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Planeación estratégica




Enviado por Fausto Torres



    1. Planeación
      estratégica
    2. Importancia de la
      planeación estratégica dentro de una
      empresa
    3. Principios de la
      planeación estratégica
    4. Proceso de planeación
      estratégica
    5. Planeación
      estratégica, táctica y
      operacional
    6. Tipos de
      planes

    1. Planeación
    Estratégica

    Los cambios sustanciales en el plano económico,
    político y tecnológico que han tenido lugar en el
    ámbito internacional y el impacto directo de ellos en la
    economía
    han transformado el entorno y las condiciones en que operan la
    mayor parte de las organizaciones.

    La estabilidad y funcionamiento de las organizaciones se
    reduce cada vez más y pasan a primer plano las situaciones
    de cambio, lo que
    exige una nueva mentalidad en los dirigentes.

    En esta batalla que vienen librando las organizaciones
    por aportar cada día más beneficios para la empresa,
    resulta de mucha importancia que cada una de las organizaciones
    realice su Planeación Estratégica de Dirección.

    El objetivo
    principal de este capítulo es explicar de manera general
    el concepto
    teórico de la Planeación Estratégica con el
    fin de entender que existen métodos y
    procedimientos
    para realizar la Planeación Estratégica, pero nunca
    es un estándar para las organizaciones, por lo que la
    sistematización de estos procesos de
    negocio es específica para cada empresa.

    Los objetivos
    particulares de este capítulo son los
    siguientes:

    • Desarrollar y profundizar en la importancia de la
      planeación estratégica para una
      empresa.
    • Definir el proceso de
      Planeación.
    • Explicar los tipos de Planeación y sus
      componentes.
    • 1.1 Importancia de la
      Planeación Estratégica dentro de una
      empresa

      En los momentos actuales, la mayor parte de las
      organizaciones reconocen la importancia de la
      planeación estratégica para su crecimiento y
      bienestar a largo plazo. Se ha demostrado que si los
      gerentes definen eficientemente la misión de su organización estarán en
      mejores condiciones de dar dirección y
      orientación a sus actividades. Las organizaciones
      funcionan mejor gracias a ello y se tornan más
      sensibles ante un ambiente
      de constante cambio.

      La planeación estratégica se ocupa
      de cuestiones fundamentales y da respuesta a preguntas como
      las siguientes:

    • ¿En qué negocio estamos y en
      qué negocio deberíamos estar?
    • ¿Quiénes son nuestros clientes y
      quienes deberían ser?

    Ofrece un marco de referencia para una
    planeación más detallada y para decisiones
    ordinarias. El gerente por
    ejemplo al afrontar tales decisiones se
    preguntará:

    • ¿Cuáles opciones serán las
      más adecuadas con nuestras estrategias?

    Supone un marco temporal de tiempo
    más largo que otros tipos de planeación. Ayuda a
    orientar las energías y recursos hacia
    las características de alta prioridad.

    Es una actividad de alto nivel en el sentido que la
    alta gerencia
    debe participar activamente ya que ella desde su punto de vista
    más amplio, tiene la visión necesaria para
    considerar todos los aspectos de la
    organización. Además se requiere
    adhesión de la alta dirección para obtener y
    apoyar la aceptación en niveles más
    bajos.

    La planeación estratégica presenta las
    siguientes características dentro de una
    organización:

    • Propicia el desarrollo
      de la empresa al establecer métodos de
      utilización racional de los recursos.
    • Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden
      presentar en el futuro, más no los
      elimina.
    • Prepara a la empresa para hacer frente a las
      contingencias que se presenten, con las mayores
      garantías de éxito.
    • Mantiene una mentalidad futurista teniendo
      más visión del porvenir y un afán de
      lograr y mejorar las cosas.
    • Condiciona a la empresa al ambiente que lo
      rodea.
    • Establece un sistema
      racional para la toma de
      decisiones, evitando las corazonadas o empirismo.
    • Reduce al mínimo los riesgos y
      aprovecha al máximo las oportunidades.
    • Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
    • Promueve la eficiencia al
      eliminar la improvisación.
    • Proporciona los elementos para llevar a cabo el
      control.
    • Al establecer un esquema o modelo de
      trabajo
      (plan),
      suministra las bases a través de las cuales
      operará la empresa.
    • Disminuye al mínimo los problemas
      potenciales y proporciona al administrador
      magníficos rendimientos de su tiempo y
      esfuerzo.
    • Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de
      tomar una decisión.

    1.2
    Principios
    de la Planeación Estratégica

    Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia
    corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E.
    Porter
    en su libro
    Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
    Competitors.

    El punto de vista de Porter es que existen cinco
    fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad
    a largo plazo de un mercado o de
    algún segmento de éste. La idea es que la
    corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente
    a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia
    industrial:

    1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El
      mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las
      barreras de entrada son fáciles o no de franquear por
      nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y
      capacidades para apoderarse de una porción del
      mercado.
    2. La rivalidad entre los competidores. Para una
      corporación será más difícil
      competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los
      competidores estén muy bien posicionados, sean muy
      numerosos y los costos fijos
      sean altos, pues constantemente estará enfrentada a
      guerras de
      precios,
      campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada
      de nuevos productos.
    3. Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del
      mercado no será atractivo cuando los proveedores
      estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes
      recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y
      tamaño del pedido. La situación será
      aún más complicada si los insumos que suministran
      son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de
      alto costo. La
      situación será aun más crítica si al proveedor le conviene
      estratégicamente integrarse hacia adelante.
    4. Poder de negociación de los
      compradores.
      Un mercado o segmento no será atractivo
      cuando los clientes están muy bien organizados, el
      producto
      tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
      diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que
      permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo
      costo. A mayor organización de los compradores mayores
      serán sus exigencias en materia de
      reducción de precios, de mayor calidad y
      servicios y
      por consiguiente la corporación tendrá una
      disminución en los márgenes de utilidad. La
      situación se hace más crítica si a las
      organizaciones de compradores les conviene
      estratégicamente integrarse hacia
      atrás.
    5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un
      mercado o segmento no es atractivo si existen productos
      sustitutos reales o potenciales. La situación se
      complica si los sustitutos están más avanzados
      tecnológicamente o pueden entrar a precios más
      bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la
      corporación y de la industria.

    Fig. 1.1 Las 5
    fuerzas que guían la competencia
    industrial.

    Este tipo de modelo tradicional se presenta en la
    mayoría de las organizaciones en donde las amenazas y
    las negociaciones son cada vez mas fuertes, por lo mismo las
    organizaciones requieren de mucha información y estrategias para crear una
    protección que les permita tener una ventaja
    competitiva, obtener utilidades para reinvertir en investigación y desarrollo, financiar una
    estrategia de precios o para invertir en otros negocios.

    Porter identificó seis barreras de entrada que
    podían usarse para crearle a la corporación una
    ventaja competitiva:

    1. Economías de Escala.
      Supone al que las posea, debido a que sus altos
      volúmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a
      un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo,
      la caída de las barreras geográficas y la
      reducción del ciclo de
      vida de los productos, nos obliga a evaluar si la
      búsqueda de economías de escala en mercados
      locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a
      competidores más ágiles que operan
      globalmente.
    2. Diferenciación del Producto. Asume que si
      la corporación diferencia y posiciona fuertemente su
      producto, la compañía entrante debe hacer
      cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy
      la velocidad
      de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras
      al producto existente buscando crear la percepción de una calidad más
      alta, erosionan ésta barrera.

      Hoy en día en la mayoría de los
      países del mundo se han promulgado leyes
      antimonopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes
      concentraciones de capital destruyan a los competidores
      más pequeños y más débiles. La
      creación de barreras competitivas mediante una fuerte
      concentración de recursos financieros es un arma muy
      poderosa si la corporación es flexible en la
      estrategia, ágil en sus movimientos tácticos y
      se ajusta a las leyes antimonopólicas.

    3. Inversiones de Capital.
      Considera que si la corporación tiene fuertes recursos
      financieros tendrá una mejor posición competitiva
      frente a competidores más pequeños, le
      permitirá sobrevivir más tiempo que éstos
      en una guerra de
      desgaste, invertir en activos que
      otras compañías no pueden hacer, tener un alcance
      global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el
      poder
      político de los países o regiones donde
      operan.
    4. Desventaja en Costos independientemente de la
      Escala.
      Sería el caso cuando compañías
      establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no
      pueden ser emuladas por competidores potenciales
      independientemente de cual sea su tamaño y sus
      economías de escala. Esas ventajas podían ser las
      patentes, el control sobre fuentes de
      materias primas, la localización geográfica, los
      subsidios del gobierno, su
      curva de experiencia. Para utilizar ésta barrera la
      compañía dominante utiliza su ventaja en costos
      para invertir en campañas promocionales, en el
      rediseño del producto para evitar el ingreso de
      sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la competencia
      cree un nicho.
    5. Acceso a los Canales de
      Distribución.
      En la medida que los canales de
      distribución para un producto
      estén bien atendidos por las firmas establecidas, los
      nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que
      acepten sus productos mediante reducción de precios y
      aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir
      costos de promoción del distribuidor, comprometerse
      en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc,
      lo que reducirá las utilidades de la
      compañía entrante. Cuando no es posible penetrar
      los canales de distribución existentes, la
      compañía entrante adquiere a su costo su propia
      estructura
      de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de
      distribución y apropiarse de parte del
      mercado.
    6. Política Gubernamental. Las políticas gubernamentales pueden limitar
      o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo
      leyes, normas y
      requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el
      control del medio
      ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de
      los productos que exigen grandes inversiones de capital o de
      sofisticación tecnológica y que además
      alertan a las compañías existentes sobre la
      llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la
      tendencia es a la desregularización, a la
      eliminación de subsidios y de barreras arancelarias, a
      concertar con los influyentes grupos de
      interés político y
      económico supranacionales y en general a navegar en un
      mismo océano económico donde los mercados
      financieros y los productos están cada vez
      más entrelazados.

    La estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas
    tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las
    barreras tradicionales de entrada al mercado están
    siendo abatidas por jugadores hábiles y rápidos.
    La fortaleza de una estrategia dada no está determinada
    por el movimiento
    inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a
    las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los
    cambios en las demandas de los clientes a través del
    tiempo.

    El éxito de la estrategia depende de que tan
    efectivamente ésta pueda manejar los cambios que se
    presenten en el ambiente competitivo. La
    globalización y el cambio tecnológico
    están creando nuevas formas de competencia; la
    desregularización está cambiando las reglas de la
    competencia en muchas industrias;
    los mercados se están volviendo más complejos e
    impredecibles; los flujos de información en un mundo
    fuertemente interconectado le está permitiendo a las
    empresas
    detectar y reaccionar frente a los competidores mucho
    más rápidamente.

    Esta competencia acelerada nos está diciendo
    que ya no es posible esperar por la acción del competidor para nosotros
    decidir como vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es
    anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad.
    Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una
    rápida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es
    meramente temporal.

    1.3 Proceso de Planeación
    Estratégica

    Henry Mintzberg, Joseph B. Lampel, James Brian Quinn y
    Sumantra Ghosal presenta las siguientes etapas dentro del
    proceso de planeación estratégica:

    Fig. 1.2 Proceso de
    Planeación Estratégica

    A continuación describiré cada una de
    estas etapas con experiencias que tuve en diferentes
    organizaciones, cabe mencionar que estas etapas podrían
    denominarse un estándar para realizar planeación
    estratégica pero nunca presentan los mismos
    resultados.

    1.3.1 Propósitos

    La planeación, se inicia a partir de la
    definición de los propósitos, éstos son
    los fines esenciales o directrices que definen la
    razón de ser, naturaleza
    y carácter de cualquier
    organización.

    Los propósitos proporcionan las pautas para
    el diseño de un plan
    estratégico, se expresan genéricamente y su
    determinación es una función reservada a los altos
    ejecutivos de la empresa.

    Toda organización debe establecer los
    propósitos como base para la formulación de un
    plan; en muchas ocasiones es común confundir un
    propósito de un objetivo, por lo que existen algunas
    características de los propósitos que se
    diferencian de los objetivos, como:

    i. Son básicos o trascendentales, porque
    constituyen el fundamento base de los demás
    elementos.

    ii. Son genéricos o cualitativos, porque no
    se expresan en términos numéricos.

    iii. Son permanentes, porque permanecen vigentes
    durante el período de vida de la
    organización.

    iv. Son semi-permanentes, porque pueden abarcar un
    período determinado.

    Por ejemplo un propósito de una empresa puede
    ser: "Incrementar las utilidades sobre la inversión de los
    accionistas".

    Los propósitos son muy importantes dentro del
    proceso de planeación debido a que:

    1. Sirven de cimiento para los demás elementos
      de la planeación, así como para los
      demás tipos de planes.
    2. Permiten orientar a los responsables de la
      planeación sobre el curso de acción que deben
      seguir al formular los planes.
    3. Identifican a la empresa ante el personal y la
      sociedad,
      con una imagen de
      responsabilidad social.
    4. Son la razón de la existencia de la
      organización, tanto en su estado
      presente como en su proyección hacia el
      futuro.
    5. Definen el éxito o fracaso de una empresa,
      ya que proporcionan las directrices generales de los
      mismos.

    1.3.2 Premisas

    Las premisas son suposiciones que se deben considerar
    ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que
    afectarán el curso en que va a desarrollarse el
    plan.

    Por su naturaleza pueden ser:

    1. Internas. Cuando se originan dentro de
      la empresa y pueden influir en el logro de los
      propósitos (variaciones de capital, ausentismo,
      rotación de personal, accidentes, siniestros, emplazamientos a
      huelga,
      innovaciones, reacciones del personal ante los sistemas
      organizacionales, el prestigio de los jefes ante el personal,
      los puntos fuertes y débiles de los altos ejecutivos,
      de los accionistas, etc.) 
    2. Externas. Son factores o condiciones cuyo
      origen es ajeno a la empresa, pero que pueden tener efecto
      decisivo en el desarrollo de sus actividades y que por lo
      mismo, deben tomarse en cuenta al planear, algunas de ellas
      son:
    • De carácter político
      • Estabilidad política del
        país.
      • Sistema político de
        gobierno.
      • Intervención estatal en los
        negocios.
      • Restricciones a la importación y exportación.
      • Relaciones internacionales.
    • De carácter legal
      • Tendencias fiscales:
        • Impuestos sobre ciertos artículos o
          productos.
        • Forma de pago de impuestos.
        • Exenciones de impuestos.
        • Impuestos sobre utilidades
          excesivas.
      • Tendencias laborales:
        • Laboral.
        • Mejoramiento del ambiente.
        • Descentralización de empresas en las
          zonas urbanas.
    • Económicas
      • Deuda pública.
      • Fenómenos inflacionarios.
      • Nivel de salarios.
      • Nivel de precios.
      • Poder adquisitivo de la población.
      • Ingreso per cápita.
      • Renta nacional.
      • Producto nacional bruto.
      • Inversión extranjera.
    • Sociales
      • Crecimiento y distribución
        demográfica.
      • Movilidad de la población.
      • Empleo y desempleo.
      • Nuevas construcciones y obras
        públicas.
      • Alfabetización.
      • Sistemas de salubridad e higiene.
    • Técnicas
      • Rapidez de los avances
        tecnológicos.
      • Cambios en los sistemas.
    • Otros factores
      • Competencia.
      • Posición en el mercado.
      • Políticas de
        operación.
      • Cambios en la demanda.
      • Fuentes de financiamiento.
      • Transporte.
      • Distribución del ingreso.
      • Productividad e ingreso nacional.
      • Comportamiento de los consumidores.
      • Programas de investigación.

    1.3.3 Objetivos

     Los objetivos representan los resultados que la
    empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos
    cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido
    un tiempo específico. 

    Una vez que se han establecido los propósitos e
    investigado las premisas que pueden afectar su
    realización, se determinan los objetivos, que indican
    los resultados o fines que la empresa desea lograr en un tiempo
    determinado. Por

    ejemplo: "Lograr una utilidad neta de 150 millones
    de pesos durante los dos próximos
    años". 

    Según Ackoff en función del área
    que abarquen y del tiempo al que se establezcan los objetivos
    pueden ser:

    i. Estratégicos o generales. Comprenden
    toda la empresa y se establecen a largo plazo. Por Ejemplo:
    "Obtener una utilidad neta de 100 millones de pesos en los
    próximos cinco años".
     

    ii. Tácticos o departamentales. Se
    refieren a un área o departamento de la empresa, se
    subordinan a los objetivos generales y se establecen a corto o
    mediano plazo. Por Ejemplo: "Incrementar las ventas
    totales a tres millones de pesos mensuales en el presente
    año".
     

    iii. Operacionales o específicos. Se
    establecen en niveles o secciones más específicas
    de la empresa, se refieren a actividades más detalladas
    e invariablemente son a corto plazo.

    Se determinan en función de los objetivos
    departamentales y obviamente de los generales. 

    Los objetivos operacionales pueden
    ser: 

    a. Secciónales. Cuando se refieren a
    una sección o grupo. Por
    Ejemplo: "Vender medio millón de pesos semanales
    del producto X por medio del grupo de ventas de las zona
    Y".

    b. Individuales. Son metas personales. Por
    Ejemplo: Cada vendedor adscrito a la sección X
    venderá diariamente Y número de
    unidades".

    Los lineamientos para establecer objetivos son
    los siguientes:

    1. Asentarlos por escrito.
    2. No confundirlos con los medios o
      estrategias para alcanzarlos. 
    3. Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave
      de la
      administración. ¿Que, Como, Donde,
      Quién, Cuando, Por que? 
    4. Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y
      entendidos por todos los miembros de la
      organización. 
    5. Deben ser estables; los cambios continuos en los
      objetivos originan conflictos
      y confusiones.

    1.3.4 Estrategias

    Las estrategias son cursos de acción general
    o alternativas, que muestran la dirección y el
    empleo
    general de los recursos y esfuerzos, para lograr los
    objetivos en las condiciones más
    ventajosas.

    Se establecen en el nivel estratégico,
    muestran la dirección o camino que debe seguirse, sin
    indicar detalladamente como emplear los recursos.

    Contar con una amplia gama de estrategias o
    alternativas por seleccionar, ayuda a elegir la más
    adecuada para minimizar dificultades en el logro de los
    objetivos.

    Al establecer estrategias es conveniente
    seguir tres etapas:

    i. Determinación de los cursos de
    acción o alternativas.
    Consiste en buscar
    el mayor número de alternativas para lograr cada uno
    de los objetivos.

    ii. Evaluación. Analizar y
    evaluar cada una de las alternativas tomando en
    consideración las ventajas y desventajas de cada una
    de ellas, auxiliándose de la investigación y
    de algunas técnicas como la investigación de operaciones,
    árboles de decisión,
    etc.

    iii. Selección de alternativas.
    Considerar las alternativas más idóneas en
    cuanto a factibilidad y ventajas, seleccionando
    aquellas que permiten lograr con mayor eficiencia y
    eficacia
    los objetivos de la empresa.

    Para que las estrategias sean operables y cumplan con
    su función, es necesario:

    1. Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan
      al logro del objetivo.
    2. Determinarlas con claridad.
    3. No confundir las estrategias con las
      tácticas, ya que éstas últimas combinan
      la acción con los medios para alcanzar el
      objetivo.
    4. Considerar las experiencias pasadas en su
      establecimiento, esto permitirá sugerir un mayor
      número de cursos de acción.
    5. Analizar las consecuencias que pudieran presentarse
      al momento de aplicarlas.
    6. Al establecerlas, auxiliarse de técnicas de
      investigación y de planeación.

     

    1.3.5 Políticas

     Las políticas son guías para
    orientar la acción; son lineamientos generales a
    observar en la toma de decisiones, sobre algún problema
    que se repite una y otra vez dentro de una organización.
     

     En este sentido, las políticas son
    criterios generales de ejecución que auxilian al logro
    de los objetivos y facilitan la implementación de las
    estrategias.

    Existen diferentes tipo de políticas entre las
    que destacan las siguientes:

    i. Estratégicas o generales.

    Se formulan al nivel de alta gerencia y su
    función es establecer y emitir lineamientos que
    guíen a la empresa como una unidad integrada. Por
    Ejemplo: "Los empleados que laboran en la empresa
    tendrán la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo
    con su eficiencia y antigüedad".

    ii. Tácticas o
    departamentales.

    Son lineamientos específicos que se
    refieren a cada departamento. Por Ejemplo: "El departamento
    de producción determinara los turnos de
    trabajo conforme a sus necesidades, siguiendo las disposiciones
    legales".

    iii. Operativas o
    específicas.

    Se aplican principalmente en las decisiones que
    tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que
    consta un departamento. Por Ejemplo: "Sección de
    tornos; de
    ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla
    inmediatamente al supervisor en turno o en su caso, al
    departamento de mantenimiento".

    Las políticas, no interesando su nivel, deben
    estar interrelacionadas y contribuir a lograr las aspiraciones
    de la empresa; asimismo, su redacción debe ser clara, accesible y de
    contenido realista, de tal forma que su interpretación sea uniforme.

    1.3.6 Programas

    Son un esquema en donde se establece la secuencia de
    actividades específicas que habrán de realizarse
    para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para
    efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos
    involucrados en su consecución.

    Cada programa tiene
    una estructura propia y puede ser un fin en si mismo, o bien,
    puede ser parte de una serie de actividades dentro de un
    programa más general.

    La elaboración técnica de un programa
    considera los siguientes puntos:

    1. Identificar y determinar las actividades
      comprendidas. 
    2. Ordenar cronológicamente la
      realización de las actividades. 
    3. Interrelacionar las actividades, es decir,
      determinar que actividad debe realizarse antes de otra, que
      actividades se dan simultáneamente, y por
      último, que actividades deben efectuarse
      posteriormente. 
    4. Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su
      duración. 

    El éxito de un programa es directamente
    proporcional a la habilidad de jerarquizar las actividades de
    acuerdo con su grado de importancia y a su ejecución en
    cuanto a la fecha de inicio y terminación de cada
    actividad.

    Los programas se
    pueden clasificar de dos formas:

    i. Tácticos.

    Son aquellos que se establecen únicamente
    para un área de actividad, su función consiste
    en establecer el programa, así como de coordinar y
    supervisar que se realice de acuerdo con lo
    establecido.

    ii. Operativos.

    Son aquellos que se establecen en cada una de las
    unidades o secciones de las que consta un área de
    actividad, siendo más específico que el
    táctico.

    El programa debe ser adaptable a las modificaciones o
    cambios que se presenten; así mismo, debe considerar las
    consecuencias que operarán en el futuro.

    1.3.7 Procedimientos

    Los procedimientos permiten establecer la secuencia
    para efectuar las actividades rutinarias y específicas;
    se establecen de acuerdo con la situación de cada
    empresa, de su estructura
    organizacional, clase de
    producto, turnos de trabajo, disponibilidad de equipo y
    material, incentivos,
    etc.

    Los procedimientos establecen el orden
    cronológico y la secuencia de actividades que deben
    seguirse en la realización de un trabajo
    repetitivo.

    Tanto los procedimientos como los métodos
    están íntimamente relacionados, ya que los
    primeros determinan el orden cronológico que se debe
    seguir en una serie de actividades, y los segundos indican como
    efectuar dichas actividades, por tanto, los métodos son
    parte de los procedimientos.

    El uso de procedimientos presenta las siguientes
    ventajas:

    • Determina el orden lógico que deben seguir
      las actividades.
    • Promueven la eficiencia y
      especialización.
    • Delimitan responsabilidades y evitan
      duplicidad.
    • Determinan como deben ejecutarse las actividades y
      también cuando y quién deben
      realizarlas.
    • Son aplicables en actividades que se presentan
      repetitivamente.

    1.3.8 Presupuestos

    Los presupuestos
    son programas en los que se les asignan cifras a las
    actividades; implican una estimación de capital, de los
    costos, de los ingresos, y de
    las unidades o productos requeridos para lograr los
    objetivos.

    Los presupuestos son un elemento indispensable al
    planear, ya que a través de ellos se proyectan en forma
    cuantificada, los elementos que necesita la empresa para
    cumplir con sus objetivos.

    Sus principales finalidades consisten en determinar la
    mejor forma de utilización y asignación de los
    recursos, a la vez que controlan las actividades de la
    organización en términos financieros.

    Características de los presupuestos:

    • Es un documento formal, ordenado
      sistemáticamente.
    • Es un plan expresado en términos
      cuantitativos.
    • Es general, porque se establece para toda la
      empresa.
    • Es específico, porque puede referirse a cada
      una de las áreas en que esta dividida la
      organización.
    • Es diseñado para un período
      determinado.

    Los presupuestos van relacionados con el nivel
    jerárquico dentro de la organización, defiendo
    así diferentes tipos de presupuestos como:

    i. Estratégicos o
    corporativos.

    Cuando se establecen en el más alto nivel
    jerárquico de la empresa y determinan la
    asignación de recursos de toda la organización.
    Ejemplo; El presupuesto de resultados.

    ii. Tácticos o
    departamentales.

    Aquellos que son formulados para cada una de las
    áreas de actividad de la empresa. Ejemplo;
    Presupuesto de ventas.

    iii. Operativos.

    Se calculan para secciones de los departamentos.
    Ejemplo; Presupuesto de la sección de
    mantenimiento.

    Los presupuestos financieros son el resultado de todo
    el proceso de planeación estratégica por lo que
    su importancia se base en:

    • Convierte los aspectos de ejecución de los
      planes en unidades de medidas comparables.
    • Mide el desempeño de las unidades organizativas
      y provee unas metas comparables en cada uno de los
      departamentos y secciones en forma conjunta.
    • Sirve como estándar o patrón de
      ejecución en obras monetarias.
    • Coordina las actividades de los departamentos y
      secciones en forma conjunta.
    • Es un medio de control que permite controlar las
      operaciones.
    • Determina el límite y alcance de las
      erogaciones.
    • Establece una base para la acción correcta,
      ya que las desviaciones son fácilmente
      identificadas.
    • Estipula por centros de responsabilidad, quienes son los responsables
      de su aplicación.
    • Genera una comprensión más clara de
      las metas organizativas.
    • Presenta por anticipado los gastos en
      que incurrirán las actividades.
    • Reduce al mínimo los costos evitando gastos
      no programados.

    1.4 Planeación estratégica,
    táctica y
    operacional.
     

    1.4.1 Planeación
    Estratégica.

    Es la planeación de tipo general proyectada
    al logro de los objetivos institucionales de la empresa y
    tienen como finalidad básica el establecimiento de
    guías generales de acción de la
    misma. 

    Este tipo de planeación se concibe como el
    proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una
    organización, sobre los recursos que serán
    utilizados, y las políticas generales que
    orientarán la adquisición y administración de tales recursos,
    considerando a la empresa como una entidad total.

    Las características de esta planeación
    son, entre otras, las siguientes:

    • Es original, en el sentido que constituye la fuente
      u origen para los planes específicos
      subsecuentes. 
    • Es conducida o ejecutada por los más altos
      niveles jerárquicos de
      dirección. 
    • Establece un marco de referencia general para toda
      la organización. 
    • Se maneja información fundamentalmente
      externa. 
    • Afronta mayores niveles de incertidumbre en
      relación con los otros tipos de
      planeación. 
    • Normalmente cubre amplios
      períodos. 
    • No define lineamientos
      detallados. 
    • Su parámetro principal es la
      efectividad. 


    1.4.2 Planeación
    Táctica. 

    Parte de los lineamientos sugeridos por la
    planeación estratégica se refiere a las
    cuestiones concernientes a cada una de las principales
    áreas de actividad de las empresas y al empleo
    más efectivo de los recursos que se han aplicado para el
    logro de los objetivos específicos. 

    La diferencia entre ambas consiste en el elemento
    tiempo implicado en los diferentes procesos; mientras
    más largo es el elemento tiempo, más
    estratégica es la planeación. Por tanto, una
    planeación será estratégica si se refiere
    a toda la empresa, será táctica, si se refiere a
    gran parte de la planeación de un producto o de publicidad

    Algunas de las características principales de
    la planeación táctica son: 

    • Se da dentro de las orientaciones producidas por la
      planeación estratégica. 
    • Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de
      nivel medio. 
    • Se refiere a un área específica de
      actividad de las que consta la empresa. 
    • Se maneja información externa e
      interna. 
    • Está orientada hacia la coordinación de
      recursos. 
    • Sus parámetros principales son efectividad y
      eficiencia.

    1.4.3 Planeación
    Operativa.

    Se refiere básicamente a la asignación
    previa de las tareas específicas que deben realizar las
    personas en cada una de sus unidades de
    operaciones. 

    Las características más sobresalientes
    de la planeación operacional son: 

    • Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la
      planeación estratégica y
      táctica. 
    • Es conducida y ejecutada por los jefes de menor
      rango jerárquico. 
    • Trata con actividades normalmente
      programables. 
    • Sigue procedimientos y reglas definidas con toda
      precisión. 
    • Normalmente cubre períodos
      reducidos. 
    • Su parámetro principal es la
      eficiencia.

    1.5 Tipos de
    Planes

    Los Planes son el resultado del proceso de
    planeación y pueden definirse como diseños o
    esquemas detallados de lo que habrá de hacerse en el
    futuro, y las especificaciones necesarias para
    realizarlos.

    La planeación se realiza en todos los niveles
    de la organización y se generan los siguientes tipos de
    planes:

    1.5.1 Planes
    Estratégicos.

    Son los que establecen los lineamientos generales de
    la planeación, sirviendo de base a los demás
    planes (táctico y operativos), son diseñados
    por los miembros de mayor jerarquía de la empresa y su
    función consiste en regir la obtención, uso y
    disposición de los medios necesarios para alcanzar los
    objetivos generales de la organización, son a largo
    plazo y comprenden a toda la empresa.

    1.5.2 Tácticos o
    funcionales.

    Estos determinan planes más
    específicos que se refieren a cada uno de los
    departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes
    Estratégicos. Son establecidos y coordinados por los
    directivos de nivel medio con el fin de poner en
    práctica los recursos de la empresa. Estos planes por
    su establecimiento y ejecución se dan a mediano plazo
    y abarcan un área de actividad
    específica.

    1.5.2 Operativos.

    Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos
    por la Planeación Táctica y su función
    consiste en la formulación y asignación de
    actividades más desarrolladas que deben ejecutar los
    últimos niveles jerárquicos de la empresa. Los
    planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una
    de las unidades en que se divide un área de
    actividad.

    Fig. 1.3 Tipo
    de planeación por niveles
    organizacionales.

    BIBLIOGRAFÍA

    1. Porter, Michael E.; 1980; Competitive Strategy:
      Techniques for Analyzing Industries and Competitors.
      ; ISBN:
      0-684-84148-7
    2. Henry Mintzberg, Joseph B. Lampel, James Brian Quinn,
      Sumantra Ghosal; Prentice Hall; 4ta Edición (Agosto 2,2002); The Strategy
      Process: Concepts, Context, Cases
      ; ISBN:
      0130479136
    3. Project Management Institute; 3ra Edición
      (Noviembre 2002); A guide to the Project Management body of
      knowledge (PMBOK Guide)
      ; ISBN: 193069945X
    4. Rusell L. Ackoff; Wiley (Febrero 1999);
      Ackoff’s Best, His Classic Writings on Management;
      ISBN: 0471316342

     

     

    Fausto Torres

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