Análisis Institucional en la Empresa Productora de Bujías: Neftalí Martínez en
Sagua la Grande
- Resumen.
- Definiendo las
organizaciones. - La cultura
organizacional. - La participación en las
organizaciones. - El perfeccionamiento
empresarial. - Análisis
institucional. - La
metodología en el análisis
institucional. - Pilar
esencial de la mitología cualitativa, la
comunicación. - Descripción
de la muestra utilizada. - Materiales y
métodos. - Procedimientos.
- Analizando
los resultados. - Conclusiones.
- Recomendaciones.
- Bibliografía.
- Anexos
El desarrollo la
Psicología
en los últimos años ha facilitado la
incursión de la misma en diversas esferas de la vida
social. Las organizaciones
son escenarios de investigaciones
para esta rama del saber por lo que cada día, quienes las
realizan se afianzan más en sus estudios.
La Psicología en esta área aumentó
a medida que las teorías
y los métodos le
permitieron al psicólogo capacitarse gradualmente para
analizar constructivamente, los problemas del
individuo en
las organizaciones y poner a prueba sus ideas con la investigación empírica.
En la actualidad, constituye una necesidad imperiosa
perfeccionar las organizaciones laborales y logrando así
un próspero desarrollo
económico. Para obtener este propósito los
psicólogos realizan la difícil tarea de optimizar
las relaciones
interpersonales, buscando no solo el desarrollo eficiente y
eficaz de la
organización, sino el bienestar de sus trabajadores,
considerados el recurso principal.
Para ello se valen de la metodología cualitativa que resulta muy
útil al centrar su atención en la subjetividad de las
personas, siendo de vital importancia el contexto donde se
enmarcan. Además se distingue por ser especialmente
flexible y abierta mostrándose como un proceso
activo, sistemático, riguroso, de indagación
dirigida.
El Análisis Institucional es una de las
opciones teórico-metodológicas que se apoyan en la
metodología cualitativa, y resulta de gran valor por el
énfasis que hace en los aspectos simbólicos, y por
la integración en su objeto de
estudio-acción
de los niveles micro y macrosociales.
La presente investigación se realizó en la
Empresa
Productora de Bujías "Neftalí Martínez" en
la ciudad de Sagua la Grande. Para ello se usaron entrevistas,
observaciones y análisis de documentos en las
diferentes áreas del centro.
Teniendo en consideración los aportes del
Análisis Institucional se determinaron las principales
contradicciones existentes en la empresa entre lo formalmente
instituido y las manifestaciones de oposición, lo
instituyente; que traen consigo una cultura con
características específicas donde por ejemplo se
carece del valor participación.
El trabajo
realizado con un grupo,
facilitó cumplir con los objetivos de
análisis de la realidad e intervención en la misma,
facilitando la conformación de un grupo-objeto que devino
en grupo-sujeto, autogestor de cambios, transformador de su
realidad, de su cultura.
PALABRAS CLAVES: Organización, Cultura
organizacional, Valores,
Participación, Análisis Institucional,
Institución, Grupo-Sujeto.
Partiendo de la idea de que el principal recurso de una
organización es el hombre,
resulta imprescindible el quehacer de la Psicología en
esta área social; pues toda organización, para
alcanzar sus objetivos de la manera más eficaz, se
concentra con mayor énfasis en aquellos recursos que le
son más problemáticos, difíciles y escasos
en detrimento de la preocupación y atención dada a
los recursos más difíciles y abundantes.
La Psicología, capaz de optimizar las relaciones
interpersonales, de estudiar e influir en la conciencia
individual y grupal, es una de las ciencias que
más aporta a las organizaciones en búsqueda del
perfeccionamiento ante la inminente competencia que
se vive en el mundo actual.
Al investigar las organizaciones se presta especial
atención a la cultura organizacional, entendiéndola
como forma de expresión y manifestación de la
conciencia humana, y como consecuencia de ello se han focalizado
en su estudio los aspectos subjetivos, ideológicos,
simbólicos, e imaginarios que la conforman. Es
además considerada como un poderoso mecanismo de control, que visa
a conformar conductas, homogenizar maneras de pensar y vivir la
organización, introduciendo una imagen positiva
de ella, donde todos son iguales, escamoteando las diferencias y
conflictos
inherentes a un sistema que
guarda un antagonismo y anulando la reflexión.
Para conocer la cultura organizacional, resulta
fundamental el análisis de los valores,
pues identifican los resultados que más esperan los
implicados en la entidad, indicándole a los mismos
cómo deben actuar. Además resultan criterios para
la toma de
decisiones en el seno de la organización, y tienen una
elevada capacidad de generar y dirigir conductas
concretas.
La presencia del valor participación resulta
indispensable en el propósito de lograr altos
índices de desarrollo para las organizaciones,
entendiéndose como la disposición mental y
emocional de las personas a colaborar con las metas de la
organización. La misma favorece el establecimiento de
formas más efectivas de comunicación principalmente en la
búsqueda de soluciones
eficaces.
La participación lleva implícito el
compromiso mental y emocional de las personas, por lo que la
ausencia de la misma imposibilita implementar cualquier cambio o
proceso sin correr el riesgo de
fracasar en el intento, o de encontrar resistencias a
los cambios entre los propios trabajadores.
Resulta fundamental el desarrollo de la
participación logrando implicar a los trabajadores en
definir, establecer el destino mismo de su organización,
propiciando además una mayor interiorización y
compromiso con los objetivos de la misma.
El Análisis Institucional que va al
análisis de las contradicciones existentes entre los
modelos de
acción posibles, las normas de
acción impuestas y sancionadas y los modos de
acción simplemente deseables; tratando además
aspectos como autogestión, desarrollo de la
autonomía, facilita el estudio detallado de los valores
presentes en la cultura de la empresa en la que se realiza la
investigación presente, así como la gestión
de aquellos que estuvieran ausentes y pudieran propiciar un mejor
funcionamiento.
Las primeras ideas que se proyectaron para la
realización del siguiente estudio se centraron en el
conocimiento básico y sistemático de la
organización previamente seleccionada. Fue la propia
dinámica de la investigación en el
terreno, la que permitió concebir la idea de un
grupo-sujeto, como alternativa para la mejor instrumentación del Análisis
Institucional. De ahí que todo el accionar se ampliara
apoyándose en los siguientes objetivos:
Generales.
- Introducir el Análisis Institucional en
nuestro medio. - Formar y potenciar el desarrollo de un grupo-sujeto
para que funcione como analista de las contradicciones
presentes y logre ser autogestor del desarrollo de su
organización, una empresa
productiva del territorio.
Específicos.
- Desarrollar habilidades investigativas en la
aplicación del Análisis Institucional como
opción teórico-metodológica. - Determinar el sistema de contradicciones entre lo
instituido y lo instituyente en la Empresa Productora de
Bujías "Neftalí Martínez" de Sagua la
Grande.
DESARROLLO.
DEFINIENDO LAS
ORGANIZACIONES.
Por naturaleza el
individuo tiende a vivir, actuar y trabajar en sociedad,
surgiendo así la orientación hacia la
organización. Las personas durante la mayor parte de la
vida son partícipes de alguna organización: una
escuela, un grupo
de teatro, una
universidad, una
empresa.
Los individuos y las organizaciones están
''encadenados'' en un continuo proceso de mutua interacción, son difíciles de
separar. Las organizaciones permiten satisfacer variedad de
necesidades y a su vez reciben insumos en forma de personas.
Están además influidas por la manera de pensar y
sentir de sus participantes. En la medida que exista mayor
conjugación personas-organizaciones, mayor será la
probabilidad
de éxito
de estas.
Son numerosas las ciencias que abordan la
problemática de las organizaciones persiguiendo optimizar
relaciones interpersonales en estos contextos. Para realizar
estos análisis ha sido fundamental el abordaje de la
cultura y los valores, de manera que hoy se observa a la
organización como forma de expresión de la
conciencia humana, y se focalizan sus aspectos subjetivos,
ideológicos, simbólicos, lo cual permite la
comprensión de esta como sistema social, reconociendo su
potencialidad como contexto desarrollador, tanto en el orden
económico como personal.
Todas independientemente de su naturaleza, presentan
elementos que las identifican y las hacen únicas en su
tipo. El carácter singular y particular de las
organizaciones está muy relacionado, con el hecho de que
las mismas tienden a atraer y conservar a individuos que parecen
aceptar el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas
(únicos e irrepetibles) que se encuentra presente en todas
partes, envolviendo y afectando todo lo que ocurre en la empresa,
es decir, la cultura de la organización.
Se puede citar cómo todas persiguen una meta
específica y por tanto, un programa para
llegar a ella, así como adquirir y distribuir los recursos
necesarios para llevarlo a cabo. Además las organizaciones
no pueden subsistir solas, están inmersas en un ambiente donde
unas necesitan de otras.
Las organizaciones constituyen un elemento indispensable
de la vida civilizada: permiten el desarrollo de la sociedad,
posibilitan a las personas lograr metas que no podrían
realizar individualmente y asegurar la continuidad del conocimiento.
Son importantes porque reflejan ciertos valores y ciertas
necesidades aceptadas culturalmente.
La definición que propone Schein (1970), donde se
entiende la organización como la coordinación racional de cierto
número de personas o actividades de algunas personas que
tratan de llegar a un objetivo
común y explícito, es decir; persiguiendo una misma
finalidad mediante la división de funciones y del
trabajo, a través de una jerarquía de autoridad y
responsabilidad; es la asumida por quienes
realizan el presente trabajo. Independientemente de ser sumamente
abordado el término organización por diferentes
autores, la anterior definición presenta los elementos
más elaborados para la comprensión del
tema.
Esto implica que las organizaciones son complejos
sistemas con un
alto nivel de integración entre sus partes, lo que
garantiza la sobrevivencia y el mantenimiento
de su estabilidad interna. La organización debe
considerarse como un sistema abierto, en interacción con
el ambiente, que está recibiendo constantemente materia prima,
personas; utilizando esa energía humana y no humana para
trasformarla en productos o
servicios.
Desde esta perspectiva, la relación entre el
individuo y la organización, debe ser comprendida en su
carácter activo y de influencia mutua, en la que se
produce una especie de intercambio recíproco que sirve
para establecer lo que se ha denominado Interrelación
Psicológica Eficaz. Schein (1981).
En la definición asumida se trata
específicamente la organización formal (definida
posteriormente) donde se coordinan las actividades, no las
personas. Sin embargo, no por ello quedan las personas exentas en
dicha concepción, pues la coordinación implica
interacción entre sujetos, comunicación, liderazgo,
motivación.
Según el grado de su estructuración, las
organizaciones pueden ser formales e informales. La
organización formal tiene una estructura que
puede ser precisada en términos de relaciones de
autoridad, poder,
subordinación y responsabilidad. La estructura puede
también definir los canales a través de los cuales
fluyen las comunicaciones. Se precisan claramente los cargos
para cada miembro y hay una jerarquía de objetivos, con un
orden y control preciso de aspectos como el status, la
remuneración, el prestigio, la graduación. La
participación de sus miembros es consciente y dentro de un
espacio generalmente abierto.
Ejemplo de ello son las entidades públicas, las
grandes empresas, las
organizaciones militares y las universidades.
La organización informal es débilmente
organizada, flexible, mal definida y espontánea. La
participación de sus miembros puede ser consciente o
inconsciente, e incluso puede crecer con el tiempo, y
dichos miembros no tienen especificada la naturaleza de las
relaciones entre ellos, ni los objetivos de las organizaciones.
La naturaleza exacta de las relaciones entre sus miembros y los
objetivos de la organización es
inespecífica.
Son ejemplo de estas organizaciones las amistades y los
clubes deportivos, y se convierten en informal siempre que sus
relaciones y sus actividades sean definidas y estructuradas, de
la misma forma en que una organización formal puede llegar
a ser informal si sus relaciones y sus actividades, no son
reforzadas y pasan a ser sustituidas por nuevas relaciones no
controladas e inespecíficas.
En fin, una organización y el modo en que son
seleccionados y formados los miembros y la forma en que es
dirigida, contribuyen a crear su imagen, la cual tiene influencia
determinante en la formación de las motivaciones, las
percepciones y las experiencias que se obtienen en la
organización, entretejiéndose de una forma muy
compleja para producir un determinado nivel de rendimiento, que
da al traste, todo esto en su conjunto, con la cultura
organizacional.
El análisis de la cultura en el contexto
organizacional se hace indispensable a la hora de evaluar las
características de la institución, de querer
conocer la dinámica de funcionamiento del sistema y las
leyes que lo
rigen, al querer conocer la vida misma de la organización.
El estudio de la cultura, resulta sumamente complejo.
Dicha confusión radica en que la misma es una
amplia amalgama de aspectos particularmente enlazados, de acuerdo
a las singulares características de cada
organización, y el investigar en este sentido, requiere de
una movilización de recursos
humanos, técnicos y un mayor tiempo, para obtener toda
la información necesaria que garantice la
fidelidad de tal estudio. Se entiende como cultura organizacional
los sentidos
compartidos, los modos de pensar, creer, sentir y hacer cosas en
el sistema, se encuentren o no formalizados.
Estos modos sociales de acción están
establecidos y son aplicados por los participantes, mientras
pertenecen a los grupos de
trabajo, incluyendo formas de interacción comunicativa,
transmitidas y mantenidas en el grupo, tales como lenguajes
propios del sistema, liderazgos internos o preferencias
compartidas. Los elementos propios de una cultura
específica, singular, se desarrollan en un marco de
intercambios recíprocos con el medio social más
amplio.
La cultura organizacional está considerada como
un poderoso mecanismo de control. Esta visa a conformar
conductas, homogeneizar maneras de pensar y vivir la
organización, introduciendo una imagen positiva de ella,
donde todos son iguales, escamoteando las diferencias y
conflictos inherentes a un sistema que guarda un antagonismo y
anulando la reflexión.
Por esta razón, el desarrollo constante de una
cultura que permita la adaptación al presente y la
asunción de los cambios acaecidos en la
organización, se convierte en un instrumento de
actuación imprescindible en la empresa, a fin de promover
los cambios e introducir nuevas ideas o métodos a la
gestión
empresarial. Es necesario preparar las mentalidades
individuales y estructurar las organizaciones, con el fin de que
dispongan de la capacidad suficiente para captar a alta velocidad, los
nuevos valores que han de conformar la cultura empresarial y el
rechazo de aquellos que ya no son válidos para dotar de
movilidad a la organización.
La cultura varía con el tiempo, y esta
variación es además una demostración de que
el tiempo ha pasado. A los efectos del análisis en las
organizaciones, la cultura es una marca de
referencia compartida; son valores aceptados por el grupo de
trabajo que indican cuál es el modo esperado de pensar y
actuar frente a situaciones concretas.
Tratándose de un marco de referencia, la cultura
no atiende soluciones puntuales, pero señala las
prioridades y preferencias globales que orientan los actos de la
organización.
En cuanto a conducta, habla
de las características, propiedades, tipologías y
formas de conducirse de los diferentes miembros de la empresa.
Refleja la imagen de la organización, pues no es
más que el repertorio de conductas, la manera de proceder
de una organización en concordancia con los objetivos y
metas.
En la cultura prevalecen ritos, pautas y códigos
que se manifiestan en actitudes de
las personas en la organización. Estos a su vez reflejan
valores sustentados en creencias arraigadas tanto en el
espíritu individual como colectivo.
El estudio de valores resulta esencial al abordar la
cultura organizacional. Estos representan la convicción
básica de una forma de actuar específica (ya sea
personal o social) y permiten establecer las bases para
comprender las actitudes, la
motivación y las expectativas de los individuos.
Además es vital tenerlos en cuenta para tomar decisiones
tanto estratégicas como prácticas. Los valores
identifican los resultados que más esperan los implicados
en la organización e indican a los miembros de la misma
cómo deben actuar.
Cuando los miembros de una organización comparten
una serie de valores unidos en un sentido común de
propósito o misión,
pueden tener resultados extraordinarios para la misma. Para ella
es importante contar con una base firme de valores primordiales
en los que tanto la gerencia como
los demás empleados se puedan apoyar. Sin ese
núcleo central, la energía de los miembros de la
organización se disipa en el proceso de trazar planes,
tomar decisiones, comunicarse y llevar a cabo las operaciones, pues
la gente carecería de un criterio pertinente que le sirva
de guía.
Los valores organizacionales no se forman de una vez y
para siempre, son factibles de atenuarse con el tiempo o de no
responder ante un contexto distinto. Son las concepciones de lo
que es deseado, definen el carácter de la
organización y le dan un sentido de identidad.
En su dimensión psicológica el valor no es
un objeto concreto con
sus límites
espacio-temporales o propiedad del
objeto, sino una determinada relación social que no se
circunscribe ni al objeto, ni al sujeto pero que -desde el nivel
organizacional- influye en la determinación de las
diferentes racionalidades en la organización en tanto
determinan en gran medida (desde su dimensión subjetiva)
lo que para los sujetos es o no correcto, deseable.
Los valores organizacionales, como componentes de la
organización, se desarrollan también en la
relación: subjetividad-intersubjetividad
micro-intersubjetividad macro. Contienen los valores compartidos
e instituidos desde el nivel macrosocial, y también los
que constituyen su negación dialéctica, que son los
generados desde la particularidad de la
organización.
La elaboración de un diagnóstico de cultura es complicada,
debido a la dificultad de estandarización y
cuantificación de los valores culturales. Resulta que la
cultura no se identifica con determinadas actitudes o
comportamientos, sino con los valores que los causan. Es decir,
es la raíz o la razón de ser, de las formas de
pensar, de sentir y de actuar, compartidas por los miembros de
una organización social.
A pesar de que el término ha sido usado
profusamente en la literatura sobre administración, generalmente se identifica
con lo que Shein (1985) ha llamado "manifestaciones visibles",
por ejemplo:
- Las regularidades observables del comportamiento.
- Las normas que se desarrollan en los grupos de
trabajo. - Los valores dominantes de la
organización. - La filosofía que orienta las políticas de una empresa con respecto a
sus empleados y o clientes. - Reglas del juego o
procedimientos
que deben ser aprendidos para integrarse a la
organización. - El ambiente o clima que se
establece en una empresa por la distribución de sus miembros en el
espacio físico y trato con personas ajenas.
Schein (1985).señala que la cultura es "un
modelo de
presunciones básicas, inventadas, descubiertas o
desarrolladas por un grupo dado, al ir aprendiendo a enfrentarse
con sus problemas de adaptación externa e
integración interna, que hayan ejercido la suficiente
influencia como para ser consideradas válidas y, en
consecuencia; ser enseñadas a los nuevos miembros como el
modo correcto de percibir, pensar y sentir esos
problemas".
En el modelo de cultura organizacional propuesto por
Schein (1985) aparecen ampliamente reflejados tres aspectos
básicos para la comprensión total de este
fenómeno, en el que se insertan los valores, y que son
requisitos primarios de selección.
Los aspectos que se proponen son los siguientes:
Nivel 1: Producciones (artefactos visibles).
Es el nivel más visible de la cultura, ya que
incluye sus producciones y creaciones, las que vienen dadas por
su entorno físico y social (espacio físico,
capacidad tecnológica del grupo, lenguaje
escrito y hablado, producciones artísticas y la conducta
expresa de sus miembros). Estas producciones no siempre salen por
cuestionarios, y sí por observaciones abiertas. Por otra
parte, resulta fácil la observación de artefactos, aun en el caso
de los sutiles, como la jerarquía expresada por sus
miembros. Es difícil, en cambio, detectar el significado
de los mismos, su interrelación y los esquemas de fondo
que en su caso refleje. Lo que ha dado en denominarse enfoque
"semiótico" del análisis cultural, hace frente a
este problema recogiendo los suficientes datos sobre la
manera en que se comunica la gente, lo que permite deducir, desde
el punto de vista del sujeto integrado, qué significado
hay que atribuir a la conducta manifiesta, de esta forma los
significados se van volviendo gradualmente más
claros.
Si se desea llegar antes a este nivel de entendimiento,
cabe intentar el análisis de los valores centrales que se
derivan de los principios que
operan día a día y en base de los cuales, los
miembros de una cultura orientan su conducta.
Nivel 2: Variables
comportamentales.
Este nivel está representado por los principios
sociales, filosofías, metas y estándares como
valores intrínsecos. Son difíciles de observar
directamente, para identificarlos es necesario entrevistar a los
miembros claves de una organización y hacer
análisis de contenido de documentos formales de la
organización. Este nivel se refiere a la idea que tiene un
individuo de lo que debe ser y no exactamente de lo que es en
realidad, es por eso que un valor puede ser discutido.
Únicamente los valores que son susceptibles a una
validez, fundamentación teórica, física o social, y
que sean útiles para la solución de los problemas
del grupo, llegarán a convertirse en presunciones. Cuando
estos comienzan a ser aceptados, se van convirtiendo gradualmente
en creencias o presunciones para quedar desgajadas de la
conciencia, volviéndose inconscientes como las
costumbres.
El proceso de transformación del valor en
creencia ocurre a partir de su transformación cognoscitiva
hasta convertirse en presunción. Este proceso ocurre
cuando la solución aprendida funciona establemente, lo
cual significa que es válida y correcta y puede ser
entendida como reflejo de la realidad organizacional.
Nivel 3: Presunciones básicas.
Cuando una solución a un problema, sirve
repetidamente, queda a la larga asentada. Lo que fue una hipótesis apoyada solo por un
presentimiento o un valor, llega a ser entendida como una
realidad. Las presunciones básicas coinciden con lo que
Argyris (1985) ha identificado como "teorías en uso": las
presunciones implícitas que realmente orientan la conducta
y enseñan a los miembros del grupo la manera de percibir,
pensar y sentir las cosas. Las presunciones básicas, al
igual que las teorías en uso, tienden a ser
inconfrontables e indiscutibles, ya que si una presunción
básica se encuentra firmemente arraigada en un grupo, sus
miembros considerarán inconcebible una conducta basada en
cualquier otra premisa.
La conjunción de los tres niveles de la
definición representa el concepto de
cultura. La cultura organizacional representa una percepción
común por parte de los miembros de una
organización. Reconocer que la cultura organizacional
tiene propiedades comunes no significa que no puedan existir
subculturas dentro de una cultura determinada. La mayor parte de
las organizaciones tienen una cultura dominante y muchas
subculturas.
Una cultura dominante expresa los valores básicos
que comparte la mayoría, esta se refiere cuando se habla
de la cultura de una organización; es esta visión
macro de la cultura la que le da a la organización su
personalidad
distintiva. Tampoco significa que se anula la posibilidad de las
personas de ser autores en el marco de la
organización.
De este modo la cultura organizacional, que es el
conjunto de comportamientos, valores, creencias que comparte un
grupo, haciéndolo singular, en el proceso de
enfrentamiento a las condiciones del medio, se transmite a los
nuevos miembros considerándose válida, o al menos
lo suficientemente válida, para la consecución de
los objetivos de la organización y para ser
‘’enseñada’’ a los nuevos
miembros.
LA PARTICIPACION
EN LAS ORGANIZACIONES.
Cuando se aspira a que una organización se
caracterice por determinada forma de funcionamiento
suficientemente estable y sobre todo que no sea impuesta
externamente a los trabajadores, hay que trabajar en función de
que en esa organización se compartan valores que apunten a
ese tipo de comportamientos.
En función de ello, y atendiendo además a
que es deseable para el funcionamiento efectivo de la
organización, que los sujetos que a ella pertenezcan
estén implicados, comprometidos, motivados con su
actividad laboral, se
reconoce que son más favorecedores para el desarrollo
organizacional los valores resaltados por el modelo
humanístico; relacionados con la concepción del
trabajo como actividad cooperativa y
creadora, donde el hombre es
realmente sujeto de su actividad, y esta se desarrolla en un
contexto participativo, que contribuye a que el trabajador no sea
un ente enajenado en su organización.
Desde esta perspectiva se impone entonces que en las
organizaciones se comparta el valor participación,
entendido como la disposición mental y emocional de las
personas a colaborar con las metas de la organización, (en
tanto las hacen suyas) y a compartir responsabilidades para su
logro.
El desarrollo en las organizaciones de este valor es
entonces un reto, tanto por la acuciante necesidad de su
gestión, como por lo difícil que resulta
realizarlo, en tanto supone cambios culturales: de la
concepción del trabajador como simple ejecutor, a la
realidad del trabajador como sujeto de su actividad laboral,
comprometido con ella y actualizando en ello sus
potencialidades.
El involucramiento de los trabajadores es un proceso
encaminado a dar poder a los miembros de una organización
para que tomen decisiones y resuelvan problemas de acuerdo con su
respectivo nivel dentro de la misma. Esto se apoya en la lógica
de que quienes están más cerca de un problema u
oportunidad, son los más indicados para tomar decisiones
con miras a lograr un mejoramiento, siempre que pueden considerar
como propio el proceso empleado para el efecto.
La participación siempre es para algo y por algo.
Constituye el resultado de necesidades comunes a todos los
miembros de un grupo, organización o comunidad, las
que a su vez guardan estrecha relación con las
individuales, pero que no en todos los casos tienen que coincidir
con las comunes.
En el funcionamiento de la organización la
presencia de la participación -en tanto valor compartido-
es un fenómeno contradictorio: algunos la consideran un
obstáculo en el logro de altos niveles de productividad, e
incluso aquellos que la consideran beneficiosa, en ocasiones no
logran incorporarla realmente a su sistema de valores, y aparece
entonces la idea de que se está siendo altamente
participativo, cuando en realidad existe una
pseudoparticipación, o hasta fenómenos extremos de
manipulación.
El grado de participación, de los miembros de la
organización tanto en la planificación como en la
implementación de metas influye en gran medida en el
ambiente y en la satisfacción de los grupos de
trabajo.
Más que la realización de una tarea, la
participación significa un involucramiento mental y
emocional en el que la persona se
incluye como un todo. De aquí que la simple
ejecución de tareas o la realización de actividades
en grupos no determinen en la participación, esta solo
ocurre cuando la persona se involucra completamente en el proceso
de lograr las metas del grupo y estas cobran sentido para
él.
La participación como valor en una
organización, refleja posibilidades de decisiones
más eficaces para un desarrollo próspero,
así como un comprometimiento más personalizado con
la misión empresarial por parte de los trabajadores desde
la realidad práctica actual.
En su vinculación con el desarrollo, la
participación constituye un medio para lograr el reparto
equitativo de los beneficios, y es el elemento indispensable para
una transportación y modernización autosostenida de
la sociedad.
La participación es también interpretada
como una forma para alcanzar el poder, un medio de
transformación y acercamiento entre quienes deciden y
ejecutan. Representa la posibilidad de incrementar y redistribuir
las oportunidades de formar parte del proceso de toma de
decisiones, proporcionándole la palabra a aquella masa,
tradicionalmente guiada por los notables, pero a la que ahora se
le da la oportunidad de guiar su propio destino.
La mayor parte de las investigaciones sobre el tema
participación, más que estar encaminadas a su
conceptualización, se han focalizado en cuestiones
prácticas sobre su gestión; lo que está dado
por la necesidad de incorporar este valor en las organizaciones.
Las mismas han demostrado que la participación es
especialmente favorable en los procesos de
integración de cambios, ya que tiende a mejorar el
desempeño y la satisfacción en
el
trabajo.
Entre los beneficios más importantes asociados a
la participación se encuentran:
- Promover una mejor comunicación
interpersonal. - Disminuir las resistencias al cambio.
- Aumentar el compromiso con la
organización. - Promover una mayor interiorización y
compromiso con los objetivos de la
organización. - Promover formas más efectivas en la
solución de conflictos.
Atendiendo a todos los beneficios que pueden resultar de
la presencia de este valor en la organización, parece casi
imposible comprender que no se haya extendido más
rápidamente, pero es que, demás de la influencia
nada despreciable del nivel societal, este valor no resulta
fácil de gestionar por lo que se presentan numerosos
obstáculos para su funcionamiento. Roque y Peralta (1996)
han planteado algunos prerrequisitos para su desarrollo en el
marco organizacional:
- Tiempo adecuado para participar.
- Capacidad en los trabajadores para
participar. - Que nadie se sienta personalmente
amenazado. - Necesidad compartida y sentida de
participar. - Base común de entendimiento y
comunicación (trabajadores-trabajadores,
trabajadores-dirección). - Que se comparta la información dentro de la
organización.
Resulta fundamental para la puesta en práctica
del valor participación en una organización, que
todos los niveles sientan la necesidad de incorporarlo y se creen
para ello los espacios necesarios. Además de reconocer la
importancia de la misma por todos los miembros.
La participación implica el compromiso mental y
emocional de las personas de la organización, lo cual los
alienta a colaborar con las metas de esta (porque las hacen
suyas) y a compartir responsabilidades para su logro; pues este
tiene que ser un proceso compartido por todos. El compromiso y la
participación de la directiva tienen que ser
explícitos y visibles, pues resulta fundamental la
posición de la misma para un mejor desenvolvimiento de los
trabajadores.
Gestionar el valor participación en la cultura
organizacional es no solo condición para el desarrollo de
esta desde la perspectiva económica, es también una
forma de promover el desarrollo personológico de sus
trabajadores, al entenderlos como sujetos de su actividad, para
lo cual tendrán que actualizar y desarrollar sus
capacidades individuales y de trabajo grupal.
Desde el análisis institucional, mientras mayores
posibilidades tengan todos los trabajadores en el centro de
participar activamente en los procesos que se dan en la empresa,
más posibilidades tendrá la misma de gestionar
cambios, analizar los problemas activamente que presentan tanto a
nivel estructural como funcional y solucionar en alguna medida,
la contradicción siempre existente
instituido-instituyente; favoreciendo a la unidad empresarial y a
cada una de sus partes. Resulta indispensable para un mejor
dominio de lo
tratado, abordar los siguientes indicadores en
relación con el tema.
Solución de conflictos.
El conflicto, ese
proceso que surge cuando entran en contraposición los
objetivos, metas o métodos de dos o más personas,
considerado básicamente un problema de percepción
(porque dependerá de que las partes involucradas lo
perciban como tal), y que puede ir desde un acto sutil de
desacuerdo hasta la oposición violenta; es reconocido como
algo inevitable entre los grupos humanos, y por lo tanto resulta
inevitable también dentro de las organizaciones. Su
desconocimiento, al igual que en las personas, conduce a la
autodestrucción.
En la organización se dan dos tipos de conflictos
según Davis y Newstrom (1992):
- Conflicto interpersonal: (ocurre entre dos o
más personas) es aquel que constituye un problema para
muchos, porque afecta profundamente sus emociones. Es
necesario proteger la autoimagen y la autoestima
contra el daño
que puedan ocasionar los demás. Cuando estos conceptos
de sí mismo se ven amenazados ocurre un serio malestar y
la relación se deteriora. Algunas veces los
temperamentos de dos personas son incompatibles y sus
personalidades chocan, el conflicto nace de las diferencias de
percepción o de comunicación. - Conflicto intergrupal: (se produce entre grupos:
comunidades, organizaciones, culturas , países). Los
analistas institucionales, al hablar del conflicto
institucional plantean que entre los grupos
intrainstitucionales se producen conflictos que generan
tensiones entre los miembros, estableciéndose
principalmente entre quienes dominan y luchan por mantener el
orden establecido (instiuido) y los que se oponen a mantenerlo
(instituyente). Por ejemplo si G.T. es el sitio de lo
instituido, la instancia G.B. es el sitio de un instituyente en
la medida en que el G.G. produce una negación de lo
instituido.
Se dirá que la instancia G.B. es reprimida en
el grupo real, el agente represor es la instancia G.T, el peso
de lo instituido. En cierto momento de la crisis,.la
instancia G.G. pasará de la fase de contenido
manifiesto, es decir; que el G.B. tomará la
palabra.
La instancia G.B, trabajando sobre G.T, crea las
condiciones de emergencia en un deseo sofocado: su
manifestación por oposición a una
reclusión en lo imaginario o en lo insignificante. Al
mismo tiempo, se ha precisado la noción de habla libre.
Sin embargo, la expresión de un deseo no crea, ni mucho
menos, las condiciones suficientes para su realización.
Esta será la tercera instancia, la instancia grupo de
acción (G.A), tiene como función negar la primera
negación introducida por el G.B. En cierta medida, se ha
visto que el G.B va en el sentido de una modernización
del G.T, y también en el de una transformación de
G.T en G.B. La tercera fase supone que, ya trabajado por el G.B
que tiende a suplirlo, G.T se transforma en G.A. Estos grupos
son capaces de una acción en otro lugar fuera de lo
imaginario, asumiendo su deseo e instituyendo nuevas relaciones
sociales sin reproducir a espaldas suyas la ideología dominante. Son los
grupos-sujetos o fundadores de sí mismos a partir de la
asunción de una ley
interna.
El grupo-sujeto se esfuerza por tener un asidero sobre
su conducta y trata de elucidar su objeto, recuperar su ley
interna, su proyecto, su
acción sobre otros grupos; a partir de ese momento, se
vuelve capaz de marcar una ruptura en los procesos
identificatorios que crean el no-saber. El pasaje a la fase del
grupo-sujeto se efectúa con la superación de su
propia fantasía de grupo; entonces se tendrán que
descifrar los fenómenos que tienden a replegar al grupo
sobre sí mismo, los liderazgos las identificaciones, los
efectos de sugestión, los rechazos, los chivos
emisarios, etc; todo lo que tiende a promover una ley local y
formaciones idiosincrásicas, con sus prohibiciones, sus
ritos, etc.; todo lo que tiende a proteger al grupo.
Cada grupo se propone minar las fuerzas del otro,
adquirir poder y mejorar su imagen. Los conflictos provienen de
causas diversas:
- Distintos puntos de vista.
- Fidelidad al grupo.
- Competencia por recursos.
- Otros.
A pesar de las características nocivas que
frecuentemente se relacionan con la idea del conflicto, existe un
acuerdo relativamente extendido entre los estudiosos del tema en
considerar que estos, además de resultar inevitables
dentro de la organización, pueden convertirse en
oportunidades de cambio, en "fuerzas positivas en el desarrollo
de la organización"; de ahí que el problema
fundamental no sea la existencia de los conflictos, sino la forma
en que estos se manejen. En función de ello se distinguen
los conflictos funcionales y disfuncionales:
- Conflicto disfuncional: Es aquel que trae, por su
manejo inadecuado, consecuencias negativas, que muchas veces
afectan no solo a las partes directamente involucradas, sino
también a terceros. - Conflicto funcional: Es aquel que trae, a partir de
su manejo y resolución, consecuencias positivas, por
ejemplo: estimular la creatividad,
propiciar espacios para la discusión de los problemas,
fomentar ambientes de autoevaluación y cambio,
etc.
Según las estrategias de
enfrentamiento de los conflictos que se utilicen dentro de la
organización, estos se convertirán en problemas
altamente tensionantes y hasta destructivos; o por el contrario,
devendrán oportunidades de cambio y desarrollo. Se han
definido algunas de las más frecuentes formas de enfrentar
los conflictos, según Davis (ctdo en Cepeda y
Méndez 2000) estas son:
- Aplanamiento o Evitación (Perder-Perder): En
ella el conflicto se deteriora al grado que ambas partes, al
final, están en peor situación que antes de
él ; las partes involucradas se "alejan" del conflicto,
lo evitan, tratan de ignorarlo. - Suavización (Perder-Ganar): En ella una
persona (A) sale derrotada y la otra (B) triunfa, ocurre cuando
una de las partes sencillamente se "pliega" ante los intereses
de la otra, busca complacer los intereses de la otra parte en
detrimento de los suyos; más que resolver el conflicto,
le interesa satisfacer al otro. - Imposición (Ganar-Perder): Aquí se
invierte el proceso; la persona (B) sale derrotada y la otra
(A) triunfa, pero porque la parte ganadora utiliza estrategias
para imponer, hacer prevalecer sus intereses, generalmente sin
importarle los de los demás. - Confrontación o Consenso (Ganar-Ganar): Ambos
sujetos perciben que se encuentran en mejor posición que
antes de estallar el conflicto, porque lo enfrentan de una
forma constructiva, tratando de llegar a soluciones que
resulten mutuamente satisfactorias (al menos en parte). Existe
preocupación por ambos, así como un interés
por el impacto que tenga la solución del conflicto. Se
concentran los esfuerzos en aclarar y salvar las diferencias
entre las partes, ambas están fuertemente comprometidas
en la resolución del conflicto en sí. Este es el
resultado ideal que ha de buscarse siempre.
Entre las formas más efectivas de enfrentar los
conflictos se pueden citar:
- Utilizar estrategias de negociación: Entre ellas se encuentra la
llamada "confrontación" o "consenso", que indica que las
partes implicadas trabajen de manera conjunta, aclarando
diferencias en lugar de imponer criterios, con la premisa de
llegar a soluciones con las que todos se sientan satisfechos al
conseguir al menos una parte de sus objetivos. Ninguna de las
partes del conflicto se sustrae de manera alguna a su
solución; al contrario, se incorporan de manera activa a
este proceso. El uso de este tipo de estrategia
supone la existencia de interlocutores reconocidos, la
aceptación del carácter legítimo e
ineludible de las contradicciones -al mismo tiempo que su rol
creador y no sólo perturbador- y finalmente el deseo de
asumir estas contradicciones y buscar la
mediación. - Aprender a escuchar: Este aspecto -señalado de
manera especial como recomendación a los directivos-
implica escuchar empáticamente: esforzarse por
comprender los criterios y posiciones de las partes contrarias,
desde una postura flexible, abierta al cambio, con
disposición a incorporar los argumentos escuchados, y
respetando totalmente todas las opiniones. (Se plantea que el
mayor reto para los directivos es: "aprender a escuchar lo que
no desearían escuchar", o lo que es lo mismo, crear las
condiciones para la libre circulación de la
palabra).
- Reunir la mayor cantidad posible de interesados en
las discusiones: Las discusiones y enfrentamientos de los
conflictos en general serán más productivos, en
tanto las diferentes partes tengan mayores posibilidades de
participar en su solución. En el caso de las
organizaciones se debe tratar de escuchar la mayor cantidad
posible de criterios, lo cual; además de aportar
posibles ideas para su solución, ayuda a que luego una
mayor cantidad de personas se sienta comprometida con las
decisiones tomadas, pues ven reflejados en ellas sus criterios,
o al menos reconocen que tuvieron oportunidades reales para
ello. - Crear el ambiente adecuado para discutir los
problemas: Es importante no solo la presencia de las partes,
sino también crear las condiciones (tanto físicas
como psicológicas) para que todos puedan aportar al
máximo en las discusiones que se generen, para que
la
comunicación fluya de manera efectiva.
Entre las sugerencias prácticas al respecto se
destacan:
- Escuchar sin interrumpir, con una actitud
positiva. - Proporcionar retroalimentación, de manera que queden
claros los criterios; que cada parte comprenda (y pueda
también aclarar) lo que se percibió de sus
mensajes. - Explicar la necesidad de que todos se comprometan con
la solución que emergerá del proceso de
discusión. - Resaltar la valía de las posibles opiniones,
la importancia que tendría que todos las
emitieran. - Que los participantes tengan no solo interés,
sino también la información necesaria sobre el
tema. - Crear un clima psicológico de seguridad,
no bloquear las ideas, aún cuando exista
desacuerdo.
Estos son algunos de los "consejos prácticos" que
recoge la literatura para manejar constructivamente los
conflictos en la organización; y que generalmente
tipifican la forma de manejo de estos en las que comparten el
valor "participación". Se resume que en dichas
organizaciones la forma de enfrentamiento de los conflictos
descansa fundamentalmente en el grupo.
Toma de decisiones:
En los sistemas participativos se plantea que la toma de
decisiones deberá ser lo más descentralizada
posible: no se trata de abolir el poder sino de compartirlo. Los
grupos deben tener la posibilidad de desplegar procesos
autorreguladores de dirección respecto a las actividades
que les corresponde desarrollar como parte de la
organización, por lo tanto, deben tener capacidad
decisoria para ello; de lo contrario "desviarán ese
potencial regulador hacia la satisfacción de necesidades
personales y grupales, incluyendo la protección de ambos
frente al entorno -que entonces considera ajeno y hasta hostil-".
Alonso (1996)
En cuanto aquellas decisiones que trascienden los marcos
del grupo, pero que de alguna manera siempre los va a afectar, se
considera que de cualquier forma los trabajadores deben tomar
parte del proceso de toma de decisión; lo cual no debe
confundirse con dejar hablar a los trabajadores para
después decidir sin tener en cuenta lo escuchado
(acción típica de sistemas pseudoparticipativos);
así como tampoco equivale a que las decisiones solo puedan
tomarse cuando todos estén de acuerdo con
ellas.
Lo importante no es que todos los trabajadores
estén totalmente de acuerdo con las decisiones, sino que
todos sientan, comprendan que tuvieron oportunidades reales,
justas, claras, de influir en su determinación; y que sus
puntos de vista -al igual que el de todos sus compañeros-
han sido discutidos y tomados en cuenta con seriedad, lo cual
redundará en un compromiso con las decisiones tomadas.
Roque y Peralta (1996)
Es de vital importancia la incorporación del
mayor número de las metas organizacionales, -sobre todo
las más significativas- dentro del sistema de valores de
sus trabajadores. Es fundamental buscar que la colectividad
grupal haga suyas las metas más significativas de la
organización.
A este particular le llama Weber (ctdo en
Alonso 1996) proceso de legitimación; quien explica el hecho de que
los valores incorporados (legitimados) por el grupo, aunque no
aumentan el interés material del subordinado por la
obediencia, aunque no hacen la norma necesariamente más
agradable; sí satisfacen la necesidad de seguir reglas que
estén de acuerdo con el propio sistema de valores
compartido por el grupo. Por lo tanto la legitimación de
cualquier meta es algo que -con independencia
de su formulación explícita o no- se plantea
siempre como cuestión para todo intento de
regulación, fundamentalmente cuando se persigue la
autorregulación.
Para que este proceso de legitimación transcurra
lo más eficazmente posible, el procedimiento
ideal se basa en el principio de la participación, lo que
contempla no solo la asunción grupal de las metas
organizacionales, sino también la asunción -o al
menos el reconocimiento- por parte de la organización de
los valores y metas grupales, en función de satisfacer las
necesidades psicosociales de sus miembros y de consolidar el
compromiso de estos con la organización. Alonso
(1996)
Cuando los trabajadores están comprometidos con
su organización, no solo trabajan mejor, sino que
vivencian mayor desarrollo
personal, mayor realización y satisfacción con
su trabajo, y a la vez disminuyen las resistencias al cambio.
Resulta comprensible entonces, que sea también beneficioso
para la organización desarrollar en sus trabajadores el
compromiso con ella.
La efectividad del proceso de participación en
las diferentes cuestiones organizacionales depende en
demasía del acceso que tengan todos mediante una
comunicación efectiva, sin imposiciones, a la toma de
decisiones acerca del destino de su organización, de las
estrategias a seguir para lograrlo, viendo con ello su aporte a
los objetivos compartidos.
EL
PERFECCIONAMIENTO EMPRESARIAL.
El Perfeccionamiento Empresarial, nueva política de
dirección en la empresa cubana actual, ávida de
desarrollo y competitividad, se aprobó en el país
en el V Congreso del Partido Comunista de Cuba.
Las bases de esta estrategia en las empresas nacionales
de hoy, son la guía y el instrumento de dirección
para que las organizaciones empresariales puedan, de forma
ordenada, realizar las transformaciones necesarias con el
propósito de lograr la máxima eficiencia en su
gestión y una mayor competitividad. Esto se
lograría sobre la base de otorgar facultades, establecer
las políticas, principios y procedimientos, que propendan
al desarrollo de la iniciativa, la creatividad y la
responsabilidad de todos los jefes y trabajadores.
Mantener como premisa que la empresa estatal es el
eslabón fundamental de la economía; de lo que
se trata es de potenciar su eficiencia, autoridad y ejecutividad.
Sin embargo, es imprescindible para ello, que el recurso
más importante de la organización: el hombre; se
implique en dicho asunto poniendo todo su esfuerzo y
potencialidades. He ahí la necesidad de crear el espacio
para la participación activa de los integrantes de la
organización en todo el proceso.
No se trasladan estructuras,
ni sistemas de una entidad a otra, sino que de acuerdo con sus
características, principios, enmarcamientos y
procedimientos establecidos en estas bases, a cada entidad se le
diseña su sistema. Por lo que todas las medidas que se
puedan adoptar, tienen que guardar la necesaria
integralidad.
Los cuadros de dirección desempeñan un
papel fundamental en la consecución de los objetivos en el
proceso de implantación del sistema de gestión
empresarial, dado que sus habilidades, constante
preparación, entrenamiento
para el cambio, así como la constancia en la evaluación
de los resultados, contribuyen decisivamente al logro de las
metas propuestas y a la creación de la responsabilidad y
la participación colectiva por el éxito de dicho
proceso.
Para propinar y desarrollar la más amplia
participación de todos los trabajadores y que se
constituya en elemento de dirección y organización
empresarial, el proceso de toma de decisiones debe utilizar el
análisis y la discusión colectiva de los asuntos
seleccionados, sobre la base de la más amplia
información y la comunicación adecuada. Deben
combinarse adecuadamente la responsabilidad individual y la
colectiva. Algunos de los más importantes principios que
conforman esta estrategia se enuncian a continuación.
Alhama, Alonso y Cuevas (2001)
- La base esencial para el éxito del
Perfeccionamiento Empresarial es el cambio cultural: de los
estilos de autoridad, de las relaciones dirigente-dirigido y de
la forma de participación, entre otros. - Hay que salirse de la rutina y cuestionar
constantemente lo que se hace y cómo se
hace. - Se impone ampliar la base social del poder, creando
espacios reales y efectivos -al margen de discursos y
documentos oficiales- para que los trabajadores participen de
las decisiones de la organización; es imprescindible
descentralizar las decisiones. - Es necesaria la capacitación tanto de los directivos como
de los trabajadores en temas como la comunicación, la
solución de conflictos y la elaboración de
objetivos, como forma de garantizar que los sujetos
estén preparados para participar activamente en la
elaboración de estrategias y objetivos a diferentes
niveles de la dirección; que desempeñen roles
activos en
los cambios de la organización; un trabajador capacitado
es un agente de cambio potencial. - Las personas no trabajan para la organización,
sino en ella, por lo tanto es necesario que estén
motivados con esta y con su trabajo. - Los trabajadores deben tener sentido de pertenencia
con su organización, para lo que se hace necesario que
participen amplia y efectivamente en ella, que sean
partícipes de cada objetivo trazado, de cada estrategia
asumida. - Los directivos tienen que ser estrategas, adoptando
una visión global de la organización, optimizando
sus competencias
personales en la comunicación, en sus capacidades de
coordinación y negociación. - Tiene que existir una cultura organizacional
participativa, un clima de confianza donde se escuche a cada
trabajador y se consideren efectivamente sus criterios en el
proceso de toma de decisiones. En ausencia de este tipo de
cultura será muy difícil desarrollar el
Perfeccionamiento Empresarial, pues éste se concibe para
la participación de todos los trabajadores,
comprometidos con los resultados. - Por resultados de la organización se
entenderán no solo los del orden económico, hay
que atender también a la integración de la
organización con el entorno, al liderazgo, a la
permanencia de los trabajadores en la organización y su
satisfacción con ella, así como a la
participación que tengan en las decisiones que se
tomen. - La forma como se desarrollen los primeros pasos del
proceso son esenciales: la preparación, la
identificación de los problemas, la elaboración
de los objetivos y estrategias; tienen que realizarse con
auténtica participación de los trabajadores:
"potenciar el nivel de eficiencia, autonomía y
ejecutividad en la organización, solo puede lograrse si
se potencia la
participación activa de los trabajadores, no de otra
manera". - El proceso de perfeccionamiento tiene que implicar
verticalmente a todos los niveles de la organización al
mismo tiempo. Todos tienen que estar comprometidos con el
proceso e implicados en la toma de decisiones. De no ocurrir
así; el cambio
organizacional se reducirá a la recopilación
y análisis de la información, a la
identificación de los problemas y a tomar decisiones
pseudoparticipativamente, en relación con determinadas
propuestas; a comenzar y terminar el proceso de manera formal,
sin efectos globales en la organización. - Si el proceso no se asocia a resultados positivos
concretos para los trabajadores, estos probablemente no se
comprometan con él, aunque lo acepten
formalmente. - En el cambio organizacional no basta con plantearse
el rediseño de la estructura de la organización,
es necesario integrar estos cambios a los valores de su
cultura: "la tendencia de modificar sólo las
estructuras, los procedimientos o los subsistemas, sin trabajar
ni influir en la forma en que las personas y los grupos,
así como la propia organización, actúan;
debe frenarse, porque es hacer las cosas a medias, con pocas
posibilidades de que se desarrollen y consoliden".
Se reconocen como condiciones necesarias para el
adecuado desarrollo de un sistema de gestión de recursos
humanos (que potencie al máximo a los trabajadores y con
ello desarrolle la organización) los siguientes
planteamientos:
- Claridad en los objetivos estratégicos
propuestos, y coincidencia entre ellos y los
individuales. - Prioridad para los elementos de necesidad inmediata y
que satisfagan las expectativas de los
trabajadores. - Participación activa de los trabajadores en
cada cambio que se verifique en la
organización.
Para la implementación exitosa del proceso hay
que desarrollar estrategias contingenciales para cada
organización particular: "las soluciones y objetivos
específicos no se manufacturan al por mayor, hay que
buscarlos en función de las características y
necesidades particulares de cada cultura".
La atención al hombre y su motivación son la base fundamental que
sustenta al sistema, siendo necesario implementarla tanto en lo
relativo a sus condiciones de vida y de trabajo, como en cuanto a
su participación en la dirección y gestión
empresarial, creando un clima de trabajo socialista, de ayuda y
cooperación entre los trabajadores.
En la actualidad, con el creciente desarrollo
tecnológico resulta indispensable para las empresas ser
más competitivas, potenciar al máximo sus
trabajadores, abrirse a los cambios más favorecedores de
acuerdo a sus características internas y al entorno en que
se desenvuelven. Los cambios a realizar se enmarcan en la cultura
organizacional, en los valores de la cultura, en la forma de
pensar de sus integrantes: "si no se entiende cómo manejar
el contexto del cambio, partiendo de la persona y de los grupos,
difícilmente se puedan alcanzar las transformaciones
necesarias en la empresa. El cambio organizacional exige cambio
individual. Alhama, Alonso y Cuevas (2001)
Se está reconociendo en ello la
contradicción instituido-instituyente, la negación
dialéctica que necesariamente se gesta desde lo
instituyente de lo que está instituido en la cultura
organizacional, y a partir de la consideración de esta
inevitable contradicción como expresión del cambio
que se necesita en la organización; se propone generar
espacios para facilitar y hacer más productiva su
expresión.
El Perfeccionamiento Empresarial tiene un gran reto,
pues clama por la participación de todos los trabajadores
como agentes activos en los procesos de cambio, teniendo para
ello espacios creados. Hacer a los trabajadores partícipes
de los procesos que se gesten en la organización,
sintiéndose implicados en la actividad laboral,
superándose y desarrollándose constantemente para
desempeñarse competitivamente, sería lograr un
óptimo desarrollo del recurso fundamental de una empresa
sin obviar su naturaleza y una predicción acertada de un
futuro económico mejor.
Solo una concepción que reconozca al hombre como
ser activo en todas las áreas de la vida laboral de una
empresa y que posibilite aunar lo mejor de todos sus esfuerzos y
potencialidades, pueden avizorar la identificación de los
implicados en la tarea vital de la institución y un alto
desempeño para producir bienes o
prestar servicios competitivos.
El Análisis Institucional surge en Francia como
una corriente de las ciencias humanas, cuestionando profundamente
las instituciones,
tratando de descubrir la acción de lo instituido en todas
las organizaciones. Profundiza y se sustenta en el concepto de
transversalidad; que se define por oposición a la
"verticalidad" (estructura piramidal del organigrama) y la
"horizontalidad" (sociograma de las relaciones más o menos
informales, más o menos institucionalizadas en los
diversos grados de la pirámide).
No busca analizar la comunicación desde el
enfoque Emisor-Receptor, ni de analizar solamente la estructura
de poder en una institución, de establecer el sociograma
latente por detrás del organigrama manifiesto. La
transversalidad es una dimensión de interpretación permanente, continuamente
sometida a examen y a renovación en la
institución.
Lapassade (2000) explica que la institución no
puede considerarse como un nivel, porque se la encuentra presente
en todos los niveles de una formación social. Es el punto
de articulación entre los grupos y las formas sociales
denominadas organizaciones, por una parte; y por la otra las
estructuras sociales del Estado, de la
lucha de clases, los grupos de determinación y
sobredeterminación que hacen que los hombres estén
instituidos.
Lourau (1995) realiza un análisis profundo del
concepto de institución viéndola como "una norma
universal o considerada como tal. También se designa
así al hecho de fundar una familia, crear
una empresa, fundar un negocio. Antiguamente se acostumbraba a
decir instituir a los niños
(en el sentido de educarlos). En fin, formas sociales visibles,
al estar dotadas de una organización jurídica y/o
material, ejemplo: empresa, escuela o sistema industrial son
llamadas instituciones.
En el lenguaje
común se emplean sobre todo los términos
institución escolar o institución religiosa. En los
demás casos tal vez se prefiera hablar de
organización, administración, sociedad, firma o
asociación". Se aprecia que Lorau percibe la diferencia
entre individuo y establecimiento u
organización.
Se entienden las instituciones no solo como los modos en
que se ordena la vida social, sino los modos estables en que se
piensa cómo hay que hacer las cosas y eso después
se plasma en las organizaciones, en cierto modo de organizar las
cosas.
Las Instituciones se valen de organizaciones para
cumplir su cometido. Las últimas se hallan atravesadas por
múltiples conjuntos de
normas y valores instituidos culturalmente para cada momento
histórico social. Los hechos sociales son generalmente
consecuencia y a su vez antecedentes de cambios de valores y
formas de organización. Lo institucional no tiene una
única manifestación, no se halla oculto -aunque
contenga significaciones ignoradas o reprimidas- por sus
protagonistas. Atraviesa las ideas, deseos y aspiraciones
regulando los actos y prácticas cotidianas.
Una institución es lo que está aludido
como marco, norma, conducta o situación social habitual.
Así, para los miembros de un grupo pequeño, amplio,
organizacional, de poder, etc. es "obvio" y claro sobre
qué se habla y qué se hace: "se sabe" y por
consiguiente, no necesita ser explicitado, se sobre-entiende,
sobre la base de códigos que generalmente no se
cuestionan.
En los tres casos mencionados en la concepción de
Lourau, el concepto de individuo no tiene el mismo contenido,
sino que es analizado dialécticamente y descompuesto en
sus tres momentos: universalidad, particularidad y
singularidad.
El momento de la universalidad, es según el
autor, el de la unidad positiva del concepto. En ese momento es
que el concepto es plenamente verdadero abstractamente,
generalmente. Su contenido es la ideología, los sistemas
de normas, los valores establecidos de socialización (instituido). En abstracto,
el salario y
la familia son
normas universales de la sociedad.
El momento de la particularidad expresa la
negación del momento precedente. Explica, que en nuestras
sociedades
regidas por el trabajo asalariado y el matrimonio, un
individuo puede ser no asalariado y soltero, sin incurrir en
sanciones oficiales. Concluye que toda verdad general, deja de
ser tan permanente a medida que se encarna y aplica en
condiciones particulares; por tanto, no puede confundirse
universalidad con totalidad, pues la primera traza en sí
misma su contradicción.
Explica además que la sociedad funciona bien o
mal porque las normas universales, no se encarnan directamente en
los individuos, sino que están mediados por formas
sociales singulares, por modos de organización adaptados a
una de ellas o a funciones.
El momento de la singularidad es visto como el momento
de la unidad negativa resultante de la acción de
negatividad sobre la unidad positiva de la norma universal.
Aquí negatividad se expresa como negación. Por esta
razón, el momento de la singularidad, como negación
del momento de la particularidad, traduce la superación
institucional. Pensar la institución en las ciencias
humanas, en la actualidad, es pensar simultáneamente en:
instituido-universalidad, instituyente-particularidad e
institucionalización-singularidad.
El objeto del Análisis Institucional es
precisamente, el reconocimiento, la descodificación y
descifración del campo institucional singular. Su
intención es contribuir para el conocimiento de la
hipercomplejidad de la práctica en un determinado punto de
acción.
Refiere además, que todo reglamento instituye un
corte entre lo que es posible hacer en la forma social
considerada y lo que no es. El corte incluye también lo
que es deseable hacer, lo que es obligatorio y por otro lado, lo
que no es ni deseable ni obligatorio: "los modelos de
acción posibles, las normas de acción impuestas y
sancionadas y los modos de acción simplemente deseables
constituyen el entrecruzamiento y la contradicción de una
organización singular, un universo
diferente de los definidos por otros reglamentos, en otras
organizaciones".Lourau (1995) La afirmación anterior
constituye un elemento clave a tener en cuenta en dicha teoría.
El investigador debe indagar las formas aparentes de la
institución, su carácter esencial, a través
de su dinamismo o sea a través de las relaciones entre la
racionalidad establecida (reglas, formas sociales fijas, etc) y
los desenvolvimientos sociales que se apoyan y/o cuestionan todo
lo que hay de instituido en la institución. La
acción debe estar encaminada a revelar la fase negativa de
las contradicciones sociales, siempre presentes y a veces
ocultas, que existen en los grupos y organizaciones.
Para el investigador la intervención
institucional es un proceso inducido e intencionado, que tiene
como propósito identificar problemas, necesidades y logros
relacionados con los proyectos o
actividades realizadas. "El conocimiento
científico de la institución es, por tanto el
conocimiento del proceso de interiorización de la
exterioridad instituida y la exteriorización de la
interioridad instituyente de las personas y de los grupos
sociales de determinada sociedad". Barbier (1985)
Resulta imprescindible el conocimiento y la
inmersión en el contexto institucional, un espectro de
contextos particulares tan amplio y diverso correspondiente con
la diversidad de los proyectos y de los sujetos que
interactúan. Sin embargo, la identidad institucional se
conforma con esa diversidad de contextos, en los cuales se
intercomunican elementos comunes que se complementan entre
sí. Incluso, esta complementación no siempre es
producto de la
coincidencia de criterios y valores comunes; pero en el caso de
la identidad institucional, la diversidad también es una
característica de las instituciones.
Sin embargo, esta diversidad de elementos contextuales
que dan forma a la identidad institucional le proporcionan al
mismo tiempo a los sujetos, los fundamentos de la
identificación con la institución.
En este mismo sentido, los elementos que facilitan la
identificación institucional de los sujetos, constituyen
la base de la tolerancia y los
consensos. Sin embargo, tolerar y consentir no son
sinónimos de aceptación; la tolerancia y el
consenso son más el producto de la evaluación de
las fuerzas de presión
social, ya sea política o económica, que de un
auténtico convencimiento de las conciencias de los
sujetos.
Resulta necesario precisar la concepción de
Lapassade (1997) acerca de la existencia de una relación
de interdependencia entre las realidades sociales definidas como
Grupo-Organización-Institución, vistas como tres
niveles de sistemas sociales que pueden igualmente servir para
determinar tres niveles de Análisis
Institucional.
Primer nivel o de grupo: Considerado el nivel de
base de la vida cotidiana como la oficina, la
fábrica. En el mismo, según el autor, se
sitúa la práctica socioanalítica del
análisis y la intervención. En ese nivel ya existe
la institución: horarios, ritmos, normas de trabajo,
sistema de control, status y roles; cuya función es
mantener el orden, organizar el aprendizaje y
la producción.
La posición de este investigador es clara al
plantear que el análisis sociopsicológico no puede
reducir el sistema social, a la suma de las interacciones
internas que en él se producen. Un análisis de
grupo solo es verdadero para Lapassade si se fundamenta en un
Análisis Institucional, pues en la base de la sociedad las
relaciones humanas son regidas por instituciones.
Segundo nivel de organización: Visto como
la colectividad instituida con vista a objetivos diferentes como
la
educación, la formación de hombres, la
producción y distribución de los bienes; lo que es
aquí un conjunto formado por partes que cooperan como el
nivel de la fábrica en su totalidad, la
universalidad.
Tercer nivel de institución: Es un sistema
de normas que conforman un grupo social, regulan su vida y su
funcionamiento. Las instituciones son vistas como las leyes que
rigen la sociedad. Las relaciones entre grupos, organizaciones e
instituciones, tienen un carácter dialéctico en el
cual los diferentes elementos se influyen, interpenetran,
condicionan recíprocamente y se contradicen.
Lapassade (1997) agrega que al suspenderse la
represión de la cúpula sobre la base, se torna
posible la creatividad colectiva y pueden crearse nuevas
instituciones que ya no estén enmarcadas por un dominio
superior.
Se entiende que "represión de la cúpula"
se expresa como las relaciones de poder normativas que pautan y
regulan todo. Puede desarrollarse la creatividad cuando se
liberan los niveles inferiores de los sistemas normativos
establecidos. El concepto de institución adquirió
una vida teórica y práctica ofrecida por la
tendencia analítica de Lourau y Lapassade.
Este último añade que un "grupo" puede ser
comprendido como grupo de una "organización"social y
siempre determinado por "instituciones"."Al analizar un grupo
natural o artificial es preciso admitir como hipótesis previa
que lo que pasa en ese grupo aquí y ahora, está
ligado a la contextura institucional de la sociedad". Lapassade
(1997)
Siguiendo la forma estructural de la institución,
el grupo puede mostrar su configuración en cuanto a forma
y contenido, reflejando el sistema social y sus relaciones.
Existen dos mecanismos simultáneos a través de los
cuales tiene lugar el reflejo de la institución por parte
del grupo:
- Por una parte, la institución que condiciona
la actividad y la estructura de grupo al establecer sus
límites de acuerdo con los fines sociales, generales y
los sistemas de valores e ideológicos
prevalecientes. - Por otra, cada miembro del grupo posee de manera
individual actitudes, valores, normas incorporadas de la
institución por vías diferentes, y que luego
llegan al grupo como un producto previo que permite coordinar
la actividad grupal e individual en un mismo sentido. Se trata
de destacar la verdadera dialéctica
grupo-personalidad.
Lapassade (1997) plantea como tarea del Análisis
Institucional la profundización en el sentido de los
grupos al nivel de las organizaciones. Para él solo una
práctica revolucionaria y eficiente puede llegar a mostrar
todos los niveles del sistema institucional descritos
anteriormente. Por tanto, la tarea del psicólogo es vista
como encontrar la relación entre lo formal y lo informal,
desburocratizar la organización o modernizar la burocracia; de
esta forma el psicólogo se convierte en uno de los agentes
de la modernización de la burocracia. Además
comenta que en un sistema burocrático la
comunicación circula en una sola dirección, de la
cima a la base.
Chiavenato (1989) se refiere a un sistema
burocrático mencionado por Max Weber,
quien propone algunas características entre las que se
mencionan:
- El carácter legal de las normas y los
reglamentos. - El carácter racional y división del
trabajo. - La jerarquía de la autoridad.
Para Weber (ctdo en Chiavenato 1989) el comportamiento
humano y sus reacciones son completamente previsibles, al
encontrarse el hombre bajo un control estricto de normas
racionales y legales. Sin embargo la organización informal
surge como elemento imprevisible de la burocracia, consecuencia
de la imposibilidad de normalizar y estandarizar completamente el
comportamiento humano en las organizaciones.
Según Maffesoli (ctdo en Guimaraes 1996), se van
conformando mecanismos de defensa y de fuga en la sociedad
moderna, que propician el conformismo, una aprobación del
orden establecido de forma aparente y como medio de sobrevivencia
manifiesta en la duplicidad y astucia de la vida cotidiana. Por
ello no puede entenderse la dominación solo por la
coacción directa, existe una ambivalencia de la solidaridad
social, responsable tanto por el rechazo al proceso de
dominación (y de sumisión) como por la
aprobación y aceptación del orden.
Las principales deficiencias según la
mayoría de los autores residen en el hecho de que la
burocracia no toma en cuenta la organización informal, no
se preocupa por la variabilidad humana que sin lugar a dudas,
introduce cambios en las actividades dentro de la
organización.
El Análisis Institucional se basa para la
investigación en el presupuesto de
que la idea de la actividad instituyente (de oposición,
ruptura de normas rígidas) permanente e inacabada es el
fin de la rigidez institucional, establecida por la burocracia.
Resulta indispensable estudiar a la persona dentro de la
institución a la que pertenece, en su medio habitual de
comportamiento.
En el campo teórico del Análisis
Institucional, se procura descifrar también por
detrás del lenguaje de las intenciones (las finalidades
oficiales atribuidas a una organización social) y del
discurso de la
ilusiona (lo que la organización y sus integrantes
reflejan como discurso), el lenguaje de lo instituido visto como
violencia
simbólica Barbier (1977); (en la cual la
organización condiciona los agentes sociales y paraliza
sus deseos de cambio por la influencia institucional que ella
produce) y la función instituyente (la actividad creativa
de las personas envueltas en la organización).
"Si el Análisis Institucional progresa cada ves
más en todas las instituciones modernas y gana terreno en
el espacio exclusivo de los sociólogos y psicólogos
académicos, es porque conserva las características
más interesantes de la Investigación-Acción
de Lewin, en su espíritu de emancipación personal y
colectiva que cuestiona los propios fundamentos de la estructura
social". Barbier (1977)
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