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Marketing en las organizaciones públicas complejas: el ciudadano como cliente



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    Resumen

    Este trabajo es una
    contribución para incorporar con éxito la gestión de marketing en las
    organizaciones públicas complejas con orientación al
    entorno donde actúan, proponiendo una visión
    holística de la misma que la transforme en una actividad
    global de la institución como forma eficiente de afrontar el
    mundo de la complejidad, tanto interna como externa. La primera
    parte del trabajo, expone unas orientaciones disciplinarias y
    unas consideraciones sobre las estructuras complejas para
    fundamentar con ello la segunda parte, en la que se aportan unas
    orientaciones-clave básicas para organizar de forma
    eficiente la actividad de las organizaciones públicas
    complejas aplicando los principios y las prácticas
    del marketing.

    Palabras clave: Complejidad, sistemas, caos, estructuras,
    gestión de marketing, diseño
    organizativo.

    Abstract

    This paper aims at providing a contribution to the
    practice of marketing management in complex public organizations
    with environments orientation. It proposes a holistic vision that
    will transform it into a global activity of public organizations
    in order to enable them to face complex environments efficiently.
    To this effect, it begins by presenting a number of
    methodological orientations as well as some important theoretical
    considerations regarding complex structures. Based on such
    foundations, it then offers a key orientations that will serve to
    organize efficiently activities in complex public
    organizations.

    Key words: Complexity, systems, chaos,
    structures, marketing management, organizational
    design.

     

    Introducción

    Existe hoy un acuerdo generalizado sobre las ventajas de
    lo que puede llamarse "orientación al entorno" de las
    instituciones públicas,
    filosofía de gestión similar a la del marketing que se
    ha convertido en uno de los ejes centrales del estudio
    científico de la acción comercial en el
    ámbito de las organizaciones (ver Kohli y Jaworski, 1990 y
    Narver y Slater, 1990, cuyas aportaciones en este sentido han
    sido las más difundidas). Ello supone, además de
    importantes efectos sobre los resultados en el "mercado" donde los ciudadanos
    pueden ser tratados como "clientes", que el marketing puede
    pasar de ser una responsabilidad "marginal" a
    ser una función que engloba a todo
    el organigrama de la
    institución publica. Con la agudeza que proporciona la
    experiencia, es muy conocida en el ámbito empresarial la
    frase (atribuida, entre otros, a David Packard, Presidente de
    Hewlett Packard) que el marketing es demasiado importante para
    dejarlo sólo en el Departamento de Marketing.

    Por consiguiente, esta concepción del marketing
    representa una visión holística de la gestión
    pública, en el sentido de que la orientación al entorno
    ha de impregnar a la institución en su conjunto, de tal
    forma que todos sus componentes sean sensibles a las necesidades
    de sus "ciudadanos-clientes" y no tengan otra misión, desde sus
    respectivas tareas, que conocerles y satisfacerles, respondiendo
    corporativamente a sus demandas de servicios
    públicos.

    Pero, a su vez, la orientación al entorno plantea
    el problema de cómo estructurar la gestión de marketing
    en la empresa, ya que, según
    esa concepción, toda ella deviene en una función
    general y no en una específica asignada a una parte de
    la organización. Es
    éste, por otro lado, un aspecto poco abordado por la
    literatura científica y
    técnica de marketing, con pocas excepciones (por ejemplo,
    Ruekert, Walker, Jr. y Roering, 1985) y, sin embargo, debe de
    preocupar en tanto que, así orientadas las organizaciones
    públicas, la gestión de marketing implica pasar de "las
    partes" al "todo", provocando un efecto sinergia que hace que el
    comportamiento de todos los
    departamentos o personas no directamente implicados en las tareas
    de interacción con el
    entorno (los que, acertadamente, denomina Gummeson, 1987, "part
    time marketers" para el mundo comercial) no sea la mera suma de
    su actividad, sino el resultado de una unidad global que, como
    tal, ha de ser gestionada.

    Sucede que esta idea de totalidad de la gestión ha
    de enfrentarse con la complejidad que representa diseminar la
    filosofía y la operativa del marketing por toda la organización, la cual,
    además, también presenta una complejidad creciente al
    ir emergiendo nuevos valores y realidades
    provocadores de rupturas de simetría que obligan a buscar e
    implantar nuevas formas organizativas en las instituciones
    públicas.

    Nuestro trabajo al respecto expone cómo la
    orientación al entorno afecta a la incorporación del
    marketing en el contexto general de las instituciones
    públicas y, derivado de ello, la necesidad de coordinar los
    procesos individuales que se
    desarrollan en su seno para cumplir el objetivo global de maximizar
    la satisfacción y el bienestar del ciudadano.

     

    Orientaciones
    disciplinarias

    Posiblemente, el concepto de complejidad sea uno
    de los más difusos en la literatura científica
    (Waldrop, 1993) pues de ella existen múltiples enfoques
    según sea su campo de aplicación: en algunos casos, el
    término indica las dificultades que un observador encuentra
    al estudiar un fenómeno y en otros, una cualidad propia del
    mismo, en el sentido de existir una dificultad intrínseca
    para encontrar una razón explicativa. Pero, posiblemente,
    también la dificultad se encuentre en la confusión
    existente entre los términos "complejidad" y "complicado",
    ya que es complicado todo lo que resulta de difícil
    comprensión y complejo lo que está compuesto de muchas
    partes.

    Los procedimientos en el análisis de la
    organización

    Al organizar las actividades de marketing teniendo en
    cuenta la complejidad de la totalidad de una institución
    pública, los responsables de su gestión se enfrentan
    con la tarea de seleccionar las variables o dimensiones con
    cuya ayuda se pueden estudiar y describir los procesos que se dan
    en la organización global y las propiedades existentes en
    ella. Existe, pues, la posibilidad de investigar el desarrollo de las partes o de
    las estructuras parciales de las organizaciones, de estudiar sus
    funciones, su dinamismo y sus
    procesos operacionales (Katz y Kahn, 1980).

    Es posible, en esta línea, subdividir la estructura de la
    organización en componentes funcionales y estructurales
    conceptualmente diferentes para, así, caracterizar la
    organización global como una serie de dimensiones
    influyentes en el marketing, como, por ejemplo, estructuras de
    decisión en materia de costes y precios públicos,
    estructuras de comunicación interna y
    externa, estructuras de control de resultados,
    estructuras operativas, etc.

    Por esta razón, en líneas generales, parece
    conveniente analizar las organizaciones con orientación al
    entorno con ayuda de sus departamentos, secciones y unidades
    basándose en los procesos, hechos, responsabilidades y
    decisiones individuales, pues, aunque se pretenda unificarlas
    conceptualmente introduciendo la filosofía de marketing en
    ellas, es evidente que las tareas y funciones de cada una de las
    unidades o departamentos no son comparables entre
    sí.

    Otra forma de analizar la organización pública
    con orientación al entorno es el llamado "procedimiento descriptivo". En
    éste se parte de la existencia de la organización
    global y se trata de definirla, medirla y describirla
    determinando su magnitud total, el número de los niveles
    jerárquicos, el tamaño de las unidades o departamentos,
    el grado de centralización existente,
    etc. Algunos de los cultivadores de este procedimiento han
    intentado identificar esas variables mediante el análisis
    factorial para descubrir las dimensiones principales que son
    independientes entre sí (por ejemplo, Inkson, Schwitter,
    Pheysey y Hickson, 1970).

    Con todo, la gestión de marketing que planteamos en
    este trabajo exige tener en cuenta el nivel en que se ha de
    realizar el análisis de la organización y se han de
    explicar los procesos a que da lugar la acción pública
    en el entorno. Pues, si bien los puntos de vista tradicionales
    sobre la organización (la organización funcional, la
    organización por gestión o la organización
    matricial, por citar los más habituales) se han enfocado en
    el ámbito de grupo o de departamento, la
    visión holística exige que el análisis se lleve a
    cabo en el plano de la organización global, puesto que
    aquí interesa conocer las repercusiones de la
    implantación de la orientación al entorno en toda la
    institución pública y sus repercusiones sobre los
    procesos individuales, colaboradores circunstanciales de la
    actividad de marketing que propugnamos incorporar a
    ella.

    La perspectiva
    sistémica

    El enfoque sistémico permite abordar,
    conceptualmente, el problema de la coordinación de la
    gestión de marketing en las organizaciones públicas
    complejas, toda vez que los sistemas se caracterizan no tanto por
    el conocimiento aislado de las
    partes como por las interrelaciones que se dan entre ellas
    formando un todo fuertemente estructurado. En el caso que
    aquí nos ocupa, la organización pública orientada
    al entorno se compone de un conjunto de subsistemas con
    peculiaridades propias pero integrados en un sistema de orden superior,
    relacionados entre sí y funcionando a un ritmo determinado
    manteniendo la armonía con el conjunto para no distorsionar
    la consecución del objetivo final.

    La idea de totalidad que rige el concepto de sistema es,
    pues, crucial para comprender la gestión de marketing que
    preconizamos en el presente trabajo al integrarla dentro de la
    gestión total de la organización pública. Y,
    más todavía, si consideramos que puede resolverse el
    problema de conjugar la idea de unidad que transmite el concepto
    de sistema con la diversidad que se da en las organizaciones
    complejas.

    Así, son de gran utilidad las consideraciones que
    resaltan la idea de "unidad compleja" de los sistemas y
    comprender a la organización como una unidad global, no
    elemental, puesto que está compuesta por diversas partes
    interrelacionadas. Pero también es una unidad original, no
    originaria, pues dispone de cualidades propias e irreductibles,
    pero debe ser construida. Es también una unidad individual
    no indivisible, pues, aunque se puede descomponer en elementos
    separados, entonces su existencia se descompone. Y es
    también una entidad hegemónica, no homogénea,
    puesto que está constituida por elementos diversos dotados
    de caracteres propios que tiene en su poder.

    Evidentemente, no tratamos de subestimar con todo esto
    las aportaciones del reduccionismo en el campo de la ciencia. Recuérdese
    que la búsqueda del primer elemento llevó a descubrir
    la molécula, después el átomo y después la
    partícula. Analizar los fenómenos complejos
    descomponiéndolos en sus elementos simples constituye uno de
    los pilares del pensamiento matemático
    cuyos frutos son indiscutibles. Lo que sugerimos, es que la
    organización es una especie de nudo que une la idea de
    interrelación con la idea de sistema y ésta es una
    valiosa plataforma intelectual desde donde puede elaborarse un
    constructo que, reconociendo la diversidad de las actividades de
    las instituciones públicas, permita dirigirlas bajo la
    óptica de la
    orientación al entorno bajo los principios del marketing
    tomando decisiones de conjunto amparadas en reglas que hagan
    referencia al comportamiento total del sistema,
    independientemente de su clase, elementos y las fuerzas
    implicadas en ello.

    Las aportaciones de la
    teoría del
    caos

    Desde el punto de vista científico el término
    "caos" define a ciertos comportamientos dinámicos de los
    fenómenos que les hacen aparecer aleatorios siendo, por el
    contrario, perfectamente deterministas.

    Y así, lo que antes representaba desorden y
    confusión, significa actualmente clases de órdenes
    complejos basados en un nuevo paradigma referido a los
    sistemas dinámicos caracterizados por su complejidad. Lo
    cual resulta especialmente indicado para analizar la gestión
    de marketing en las organizaciones públicas complejas, sobre
    todo si se consideran las aportaciones de la teoría del caos
    que son relevantes para nuestro trabajo.

    La primera de ellas es concebir la organización
    como un sistema alejado del equilibrio (Nicolis y
    Prigogine, 1989), donde no rige el principio de máxima
    entropía, que suele ser
    la tendencia más probable de todas las actividades, cuya
    degradación y desorden (que significa evolución) vienen medidos
    por el incremento de entropía. Esta afirmación fue
    puesta de manifiesto hace más de medio siglo por los
    cultivadores de la teoría de la información, con Claude E.
    Shannon y Warren Weaver a la cabeza (Shannon y Weaver, 1949). Por
    el contrario, los sistemas alejados del equilibrio obedecen a una
    lógica que tiene en
    cuenta cómo lo aleatorio contribuye, en cierta manera, a la
    organización del sistema, y esto es debido a la necesidad
    que tienen de continuo intercambio con el entorno (energía o
    información) de tal forma que, cuando cesa la
    interacción, el sistema toma el estado de
    equilibrio.

    La comprensión de la organización como un
    sistema alejado del equilibrio y que mantiene un continuo flujo
    de inputs y outputs con el entorno, permite apoyar la idea de
    gestionar el marketing a nivel global dentro de las instituciones
    públicas, puesto que es la acción "comercial" la que
    ofrece a la organización mayores posibilidades de
    comunicación con su ambiente exterior
    transfiriendo informaciones al entorno (servicios que presta, su
    utilidad, sus precios públicos e impuestos, sus mensajes sociales,
    etc.) y recogiendo informaciones del entorno (preferencias,
    actitudes, motivaciones del
    ciudadano, variables socioeconómicas influyentes,
    etc.).

    Otra de las aportaciones de la teoría del caos
    válida para nuestro trabajo es la consideración del
    predominio de los procesos no lineales en las organizaciones
    (Parker y Stacey, 1995), lo cual significa romper el tradicional
    principio de que todo sistema complejo se debe a causas
    complejas. A diferencia de los sistemas lineales, en los que la
    complejidad crece lentamente, en los sistemas no lineales la
    complejidad se incrementa rápidamente cada vez que se
    interviene en ellos, existiendo, en muchas ocasiones, una gran
    desproporción entre las causas y sus efectos. Dicho de otro
    modo, en una organización compleja se verifica el
    fenómeno mediante el cual pequeñas acciones producen grandes
    efectos, lo que permite comprender la importancia que tiene la
    gestión de marketing en la forma que estamos
    preconizando.

    Finalmente, resultan también útiles para
    nuestro trabajo los hallazgos de la teoría del caos en el
    ámbito de la autoorganización que se produce en los
    sistemas caóticos debido a la existencia de los llamados
    "atractores extraños" (Ruelle, 1989). Estos atractores
    constituyen entidades conceptuales que definen la pauta trazada
    por los sistemas mientras siguen una trayectoria a lo largo de
    una secuencia temporal, algo que puede describirse como una
    órbita alrededor del atractor.

    Pues bien, los atractores extraños, en realidad,
    son patrones de orden subyacente en lo que, aparentemente, es
    desordenado, provocando nuevos estados de orden. Es el caso, muy
    conocido, de la autoorganización en un orden caótico
    cuando se produce un problema de circulación en las grandes
    ciudades y cada conductor, en su intento de salir de un atasco,
    reacciona e interactúa con los demás conductores para,
    pasado un cierto punto crítico, depender del todo y terminar
    por seguir un nuevo patrón de conducta marcado por el
    patrón total del caos circulatorio: el sistema queda,
    así, autoorganizado en un orden caótico (aunque, claro
    está, en este caso la hora de llegada al punto de destino de
    los conductores resulta impredecible).

    En las organizaciones complejas este fenómeno de la
    autoorganización se verifica con mucha frecuencia. En
    efecto, referido al ámbito del presente trabajo, ante una
    acción importante, como puede ser el lanzamiento de un nuevo
    servicio rápido de
    limpieza urbana, suele ser habitual la formación de equipos de trabajo cuya
    actuación se desarrolla, generalmente, de manera secuencial
    en el ámbito de las relaciones interpersonales
    entre los miembros del equipo: tras una comprobación del rol
    propio y del de los demás miembros y superado un posible
    conflicto intragrupal como
    expresión de la individualidad de cada miembro, se asumen
    los valores y los objetivos comunes, el grupo se
    convierte en una unidad operativa cohesionada y afronta de manera
    común la tarea encomendada. Por consiguiente, un grupo de
    personas elegidas para afrontar una tarea, en la mayoría de
    las ocasiones con conocimientos técnicos diferentes pero
    útiles en conjunto, forma al principio una organización
    asimétrica que va transformándose gradualmente en un
    equipo de trabajo gracias a la propiedad de autoorganizarse
    que poseen los sistemas caóticos.

     

    El marketing en la estructura
    de las organizaciones complejas

    Las aportaciones disciplinarias examinadas vienen a
    señalar que la organización de las actividades de
    marketing en situaciones de complejidad requiere conocer la forma
    en que las partes de la totalidad con que han de contemplarse las
    instituciones públicas se distribuyen por su estructura
    organizativa, se interaccionan para provocar la cadena del
    proceso operativo, se
    complementan para lograr el funcionamiento óptimo del
    proceso y se coordinan para armonizar la gestión en el logro
    de un objetivo común.

    El enfoque de la descripción y el orden de
    distribución de los
    elementos de una estructura suponen una concepción estática cuya utilidad es
    puramente descriptiva y, mas todavía, cuando el problema
    reside en que la complejidad de las organizaciones aumenta
    conforme la actividad es mayor. En cambio, cuando se utiliza una
    óptica dinámica de la
    organización (Butler, 1991) ésta aparece como un factor
    que permite no sólo conocer la forma cómo se
    distribuyen los elementos de la estructura, sino también
    considerar sus relaciones de dependencia, el comportamiento de
    cada parte dentro del conjunto y las transformaciones que la
    propia estructura puede llevar a cabo para imprimir un mayor
    grado de coordinación entre sus componentes.

    Todo ello está especialmente indicado para resolver
    uno de los objetivos básicos de nuestro trabajo, toda vez
    que el aparato conceptual de la visión compleja de las
    organizaciones significa un importante empuje intelectual hacia
    una perspectiva más totalizadora e interrelacionada de los
    procesos de gestión de las instituciones públicas con
    el objetivo de proporcionar el máximo bienestar a los
    ciudadanos.

    Las estructuras
    jerárquicas

    La característica básica y, en cierto modo
    definitiva, de una organización compleja es la existencia en
    ella de un conjunto de interacciones entre elementos o partes.
    Estas interacciones se efectúan, como se ha señalado,
    mediante procesos de entradas y salidas de energía o
    información, de tal forma que un elemento transforma la
    entrada que recibe en salida que envía a otro elemento con
    el que mantiene relación y que, a su vez, lo recibe como
    entrada que, de nuevo, ha de transformar en salida hacia otro
    elemento, y así sucesivamente hasta poner en funcionamiento
    todo el sistema.

    Parece, pues, que la comprensión de la gestión
    de marketing en las organizaciones complejas exige conocer no
    sólo el número de relaciones entre sus componentes
    estructurales, sino también el orden en que las
    transformaciones de entradas en salidas provocan tales relaciones
    (Hall, 1987).

    En efecto, un sistema puede descomponerse en subsistemas
    que corresponden a la actividad de cada elemento transformador de
    entrada en salida, lo cual permite conocer los sistemas complejos
    a través de los subsistemas menos complejos en que se
    fragmenta.

    Por consiguiente, la estructura de un sistema es la
    resultante de la subdivisión o factorización de sus
    metas globales en una escala jerárquica de
    subsistemas menos complejos (Emery, 1977). Cada subsistema,
    entonces, contribuye al logro de los objetivos del subsistema
    inmediatamente superior y, en última instancia, al objetivo
    global del sistema.

    La óptica de la orientación al entorno de las
    organizaciones públicas complejas que orienta el presente
    trabajo encuentra aquí su mejor apoyo, pues será
    entonces la actividad de cada subsistema la que colabore a
    suministrar "valor" al ciudadano en su
    entorno, en un proceso de subdivisión estructural que ha de
    continuar hasta que los subsistemas inferiores lleguen a ser
    manejables sin ninguna otra división, que es lo que
    determina las tareas más elementales del marketing, es
    decir, aquellas en que la complejidad es muy reducida aunque las
    operaciones que lleve a cabo
    sean muy amplias: por ejemplo, la prestación regular de un
    servicio público, como puede ser el transporte urbano según
    rutas y tiempos determinados, cuyo grado de complejidad puede
    resultar muy pequeño aunque el número de tareas sea muy
    elevado.

    Esta posibilidad de reducir la complejidad de los
    sistemas en subsistemas sencillos permite gestionar el marketing
    en las instituciones públicas a través de estructuras
    jerarquizadas, aspecto éste clave para los objetivos
    perseguidos por nuestro trabajo.

    En un ensayo fundamental sobre la
    complejidad, que es de referencia obligada cuando se aborda el
    tema de las jerarquías (nos referimos al hermoso trabajo de
    Herbert A. Simon titulado "The Architecture of Complexity",
    1962), se define una estructura jerárquica como un conjunto
    de niveles ordenados según ciertas relaciones de
    subordinación de unos de rango inferior a otros de rango
    superior. En la terminología de la teoría del caos que
    hemos manejado anteriormente, la jerarquía aparece en una de
    las tres categorías básicas de las organizaciones
    complejas: los elementos que constituyen su estructura real y que
    se sitúan en el plano de lo físico, la red de relaciones entre esos elementos y que
    se localiza en el plano de la información y la totalidad o
    globalidad que configura la organización del sistema y que
    se sitúa en el ámbito de lo existencial.

    La utilidad del concepto de jerarquía estriba,
    entre otras cosas, en que con él es posible realizar el
    estudio dinámico de las organizaciones complejas pues,
    cuando se ha de implantar un sistema de gestión de marketing
    de carácter totalizador, el
    problema que se presenta viene determinado por el conflicto entre
    la sencillez que se precisa para su funcionamiento eficiente y la
    necesidad de tener en cuenta todos y cada uno de los elementos y
    relaciones que existen en ellos. Una solución a este
    problema puede ser contemplar las organizaciones como un conjunto
    de niveles o estratos, cada uno de los cuales se ocupe de
    describirlos a través de rasgos, variables o principios
    pertinentes para ellos. Un ejemplo de descripción
    estratificada de una organización compleja permite
    comprender la utilidad de esta forma de actuación cuando se
    considera la gestión de marketing que orienta nuestro
    trabajo, utilizando como referencia el mundo
    económico-comercial.

    Así, una empresa industrial puede ser
    descrita desde, al menos, tres estratos: el de la
    elaboración del producto que define y orienta
    las acciones de marketing, el de la comunicación que
    establece con el mercado y el del funcionamiento económico.
    Cada uno de los tres estratos se ocupa de una sola y misma cosa,
    que es el producto terminado. Pero los principios de
    descripción son diferentes. En el primero, se le considera
    como un objeto físico que hay que transformar según las
    leyes físicas, pero
    adaptándolo intelectualmente a fin de convertirlo en un bien
    satisfactorio para el consumidor. En el segundo, se le
    considera como una variable que es preciso manipular para
    informar persuasivamente al entorno sobre su asistencia y
    atributos diferenciales. Y en el tercero, se le considera como un
    valor económico que el marketing ha de realizar en el
    mercado con criterios de rentabilidad.

    Por consiguiente, cada una de las perspectivas trazadas
    en el ejemplo para describir de forma dinámica una
    organización compleja, que en este caso es la empresa en su totalidad, tiene
    una forma diferente de descripción, pero la
    organización es una y la misma. El ejemplo puede aplicarse,
    sin dificultad, a una institución pública y con ello
    poner de manifiesto la posibilidad de describir
    dinámicamente una organización pública compleja
    desde diferentes niveles o estratos de descripción y llegar,
    mediante ello, a la comprensión total de la
    organización a pesar de su complejidad.

    Con todo, la óptica dinámica de la
    descripción estratificada de las organizaciones complejas
    posee una característica fundamental para el presente
    trabajo y es que existe interdependencia entre los estratos de la
    organización, de tal forma que, para que funcione
    debidamente en un estrato determinado, todos los estratos que se
    encuentran a nivel inferior deben funcionar
    adecuadamente.

    Esta característica de la descripción
    dinámica estratificada no es mas que el resultado de la
    existencia de estructuras jerárquicas en las organizaciones
    complejas, en las que los requisitos para el buen funcionamiento
    de un nivel jerárquico superior se convierte en condiciones
    impuestas a las operaciones que deben realizarse en los niveles
    inmediatamente inferiores a él, los cuales, a su vez,
    imponen otras condiciones a los niveles por debajo de ellos y
    así sucesivamente.

    Estas consideraciones vienen a reforzar la idea de
    totalidad de la gestión de marketing aplicada a las
    organizaciones complejas de carácter público, pues
    implica la necesidad de atender al correcto funcionamiento de
    todas y cada de las fases en que puede descomponerse su actividad
    en el entorno donde se encuentran sus "clientes", en este caso,
    los ciudadanos.

    La coordinación de las
    actividades

    La idea de totalidad en la gestión de marketing en
    las instituciones públicas que propugna el presente trabajo
    lleva aparejada uno de los principales aspectos de los sistemas
    complejos: la coordinación entre los subsistemas en que se
    fragmentan a fin de alcanzar, de forma armónica, el objetivo
    final. Esta coordinación, si bien parece estar
    implícita en la idea de jerarquía (en tanto que, en las
    relaciones de autoridad entre elementos, el
    funcionamiento de unos depende de los situados a nivel inferior)
    se enfrenta con importantes problemas en las
    organizaciones complejas de carácter público,
    fundamentalmente los derivados de la búsqueda de un
    equilibrio entre el grado de independencia que cada
    subsistema ha de tener para funcionar óptimamente y la
    exigencia de una integración jerárquica
    entre todos ellos para mantener la cohesión en la estructura
    total de la institución.

    La coordinación de las actividades aparece como una
    tarea especialmente relevante para la gestión de marketing
    con criterios holísticos tal como la orienta el presente
    trabajo, tanto por la propia complejidad de las organizaciones
    públicas donde se desarrolla, como por la disparidad de
    mecanismos que pone en juego y que, además,
    afectan a las distintas partes de su estructura y, dentro de
    ella, a cada nivel jerárquico implicado, con el cual,
    incluso, puede entrar en conflicto: es el caso, muy común,
    de la necesaria coordinación entre el área de
    comunicación y el área financiera, dado que, para la
    primera, la publicidad de los servicios al
    ciudadano puede ser considerada como una inversión generadora de
    beneficios para la comunidad y, para la segunda, un
    gasto que se realiza para desarrollar una actividad que en
    absoluto es recuperable de forma aislada en términos
    cuantitativos vía impuestos, por ejemplo.

     

    Orientaciones clave para el
    diseño organizativo del marketing en las organizaciones
    públicas complejas

    Tomando como base las orientaciones disciplinarias
    pertinentes que hemos expuesto anteriormente y las
    consideraciones en torno a la gestión en las
    estructuras de las organizaciones públicas complejas que
    hemos realizado, nuestro trabajo se centra ahora en presentar
    unas orientaciones clave que pueden servir de guía para
    organizar, de forma eficiente, la actividad de marketing en las
    organizaciones públicas complejas.

    Tales orientaciones se exponen a continuación en
    forma de enunciados que, en conjunto, componen un marco
    práctico para la gestión de las instituciones
    públicas inspiradas en los principios y actuaciones del
    marketing en entornos complejos.

    Polivalencia del personal de la
    institución

    La orientación al entorno en las organizaciones
    públicas complejas tiene que contar con un equipo humano
    capaz de afrontar, junto a su tarea principal, todas aquellas que
    precise la consecución de un objetivo socialmente provechoso
    para los ciudadanos.

    Esta polivalencia permite una mejor adaptación del
    personal a la complejidad de las organizaciones y un mayor
    potencial de innovación en la
    gestión al estar todos los trabajadores en relación con
    las tareas necesarias para llevar a cabo el objetivo.

    En este sentido, la institución habrá de
    introducir, en sus programas de formación del
    personal, el conocimiento general por parte
    de todos sus miembros de los fundamentos y explicaciones del
    marketing, adaptándolo a las características y fines de
    las instituciones públicas.

    La organización
    contingente

    La comprensión de las organizaciones públicas
    complejas como sistemas alejados del equilibrio implica la
    necesidad de una continua adaptación de la gestión de
    marketing a las condiciones de situación del entorno. Esta
    dimensión adaptativa implica una variedad interna en los
    planteamientos y acciones que coincida en cada momento, con la
    variedad del entorno con el que se interactúa.

    De esta manera, puede alcanzar un mismo objetivo con
    diferentes procedimientos o con los mismos procedimientos pero
    con diferentes formas de acción.

    En cierto sentido, esta orientación puede tomarse
    como una consecuencia de la anterior, pues la polivalencia del
    personal es la que permite realizar los ajustes necesarios
    según la naturaleza y estado del entorno con el que
    interactúa la institución pública.

    El incremento de la
    complejidad

    Si la inestabilidad en situaciones de complejidad es
    algo inherente en las organizaciones públicas, una postura
    inteligente por parte de sus gestores es, no sólo convivir
    con ella, si no incrementarla para obtener ventajas competitivas.
    Añadir complejidad es, ante todo, añadir
    información que se inyecta en la organización mediante
    la acción y provoca un aparente desorden en la gestión
    que, al cabo de un cierto tiempo, se corrige, colocando
    a la institución en un plano mayor de actividad.

    Introduciendo el marketing en las organizaciones
    públicas complejas, esta orientación permite incorporar
    nuevos servicios, nuevos procesos o nuevas actividades,
    provocando una ruptura intencionada de los modelos existentes de
    gestión en la organización para dar lugar a otros
    más ajustados al objetivo general de prestar servicios y
    proporcionar bienestar a los ciudadanos.

    La gestión por
    valores

    El crecimiento de la complejidad provoca situaciones de
    incertidumbre entre el personal de la organización derivadas de presunciones acerca
    de su capacidad para desempeñar nuevas tareas.

    La gestión pública teniendo en cuenta esa
    complejidad ha de contrarrestar estas situaciones transformando
    los antiguos procedimientos de señalar a cada persona objetivos y métodos de trabajo por uno
    nuevo donde se le defina claramente su misión y los
    resultados que se esperan de su tarea dentro del marco general
    del propósito y de los valores nucleares que definen a la
    institución, dejando que las nuevas operativas se adquieran
    a través de programas de formación internos o
    externos.

    Es esta una forma de reorganizar la gestión en las
    organizaciones públicas para poder aplicar fácilmente
    el principio de organización contingente antes
    expuesto.

     

    Conclusiones e
    implicaciones

    Introducir la gestión de marketing en las
    organizaciones públicas inmersas en el mundo de la
    complejidad es, ante todo, una forma de resaltar la importancia
    que la orientación al entorno tiene sobre los resultados de
    la institución, la cual podemos presentarla como un sistema
    caótico y, por consiguiente, preocupada por alcanzar un
    estado de equilibrio en un entorno de naturaleza inestable.
    Precisamente, es la orientación al entorno la que puede
    permitir reorganizar las instituciones públicas para
    enfrentarse a la inestabilidad del ambiente y neutralizarla
    creando una arquitectura organizativa en la
    que el marketing aglutine y oriente toda la actividad de la
    institución.

    La visión compleja de las organizaciones
    públicas que preconizamos en el presente trabajo significa,
    por otro lado, una perspectiva holística de su gestión
    y, derivado de ello, la necesidad de coordinar los procesos
    individuales que se desarrollan en toda la organización
    mediante mecanismos de conexión entre sus subsistemas que
    permitan alcanzar el mismo objetivo de forma coherente aunque,
    aparentemente, sea a través de medios y acciones diferentes
    entre sí.

    Ante todo ello, nuestro trabajo muestra la necesidad de organizar
    de forma eficiente la gestión de las organizaciones
    públicas aplicando los principios y prácticas de
    marketing en los ambientes complejos y aporta unas orientaciones
    básicas que sirvan de guía para ello. Pero teniendo en
    cuenta que, mas allá de una situación dada, la
    complejidad lleva, en sí misma, el sello de la
    incertidumbre, lo cual significa que el establecimiento de una
    estructura en el seno de una organización pública para
    aplicar a ella la gestión de marketing no puede dar
    resultados enteramente predecibles debido a que el entorno donde
    actúa tampoco lo es. Por consiguiente, la
    reorganización permanente es una necesidad fundamental en la
    gestión de marketing dentro de la complejidad.

    Lo cual, por otra parte, no hace sino corroborar la idea
    nuclear sobre la que gira el presente trabajo acerca de la
    importancia que para las organizaciones públicas tiene su
    adaptación a las condiciones de situación del entorno
    complejo con el que interactúan y la necesidad de aplicar
    los principios y las prácticas del marketing desde el prisma
    de una totalidad funcional en el seno de las organizaciones
    públicas complejas.

     

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    José Ramón Sánchez
    Guzmán

    En Revista virtual Provincia
    Nº 11, enero-junio 2004

    Universidad de Los Andes: http://www.saber.ula.ve./cieprol/provincia

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