Marketing en las organizaciones públicas complejas: el ciudadano como cliente
- Los
procedimientos en el análisis de la
organización - La
perspectiva sistémica - Las
aportaciones de la teoría del caos
- Polivalencia del personal de la
institución - La
organización contingente - El
incremento de la complejidad - La
gestión por valores
Este trabajo es una
contribución para incorporar con éxito la gestión de marketing en las
organizaciones públicas complejas con orientación al
entorno donde actúan, proponiendo una visión
holística de la misma que la transforme en una actividad
global de la institución como forma eficiente de afrontar el
mundo de la complejidad, tanto interna como externa. La primera
parte del trabajo, expone unas orientaciones disciplinarias y
unas consideraciones sobre las estructuras complejas para
fundamentar con ello la segunda parte, en la que se aportan unas
orientaciones-clave básicas para organizar de forma
eficiente la actividad de las organizaciones públicas
complejas aplicando los principios y las prácticas
del marketing.
Palabras clave: Complejidad, sistemas, caos, estructuras,
gestión de marketing, diseño
organizativo.
Abstract
This paper aims at providing a contribution to the
practice of marketing management in complex public organizations
with environments orientation. It proposes a holistic vision that
will transform it into a global activity of public organizations
in order to enable them to face complex environments efficiently.
To this effect, it begins by presenting a number of
methodological orientations as well as some important theoretical
considerations regarding complex structures. Based on such
foundations, it then offers a key orientations that will serve to
organize efficiently activities in complex public
organizations.
Key words: Complexity, systems, chaos,
structures, marketing management, organizational
design.
Existe hoy un acuerdo generalizado sobre las ventajas de
lo que puede llamarse "orientación al entorno" de las
instituciones públicas,
filosofía de gestión similar a la del marketing que se
ha convertido en uno de los ejes centrales del estudio
científico de la acción comercial en el
ámbito de las organizaciones (ver Kohli y Jaworski, 1990 y
Narver y Slater, 1990, cuyas aportaciones en este sentido han
sido las más difundidas). Ello supone, además de
importantes efectos sobre los resultados en el "mercado" donde los ciudadanos
pueden ser tratados como "clientes", que el marketing puede
pasar de ser una responsabilidad "marginal" a
ser una función que engloba a todo
el organigrama de la
institución publica. Con la agudeza que proporciona la
experiencia, es muy conocida en el ámbito empresarial la
frase (atribuida, entre otros, a David Packard, Presidente de
Hewlett Packard) que el marketing es demasiado importante para
dejarlo sólo en el Departamento de Marketing.
Por consiguiente, esta concepción del marketing
representa una visión holística de la gestión
pública, en el sentido de que la orientación al entorno
ha de impregnar a la institución en su conjunto, de tal
forma que todos sus componentes sean sensibles a las necesidades
de sus "ciudadanos-clientes" y no tengan otra misión, desde sus
respectivas tareas, que conocerles y satisfacerles, respondiendo
corporativamente a sus demandas de servicios
públicos.
Pero, a su vez, la orientación al entorno plantea
el problema de cómo estructurar la gestión de marketing
en la empresa, ya que, según
esa concepción, toda ella deviene en una función
general y no en una específica asignada a una parte de
la organización. Es
éste, por otro lado, un aspecto poco abordado por la
literatura científica y
técnica de marketing, con pocas excepciones (por ejemplo,
Ruekert, Walker, Jr. y Roering, 1985) y, sin embargo, debe de
preocupar en tanto que, así orientadas las organizaciones
públicas, la gestión de marketing implica pasar de "las
partes" al "todo", provocando un efecto sinergia que hace que el
comportamiento de todos los
departamentos o personas no directamente implicados en las tareas
de interacción con el
entorno (los que, acertadamente, denomina Gummeson, 1987, "part
time marketers" para el mundo comercial) no sea la mera suma de
su actividad, sino el resultado de una unidad global que, como
tal, ha de ser gestionada.
Sucede que esta idea de totalidad de la gestión ha
de enfrentarse con la complejidad que representa diseminar la
filosofía y la operativa del marketing por toda la organización, la cual,
además, también presenta una complejidad creciente al
ir emergiendo nuevos valores y realidades
provocadores de rupturas de simetría que obligan a buscar e
implantar nuevas formas organizativas en las instituciones
públicas.
Nuestro trabajo al respecto expone cómo la
orientación al entorno afecta a la incorporación del
marketing en el contexto general de las instituciones
públicas y, derivado de ello, la necesidad de coordinar los
procesos individuales que se
desarrollan en su seno para cumplir el objetivo global de maximizar
la satisfacción y el bienestar del ciudadano.
Posiblemente, el concepto de complejidad sea uno
de los más difusos en la literatura científica
(Waldrop, 1993) pues de ella existen múltiples enfoques
según sea su campo de aplicación: en algunos casos, el
término indica las dificultades que un observador encuentra
al estudiar un fenómeno y en otros, una cualidad propia del
mismo, en el sentido de existir una dificultad intrínseca
para encontrar una razón explicativa. Pero, posiblemente,
también la dificultad se encuentre en la confusión
existente entre los términos "complejidad" y "complicado",
ya que es complicado todo lo que resulta de difícil
comprensión y complejo lo que está compuesto de muchas
partes.
Los procedimientos en el análisis de la
organización
Al organizar las actividades de marketing teniendo en
cuenta la complejidad de la totalidad de una institución
pública, los responsables de su gestión se enfrentan
con la tarea de seleccionar las variables o dimensiones con
cuya ayuda se pueden estudiar y describir los procesos que se dan
en la organización global y las propiedades existentes en
ella. Existe, pues, la posibilidad de investigar el desarrollo de las partes o de
las estructuras parciales de las organizaciones, de estudiar sus
funciones, su dinamismo y sus
procesos operacionales (Katz y Kahn, 1980).
Es posible, en esta línea, subdividir la estructura de la
organización en componentes funcionales y estructurales
conceptualmente diferentes para, así, caracterizar la
organización global como una serie de dimensiones
influyentes en el marketing, como, por ejemplo, estructuras de
decisión en materia de costes y precios públicos,
estructuras de comunicación interna y
externa, estructuras de control de resultados,
estructuras operativas, etc.
Por esta razón, en líneas generales, parece
conveniente analizar las organizaciones con orientación al
entorno con ayuda de sus departamentos, secciones y unidades
basándose en los procesos, hechos, responsabilidades y
decisiones individuales, pues, aunque se pretenda unificarlas
conceptualmente introduciendo la filosofía de marketing en
ellas, es evidente que las tareas y funciones de cada una de las
unidades o departamentos no son comparables entre
sí.
Otra forma de analizar la organización pública
con orientación al entorno es el llamado "procedimiento descriptivo". En
éste se parte de la existencia de la organización
global y se trata de definirla, medirla y describirla
determinando su magnitud total, el número de los niveles
jerárquicos, el tamaño de las unidades o departamentos,
el grado de centralización existente,
etc. Algunos de los cultivadores de este procedimiento han
intentado identificar esas variables mediante el análisis
factorial para descubrir las dimensiones principales que son
independientes entre sí (por ejemplo, Inkson, Schwitter,
Pheysey y Hickson, 1970).
Con todo, la gestión de marketing que planteamos en
este trabajo exige tener en cuenta el nivel en que se ha de
realizar el análisis de la organización y se han de
explicar los procesos a que da lugar la acción pública
en el entorno. Pues, si bien los puntos de vista tradicionales
sobre la organización (la organización funcional, la
organización por gestión o la organización
matricial, por citar los más habituales) se han enfocado en
el ámbito de grupo o de departamento, la
visión holística exige que el análisis se lleve a
cabo en el plano de la organización global, puesto que
aquí interesa conocer las repercusiones de la
implantación de la orientación al entorno en toda la
institución pública y sus repercusiones sobre los
procesos individuales, colaboradores circunstanciales de la
actividad de marketing que propugnamos incorporar a
ella.
El enfoque sistémico permite abordar,
conceptualmente, el problema de la coordinación de la
gestión de marketing en las organizaciones públicas
complejas, toda vez que los sistemas se caracterizan no tanto por
el conocimiento aislado de las
partes como por las interrelaciones que se dan entre ellas
formando un todo fuertemente estructurado. En el caso que
aquí nos ocupa, la organización pública orientada
al entorno se compone de un conjunto de subsistemas con
peculiaridades propias pero integrados en un sistema de orden superior,
relacionados entre sí y funcionando a un ritmo determinado
manteniendo la armonía con el conjunto para no distorsionar
la consecución del objetivo final.
La idea de totalidad que rige el concepto de sistema es,
pues, crucial para comprender la gestión de marketing que
preconizamos en el presente trabajo al integrarla dentro de la
gestión total de la organización pública. Y,
más todavía, si consideramos que puede resolverse el
problema de conjugar la idea de unidad que transmite el concepto
de sistema con la diversidad que se da en las organizaciones
complejas.
Así, son de gran utilidad las consideraciones que
resaltan la idea de "unidad compleja" de los sistemas y
comprender a la organización como una unidad global, no
elemental, puesto que está compuesta por diversas partes
interrelacionadas. Pero también es una unidad original, no
originaria, pues dispone de cualidades propias e irreductibles,
pero debe ser construida. Es también una unidad individual
no indivisible, pues, aunque se puede descomponer en elementos
separados, entonces su existencia se descompone. Y es
también una entidad hegemónica, no homogénea,
puesto que está constituida por elementos diversos dotados
de caracteres propios que tiene en su poder.
Evidentemente, no tratamos de subestimar con todo esto
las aportaciones del reduccionismo en el campo de la ciencia. Recuérdese
que la búsqueda del primer elemento llevó a descubrir
la molécula, después el átomo y después la
partícula. Analizar los fenómenos complejos
descomponiéndolos en sus elementos simples constituye uno de
los pilares del pensamiento matemático
cuyos frutos son indiscutibles. Lo que sugerimos, es que la
organización es una especie de nudo que une la idea de
interrelación con la idea de sistema y ésta es una
valiosa plataforma intelectual desde donde puede elaborarse un
constructo que, reconociendo la diversidad de las actividades de
las instituciones públicas, permita dirigirlas bajo la
óptica de la
orientación al entorno bajo los principios del marketing
tomando decisiones de conjunto amparadas en reglas que hagan
referencia al comportamiento total del sistema,
independientemente de su clase, elementos y las fuerzas
implicadas en ello.
Las aportaciones de la
teoría del
caos
Desde el punto de vista científico el término
"caos" define a ciertos comportamientos dinámicos de los
fenómenos que les hacen aparecer aleatorios siendo, por el
contrario, perfectamente deterministas.
Y así, lo que antes representaba desorden y
confusión, significa actualmente clases de órdenes
complejos basados en un nuevo paradigma referido a los
sistemas dinámicos caracterizados por su complejidad. Lo
cual resulta especialmente indicado para analizar la gestión
de marketing en las organizaciones públicas complejas, sobre
todo si se consideran las aportaciones de la teoría del caos
que son relevantes para nuestro trabajo.
La primera de ellas es concebir la organización
como un sistema alejado del equilibrio (Nicolis y
Prigogine, 1989), donde no rige el principio de máxima
entropía, que suele ser
la tendencia más probable de todas las actividades, cuya
degradación y desorden (que significa evolución) vienen medidos
por el incremento de entropía. Esta afirmación fue
puesta de manifiesto hace más de medio siglo por los
cultivadores de la teoría de la información, con Claude E.
Shannon y Warren Weaver a la cabeza (Shannon y Weaver, 1949). Por
el contrario, los sistemas alejados del equilibrio obedecen a una
lógica que tiene en
cuenta cómo lo aleatorio contribuye, en cierta manera, a la
organización del sistema, y esto es debido a la necesidad
que tienen de continuo intercambio con el entorno (energía o
información) de tal forma que, cuando cesa la
interacción, el sistema toma el estado de
equilibrio.
La comprensión de la organización como un
sistema alejado del equilibrio y que mantiene un continuo flujo
de inputs y outputs con el entorno, permite apoyar la idea de
gestionar el marketing a nivel global dentro de las instituciones
públicas, puesto que es la acción "comercial" la que
ofrece a la organización mayores posibilidades de
comunicación con su ambiente exterior
transfiriendo informaciones al entorno (servicios que presta, su
utilidad, sus precios públicos e impuestos, sus mensajes sociales,
etc.) y recogiendo informaciones del entorno (preferencias,
actitudes, motivaciones del
ciudadano, variables socioeconómicas influyentes,
etc.).
Otra de las aportaciones de la teoría del caos
válida para nuestro trabajo es la consideración del
predominio de los procesos no lineales en las organizaciones
(Parker y Stacey, 1995), lo cual significa romper el tradicional
principio de que todo sistema complejo se debe a causas
complejas. A diferencia de los sistemas lineales, en los que la
complejidad crece lentamente, en los sistemas no lineales la
complejidad se incrementa rápidamente cada vez que se
interviene en ellos, existiendo, en muchas ocasiones, una gran
desproporción entre las causas y sus efectos. Dicho de otro
modo, en una organización compleja se verifica el
fenómeno mediante el cual pequeñas acciones producen grandes
efectos, lo que permite comprender la importancia que tiene la
gestión de marketing en la forma que estamos
preconizando.
Finalmente, resultan también útiles para
nuestro trabajo los hallazgos de la teoría del caos en el
ámbito de la autoorganización que se produce en los
sistemas caóticos debido a la existencia de los llamados
"atractores extraños" (Ruelle, 1989). Estos atractores
constituyen entidades conceptuales que definen la pauta trazada
por los sistemas mientras siguen una trayectoria a lo largo de
una secuencia temporal, algo que puede describirse como una
órbita alrededor del atractor.
Pues bien, los atractores extraños, en realidad,
son patrones de orden subyacente en lo que, aparentemente, es
desordenado, provocando nuevos estados de orden. Es el caso, muy
conocido, de la autoorganización en un orden caótico
cuando se produce un problema de circulación en las grandes
ciudades y cada conductor, en su intento de salir de un atasco,
reacciona e interactúa con los demás conductores para,
pasado un cierto punto crítico, depender del todo y terminar
por seguir un nuevo patrón de conducta marcado por el
patrón total del caos circulatorio: el sistema queda,
así, autoorganizado en un orden caótico (aunque, claro
está, en este caso la hora de llegada al punto de destino de
los conductores resulta impredecible).
En las organizaciones complejas este fenómeno de la
autoorganización se verifica con mucha frecuencia. En
efecto, referido al ámbito del presente trabajo, ante una
acción importante, como puede ser el lanzamiento de un nuevo
servicio rápido de
limpieza urbana, suele ser habitual la formación de equipos de trabajo cuya
actuación se desarrolla, generalmente, de manera secuencial
en el ámbito de las relaciones interpersonales
entre los miembros del equipo: tras una comprobación del rol
propio y del de los demás miembros y superado un posible
conflicto intragrupal como
expresión de la individualidad de cada miembro, se asumen
los valores y los objetivos comunes, el grupo se
convierte en una unidad operativa cohesionada y afronta de manera
común la tarea encomendada. Por consiguiente, un grupo de
personas elegidas para afrontar una tarea, en la mayoría de
las ocasiones con conocimientos técnicos diferentes pero
útiles en conjunto, forma al principio una organización
asimétrica que va transformándose gradualmente en un
equipo de trabajo gracias a la propiedad de autoorganizarse
que poseen los sistemas caóticos.
El marketing en la estructura
de las organizaciones complejas
Las aportaciones disciplinarias examinadas vienen a
señalar que la organización de las actividades de
marketing en situaciones de complejidad requiere conocer la forma
en que las partes de la totalidad con que han de contemplarse las
instituciones públicas se distribuyen por su estructura
organizativa, se interaccionan para provocar la cadena del
proceso operativo, se
complementan para lograr el funcionamiento óptimo del
proceso y se coordinan para armonizar la gestión en el logro
de un objetivo común.
El enfoque de la descripción y el orden de
distribución de los
elementos de una estructura suponen una concepción estática cuya utilidad es
puramente descriptiva y, mas todavía, cuando el problema
reside en que la complejidad de las organizaciones aumenta
conforme la actividad es mayor. En cambio, cuando se utiliza una
óptica dinámica de la
organización (Butler, 1991) ésta aparece como un factor
que permite no sólo conocer la forma cómo se
distribuyen los elementos de la estructura, sino también
considerar sus relaciones de dependencia, el comportamiento de
cada parte dentro del conjunto y las transformaciones que la
propia estructura puede llevar a cabo para imprimir un mayor
grado de coordinación entre sus componentes.
Todo ello está especialmente indicado para resolver
uno de los objetivos básicos de nuestro trabajo, toda vez
que el aparato conceptual de la visión compleja de las
organizaciones significa un importante empuje intelectual hacia
una perspectiva más totalizadora e interrelacionada de los
procesos de gestión de las instituciones públicas con
el objetivo de proporcionar el máximo bienestar a los
ciudadanos.
La característica básica y, en cierto modo
definitiva, de una organización compleja es la existencia en
ella de un conjunto de interacciones entre elementos o partes.
Estas interacciones se efectúan, como se ha señalado,
mediante procesos de entradas y salidas de energía o
información, de tal forma que un elemento transforma la
entrada que recibe en salida que envía a otro elemento con
el que mantiene relación y que, a su vez, lo recibe como
entrada que, de nuevo, ha de transformar en salida hacia otro
elemento, y así sucesivamente hasta poner en funcionamiento
todo el sistema.
Parece, pues, que la comprensión de la gestión
de marketing en las organizaciones complejas exige conocer no
sólo el número de relaciones entre sus componentes
estructurales, sino también el orden en que las
transformaciones de entradas en salidas provocan tales relaciones
(Hall, 1987).
En efecto, un sistema puede descomponerse en subsistemas
que corresponden a la actividad de cada elemento transformador de
entrada en salida, lo cual permite conocer los sistemas complejos
a través de los subsistemas menos complejos en que se
fragmenta.
Por consiguiente, la estructura de un sistema es la
resultante de la subdivisión o factorización de sus
metas globales en una escala jerárquica de
subsistemas menos complejos (Emery, 1977). Cada subsistema,
entonces, contribuye al logro de los objetivos del subsistema
inmediatamente superior y, en última instancia, al objetivo
global del sistema.
La óptica de la orientación al entorno de las
organizaciones públicas complejas que orienta el presente
trabajo encuentra aquí su mejor apoyo, pues será
entonces la actividad de cada subsistema la que colabore a
suministrar "valor" al ciudadano en su
entorno, en un proceso de subdivisión estructural que ha de
continuar hasta que los subsistemas inferiores lleguen a ser
manejables sin ninguna otra división, que es lo que
determina las tareas más elementales del marketing, es
decir, aquellas en que la complejidad es muy reducida aunque las
operaciones que lleve a cabo
sean muy amplias: por ejemplo, la prestación regular de un
servicio público, como puede ser el transporte urbano según
rutas y tiempos determinados, cuyo grado de complejidad puede
resultar muy pequeño aunque el número de tareas sea muy
elevado.
Esta posibilidad de reducir la complejidad de los
sistemas en subsistemas sencillos permite gestionar el marketing
en las instituciones públicas a través de estructuras
jerarquizadas, aspecto éste clave para los objetivos
perseguidos por nuestro trabajo.
En un ensayo fundamental sobre la
complejidad, que es de referencia obligada cuando se aborda el
tema de las jerarquías (nos referimos al hermoso trabajo de
Herbert A. Simon titulado "The Architecture of Complexity",
1962), se define una estructura jerárquica como un conjunto
de niveles ordenados según ciertas relaciones de
subordinación de unos de rango inferior a otros de rango
superior. En la terminología de la teoría del caos que
hemos manejado anteriormente, la jerarquía aparece en una de
las tres categorías básicas de las organizaciones
complejas: los elementos que constituyen su estructura real y que
se sitúan en el plano de lo físico, la red de relaciones entre esos elementos y que
se localiza en el plano de la información y la totalidad o
globalidad que configura la organización del sistema y que
se sitúa en el ámbito de lo existencial.
La utilidad del concepto de jerarquía estriba,
entre otras cosas, en que con él es posible realizar el
estudio dinámico de las organizaciones complejas pues,
cuando se ha de implantar un sistema de gestión de marketing
de carácter totalizador, el
problema que se presenta viene determinado por el conflicto entre
la sencillez que se precisa para su funcionamiento eficiente y la
necesidad de tener en cuenta todos y cada uno de los elementos y
relaciones que existen en ellos. Una solución a este
problema puede ser contemplar las organizaciones como un conjunto
de niveles o estratos, cada uno de los cuales se ocupe de
describirlos a través de rasgos, variables o principios
pertinentes para ellos. Un ejemplo de descripción
estratificada de una organización compleja permite
comprender la utilidad de esta forma de actuación cuando se
considera la gestión de marketing que orienta nuestro
trabajo, utilizando como referencia el mundo
económico-comercial.
Así, una empresa industrial puede ser
descrita desde, al menos, tres estratos: el de la
elaboración del producto que define y orienta
las acciones de marketing, el de la comunicación que
establece con el mercado y el del funcionamiento económico.
Cada uno de los tres estratos se ocupa de una sola y misma cosa,
que es el producto terminado. Pero los principios de
descripción son diferentes. En el primero, se le considera
como un objeto físico que hay que transformar según las
leyes físicas, pero
adaptándolo intelectualmente a fin de convertirlo en un bien
satisfactorio para el consumidor. En el segundo, se le
considera como una variable que es preciso manipular para
informar persuasivamente al entorno sobre su asistencia y
atributos diferenciales. Y en el tercero, se le considera como un
valor económico que el marketing ha de realizar en el
mercado con criterios de rentabilidad.
Por consiguiente, cada una de las perspectivas trazadas
en el ejemplo para describir de forma dinámica una
organización compleja, que en este caso es la empresa en su totalidad, tiene
una forma diferente de descripción, pero la
organización es una y la misma. El ejemplo puede aplicarse,
sin dificultad, a una institución pública y con ello
poner de manifiesto la posibilidad de describir
dinámicamente una organización pública compleja
desde diferentes niveles o estratos de descripción y llegar,
mediante ello, a la comprensión total de la
organización a pesar de su complejidad.
Con todo, la óptica dinámica de la
descripción estratificada de las organizaciones complejas
posee una característica fundamental para el presente
trabajo y es que existe interdependencia entre los estratos de la
organización, de tal forma que, para que funcione
debidamente en un estrato determinado, todos los estratos que se
encuentran a nivel inferior deben funcionar
adecuadamente.
Esta característica de la descripción
dinámica estratificada no es mas que el resultado de la
existencia de estructuras jerárquicas en las organizaciones
complejas, en las que los requisitos para el buen funcionamiento
de un nivel jerárquico superior se convierte en condiciones
impuestas a las operaciones que deben realizarse en los niveles
inmediatamente inferiores a él, los cuales, a su vez,
imponen otras condiciones a los niveles por debajo de ellos y
así sucesivamente.
Estas consideraciones vienen a reforzar la idea de
totalidad de la gestión de marketing aplicada a las
organizaciones complejas de carácter público, pues
implica la necesidad de atender al correcto funcionamiento de
todas y cada de las fases en que puede descomponerse su actividad
en el entorno donde se encuentran sus "clientes", en este caso,
los ciudadanos.
La coordinación de las
actividades
La idea de totalidad en la gestión de marketing en
las instituciones públicas que propugna el presente trabajo
lleva aparejada uno de los principales aspectos de los sistemas
complejos: la coordinación entre los subsistemas en que se
fragmentan a fin de alcanzar, de forma armónica, el objetivo
final. Esta coordinación, si bien parece estar
implícita en la idea de jerarquía (en tanto que, en las
relaciones de autoridad entre elementos, el
funcionamiento de unos depende de los situados a nivel inferior)
se enfrenta con importantes problemas en las
organizaciones complejas de carácter público,
fundamentalmente los derivados de la búsqueda de un
equilibrio entre el grado de independencia que cada
subsistema ha de tener para funcionar óptimamente y la
exigencia de una integración jerárquica
entre todos ellos para mantener la cohesión en la estructura
total de la institución.
La coordinación de las actividades aparece como una
tarea especialmente relevante para la gestión de marketing
con criterios holísticos tal como la orienta el presente
trabajo, tanto por la propia complejidad de las organizaciones
públicas donde se desarrolla, como por la disparidad de
mecanismos que pone en juego y que, además,
afectan a las distintas partes de su estructura y, dentro de
ella, a cada nivel jerárquico implicado, con el cual,
incluso, puede entrar en conflicto: es el caso, muy común,
de la necesaria coordinación entre el área de
comunicación y el área financiera, dado que, para la
primera, la publicidad de los servicios al
ciudadano puede ser considerada como una inversión generadora de
beneficios para la comunidad y, para la segunda, un
gasto que se realiza para desarrollar una actividad que en
absoluto es recuperable de forma aislada en términos
cuantitativos vía impuestos, por ejemplo.
Tomando como base las orientaciones disciplinarias
pertinentes que hemos expuesto anteriormente y las
consideraciones en torno a la gestión en las
estructuras de las organizaciones públicas complejas que
hemos realizado, nuestro trabajo se centra ahora en presentar
unas orientaciones clave que pueden servir de guía para
organizar, de forma eficiente, la actividad de marketing en las
organizaciones públicas complejas.
Tales orientaciones se exponen a continuación en
forma de enunciados que, en conjunto, componen un marco
práctico para la gestión de las instituciones
públicas inspiradas en los principios y actuaciones del
marketing en entornos complejos.
Polivalencia del personal de la
institución
La orientación al entorno en las organizaciones
públicas complejas tiene que contar con un equipo humano
capaz de afrontar, junto a su tarea principal, todas aquellas que
precise la consecución de un objetivo socialmente provechoso
para los ciudadanos.
Esta polivalencia permite una mejor adaptación del
personal a la complejidad de las organizaciones y un mayor
potencial de innovación en la
gestión al estar todos los trabajadores en relación con
las tareas necesarias para llevar a cabo el objetivo.
En este sentido, la institución habrá de
introducir, en sus programas de formación del
personal, el conocimiento general por parte
de todos sus miembros de los fundamentos y explicaciones del
marketing, adaptándolo a las características y fines de
las instituciones públicas.
La comprensión de las organizaciones públicas
complejas como sistemas alejados del equilibrio implica la
necesidad de una continua adaptación de la gestión de
marketing a las condiciones de situación del entorno. Esta
dimensión adaptativa implica una variedad interna en los
planteamientos y acciones que coincida en cada momento, con la
variedad del entorno con el que se interactúa.
De esta manera, puede alcanzar un mismo objetivo con
diferentes procedimientos o con los mismos procedimientos pero
con diferentes formas de acción.
En cierto sentido, esta orientación puede tomarse
como una consecuencia de la anterior, pues la polivalencia del
personal es la que permite realizar los ajustes necesarios
según la naturaleza y estado del entorno con el que
interactúa la institución pública.
El incremento de la
complejidad
Si la inestabilidad en situaciones de complejidad es
algo inherente en las organizaciones públicas, una postura
inteligente por parte de sus gestores es, no sólo convivir
con ella, si no incrementarla para obtener ventajas competitivas.
Añadir complejidad es, ante todo, añadir
información que se inyecta en la organización mediante
la acción y provoca un aparente desorden en la gestión
que, al cabo de un cierto tiempo, se corrige, colocando
a la institución en un plano mayor de actividad.
Introduciendo el marketing en las organizaciones
públicas complejas, esta orientación permite incorporar
nuevos servicios, nuevos procesos o nuevas actividades,
provocando una ruptura intencionada de los modelos existentes de
gestión en la organización para dar lugar a otros
más ajustados al objetivo general de prestar servicios y
proporcionar bienestar a los ciudadanos.
El crecimiento de la complejidad provoca situaciones de
incertidumbre entre el personal de la organización derivadas de presunciones acerca
de su capacidad para desempeñar nuevas tareas.
La gestión pública teniendo en cuenta esa
complejidad ha de contrarrestar estas situaciones transformando
los antiguos procedimientos de señalar a cada persona objetivos y métodos de trabajo por uno
nuevo donde se le defina claramente su misión y los
resultados que se esperan de su tarea dentro del marco general
del propósito y de los valores nucleares que definen a la
institución, dejando que las nuevas operativas se adquieran
a través de programas de formación internos o
externos.
Es esta una forma de reorganizar la gestión en las
organizaciones públicas para poder aplicar fácilmente
el principio de organización contingente antes
expuesto.
Introducir la gestión de marketing en las
organizaciones públicas inmersas en el mundo de la
complejidad es, ante todo, una forma de resaltar la importancia
que la orientación al entorno tiene sobre los resultados de
la institución, la cual podemos presentarla como un sistema
caótico y, por consiguiente, preocupada por alcanzar un
estado de equilibrio en un entorno de naturaleza inestable.
Precisamente, es la orientación al entorno la que puede
permitir reorganizar las instituciones públicas para
enfrentarse a la inestabilidad del ambiente y neutralizarla
creando una arquitectura organizativa en la
que el marketing aglutine y oriente toda la actividad de la
institución.
La visión compleja de las organizaciones
públicas que preconizamos en el presente trabajo significa,
por otro lado, una perspectiva holística de su gestión
y, derivado de ello, la necesidad de coordinar los procesos
individuales que se desarrollan en toda la organización
mediante mecanismos de conexión entre sus subsistemas que
permitan alcanzar el mismo objetivo de forma coherente aunque,
aparentemente, sea a través de medios y acciones diferentes
entre sí.
Ante todo ello, nuestro trabajo muestra la necesidad de organizar
de forma eficiente la gestión de las organizaciones
públicas aplicando los principios y prácticas de
marketing en los ambientes complejos y aporta unas orientaciones
básicas que sirvan de guía para ello. Pero teniendo en
cuenta que, mas allá de una situación dada, la
complejidad lleva, en sí misma, el sello de la
incertidumbre, lo cual significa que el establecimiento de una
estructura en el seno de una organización pública para
aplicar a ella la gestión de marketing no puede dar
resultados enteramente predecibles debido a que el entorno donde
actúa tampoco lo es. Por consiguiente, la
reorganización permanente es una necesidad fundamental en la
gestión de marketing dentro de la complejidad.
Lo cual, por otra parte, no hace sino corroborar la idea
nuclear sobre la que gira el presente trabajo acerca de la
importancia que para las organizaciones públicas tiene su
adaptación a las condiciones de situación del entorno
complejo con el que interactúan y la necesidad de aplicar
los principios y las prácticas del marketing desde el prisma
de una totalidad funcional en el seno de las organizaciones
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José Ramón Sánchez
Guzmán
En Revista virtual Provincia
Nº 11, enero-junio 2004
Universidad de Los Andes: http://www.saber.ula.ve./cieprol/provincia