TPM 
"Maximizar la efectividad total de los sistemas productivos por medio de la eliminación de sus perdidas por la participación de todos los empleados en pequeños grupos de actividades voluntarias".

Definición del TPM
Es un sistema que garantiza la efectividad de los sistemas productivos (5 M) cuya meta es tener cero perdidas a nivel de todos los departamentos con la participación de todo el personal en pequeños grupos. 

8.- Pilares
Para tener una mejor perspectiva del significado del TPM hay que entender que este se sustenta en 8 pilares Como muestra la figura 4, el TPM se sustenta sobre 8 pilares que a su vez se sustentan sobre la gente.

Aplicación
Seguridad, Higiene y Medio Ambiente 8vo Pilar del programa mantenimiento Productivo Total, el mismo tiene como objetivo "Crear y mantener un sistema que garantice un ambiente laboral sin accidentes y sin contaminación"

Aquí lo importante es buscar que el ambiente de trabajo sea confortable y seguro, muchas veces ocurre que la contaminación en el ambiente de trabajo es producto del mal funcionamiento del equipo, así como muchos de los accidentes son ocasionados por la mala distribución de los equipos y herramientas en el área de trabajo. 

Este programa hace mención clara y puntual de la importancia de la higiene y la seguridad dentro de cualqu9ier ambiente de trabajo y por lo tanto la vigencia y la necesidad de contar con un profesional en el área.

Las 5S Japonesas

¿Qué son las 5S?

Las operaciones de Organización, Orden y Limpieza fueron desarrolladas por empresas japonesas, entre ellas Toyota, con el nombre de 5S. Se han aplicado en diversos países con notable éxito. Las 5S son las iniciales de cinco palabras japonesas que nombran a cada una de las cinco fases que componen la metodología:

SEIRI – ORGANIZACIÓN
Consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y en desprenderse de éstos últimos.
SEITON – ORDEN
Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.
SEISO – LIMPIEZA
Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado de salud.
SEIKETSU - CONTROL VISUAL
Consiste en distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos.

SHITSUKE – SOSTENER
El sostenimiento consiste en establecer un nuevo "estatus quo" y una nueva serie de normas o estándares en la organización del área de trabajo.

¿Para quién son las 5S?

Para cualquier tipo de organización, ya sea industrial o de servicios, que desee iniciar el camino de la mejora continua. Las 5S son universales, se pueden aplicar en todo tipo de empresas y organizaciones, tanto en talleres como en oficinas, incluso en aquellos que aparentemente se encuentran suficientemente ordenados y limpios. 
"Siempre se pueden evitar ineficiencias, evitar desplazamientos, y eliminar despilfarros de tiempo y espacio."

¿Cuál es su objetivo?
Mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y limpieza en el lugar de trabajo. No es una mera cuestión de estética. Se trata de mejorar las condiciones de trabajo, de seguridad, el clima laboral, la motivación del personal y la eficiencia y, en consecuencia la calidad, la productividad y la competitividad de la organización.
El programa de mejoramiento continuo de las 5S es uno de los programas de mejoramiento más populares y aplicados en las empresas occidentales, el mismo ha sido desarrollado en muchas empresas latinoamericanas dando excelente resultados.

Conclusión

En el desarrollo del presente trabajo, se pudieron conocer varios programas de mejoramiento continuo, tanto los clásicos como los actuales siendo los mismos objetos de análisis por medio de sus principios básicos o postulados, planeacion, control, dirección, integración y organización.

Es pertinente concluir diciendo que los mismos buscan la calidad del producto final y que en todos ya fuese directa o indirectamente la Higiene La Seguridad Y El recurso humano forma parte primordial en la creación de cualquier bien o servicio y el mismo esta expuesto a diferentes factores que en cualquier momento pueden representar un riesgo, es por ello que cualquier programa de mejoramiento continuo, sabe que aunque el sentido de ser del mismo es la Mayor Producción de calidad al menor costo, entiende que ha de protegerse todo lo que forma parte del sistema entre ellos el hombre y el ambiente, puesto que si no los resultados serian contrario a lo esperado. Mas aun ahora cuando el hombre se ha dado cuenta que se debe proteger el medio ambiente para las generaciones futuras.
Pertinente es hacer mención y exhortación a continuar con la investigación y el desarrollo de nuevos programas o la convergencia de los ya existentes, que conlleven a la búsqueda de la calidad total en los procesos, respetando siempre el medio ambiente donde se realizan los procesos y el pleno goce universal del derecho a la salud que tienen los trabajadores que forma parte de dichos procesos.

 

Natalia Hernández