Análisis Institucional en la Empresa Productora de Bujías: Neftalí Martínez en
Sagua la Grande (página 3)

Partes: 1, 2, 3, 4

PROCEDIMIENTOS.

La ausencia de una demanda
formal por parte de la dirección de la
organización, llevó a que se les presentara
espontáneamente el interés
que existía por realizar la presente investigación en el centro.

Primeramente se realizó un contacto con la
persona que
atiende el departamento de recursos
humanos en la empresa y
con la capacitadora.

Luego se le presentó la idea al director de la
organización haciéndose un
análisis detallado del estudio a
realizar, planteándose como principal objetivo a
alcanzar: aplicar el Análisis Institucional como modo de
realización de la Investigación–Acción-Transformación para el
logro de la excelencia productiva de la empresa,
utilizando para ello el trabajo
con grupos a
formar. El principal beneficio a esperar sería:
potenciar dinámicas internas que permitan perfeccionar
el trabajo
integral de la empresa, en función
del logro de la excelencia productiva.

Al recibir la aceptación del trabajo y el apoyo
para su realización, comenzamos a asistir con
sistematicidad al centro y así sumergirnos en el
sistema de
relaciones cotidianas en la organización, en las
relaciones de interpenetración que se producen
alejándose de la verticalidad oficial y la
horizontalidad informal y que también están
reflejadas en las relaciones de estrecho vínculo,
percibidas entre los grupos-organizaciones–instituciones.

Es de vital importancia para lograr profundizar en
esta realidad, comprender la transversalidad en la que
pretendemos adentrarnos.

La convivencia continua durante el tiempo de
estudio (cuatro meses que no proporcionan el espacio temporal
suficiente para el desarrollo
del trabajo investigativo en toda su dimensión), es
fundamental para conocer todos los detalles que puedan revelar
analizadores que permitan formar el
conocimiento sobre nuestro objeto de estudio.

Las principales etapas a seguir para el desarrollo del
estudio son las siguientes:

• Etapa de penetración, obtención de
  información y conocimiento profundo de la
  organización, compartiendo a diario con los
  trabajadores en sus actividades cotidianas, logrando
  reconocer así las características fundamentales
  de la cultura
  empresarial, los valores
  predominantes, características de los sujetos,
  sentidos compartidos y principales contradicciones latentes o
  manifiestas.
• Etapa de formación y desarrollo del grupo-sujeto.
• Etapa de integración y comunicación de los
  resultados.

La realización de esta primera fase tiene un
valor
extraordinario, pues conocer a fondo la organización en
todo su sistema de valores y contradicciones, dada una cultura
y una historia
anterior, son los elementos básicos de diagnóstico para proyectar el trabajo
ulterior. Durante la misma, como se plantea anteriormente, nos
mantuvimos como dos integrantes más de la
organización, participando en la cotidianeidad de la
masa trabajadora.

No encontramos grandes obstáculos para
integrarnos, pues a pesar de que muchas personas nos
conocían por realizar anteriormente un pequeño
estudio en el lugar, el colectivo de trabajadores se
caracteriza por mantener buenas relaciones entre ellos y para
con personas que los visitan, son muy sociables, permitiendo
nuestra entrada paulatinamente.

El análisis y las reflexiones comenzaron desde
el inicio del trabajo, cada situación servía de
vía para constatar informaciones y analizar el impacto
de algunos contenidos instituidos en la institución, en
el sistema de sentidos psicológicos de los sujetos. El
horario de almuerzo, la entrada a la fábrica, la jornada
laboral, las
conversaciones en los pasillos, todos los momentos son de
imprescindible análisis para la búsqueda de
información y para la constatación de las
mismas.

Las técnicas
más usadas son la
entrevista cualitativa, la entrevista
grupal y la observación participante siendo esta
última la de más importancia. Se fueron
entrevistando y observando trabajadores de diferentes
departamentos y talleres. En ocasiones se mezclaban
trabajadores de diversas áreas para la recogida de
datos.

La mayoría de las observaciones se realizaron a
medida que se iba conociendo cómo se desarrollaba el
proceso de
producción de la bujía.
Además de observarse todas las situaciones que se
presentaban en cada espacio.

Fueron momentos importantes de análisis un
encuentro regular del Consejo de Dirección, dos Asamblea
de Afiliados, siguiendo los supuestos planteados acerca de la
observación participante.

Todas las entrevistas
realizadas, formales e informales, fueron aportando
informaciones importantes en el proceso investigativo. Las
entrevistas grupales fueron espacios donde se vertían
datos a analizar, incluso se daban situaciones donde se
planteaban criterios diversos en relación con la
realidad de la organización, los problemas
fundamentales y sus posibles soluciones.
Para el desarrollo de estos encuentros se tuvieron en cuenta
aspectos a atender en los análisis.(Anexo 3)

Cuando el discurso se
frenaba por no tener aparentemente nada que decir, los
estimulábamos para la búsqueda de nuevas ideas a
tratar, usando para ello recursos
expuestos por la terapia no directiva como el reflejo
reiterativo. Para ganar seguridad en
la obtención de informaciones se trabajaron temas
similares con diferentes personas para confrontar criterios
diversos.

Todos los espacios, cada manifestación, fueron
objeto de estudio no solo en esta primera etapa sino durante
toda nuestra estancia en la fábrica. Siempre se
persiguió definir el sentido subjetivo de lo expresado
por los sujetos, valorando el momento activo de
reflexión de estos, viendo su implicación con los
diferentes temas tratados.
Además de darles la posibilidad, de manejar las
diferentes interpretaciones realizadas por ellos mismos,
favoreciendo ante todo espacios de reflexión en cada
individuo.

Para adentrarnos en la etapa segunda del proceso de
intervención, nos reunimos de manera individual con
personas seleccionadas con anterioridad, buscando conocer su
disposición para integrar el grupo.

Para esta selección, nos basamos
específicamente en la búsqueda de los sujetos que
desde sus propias ideas, manifiestan disconformidad para con lo
establecido en la institución; llegando a sentir la
necesidad imperiosa de cambios y posibles vías para
lograrlos. No obstante, los criterios de selección se
exponen anteriormente en el apartado de descripción de la muestra.

El grupo se concibió para un número de
entre 8-12 personas, evitando la participación de varios
miembros del Consejo de Dirección propiciando
así, según Lapassade (1997), que la creatividad
colectiva aumente ante la reducción de la función
de dominio de la
cúpula del sistema a la base. En la empresa finalmente
quedó formado tal como se describe anteriormente en el
epígrafe Descripción de la Muestra: 7 obreros, 4
técnicos y 2 del personal
administrativo.

El grupo conformado, dispuesto a convertirse en sujeto
y gestor del desarrollo de la empresa y facilitador de los
cambios requeridos durante el proceso, sustentado por los
presupuestos
teóricos de la no directividad de Rogers y la teoría operativa de Pichón
Riviere, debía funcionar de forma autónoma, con
la sola presencia de facilitadores de un clima de
seguridad para el desarrollo de las diferentes
sesiones.

Las actividades a realizar dependen de las decisiones
tomadas en el propio grupo acerca de qué temas
analizarían, las actividades a realizar en cada
encuentro. Durante una primera sesión se abordaron con
claridad los postulados fundamentales del Análisis
Institucional y los objetivos
que persigue, las peculiaridades del grupo que habían
formado con total libertad de
expresión de sus integrantes y la función de
facilitación de las coordinadoras.

Siguiendo la teoría asumida en la presente
investigación, los objetivos que nos trazamos con el
grupo fueron los siguientes:

• Promover la toma de conciencia
  de los principales problemas existentes y las contradicciones
  correspondientes en la relación
  grupo-organización-institución.
• Movilizar recursos y estrategias para la reflexión y el
  análisis de las diferentes contradicciones y
  situaciones problémicas.
• Facilitar la toma de
  decisiones en grupo y el respeto a
  la individualidad y a la participación libre de
  críticas.
• Formar al grupo como principal gestor del cambio y
  el desarrollo
  organizacional.
• Lograr que el grupo pueda
  autodirigirse.

Para lograr un compromiso de los integrantes del grupo
ajustado a las características del mismo, se
llegó a un acuerdo en la sesión primera donde se
tuvieron en cuenta aspectos como los siguientes:

• Características del horario de los
  encuentros.
• Especificaciones reglamentarias de lo que se puede
  y no se puede en el grupo (normas,
  reglas).
• Expectativas de los sujetos y sus objetivos de
  trabajo.
• Posición del coordinador.
• Lo que se espera de los miembros.
• Secreto grupal.
• Formas de trabajo.

En este primer encuentro, se facilitó un mejor
conocimiento entre los participantes, características
individuales, aspiraciones, preferencias, buscando siempre un
ambiente
favorable para el intercambio, de manera que se sintieran
motivados. Con un clima de seguridad, favorecedor de
relaciones, el grupo asumió la tarea de trazar su propia
estrategia de
funcionamiento, sin poder
manipular o intervenir en las decisiones que se
tomaran.

De esta forma, la responsabilidad de acción dentro del
grupo estaba en sí mismo. Ellos trazaban los temas a
debatir y cómo funcionarían, pero nuestro papel
aun era activo en el sentido de intervenir cuando fuera
necesario; por ejemplo en un momento para que se profundice en
determinadas reflexiones que les favorecería el
análisis, para lograr mayor cohesión grupal,
activar o cerrar una sesión, entre otras.

Entre las ideas manejadas en la concepción del
grupo no se concibe como principio preestablecido el fin del
funcionamiento grupal, por lo que no pretendimos establecerlo,
sino propiciar las condiciones para que el grupo formado se
mantenga desarrollando su papel en el contexto de la
organización.

En el presente trabajo se recogen las cuatro sesiones
realizadas durante nuestra estancia en la organización,
aunque sabemos que seguirán realizándose con
objetivos bien definidos para la obtención de resultados
que favorezcan a la empresa toda.

Durante todo el proceso se mantuvo el análisis
y la interpretación constante de elementos
tanto manifiestos como latentes en los discursos,
en las acciones, en
la realidad que a diario se vive en la organización. A
pesar de que los resultados obtenidos forman parte de un sujeto
en constante movimiento
que imposibilita hablar de estudios acabados, con resultados
estáticos, se hace necesario realizar un cierre
parcial.

Por todos estos elementos concebimos la etapa de
integración y comunicación formal de los
resultados que persiguió los objetivos que aparecen a
continuación.

• Trasmitirle a las personas implicadas en la
  investigación los resultados obtenidos en el estudio
  de campo realizado.
• Conocer sus impresiones para asegurar que nuestros
  análisis y reflexiones reflejen la realidad tal como
  es.

Para darle cumplimiento a esta fase se le comunica a
la dirección de la empresa los resultados obtenidos,
así como al grupo y a todas aquellas personas que de una
forma u otra se interesaron y colaboraron con el buen
desarrollo de la presente investigación.

ANALIZANDO
LOS RESULTADOS.

Para realizar un análisis profundo de la etapa
de entrada al escenario, de obtención de
información y conocimiento profundo de la
organización, resulta imprescindible ir desarrollando
los datos recogidos mediante las técnicas usadas. Se
persigue a continuación, más que describir
momentos y experiencias vividas, interpretar cada una desde su
propio contexto, tanto las manifestaciones palpables como
aparentes estados de quietud.

Es prácticamente imposible aislar, en cuanto a
análisis se refiere, los resultados arrojados por las
técnicas, pues no quedan totalmente separadas en las
reflexiones que a continuación se presentan.
Además, en la misma medida que aparecían nuevos
datos se analizaban, cuestionando siempre todo el arsenal
precedente y tratando de elaborar conclusiones que muestren la
realidad de la vida organizacional.

Resultados de las entrevistas.

Las entrevistas se realizaron a personas de todas las
áreas de la organización entre ellos: obreros,
técnicos, administrativos y dirigentes. Para ello se
participó en conversaciones informales en cualquier
lugar de la empresa, siendo más fácil así
la obtención de informaciones que se fueron corroborando
tanto en las observaciones como en entrevistas formales. El
grupo resultó ser el espacio más proclive para
las reflexiones entre trabajadores. En reiteradas ocasiones se
trataron temas cotidianos discutidos ya entre ellos con un
dominio profundo de su situación.

Todos manifestaban una serie de inconformidades de
naturaleza
económica, relacionadas principalmente, con la
situación actual de la empresa que imposibilita la
estimulación monetaria a los trabajadores (tres meses
consecutivos sin recibir estimulación en divisa y en
moneda nacional). Esto influye en los niveles de motivación de los mismos para con el
cumplimiento de las tareas, pues decían abiertamente que
mediante sus esfuerzos en el trabajo no podían
satisfacer sus necesidades más urgentes, lo que les
hacía sentirse sin interés por cumplir con las
normas productivas establecidas.

Se escuchaban frases como: "No sabemos siquiera
cómo es el resultado de nuestro trabajo, solo se nos
dice lo que la dirección necesita que sepamos. No es
solo cuestión de dinero, de
si la empresa tiene posibilidades de estimularnos o no, es que
no nos respetan". Desde los primeros momentos se van revelando
muestras de las contradicciones que se dan en el medio y que
deben referirse con más profundidad en los siguientes
encuentros.

Específicamente entre obreros y
técnicos, hallándose más en los primeros,
hay un nivel de desinformación enorme en relación
con esa temática. Los obreros desconocen, hasta que no
se realiza la Asamblea de Afiliados, si cumplen la norma de
producción o no; y no se les informan si se obtiene
divisa en determinado mes, hasta que no finalice el mismo; por
lo que manifiestan sentirse en ese estado de
incertidumbre todo el tiempo. En una ocasión se les
prometió darles la estimulación en divisa que se
les debía, si se lograba dar cumplimiento a planes de
producción, lo que requería esfuerzos extras. El
plan se
cumplió, sin embargo ellos no recibieron la divisa ni la
explicación de por qué no la
cogerían.

Esto ha generado comentarios que manifiestan el estado de
disconfort y la falta de confianza en la dirección de la
empresa para desarrollar los procesos de
gestión
empresarial. Se aprecia desde el comienzo de los
intercambios, el desacuerdo con el trato que se le dan a los
trabajadores, los encargados de dirigirlos, siendo esto una
importante fuente de contradicciones.

La información necesaria en cuanto a la
situación económica del centro, no se les hace
llegar a los trabajadores con la sistematicidad requerida, aun
cuando son los más afectados al tener muy bajos salarios;
aspecto que mencionan constantemente como un difícil
problema al pertenecer a la entidad. Incluso, el mal manejo de
la retroalimentación de la
información, propicia que los trabajadores suelan
quejarse de no saber lo que piensan de ellos sus superiores,
específicamente en relación con la calidad de la
labor desempeñada.

Otro de los aspectos que manifiestan que se vincula
con el estado monetario de la empresa, es que la
dirección se escuda en ello para dar explicaciones en
ocasiones poco convincentes, esta es la situación del
transporte,
pues los obreros no tienen medio alguno para
trasladarse.

El ómnibus que había lo retiraron mucho
antes de la crisis
actual y repartieron bicicletas para las que, en una sola
oportunidad, hubo algunos repuestos; sin embargo dicen que lo
que más les molesta es que siquiera son tomados en
cuenta, pues ellos pueden entender lo que sucede en la
fábrica. Incluso, ante la posibilidad de que regrese al
centro el ómnibus y de repararlo, las decisiones no se
toman y como todas las gestiones, se vuelven
morosas.

Los profesionales de la empresa dicen no tener acceso
alguno a informaciones actualizadas, pues el director
decidió no pagar la cuenta de Internet porque
era un gasto innecesario, según sus criterios que
difícilmente cambian. Expresan además: "X.X hace
en la empresa lo que quiera, nosotros no tenemos derecho a
reclamar, a que se nos escuche, se nos reconozca, la
dirección sigue fielmente el modelo de
ordena y mando. Esto realmente frena nuestro desarrollo como
personas y como profesionales. Lo más triste es que la
situación se generaliza a todos en este
lugar".

En la empresa no solo se detecta una carencia de
estimulación material, sino moral, pues
al trabajador en la mayoría de los casos no les
reconocen sus esfuerzos, su disciplina.
Cualquier gestión que se vaya ha realizar hay que
comunicarla al director, incluso hasta lo menos significativo
como pedir material de oficina para
trabajar, está solo al alcance del director, cuando este
debería estar ocupado en cosas más
importantes.

A pesar de la situación existente la empresa
tiene como valores culturales la disciplina de sus
trabajadores, la dedicación al trabajo y el compromiso
porque su centro cumpla sus tareas con eficiencia,
destacándose en inspecciones realizadas desde su
fundación. Estos datos lo refieren tanto personas con
varios años de trabajo como los más
jóvenes, y quedan comprobados a lo largo de toda la
investigación. Aun cuando se han presentado
dificultades, el colectivo permanece unido dando la respuesta
más positiva a las exigencias del momento.

El sentido de pertenencia de los trabajadores con
respecto a la organización y con su puesto de trabajo es
elevado. Revelan que le toman cariño a la gente del
centro y a sus labores con facilidad, son como una familia un poco
más grande que la normal. Les gusta lo que hacen a pesar
de no tener las mejores condiciones, molestándoles que
pueden aportar más en cuanto a ideas nuevas, creativas y
conseguir con ello más desarrollo o al menos intentarlo;
pero todo se dificulta siempre por las imposiciones de quien
los dirige.

Es por todos conocido y expresado, explícita o
implícitamente que el estilo de dirección
presente es autocrático, siendo reconocido como el
factor principal que determina los bajos niveles de
satisfacción y motivación laboral. Aun cuando son muchos
los trabajadores que no lo dicen con esas palabras, manifiestan
abiertamente: "El director manda y tenemos que cumplir sin
protestar, si lo haces es por gusto, para qué si no te
escuchan. No te atrevas a protestar mucho, si te señalan
te hacen la vida imposible".

Dicen además que las finanzas en
esos meses son bajas, pero cuando han recibido su
estimulación material, la situación es igual de
tensa para los trabajadores que deben someterse a un control y
dominio estrictos. En ocasiones se escuchaba decir entre las
personas: "Es verdad que vivimos en una dictadura",
recibiendo la afirmación de otros que rápidamente
les aconsejaban permanecer en silencio.

Si se tiene en cuenta el organigrama
de la empresa, se aprecia una estructura
aplanada, que favorece una descentralización de la autoridad
exigiendo un alto nivel de profesionalidad en los directivos;
sin embargo, en la práctica esto no funciona por lo que
los niveles de participación son bajos, estando
centralizado totalmente el proceso de toma de
decisiones.

Se puede decir que hay delegación pero
imposibilita totalmente la participación, se delegan los
objetivos y las metodologías a seguir, cuando estas
últimas; luego de conocer si la persona está
capacitada y preparada para asumir la tarea, debería
dársele libremente fomentándose la posibilidad de
que sea creativa y libre en su desempeño.

La función que mantiene la dirección es
controlar y mantener una actitud
conservadora en relación con los riesgos, o
sea mantener el estatus actual de la empresa. Esto ha
traído consigo resistencias
para invertir en nuevos equipos, pues la tecnología es obsoleta, no se invierte en
materiales
que necesitan los trabajadores y que le posibilitan mantenerse
actualizados, tener mejores condiciones de trabajo, así
como un ambiente más agradable. Todos revelan que esta
situación está presente hace varias
décadas.

Los trabajadores expresan que no se les involucra en
la definición y necesidad de cambios organizacionales en
la empresa, ya que estos se definen y determinan en la
dirección. Esto lo plantearon en reiteradas ocasiones,
incluso en las diferentes sesiones de grupo. Manifiestan que a
ellos nunca llegan propuestas, sino acuerdos por
cumplir.

Este estilo de dirección es dogmático e
impositivo, a muchos trabajadores se les niega sin darles
razones justas, oportunidades de superación y capacitación aun cuando la propia empresa
lo necesita. Se hace difícil la aprobación de
cursos o el apoyo a aquellas personas que en ellos participan,
no hay comprometimiento alguno con el afán de desarrollo
y mejora. Muchos de los trabajadores dicen que el director no
quiere que sus subordinados se superen, se cultiven, pues
quizás así le sea más fácil
someterlos a las normas establecidas.

Los trabajadores manifiestan que en la empresa no se
hacen actividades recreativas. Alegan además que para la
realización de las mismas, no se requiere de un presupuesto
elevado sino de ideas nuevas, compromiso e interés
porque se cumplan, pues lo esencial que es el local lo tienen:
el Círculo Social. Entre ellos, en determinadas
áreas, a veces preparan pequeñas actividades pero
de forma aislada y sin recibir apoyo alguno de la
organización. En ocasiones el centro ha contado con un
fondo destinado para estos fines, sin embargo ante el desuso de
la cuenta bancaria se les ha retirado la cantidad de dinero
disponible.

Entrevistas grupales.

Las entrevistas grupales fueron fuentes de
expresión en cuanto a insatisfacciones en
relación con la situación económica de la
empresa y con el estilo de dirección presente,
planteaban: "No soportamos la dominación constante y el
sometimiento al que estamos obligados"; presentándose
así, las inconformidades latentes en las personas, la
necesidad sentida de cambios.

Durante las discusiones, los criterios en ocasiones se
contraponían dadas las diferencias de informaciones que
manejaban trabajadores de diferentes áreas o niveles.
Quedaba evidente la desinformación presente entre la
masa trabajadora, pues a pesar de ser un colectivo
pequeño, empleados de diferentes áreas, no
emitían criterios similares en relación con un
mismo asunto del que conocían solo por rumor.

Todos se quejaban de que estaban cansados de plantear
problemas y no recibir ni soluciones ni explicaciones, de
aceptar imposiciones. Dicen que cuando tratan algún
aspecto, enseguida aparecen obstáculos y no tienen en
cuenta la importancia de que sus problemas se escuchen, se
discutan, se resuelvan. Resaltan su inconformidad con quien los
dirige desde hace décadas, dada principalmente por la no
participación que tienen en las decisiones de la
empresa.

Se detecta el temor que prima en los trabajadores, en
relación a si la empresa logrará salir adelante y
mejorar la situación de la masa trabajadora, ante el
cambio de director próximamente, aunque la gran
mayoría manifiesta que esperan que todo será
mejor. Se aboga por cambios radicales en la vida de la
fábrica ante la situación actual de la misma. No
obstante aparecen dudas en algunos que plantean la no
posibilidad de cambios, "todo será igual".

Muchos llegaban a plantear razones de por qué
la empresa necesitaba determinadas transformaciones y no otras,
tratándose temas como el desarrollo empresarial y el
respeto a los trabajadores, llegando a asumir posiciones muy
responsables en relación a sus intervenciones. No
obstante sabían que determinadas personas no
apoyarían los riesgos que se debían correr,
específicamente los dirigentes de más
antigüedad en la empresa, adaptados al estado presente de
no riesgos y de conformidades.

Se muestran altamente comprometidos con la realidad
que se vive en el centro, manifestándose agitados al
hablar acerca de los diferentes temas, sonrojados, aumentando
el ritmo de la respiración y enronqueciendo el tono de
la voz. Incluso algunos decían que llevaban varios
años en esa realidad y que necesitaban ver mejoras
aunque la oposición era fuerte; pues quien tenía
todo el poder había logrado hacerlo notar. Citaban
ejemplos de compañeros que salían interruptos
luego de discusiones reclamando algo que necesitaban u
oponiéndose a algo impuesto, por
eso es que temían enfrentarse a las consecuencias de la
oposición.

En estas entrevistas todos tuvieron la oportunidad de
expresar criterios, de ser escuchados, llevándose unos a
otros a reflexiones profundas y así hacer
críticas generando nuevas posiciones, inquietudes.
Facilitaron la obtención de información y fueron
espacios de formación grupal, de experimentar nuevos
sentimientos y conocer el sentir de otros trabajadores.
Además permitió que los mismos liberaran
tensiones al plantear y analizar problemas
compartidos.

Varios de los dirigentes entrevistados y algunos
técnicos, presentan comportamientos que apuntan hacia la
conformación de lo instituido, hacia el mantenimiento de una dirección
unipersonal, de una disciplina rígida, de una
situación de no riesgos, de no inversiones
ni materiales ni humanas. A excepción de este reducido
número de personas que no ven el estilo de
dirección existente como uno de los principales frenos
del desarrollo empresarial, que imposibilita hasta el
desenvolvimiento económico de la empresa y por ende,
lograr mayores ganancias; las demás personas lo
vivencian como un serio problema cuya alternativa de cambio
más fácil es el retiro del actual director.
Presentan en su mayoría una tendencia general a la
despersonalización en relación a los problemas en
cuestión, una no coordinación ni elaboración de
estrategias para reclamar derechos.

Solo una persona de los entrevistados asumió
abiertamente que todos tenían su parte de
responsabilidad en las cuestiones tratadas, pues a veces por
comodidad o costumbre dejaba que otros (superiores) realizaran
tareas que solo a él le correspondía.
Además de plantear que en reiteradas ocasiones, los
propios trabajadores violaban los canales establecidos para
plantear determinadas cuestiones. No obstante el sentir de
inconformidad y el deseo de luchar por cambios desarrolladores
es fácilmente observable en muchas personas que se
emocionan al solamente mencionarse la posibilidad, pero dicen
arriesgarse solo si tuviesen apoyo de los
demás.

El estilo de dirección imperante con todas sus
consecuencia genera las contradicciones y el sentir de
desconcierto en las posiciones tratadas, en los principales
comportamientos instituyentes que facilitan la aparición
de soluciones creativas en relación con las
contradicciones mismas, en pos del desarrollo de la
organización toda. Esto se deja claro ante la necesidad
manifiesta de cambios radicales, de sentimientos de
inconformidad, de cuestionamientos constantes acerca del futuro
y las posibilidades, pero ante todo la disposición para
el cambio y más aun los que se niegan pero escuchan a
los demás y se preguntan:"¿Tú crees que
dé resultado intentarlo, podremos reeducar lo que
durante años ha estado presente?"

Resultados de las observaciones.

Observación participante.

La entrada a la vida de la organización se
realizó con cautela, participando para ello en todas las
actividades cotidianas como miembros más de la
organización, tomando todo lo que acontecía como
material de análisis. Así se logró conocer
la cotidianeidad de la vida en la empresa, indispensable para
el éxito
del estudio realizado.

Se participó en actividades propias de la
producción, observando y conociendo cómo se
desarrollaba el proceso, en una reunión del Consejo de
Dirección, en las Asambleas de Afiliados, en reuniones
del Comité de Base de la Unión de Jóvenes
Comunistas (UJC), en los matutinos que se realizan cada viernes
antes de comenzar la jornada laboral y en actividades
recreativas como la que se realizó por el 8 de
Marzo.

Durante el transcurso de nuestras entrevistas formales
e informales propiciamos siempre un clima de reflexión
individual y grupal. Es decir, evitamos la mera
obtención de información sin provocar, al menos,
algunas reacciones interpretativas y valorativas sobre sus
propias experiencias. De esta forma, se garantizaba la
retroalimentación comprobando nuestros criterios y
compartiéndolos constantemente con las personas que los
generaban, usando también la técnica tratada
durante cada encuentro.

A medida que se observaba, participábamos de
manera indirecta en las significaciones verticales,
horizontales y transversales de la organización,
logrando con el paso del tiempo propiciar una
participación más directa para con los
trabajadores.

Luego de conocer cómo se desarrolla la
cotidianidad en la organización, se pueden describir las
actividades que se realizan con sistematicidad, aunque no por
ello transcurren de igual forma. La entrada a la fábrica
es a las 7:00 AM, sin embargo 30 minutos antes van llegando
trabajadores en bicicleta o caminando. Todos se van saludando
mientras guardan su único medio de transporte, o en la
puerta cuando el custodio encargado les revisa el bolso. Cada
uno se dirige hasta su puesto y no se vuelven a ver hasta el
tiempo para la merienda en el comedor.

Cada viernes, todos se reúnen para presenciar
el matutino que siempre prepara el Comité de Base de la
UJC, abordando temas de interés y de fácil acceso
para los trabajadores. Esta actividad facilita la
participación de algunos compañeros en la
realización de la misma.

La dirección se encarga de mantener el orden
durante la actividad exigiendo disciplina, pues en ocasiones
varios grupos no atienden y se ponen a conversar. Estas son
expresiones, manifestaciones de la fragmentación, de la
separación y alejamiento de la legalidad
formal.

En las reuniones de la UJC que se visitaron, se
evidenciaron inconformidades para con el régimen
establecido y la poca profundidad de los análisis que se
pedían por parte del Comité de Base,
mostrándose los sujetos airados ante las respuestas que
en ocasiones se les daba el Consejo de Dirección. La
secretaria asume que la culpa de estas situaciones están
dadas por las propias imposiciones en el núcleo del
Consejo dadas por quien lo dirige, que en ocasiones prioriza
determinados asuntos y no profundiza en otros.

La distancia establecida entre las diferentes
áreas de la fábrica, dada por la rigidez
manifiesta por los trabajadores del régimen
disciplinario, imposibilita el roce y las relaciones entre
ellos. Sin embargo no constituye esta situación un
obstáculo para el tratamiento afectuoso y cordial entre
ellos, observado tanto en el horario de merienda como durante
el almuerzo, incluso fuera de la empresa.

La calidad en la elaboración de los alimentos,
así como la oferta es
buena, sin embargo a veces esto no ocurre pero nadie protesta.
En una ocasión solo una señora lo hizo y otros le
respondieron que no resolvería nada protestando,
mostrando una pasiva resignación ante la
situación de no atención de sus quejas.

La mayoría de los trabajadores almuerzan en el
centro. Este horario independientemente de ser el establecido
para la alimentación y un breve descanso, se ha
convertido en el momento de reuniones donde prima la
familiaridad ya sea en los pasillos, en el salón
anterior a las oficinas o en los bancos debajo
de los árboles.

Justo cuando llega el horario de regresar a la labor
todos regresan rápidamente a su puesto de trabajo, algo
que normalmente ocurre sin que nadie tenga que llamar la
atención. En caso de ocurrir lo contrario siempre hay
una persona para señalar la falta, con el objetivo de
mantener de manera estricta la disciplina que ya es
característica del colectivo.

Incluso en días de lluvia todos los
trabajadores están en el centro según el horario
establecido. Ellos manifiestan que el régimen es
estricto, no permite que salgan al exterior y por cualquier
motivo pueden perder la estimulación, llegándolo
a calificar de "inhumano"; sin embargo se esfuerzan
constantemente por cumplir con sus deberes.

Las relaciones de los trabajadores con el director no
son las más cordiales, pues a ellos se les escucha
decir: "Tengo que prepararme para hablar con el director",
"Vamos a ver cómo le entro". Cada vez que plantean un
problema, aun sin escucharlo todo, reciben un no rotundo sin
explicaciones por ello. Antes de entrar a las oficinas se
detecta el nerviosismo característico ante la no
comprensión y el autoritarismo, ya al salir casi siempre
se observa el disgusto en los rostros de los que solicitan
atención.

Los recursos son pocos, pero el control es demasiado
rígido y centralizado en solo una persona. Esta
situación provoca desagrado en los trabajadores,
aumentando las contradicciones existentes entre la estructura
formalmente establecida y lo que realmente funciona.
Innumerables son las manifestaciones de inconformidad
observadas en las personas: sus expresiones faciales, verbales,
en fin expresiones que se alejan de los comportamientos
instituidos, llegando mediante la astucia a burlar estructuras
formales para ayudarse entre ellos mismos.

Esto ocurre por ejemplo cuando un trabajador necesita
arreglar algo suyo y sus compañeros se lo facilitan en
la empresa, sin que esto represente gastos para la
misma pero sin autorización; aun cuando en el Convenio
Colectivo de Trabajo queda como acuerdo en el apéndice
de atención al hombre
aspectos como estos.

Todos los resultados de las observaciones se fueron
contrastando con las restantes técnicas utilizadas,
resulta imposible en la práctica, en el encuentro con la
realidad a estudiar, usarlas por separado pues en ocasiones una
propicia el uso de la otra para obtener un conocimiento
más acabado.

Las dificultades, las contradicciones existentes hacen
que se respire un aire derrotista
en la organización. Tanto los trabajadores más
nuevos como los de más antigüedad que se oponen al
régimen establecido, ven la necesidad de modificaciones
radicales, expresándolo abiertamente. En ocasiones dicen
que: "Muchos lo han intentado y siempre les ha ido de manera no
deseada, ya que se les hace callar sin posibilidades de
discutir y mucho más aumenta el desánimo, cuando
se percatan de que no repararon, para la toma de decisiones, en
lo que pensaba la masa trabajadora".

Además no tienen una unidad entre ellos para
enfrentarse a lo establecido pues nunca se han agrupado para
reclamar sus derechos.

Todos los elementos descritos llevan explícitas
o implícitas las expresiones opositoras a las reglas
instituidas, llegándolas a llamar "prácticamente
inhumanas", basadas en un régimen tan estricto que frena
el desarrollo de la organización en conjunto e
imposibilita el bienestar en la misma.

Justo a las 4:00 PM los trabajadores se dirigen
rápidamente a firmar sus tarjetas y se
van presurosos hacia sus casas, transcurriendo así un
día más en la fábrica.

Observación de un Consejo de
Dirección.

La participación en un Consejo de
Dirección de la empresa se efectuó con el previo
consentimiento del director de la misma. Esta acción
tuvo como objetivo fundamental recoger datos que pudieran
corroborar las informaciones que se tienen hasta el momento y
analizar nuevas situaciones.

La actividad se realizó en un salón de
reuniones con las condiciones necesarias para su efectivo
desarrollo. Se reunieron ocho personas del grupo tratado, dos
invitados (Secretario de la UJC y Secretario General del
Buró Sindical), la secretaria del director que es quien
levanta el acta de la reunión y las autoras de la
presente investigación. A pesar de estar todos sentados
en una mesa en forma de círculo ninguno de los presentes
se colocó al lado del director. En todo momento
él se mantuvo dirigiendo con estricto cuidado la
actividad, guiándose para ello por el orden del
día que comprendía los siguientes
aspectos:

• Chequeo de acuerdos anteriores.
• Cumplimiento del Plan de Ventas del
  mes de Febrero y perspectivas de Marzo.
• Cumplimiento del Plan de Producción de
  Febrero y perspectivas de Marzo.
• Análisis de los Indicadores Económicos Fundamentales.
  Situación financiera.
• Paralización de la línea de
  bujías.
• Indisciplina, corrupción y delito.
• Actividades del 40 Aniversario de la
  fundación de la empresa.
• Cuadros. Evaluación de cuadros y movimiento de
  cuadros.

En el análisis del punto primero de la
reunión se realizó un breve comentario, por quien
dirigía la actividad, en relación al
funcionamiento del Círculo Social, de manera tan escueta
que nuevamente queda pendiente su discusión, sugerencia
que se sentía más que propuesta impuesta. De esta
forma se manifiesta el uso del poder, de la jerarquía,
con lo cual se disminuyen aun más las posibilidades que
tienen los presentes de participar en los análisis, pues
implícitamente queda expuesto que la trascendencia de lo
que allí se discuta, e incluso se acuerde, será
mínima.

Dos de los presentes comentaban que esta
situación se había repetido en las reuniones
anteriores lo que se corroboró mediante el
análisis de dos actas archivadas. A pesar de ser un
aspecto de vital importancia para los trabajadores del centro,
las soluciones para este problema siempre se subordinan en
relación al análisis y gestión de otros
aspectos empresariales.

Seguidamente siguió la discusión,
siempre conducida por la misma persona que pedía la
intervención de algún compañero en
determinado momento para el análisis de indicadores
económicos, pero manteniendo el orden de la misma.
Durante el desarrollo del tema de delitos
tampoco hubo una discusión fuerte, no se manejaron
detalles en relación a un delito ocurrido, simplemente
se trató acerca de la intervención que realizaron
los compañeros de la Policía Nacional
Revolucionaria (PNR) y las medidas que se adoptarían
seguidamente.

Uno de los compañeros pidió que se
explicaran los aspectos en relación con lo discutido
pues no se conocían las especificidades de la
situación tratada, más aun por ser algo delicado
para la empresa toda pero en especial para los trabajadores
implicados. La respuesta que recibió frenó toda
intención de análisis en búsqueda del
tratamiento justo de los trabajadores y de la protección
de los bienes de la
empresa. Le comunicó quien presidía la actividad
que los análisis pertinentes se habían hecho en
su momento con los órganos de la justicia,
por lo que no se detendrían por ello. Nuevamente
embargó a todos el silencio característico en la
sala a excepción de su anfitrión.

Durante el transcurso del aparente intercambio fue
este prácticamente el único intento de
participación que, a pesar de no ser apoyado por los
demás participantes, tampoco fue rechazado. Sin embargo,
una vez más primó el poder desproporcionado, los
métodos
autocráticos sobre los subordinados inmersos en una
cultura de no intervención en la toma de decisiones ni
en el destino de su organización.

Nadie emitió otra opinó, el
representante del Buró Sindical no pidió que
fuese debatida la situación de los trabajadores que
querían, más que demostrar su inocencia, que se
aclararan las circunstancias del delito buscando no quedar en
evidencias,
pues aunque no se les acusaba por falta de pruebas,
sí tenían responsabilidad por lo acontecido dado
el cargo que tenían en las diferentes áreas. Esta
información fue registrada en una entrevista informal
con un trabajador que comentaba que había acabado de
plantear la inquietud al representante de la
organización de los trabajadores.

Temas en relación a problemas de los
trabajadores o alguna situación específica que
les afectara no fueron tratados, la persona encargada de
representar a los obreros mantuvo en todo momento una actitud
pasiva y conforme para las disposiciones establecidas. La
mayoría de los participantes asumió una
posición similar pues en ocasiones cuando alguien
decía algo que suponía ahondar más sobre
un tema, rápidamente se daba por agotado el punto de
discusión. Se puede evidenciar como no hay una
participación auténtica, sino
pseudoparticipación, siendo significativa además
la conformidad incluso en el seno del Consejo de
Dirección. Queda comprobada nuevamente la inexistencia
del valor participación en la cultura de la
organización.

Como rasgo esencial del estilo de dirección
autocrático se percibe el uso y abuso del poder
legítimo que confieren los cargos de alta
dirección, frenando cualquier intento de violar el orden
establecido pues de manera rápida queda
aplastado.

Así concluyó la actividad, dejando con
claridad otra evidencia más de la poca representatividad
que tienen los trabajadores del centro, sometidos a un
régimen de estricto cumplimiento de las normas
establecidas por un mando único, sin posibilidad de
participar en la toma de decisiones. Quienes deberían
escuchar y facilitar los intercambios en busca de desarrollar
entre todos el centro que comparten, realmente no saben hacerlo
ni muestran interés en aprender.

Observación de una Asamblea de
Afiliados.

Justo a las 11:00 A.M todos los trabajadores de la
fábrica se reunieron en el área frente a las
oficinas administrativas para dar inicio a la reunión.
La puntualidad y la disciplina realmente son valores de la
organización. Todos de pie, muy unidos y en total
silencio, escuchaban con aparente interés las palabras
de inicio expresadas por el director.

El mismo dirigió la actividad pidiendo en
ocasiones la intervención de determinado trabajador para
que aclarara algún dato específico. De manera
sencilla se expresaron las informaciones correspondientes a
planes de producción, situación económica
actual de la empresa, nuevas tareas por cumplir y entre la masa
trabajadora se respiraba el desánimo.

Entre los obreros se escuchaban frases como:
"¿No sé cómo lo vamos a lograr?",
"¡No tenemos ánimo para seguir!", "¡No vale
la pena el esfuerzo!" Eran pequeños comentarios, en voz
baja, pero que reflejaban el estado de inconformidad y
desmotivación de las personas; sin embargo continuaban
en el silencio, sin apenas moverse.

Luego de darse todas las informaciones, se
exhortó a los trabajadores para que siguieran
esforzándose por cumplir las tareas a realizar ya que la
situación lo requería, dando lugar al espacio
para que las personas plantearan las diferentes inquietudes. No
hubo exclamaciones, todos permanecieron en silencio,
demostrándose lo que manifestaban algunos en
entrevistas: "No vale la pena plantear algo, las respuestas son
rápidas. Solo consiguen callar a la gente, no
convencerlas ni explicar en detalles las razones; por supuesto
que a nadie se le ocurre discutir, pues solo consiguen ser
señalados constantemente y dificultar cualquier
gestión que quieran posteriormente hacer".

Un obrero se atrevió a decir que lo que le
pasaba a la gente era que no tenían ánimos para
trabajar, para cumplir con las tareas. Manifestó
además que la empresa había necesitado un
esfuerzo extra de ellos para cumplir una tarea que les
proporcionaría obtener la divisa correspondiente al mes
anterior, cosa que no sucedió y ni siquiera les
explicaron por qué no se podía dar, el poco
conocimiento que tenían sobre el tema eran rumores. No
se habían percatado de que trataban con personas y que
merecían respeto. Además manifestaban
inconformidad pues los planteamientos que realizaban nunca se
tenían en cuenta. Estas palabras provocaron un murmullo
entre todos donde se podía escuchar frases que apoyaban
o aprobaban lo expresado.

Rápidamente el director intervino
tratándolos de convencer de que todo el desánimo
era producto de
la situación que tenían con el problema de la
estimulación, pero que todo iba a mejorar pues la
empresa había recuperado una gran suma de dinero que
tenía por cobrar y pronto se daría la
estimulación que se les debía. Así
concluyó la actividad sin dar la oportunidad a otra
persona de emitir un criterio.

Nuevamente queda demostrado el rígido sistema
de ordena y mando que reina en la organización,
generando contradicciones latentes entre la dirección de
la empresa que maneja a su antojo a los miembros de la misma,
manteniéndolos desinformados, imposibilitando su
participación y los trabajadores; que manifiestan que se
les engañan, que no se les explican las situaciones que
los afectan y que no tienen representantes receptivos,
interesados por sus inquietudes y opiniones. Incluso
después de la actividad todos decían que quienes
los representan por el Buró Sindical permanecían
siempre callados, escuchando pasivamente todo lo que
aconteciera.

Además de no contar con una organización
que los represente, los trabajadores no se apoyan en sus
planteamientos, no se organizan para enfrentarse unidos y con
planteamientos anteriormente analizados, existiendo entre ellos
el temor a represalias posteriores, razones que exponen luego
que sucede el encuentro.

Principales reglas o normas instituidas en el
centro.

Independientemente de que en la medida que se han
explicado los resultados obtenidos mediante la
realización de las diferentes técnicas, se ha
tratado la relación entre la racionalidad establecida y
la postura adoptada ante esta, ya sea de oposición
directa, encubierta o de aceptación; se dedica un breve
espacio a la reflexión sobre algunas situaciones
observadas o conocidas, que resultan representativas del
vínculo constante entre lo formal y lo informal en la
organización.

La fábrica es como un escenario donde se
representan dichas manifestaciones y por tanto, resultan
perceptibles para quienes realizan la investigación. Es
normal ver el disgusto, el desaliento y la impotencia, incluso
expresados verbalmente: "Aquí siempre es lo mismo", ante
las negaciones constantes a los trabajadores.

En las Asambleas de Afiliados los trabajadores no
plantean problemas actualmente, manifiestan que las situaciones
expuestas eran rápidamente contestadas, en el momento
mismo de la discusión siempre sin posibilidades de
debate o de
un posterior análisis en el Consejo de Dirección.
Incluso expresan que tienen casos entre ellos que se han
cansado de hablar y pedir soluciones y se les ha llegado a
responder en formas inadecuadas. La participación dista
mucho de ser un valor de la cultura de la organización
en estudio.

En la asamblea correspondiente al mes de Marzo no
tenían acuerdos de la reunión anterior, no
habían quedado asuntos pendientes por solucionar o
analizar, ni inquietudes que calmar entre los trabajadores
cuando entre ellos se comenta un sin fin de temas en
relación con su vida laboral que deberían ser
escuchados.

La intervención del obrero que se relató
con anterioridad fue rápidamente neutralizada
dándose por terminada la actividad. Con ello, el obrero
demostró que se oponía al pedido de voluntad, de
cooperación que les hacían, pues cuántas
cosas no habían ellos pedido, cuántas cosas por
cambiar no se cambiaban y la dirección no se percataba
aun de que no hay fábrica ni producción sin
trabajadores dispuestos a lograr las metas. Su sentir era el de
la masa toda y así lo daba a conocer. Ahora que los
necesitaban se les informaban resultados, estados
económicos, posibilidades; sin embargo, anteriormente
pasaban inadvertidos con sus demandas y necesidades. Se
evidencia con facilidad la oposición ante lo
establecido, la inconformidad con el orden impuesto en la gran
mayoría del colectivo.

En la asamblea del mes posterior manifestábanse
inconformidades y siempre recibían las mismas
respuestas, por lo que es conocida la insatisfacción en
relación con el desarrollo de la actividad, pues se
percibe como una disposición formal que no llega
satisfacer las expectativas por la superficialidad en los temas
tratados.

Los trabajadores refieren que la actividad se realice,
primero con la sistematicidad requerida (una vez al mes), con
el objetivo de mantener informados a los trabajadores en
asuntos de importancia, analizándose con profundidad y
de responder las inquietudes que surjan. Incluso manifiestan
que las reuniones deben hacerse en dependencia de las
necesidades reales que se presenten, siendo esto un intento de
cambio y de negación de lo establecido.

Otras personas se manifiestan más pasivas
durante la actividad, sin embargo al entrevistarnos con ellos
reconocen la necesidad y la importancia de tomar la realidad
empresarial para discutirla a favor de cambios desarrolladores,
que alteren las normas y pautas establecidas, instituidas. Se
reconoce el temor presente entre los obreros a cualquier
represalia que pudiera tomarse siendo este un síntoma
más de la hegemonía establecida en la
fábrica, donde se usa el poder arbitrariamente. Se
concluye que la necesidad de un cambio es realmente latente en
los trabajadores que no cuentan con las estrategias más
adecuadas para transformar su realidad.

Son frecuentes además las quejas en
relación al horario establecido, específicamente
con la imposibilidad de salir en determinado momento del centro
ante un problema personal. Todo tiene que autorizarlo el
director aun cuando la ausencia sería pequeña y
justificada, así como sacar de la empresa un producto
determinado por pequeño e insignificante que sea incluso
con un destino que favorezca a la empresa.

"Todo tiene que controlarse en la dirección",
"Todo está en sus manos" son algunas de las expresiones
más escuchadas. Muchos se oponen casi siempre de forma
encubierta hasta llegar a aceptar las disposiciones
establecidas. El estilo de dirección autocrático
vigente centraliza el mando total para realizar cualquier
gestión.

Para ejemplificar lo anterior citan el caso de la
selección del nombre de la bujía donde todos
intentaban participar. El director dio su opinión y esa
tuvo que aceptarse, aun cuando abiertamente planteaban, que la
propuesta por él emitida representaba para ellos
cualquier cosa excepto una bujía.

Incluso la posibilidad de obtener la
estimulación dicen que "Es difícil, es criminal
lo que hay que cumplir…", "La alta dirección no toma
en consideración las irregularidades del clima en
determinado momento, ni la presencia de un problema personal de
envergadura para un trabajador", "Nunca hay muestras de
consideración por un problema presentado". Sin embargo,
a pesar de todas las vicisitudes por las que tienen que
atravesar los trabajadores, la disciplina y el cumplimiento del
deber son los valores
más arraigados en su cultura
organizacional.

La empresa prácticamente no invierte recursos
con el objetivo de mejorar la calidad de
vida de los trabajadores en la misma, en recursos para
estimularlos aun cuando financieramente la fábrica ha
tenido una posición ventajosa, no se distribuyen los
implementos necesarios para la labor con la regularidad
requerida. Los trabajadores manifiestan su oposición a
esa actitud siendo esta, otra muestra de las contradicciones
existentes entre lo instituido y lo instituyente.

Ocurre de manera similar con la no inversión en tecnología de punta,
se mantiene una filosofía estricta de no correr riesgos,
de no buscar nuevas fuentes de ingresos. Los
trabajadores se oponen a esta situación, principalmente
los profesionales más preparados que ven la necesidad
imperiosa de luchar por el desarrollo. De hecho el estilo de
dirección autocrático trae como consecuencia un
estancamiento percibido y rechazado por todos.

No ha sido un valor a desarrollar en la empresa como
principio de funcionamiento, los cambios, la
actualización y el desarrollo competitivo, ya que se
mantiene en producción con una tecnología
obsoleta y con un personal al que se le imposibilita su
superación constante dadas las exigencias
actuales.

Innumerables son las normas establecidas, así
como muchas son las manifestaciones que revelan
oposición a lo establecido. Dentro de los que más
se destacan en manifestar aprobación porque el cambio se
desarrolle hay un equipo numeroso, muchos pueden encontrarse en
el grupo formado para el desarrollo de la investigación.
El grupo de los que luchan por mantener lo instituido es
débil en cantidad pero a la vez fuerte en el sentido que
sus integrantes ocupan un lugar privilegiado en la estructura
jerárquica de la empresa.

En su mayoría, este reducido número se
encarga de hacernos conocer los valores y los logros alcanzados
por la organización, preocupándose constantemente
por cómo transcurre la investigación. Así
como el primer grupo se afana por compartir problemas, por
analizar inquietudes y mostrar sus inconformidades; el anterior
busca mantener el orden y la situación actual sin
inmiscuirse en conflictos
de los trabajadores, siendo lo más importante el
cumplimiento de las normas ya establecidas.

En resumen se puede concluir que en la fábrica
existe un afán por mantener lo establecido, conservando
el orden y el equilibrio
institucional, sin embargo también existe una corriente
de oposición, promotora de cambios y modificaciones en
este sistema, capaz de contribuir a un perfeccionamiento en la
estructura organizativa.

Análisis de documentos.

Diagnóstico empresarial.

El diagnóstico que se recoge en este documento
se realizó con el objetivo de implementar el
Perfeccionamiento Empresarial comenzándose a realizar
las tareas que en este sentido se establecen en las Bases
Generales del Decreto Ley 187 del
Consejo de Ministros.

• Preparación de todos los trabajadores, del
  Sindicato,
  del Partido y de la UJC de la empresa para desarrollar el
  proceso de Perfeccionamiento empresarial.
• Capacitación de los técnicos que
  formaron el equipo de diagnóstico.
• Diagnóstico empresarial inicial.

Mediante este documento se pueden conocer algunas de
las características necesarias para describir la
empresa. Además en él quedan establecidos los
principales problemas relacionados con cada subsistema en la
organización. En los mismos se detectan muchas de las
dificultades expuestas anteriormente, por ejemplo; en el
subsistema métodos y estilos de dirección se
plantean los siguientes:

• Se desconoce la
  motivación de los trabajadores en la labor que se
  realiza.
• Se desconocen las necesidades fundamentales
  laborales.
• Los problemas que se presentan no se resuelven
  rápidamente.
• Los cambios organizacionales se definen solamente
  en la dirección de la empresa.
• En la dirección de la empresa es baja la
  práctica de la delegación.

En relación con el subsistema de
atención al hombre se citan algunas deficiencias a
continuación:

• No existe una estrategia de atención al
  hombre.
• Las acciones de formación y
  capacitación, a partir de las necesidades de aprendizaje
  de cada trabajador, no son suficientes.
• Insuficientes condiciones de seguridad en algunos
  puestos de trabajo.
• Insuficientes actividades culturales y
  deportivas.

Es fácil deducir cómo estos problemas
son señalados por los que se dispongan a realizar un
diagnóstico en el centro, están los mismos tan
presentes y tan arraigados en la cultura impuesta pero no por
ello pasan desapercibidos para los que los padecen, para los
más afectados. Además se convierten en fuentes de
las contradicciones existentes que persiguen transformar lo
impuesto, lo instituido.

Convenio Colectivo del Trabajo.

El documento fue confeccionado, teniendo en
consideración los Lineamientos de Trabajo orientados del
Ministerio Sidero-Mecánico y el Sindicato Nacional
Metalúrgico y Electrónico, por el director de la
empresa y el Secretario General del Buró Sindical,
analizado en el Consejo de dirección y aprobado en la
Asamblea de Trabajadores. Este documento regirá todo lo
administrativo y sindical en los años
2003-2004.

El mismo presenta diferentes artículos
relacionados con acciones a realizar en relación con los
siguientes temas:

• Gestión económica.
• Atención al trabajador.
• Disciplina laboral.
• Otros deberes y derechos.
• Medidas de cumplimiento.

Se explica en detalles cómo está
establecido el Sistema de Estimulación Individual,
atendiendo para ello a los siguientes puntos.

• Asistencia al trabajo.
• Guardia obrera y operativa.
• Trabajo voluntario.
• Disciplina laboral.

Quedan registrados además los siguientes
temas:

• Reglamento para el disfrute de las casas en la
  playa.
• Indicaciones internas para la evaluación de
  los resultados del trabajo del personal que ocupa cargos en
  la empresa.

La existencia de este documento refleja una vez
más el carácter burocrático del
funcionamiento, al expresar control estricto en actividades y
funciones de
la organización. Esto conlleva a que el comportamiento de sus miembros sea perfectamente
previsible. Se convierte en una proyección de la
racionalidad, pretendiendo una unidad aplicable a todos los
dominios, con el fin de alcanzar la máxima eficiencia
posible. Este intento de formalizar y controlar el
funcionamiento del centro, engendra en sí mismo
manifestaciones instituyentes de oposición ya sea de
forma abierta o silenciosa.

En los apéndices relacionados con la disciplina
laboral y el sistema de estimulación queda claro
cómo se establece el control que se usa para pautar el
comportamiento de los trabajadores. Logran establecer
mecanismos de regulación preestablecidos y argumentados,
previendo la manifestación de ciertas conductas y sus
alternativas de sanción, ofreciendo una visión de
medidas y garantía del equilibrio interno de la
institución.

Es válido destacar la oposición latente
al Sistema de Estimulación Individual vigente, aspecto
que ha sido tratado en reiteradas ocasiones. En la
práctica resulta difícil cumplir con todo lo
establecido siendo los trabajadores los más
dañados. Además los principios
destacados en el apéndice de atención al hombre
no se cumplen a cabalidad, los problemas de los trabajadores
pasan inadvertidos y estos no encuentran apoyo en quienes los
dirigen.

Además los implementos se que necesitan, desde
medios de
protección hasta recursos para desarrollar con
más facilidad la labor, no se obtienen en muchas
ocasiones por el estricto control que tiene de ellos la
dirección, o porque no se invierte por creer innecesario
poseerlos.

En resumen, queda una vez más constatada la
existencia de un estilo de dirección en la
organización donde se violan los derechos de los
trabajadores, donde las normas las instituye el más alto
mando que no respeta planteamientos de subalternos. Las
contradicciones entre instituido e instituyentes son constantes
en la cotidianeidad de la vida organizacional.

Etapa de formación y desarrollo del
grupo-sujeto.

El trabajo grupal en esta investigación se
concibe desde la doble función del analizador: en su rol
de dispositivo que contribuye a elucidar la dinámica instituido-instituyente en la
organización; y también como instrumento que,
desde esa misma dinámica, puede convertirse en gestor de
cambios en la cultura organizacional. Se persigue como objetivo
de este trabajo el desarrollo del grupo conformado, en el
sentido de que este deviniera en grupo-sujeto. Con ello se
profundizaría en la exploración de la cultura
organizacional, en especial en lo referente al valor
participación, se trataría de generar cambios en
la misma para contribuir a la institución del valor
citado.

Sesión primera.

Para el desarrollo del encuentro primero se
citó con antelación a los participantes para el
martes a las 10:00 A.M con el previo consentimiento de la
dirección del centro. Se crearon las condiciones
necesarias en el aulita destinada para reuniones y encuentros
de los trabajadores. Se colocaron sillas formando un
círculo unido para lograr un mayor acercamiento entre
los presentes. En el pizarrón se dibujó una
figura en forma de escudo para orientar la realización
de la técnica: el escudo personal. (Anexo 5)

Cuando el lugar estuvo listo fueron llegando los
participantes, aunque no todos lo hicieron con la puntualidad
requerida pues manifestaban que se encontraban terminando unos
informes muy
importantes para la empresa, que los disculparan pues no
volvería a suceder. Realmente el cumplimiento del deber
y la disciplina laboral son valores muy presentes en el
colectivo de trabajadores. Para estas personas resulta muy
significativo cumplir con sus tareas eficientemente y no tener
que ser regañados por un descuido.

Así, 10 minutos después de la hora
prevista comenzó el encuentro. Al inicio se
realizó una breve presentación de los integrantes
13 en total. Uno de ellos estaba ausente pues se encontraba
cumpliendo una tarea fuera de la empresa.

Luego se realizó una introducción accesible a todos los
presentes acerca de la teoría en la que se basaba la
investigación: el Análisis Institucional, dando
una imagen del
grupo-sujeto, como alternativa para el manejo autónomo
de las contradicciones en el centro. Se les incitó para
el desarrollo de un intercambio reflexivo, ameno, sincero,
viendo la posibilidad de ser el motor impulsor
de cambios beneficiosos para el centro. Desde los momentos
iniciales se logró la creación de un clima
adecuado para el funcionamiento grupal, sobre la base de la
claridad en los objetivos de este.

Se recibieron afirmaciones por varios sujetos del
grupo, sin embargo hubo dos personas que se manifestaban
indecisas. Al notar esta inquietud se intervino
rápidamente para que opinaran. El primero (obrero)
manifestó que en muchas ocasiones personas en la empresa
habían protestado y los resultados eran siempre
negativos. Él era ejemplo de ello.

Fue el grupo quien dio respuesta a la
intervención. Decían que siempre se mostraban
tolerantes, siempre tenían que aceptar todas las
disposiciones, pero con ellos nadie estaba de acuerdo, que no
se atendían ni sus propuestas ni sus problemas. Nunca
habían luchado unidos, siempre que uno protestaba los
demás no lo apoyaban, que tenían la posibilidad
de cambios pues el mando de la organización
pasaría a manos más jóvenes y con
experiencia, lo que les daba ánimo para enfrentarse o al
menos intentar soluciones.

Otro joven manifestó emocionado: "Esto es
nuestro, lo sentimos y los sufrimos nosotros, nadie más.
Sin nosotros no hay empresa ni dirección, ni
producción, ni cumplimientos, vamos a intentar unirnos."
Esto produjo la aprobación de los presentes.

El otro compañero (técnico), un poco
indeciso al ver el entusiasmo repentino de los demás,
preguntó a los coordinadores si creían que el
trabajo daría resultados. Nuevamente el grupo intervino:
"Lo importante es que seamos capaces de hacer lo que nos
propongamos, la importancia y continuidad que le demos a
nuestro funcionamiento, al logro los objetivos que nos
tracemos". No obstante recibieron una respuesta afirmativa de
quienes habían sido cuestionados, explicándoles
además las posibilidades que proporcionaba el
enfrentamiento a las contradicciones luego de un detallado
estudio de las mismas, por un equipo dispuesto a
responsabilizarse con gestionar cambios. Se hizo especial
énfasis en la importancia de las estrategias
participativas en la solución de conflictos, atendiendo
a evidenciar su utilidad e
incluso manejando criterios o sugerencias prácticas para
el desarrollo de habilidades en su
implementación.

El técnico manifestó que era una de las
personas que más protestaba en la fábrica sin
obtener beneficio alguno, pero desde esa perspectiva de
análisis, de discusión y de unidad, pudieran
materializarse algunos propósitos. No obstante los
trabajadores sabían que sería una tarea
difícil.

Más que resistencias al cambio, se concluye que
los trabajadores buscan sustentarse para su oposición.
La base busca solidificarse para enfrentar a la
dirección que se expresa en relaciones de poder
normativas, que pautan y regulan todo. Independientemente de
las resistencias encontradas que denotan, por supuesto, que se
cuestionan cómo resolver la problemática que
presentan, situación favorable desde la óptica de mayor análisis y
entendimiento de la realidad, de posibilidades; la
espontánea intervención de los presentes le dio
un curso reflexivo, realista y optimista a la
discusión.

Ya con un ambiente de mejor entendimiento se dispuso
definir y acordar las normas de funcionamiento que
regirían todas las sesiones de trabajo. Esto
debía lograrse con la aprobación de todos y de
hecho salir de la propia discusión.

Lo primero que se trató fue que las reuniones
debían efectuarse una vez por semana,
específicamente el lunes o el martes, ya que los
restantes días eran más complicados en el centro.
Además se acordó tramitar con la persona que
atiende recursos humanos todo lo relacionado con el horario e
informárselo posteriormente al grupo, pues los presentes
abogaban por no producir afectaciones en los procesos
productivos. Una vez más queda explícito el
carácter disciplinado y consciente en cuanto a deber se
refiere, de estos trabajadores.

Nuestro papel dentro del grupo sería de
coordinadoras, pues ellos serían los máximos
responsables de lograr cumplir sus objetivos, defender sus
intereses, metas, decisiones y estrategias asumidas. Otros de
los acuerdos del grupo fueron los siguientes:

• Asistencia y puntualidad.
• Respeto a los criterios individuales.
• Intervención de una persona a la
  vez.
• Crear un banco de
  problemas.
• Análisis de un problema por
  sesión.
• No agresión o críticas a personas
  aunque no estén presentes.
• Secreto grupal.
• Uno de los integrantes sería el responsable
  de dirigir la discusión.
• La dirección de la discusión no
  iría hacia hacer prevalecer un criterio u otro, sino a
  tomar en consideración todas las sugerencias, en busca
  de la mejor alternativa.

Los presentes aprobaron los acuerdos que fueron
recogidos por escrito y nuevamente expuestos. Para cerrar la
sesión se orientó la realización del
escudo personal, con el objetivo de seguir profundizando en el
conocimiento de las personas del grupo y crear un clima de
mayor confianza para el intercambio. Esta actividad
quedaría para la próxima sesión pues el
tiempo se había terminado.

Resulta evidente para quien participa en el encuentro,
detectar la presencia de contradicciones que han estado
presentes por años, analizándose para hablar
sobre el tiempo de duración los datos obtenidos en la
fase de diagnóstico; pues la construcción del conocimiento, hay que
verla como un proceso continúo y no como datos aislados
que aparecen en diferentes momentos de la investigación.
Las mismas se dan específicamente entre lo instituido,
normado, lo que se sabe que se debe hacer pues no necesita ser
explicitado y lo instituyente, la exteriorización de
cómo las personas interiorizan esas normas, esos
códigos.

Los sujetos manifiestan haberse mantenido tolerantes
todo el tiempo ante las imposiciones y normas del centro pues
resulta imposible oponerse a la fuerza
contraria. De hecho la tolerancia no
es más que el resultado de la evaluación de las
fuerzas de presión
en la organización en análisis, no constituye
esto un convencimiento de las conciencias de las personas
implicadas, mucho menos una aceptación sincera basada en
razones lógicas.

Sesión segunda.

Para el desarrollo de esta sesión se
acordó con la persona correspondiente el horario de la
actividad: martes a las 10:00 A.M con una hora de
duración. Se citaron las personas y en el momento justo
estaban en el mismo local. La asistencia se mantuvo igual que
en el encuentro anterior. Todos llegaban preguntando si
habían realizado el escudo personal, técnica cuya
discusión fue del agrado de todos, cumpliéndose
además los objetivos propuestos con su
realización.

La persona encargada de dirigir la discusión
propuso que para lograr el objetivo de crear el banco de
problemas, era necesario respetar lo que habían acordado
en la sesión anterior, pues se debían hacer las
cosas con orden y así quedaría todo lo más
real posible. Todos afirmaban moviendo la cabeza, mostrando
compromiso para con los acuerdos del grupo y su óptimo
funcionamiento. Nuevamente se dio lectura a lo
que habían acordado en el encuentro anterior.
Resultó llamativa la seriedad que desde el inicio
mostraban en la actividad.

Manifestaban que no sería difícil
cumplir con la tarea a desarrollar, pues eran tantos los
problemas que tenían que los podían citar sin
dificultad. Además decían que estas situaciones
los afectaba hacía bastante tiempo, pero en la
actualidad todo era más difícil.

Uno de los problemas citados fue: dirección de
ordena y mando o estilo de dirección autocrático.
Ello provocó murmullos entre los participantes afirmando
la presencia de lo citado. Manifestaban que la empresa no
funcionaba bien por el régimen presente de dominio
total, que era imposible realizar cambios y menos aun hacer que
escucharan las propuestas o planteamientos de los
trabajadores.

Así comenzó un clima de intensa
discusión donde todos exponían que: "La
organización necesita una dirección que escuche y
apoye a sus trabajadores, sin que por ello deje de atender los
planes de cumplimiento y la productividad,
que sea capaz de buscar nuevas alternativas a las dificultades
que se presenten y que cuente para ello con sus subordinados".
Se percibe un dominio de la situación real de la empresa
en la actualidad, así como la necesidad latente en todos
de un cambio que facilite las gestiones y el próspero
desarrollo del centro. Trataron además otras
problemáticas como consecuencias de la anterior
mencionada. Concluyeron que los problemas fundamentales eran
los siguientes:

1. • Poca participación de los trabajadores
     en la toma de decisiones.
   • Dificultades con el transporte.
   • Atención al hombre.
   • Papel del sindicato como representante de la
     masa trabajadora.
   • División entre los trabajadores impuesta
     por la misma empresa.
   • Recreación de los
     trabajadores.
   • Selección de trabajadores
     vanguardias.
   • Desinformación y desconocimiento de
     aspectos de dominio general en la empresa.
2. Dirección de ordena y mando o estilo de
   dirección autocrático.
3. Cumplimiento del Convenio Colectivo del
   Trabajo.
4. Problemas con la estimulación.

Independientemente que en el momento en que se
realizó la reunión en la empresa hacía
más de tres meses que no se recibía
estimulación, este fue el último problema citado
por los trabajadores; incluso manifestaban que no es que
pensaran que en el marco del grupo no se podía
desarrollar una acción para lograr mejorar la
situación; sino porque realmente los problemas citados
al inicio, les golpeaban constantemente, les obstaculizaban su
desarrollo como personas en la organización. Muchos de
los puntos señalados pudieran resumirse en el Convenio
Colectivo del Trabajo, pero sería más factible,
tal como lo proponen, realizar un análisis detallado del
mismo ya que es el documento oficial que establece las
principales normas a cumplir. Plantean que se deben realizar
las discusiones en el mismo orden con que citaron los
problemas. Además asumen que con un buen análisis
del primer punto, viendo todas sus aristas, se tendría
un estudio casi íntegro de la situación actual
del centro.

Las mismas contradicciones encontradas hasta el
momento quedan corroboradas en el trabajo con el grupo. No solo
es el hecho de mencionar un problema u otro, sino de ver lo
afectados que están los trabajadores ante estas
situaciones, su inconformidad para con el estado actual de la
empresa y lo conscientes que están de ello.

Un integrante del grupo manifestó que ni en los
consejos de dirección estos temas se discutían
abiertamente, siempre aparecían frenos u oposiciones a
las opiniones vertidas. Los trabajadores tienen los espacios
para ser informados y analizar sus inquietudes, sin embargo ya
no plantean sus situaciones pues siempre hay una respuesta
rápida que no admite discusión.

Una persona expresó: "Es hora de que surja un
foco que vislumbre soluciones, que profundice en problemas, que
enfrente realidades, esa es la tarea que debemos cumplir". Esto
fue manifestado por el técnico que en la sesión
anterior se cuestionaba la efectividad del trabajo en
grupo.

Se percibe en los presentes una participación
más activa, de mayor significación para los
mismos. Citan con sinceridad y espontaneidad experiencias
propias y de otros compañeros, siendo los portavoces del
sentir de grupos más grandes, de la organización
toda. El grupo no solo conoce las dificultades sociales que
presentan sino que conoce la existencia de una red compleja de causas
que actúan sobre su funcionamiento.

Acordaron en intensa discusión que sus
objetivos, más que analizar un problema por
sesión, se enmarcarían en trazar estrategias o
acciones a desarrollar para que la experiencia del
análisis les diera conocimientos y posibles soluciones.
Es de vital importancia que desde las primeras sesiones el
grupo sea capaz de irse formando como autogestor de cambios,
que trate de enfrentar con fundamentos las situaciones que le
afectan.