- El Ministerio de
Educación superior como organización inteligente:
¿Puede aprender la administración
pública? - Las redes y las arquitecturas
organizacionales: ¿Liturgia para una nueva
religión? - ¿La red o las
redes? - Referencias
Sin embargo aunque tenga conciencia
de que la civilización del futuro –si las
ambiciones contrarias de los hombres y de las naciones no
convierten antes a la Tierra en
un desierto contaminado o en un gigantesco hongo de
extinción atómica- será planetaria,
extranacional dominada por los medios
tecnológicos metaverbales, no puedo dejar de sentir como
vivencia telúrica y existencial, esas manifestaciones de
cantos, danzas y oralidad literaria que colmaron de
encantamiento mi juventud y
me movieron a intuir un destino americano diferente, una
realidad cercana a la utopía nunca extinta, de descubrir
un nuevo mundo en lo gastado, y un hombre
auroral en nosotros mismos.
Juan Liscano, El pueblo canta,
1949
Este documento forma parte de un proceso de
reflexión que, al interior del recién creado
Ministerio de Educación Superior,
promueve el Viceministerio de Políticas
Académicas, a través de su Dirección General de Desarrollo
Académico e Institucional, referido a la constitución progresiva de redes de
cooperación académica entre las diversas instituciones
de educación superior, a nivel regional.
Si bien es cierto que el origen de este trabajo se
afinca en el análisis de la estructura,
funcionamiento y valores
intrínsecos a la constitución de redes regionales
de cooperación, la propia dinámica fundacional del Ministerio de
Educación Superior requiere de estudios que como el
presente, abunden en el desarrollo de las "redes" como mecanismo
y desarrollo progresivo de la institución de referencia,
toda vez que se ha postulado desde las más altas
instancias de ese Despacho una "filosofía organizacional"
que dice relación con las teorías
organizativas más en boga, entre las cuales se encuentran
las que pregonan la organización "inteligente" u
"organización que aprende" (learning organization)
propuesta por Senge (1990), Nonaka (1991) y Argyris (1992) entre
otros y la organización o empresa–red, cuyo
núcleo inicial se corresponde con la Teoría General
de Sistemas propuesta por Ludwig Von Bertalanffy (1976) y las
sucesivas agregaciones de Wiener, con sus conceptos
cibernéticos, las teorías informacionales
desarrolladas por Simon y las agregaciones más recientes
de Winslow, (1995) Castells (1997) y Alonso(2001), entre diversos
autores.
Por esa razón, esbozamos aquí un
análisis crítico del concepto de red,
en un abanico de significados crecientemente complejos, desde la
conceptualización descrita por Castellano (2002)
en el contexto del Proyecto "Redes
de Cooperación" del Ministerio de Educación
Superior hasta la noción de todo el sistema de
educación superior como una "Red de redes", pasando por el
argumento nocional del gobierno-red, en clara anteposición
del concepto expuesto por Castells (1997) de sociedad-red.
Ello, a contraluz de un apretado examen del contexto
social e histórico de las reformas administrativas
públicas tan corrientes en América
Latina y muy especialmente en Venezuela, en
cuyo contexto forzosamente se presenta esta nueva
organización pública.
Finalmente, apuntamos algunos elementos que funden
criterios para una estructuración reticular de la
organización, habida cuenta de lo novedoso del tema y de
que el proyecto arriba referido está en construcción actualmente, como un modesto
aporte para la consolidación del mismo.
EL MINISTERIO DE
EDUCACIÓN SUPERIOR COMO ORGANIZACIÓN INTELIGENTE:
¿PUEDE APRENDER LA ADMINISTRACIÓN
PÚBLICA?
El propósito que animó la creación
del Ministerio de Educación Superior, como una vieja
aspiración de diversas personalidades e investigadores del
nivel, fue el de formular una institución con las bondades
del pensamiento
académico y las mejores características de una
burocracia
técnica. Con ese propósito en mente, los
diseñadores se propusieron una estructura "chata" o plana,
con fuerte inspiración matricial, que se orientara al
trabajo con "productos" y
"procesos"
(para el caso, servicios) y
que incorporara lo mejor de las nuevas teorías acerca de
las organizaciones
inteligentes, que aprenden (conocidas en inglés
como learning organizations) y de las organizaciones
abiertas y digitales, conocidas por sus siglas en inglés
ONO (Open Networked Organization) (Tapscott y Caston,
1995; 34 y ss. ).
Con estas características, el Ministerio de
Educación Superior se asume como una estructura
burocrática singular, con un número limitado de
personal y con
sus unidades entrelazadas –al menos en teoría-
trabajando en procesos complejos de estructuración del
sistema, e incluyendo en agenda el acoplamiento,
absorción y/o rediseño de las organizaciones
existentes en el nivel.
No obstante, varias preguntas asaltan la mente de
quienes conocen el tema de las organizaciones inteligentes. Al
menos toda la literatura consultada para
este trabajo coincide en tres elementos cruciales imputables a
las organizaciones semejantes a la descrita en párrafos
precedentes; una, la capacidad en dichas entidades, de hacer
"destrucción creativa" permanente, esto es, de promover el
cambio
constante al interior de estas organizaciones; otra, la
inexistencia, para efectos más o menos formales, de
jerarquías estructuradas rígidamente, elemento este
último que pareciera ser, en el caso que nos ocupa,
antitético con la noción misma de entidad
gubernamental; por último, en todos los casos, se
requiere de una fuerte y profunda capacidad en Sistemas de
Información o S.I., lo cual en otros autores es
asumido como redes sofisticadas de comunicación en tiempo
real.
Y –last but no least- si se trata de
organizaciones que trabajan con y para el
conocimiento, el otro punto es el desarrollo de verdaderas
estructuras de
aprendizaje al
interior de la organización, que les permitan a sus
miembros mantenerse en formación permanente.
Consecuentemente, la organización debería estimular
el desarrollo de las más altas capacidades intelectivas en
sus miembros.
En efecto, Gerstein (1994; 62) declara entre otros
elementos que los bienes
intelectuales
deben ser cultivados y repartidos, esto es, deben residir en
múltiples sitios, en tanto que Tapscott y Caston (1995; 12
y ss.) subrayan sobre todo, el concepto de aprendizaje continuo y
la vinculación indispensable de estas organizaciones con
plataformas tecnológicas suficientes.
Para Alonso Maturana, citando a Cartier, "las
organizaciones que pretendan sobrevivir deberán
incrementar su capital
intelectual, imaginando maneras de agilizar su motor de
generación de conocimiento". (2001; 3). Bastante
antes, los análisis de Toffler (1980, 1990, 1994)
coinciden en los elementos relativos al valor
tecnológico de avanzada de las comunicaciones
y la necesidad de mantener permanentemente actualizados a los
cuadros organizacionales.
Es necesario hacer énfasis en la necesidad de
promover el cambio permanente en una organización
inteligente como la que se pretende poner en marcha y en todos
sus actores, pero principalmente en los niveles directivos.
Si desde los niveles más altos no existe una
"alineación" de la visión y misión de
la organización, si se perpetúan prácticas
atribuibles a estilos "pre-modernos", caudillistas o
autocráticos, no importa cuán plana sea la
organización, seguirá siendo una clásica
muestra de
organización "empírica" o, en el mejor de los
casos, "tayloriana".
Una visión crítica
bastante sencilla, pero por ello, no menos cierta, acerca de las
nuevas corrientes organizacionales, la expone uno de los grandes
gurúes de la
administración moderna, Peter Drucker (1999; 23-24)
quien señala:
"Los pioneros de la administración hace un siglo
tenían razón. Se necesita una estructura
organizacional. La empresa
moderna –trátese de un negocio, del servicio
civil, de una universidad,
hospital, iglesia
grande o ejército grande- necesita organización
de la misma manera que cualquier organización
biológica más complicada que una ameba necesita
estructura. Pero los pioneros se equivocaron en su premisa de
que existe –o debe existir- una única
organización correcta. Así como hay
muchísimas estructuras diferentes para las
organizaciones biológicas, también hay varias
organizaciones para aquel organismo social que es la
institución moderna. En vez de buscar la
organización correcta, la administración tiene que aprender a
buscar, a desarrollar, a probar:
La organización que se ajuste al
cometido."
Un análisis más completo de la
problemática inscrita en el tema de la administración
pública y los modelos de
organización que pudieran implementarse en ella,
debería asumir, independientemente de las circunstancias,
algunos criterios:
- La condición burocrática
–lo que pudiera llamarse el histórico- del
Estado
venezolano, con unas características concretas
del todo social, determinadas también
históricamente.- Parece necesario incidir en que del mismo modo
como son coherentemente rechazados modelos explicativos o
causales económicos foráneos, debido a que
no nacen del estudio sistemático y objetivo de las propias realidades
económicas, los modelos organizacionales complejos
han nacido en circunstancias, culturas y modos de vida
societal muy distintos al nuestro y como tales, deben ser
examinados cuidadosamente, antes de intentar
reproducirlos. - Un ámbito como el empresarial privado,
¿puede hacerse equivalente al público?;
¿hasta dónde? Y sobre todo, ¿con
qué criterios orientadores y diferenciadores?. Es
obvio que las características tanto de objetivos, como de utilización de
recursos son diametralmente opuestas, por
lo que el carácter reflejo tendría serias
repercusiones debido a la no adaptabilidad de algunos
procesos y principios.
- Parece necesario incidir en que del mismo modo
- Consecuentemente a ello, el carácter "reflejo" de la propuesta, en
un doble sentido: "reflejo" de tendencias
postsistémicas -más allá incluso de la
learning organization, tal como la postula Ciborra
(1991) con su organización "plataforma"- del norte
postindustrializado y cibernético y; "reflejo" de la
denominada empresa-red , esto es, como apropiación o
transvase de un desarrollo logrado en el campo de la economía y de la administración
con fines de lucro hacia organizaciones estatales, de
carácter colectivo y sin fines de lucro.
En la misma línea de pensamiento y
refiriéndonos a la problemática de la
administración pública venezolana, es bueno acotar
que los esfuerzos por transformarla y adecuarla a las corrientes
más modernas de la burocracia estatal, tienen entre
nosotros una cierta tradición, pues desde la reforma
adelantada por la C.A.P. (a finales de los años 60) ha
habido numerosos ejemplos y adelantos, al menos en papeles, que
pueden muy bien, "cerrar su ciclo" con los trabajos elaborados
por la Comisión Presidencial para la Reforma del Estado
(COPRE) y su copiosa documentación, la cual incluye desde temas
de referencia hasta planes específicos de rediseño
de organismos del Estado, pasando por proyectos de
legislación especial referida al tema.
Como lo hemos dicho antes, la propia conformación
de la estructura administrativa de gestión
del Estado venezolano responde a criterios teóricos e
histórico-sociales específicos. Como bien lo
señalan Gómez Calcaño y López Maya,
la centralización
político-administrativa del Estado constituye un rasgo de
primer orden, a la hora de caracterizar este proceso, explicable
debido a la condición de dispersión
(atomización) típica que el débil estado
venezolano tuvo durante el siglo XIX hasta casi la madurez del
régimen gomecista, a principios del siglo
pasado.
A esto se agrega, de manera sumaria, el carácter
de botín que, tradicionalmente representa la burocracia,
al menos para efectos de la oferta y demanda
de puestos de trabajo, pues para los estudiosos del tema, el
"spoils system" (sistema de botín) tiene
antecedentes en el mundo hispano e incluso, en el
anglosajón -los EUA- y representa un "posicionamiento
de poder en la
alternabilidad" del ejercicio gubernamental. Los partidos
modernos que, en nuestro país, hicieron posible la
"democracia
representativa" no se sustrajeron a dicho modelo y antes
bien, lo llevaron a límites
insospechados, "colonizando" progresivamente toda la estructura
ocupacional y profesiográfica del Estado.
En el caso de las transformaciones propuestas por la
COPRE, es de todos sabido el destino que tuvieron, a pesar de que
algunas parecían darle cierta necesaria racionalidad al
diseño
organizacional estatal. Sin embargo, cabe destacar que, en
general, las propuestas obedecían a una constante de
actualización institucional, inducida por la necesidad
de modernización (racionalización e incrementalismo
de la eficiencia) de la
maquinaria estatal. Ello no deja de poseer visos de
reduccionismo, tal como lo señalaron en su momento algunos
autores.
En la actualidad y luego del intenso proceso
constituyente de años precedentes, es obvio que no se ha
procedido a una reestructuración a fondo de la estructura
administrativa estatal, sin negar las reformas, fusiones,
reasignaciones y rediseños puntuales adelantados por
algunos organismos del Estado, lo cual, a nuestro juicio sigue
sin comprometer el "tono general" de su estructura y sus
aparatos, sobre todo, los del Ejecutivo Nacional.
Hasta dónde sabemos, aún cuando en el seno
de la Constituyente se mencionaron algunas ideas, en general, la
transformación del Estado fue más bien modesta
–o"reformista", como gustan decir algunos expertos en el
tema-, por lo habría que preguntarse si se compadece esta
estructura y sus componentes con el alcance y largo aliento que
señalan el espíritu y la letra de la
Constitución Nacional aprobada en el año 2000 y si
sus determinaciones – en términos supra-legales, no
señalan derroteros distintos a los actuales, en función de
las "tecnologías administrativas" a implementar. Ello, sin
menoscabo de las aristas que, para efectos del ejercicio del
poder, representarían estas estructuras, por lo que un
análisis foucaultiano de sus procesos sería
saludable.
En cualquier caso, puede decirse sin temores a
equívocos que la Administración Pública
venezolana ha dado pruebas
fehacientes de actualización y modernización, lo
que valida la idea global de que ésta sí puede
aprender. Los temas que pudieran estar en cuestión son los
modos, los ritmos y las apropiaciones que en su práctica
institucional y en su cultura
organizacional representan esos aprendizajes y si se
corresponden con los que requiere una visión
sistémica –de un entorno de aprendizaje
permanente- al estilo de la postulada por Senge y otros, con una
clara visión teleológica y recursiva.
En suma se trata de un problema de doble arista: por
una parte, el comportamiento
organizacional público y la reconstrucción
conceptual (crítica) de los modelos (como nocionales
históricos y de coyuntura) y; por la otra, de lo que en
perspectiva temporal y sociológica, vienen a ser los
modelos organizacionales, de estructuración y
desenvolvimiento de las distintas instituciones que hacen vida en
el sector.
Este último análisis deberá hacerse
en dos planos: el estadal o regional y el nacional, en el
contexto actual de América
Latina. En ese sentido también es bueno acotar que una
visión "reformista sistémica" no tiene en sí
misma el valor de panacea administrativa ni funcional (tal
como lo señala Drucker en cita precedente) y que esta
visión –ingenua si se quiere- corresponde a
lo que algún experto denominó en su momento como
"ilusión administrativista".
Sin el análisis diferenciado,
diacrónico y sincrónico de las diferencialidades y
características de los diversos elementos intervinientes,
se corre el riesgo de que se
dibuje un esquema normativo o, aún peor, que se definan
estructuras explicativas o interventoras inocuas y no causales de
las problemáticas presentes en el sistema de
educación superior (S.E.S.).
Vale la pena entonces traer a colación el trabajo de
Toscano, quien describe la óptica
sobre las transformaciones de la educación superior
en Argentina durante los años 1990-1995 (2001; 7-8) al
señalar que:
"En la administración pública
también se produce un cambio de importancia a partir de
la primacía ganada por el discurso de
la "Nueva Gerencia
Pública" (New Public Management). Este nuevo enfoque
viene a suplantar al anterior paradigma
weberiano, el cual asentaba la racionalidad de la
actuación administrativa sobre:
- La estructura jerárquica, o sea, la
ordenación de autoridades fijas que pueden regular e
inspeccionar al resto y pueden quejarse o apelar ante las
autoridades superiores. - La especialización y
acumulación de experiencia producto
de la seguridad
e incentivo brindados al funcionario por la carrera
administrativa. - La restricción de la
discrecionalidad de los funcionarios mediante el
establecimiento de normas y
regulaciones que determinen sus competencias
(funciones,
derechos y
deberes). …"
Para luego afirmar, citando a Kliksberg,
que:
"En la Argentina, durante la década de 1990,
se fueron generalizando las críticas hacia el modelo
administrativo weberiano:
…la insistencia y presión
por imponer la «camisa de fuerza
formal», va de frente contra una de las demandas
principales que surgen del nuevo entorno de los 90:
flexibilidad organizacional. Ante el cambio acelerado en
tecnologías de producción, plazas financieras, mercados,
etc. se requiere contar con la más alta flexibilidad
organizacional posible."
El modelo weberiano de administración se
debilita a partir del cuestionamiento de algunos de sus
conceptos centrales (jerarquía, normatización,
etc.) que se vuelven en su contra gracias a la
reapropiación realizada por los nuevos discursos
administrativos.
En este contexto cobran fuerza las propuestas
provenientes del discurso de la NGP (Nueva Gerencia
Pública) que son bien sintetizadas por C. Hood:
"involucramiento de gerentes profesionales en el sector
público, con el objeto de que en la cúspide
de las organizaciones se ubiquen personas visibles y
responsables por su gestión, y para ello deben contar
con «libertad de
gerencia» (free to manage); explicitación de los
estándares y medidas de rendimiento: fines, objetivos,
indicadores
de efectividad, preferentemente expresados en términos
cuantitativos; marcado énfasis en el control de
los productos, lo que conlleva la supeditación de la
asignación de recursos a la performance desarrollada;
tendencia a la desagregación de unidades en el sector
público, para lo cual deberían sustituirse las
unidades monolíticas por una serie de agencias
descentralizadas; introducción de la competencia al
interior del sector público, canalizada por medio de
contratos
condicionados que favorezcan a aquellas agencias que ofrezcan
menores costos y
mejores productos; introducción de estilos de gerencia
propios del sector privado, con el objetivo de alcanzar
más flexibilidad en la gestión; mayor disciplina y
parsimonia en el uso de recursos públicos, mediante
recortes de gastos,
incremento de la disciplina laboral,
resistencia a
las demandas corporativas de funcionarios, etc.
Se generaliza la idea que los requerimientos de la
hora actual hacen imprescindible una reforma en la
administración que:
· La dote de mayor
flexibilidad,
· Permita al personal aplicar todo su
intelecto en la función en vez de
atarlo a un reglamento,
· Ponga mayor énfasis en el control de
los productos que en los
procesos. "
Con esta extensa cita, quedan bastante
claras las similitudes entre el modelo planteado por el autor
argentino y el esquema -grosso modo- de estructuración del
Ministerio venezolano. No obstante también es bueno
señalar que subsisten diferencias fundamentales en
torno al papel
del Estado, quien, para el caso venezolano, lejos de perder
espacio de actuación, por fortuna lo reafirma y
apuntala.
LAS REDES Y LAS
ARQUITECTURAS ORGANIZACIONALES: ¿LITURGIA PARA UNA NUEVA
RELIGIÓN?
Se ha hecho un lugar común en los discursos de
"avanzada" de la literatura referida a los temas
organizacionales, referirse a las arquitecturas organizacionales
como sistemas, tal vez
para enfatizar la condición asistida de plataformas
tecnológicas de comunicación cada vez más
veloces y por ello, la retebilidad y funcionamiento a modo de
organismo vivo, de empresas y
entidades "de punta".
La dinámica de lo que Alonso Maturana (2001; 4)
citando a Echeverría, menciona como Tercer Entorno o E3,
que incluye la desmaterialización de la producción,
la compresión temporal, la virtualidad, la
aceptación de los mestizajes culturales, la doble
dinámica de mercados segmentados y mercados globalizados y
la digitalización, entre otros elementos, implica, de
suyo, la preocupación, por parte de diversos expertos, en
el desarrollo de "arquitecturas organizacionales" o "modelos
estructurales" adecuados a los nuevos tiempos.
Una interesante caracterización de estos modelos
la hace Mintzberg , para quien lo importante:
"no es realmente qué configuración se
escoja, sino que se logre una configuración",
haciendo del mismo modo, una advertencia ya que según
él, "Esencialmente, la organización tiene dos
opciones: se puede adaptar en forma continua al ambiente a
expensas de la cohesión interna –es decir,
rediseñar continuamente su estructura para mantener el
ajuste interno; o mantener la cohesión interna a
expensas de empeorar gradualmente su ajuste con el
ambiente…" (1995;134-135).
Tapscott y Caston (1995; 19,20) expresan,
refiriéndose a las empresas red que:
"constituyen la columna vertebral de la nueva
empresa abierta e interconectada; en efecto, éstas son
un requisito clave, y permiten movilizarse más
allá de la jerarquía organizacional, puesto que
no son necesarios muchos de los niveles administrativos cuando
la información se adquiere electrónica e
instantáneamente, [para luego advertir que…]
(35) "muchos esfuerzos para implementar nuevos modelos de
organización claramente se han saturado de trastornos,
confusión, administradores amedrentados, falta de
claridad en cuanto a los nuevos papeles y similares. Sin
embargo, se requieren algunos aspectos de la jerarquía
tradicional para supervisar y controlar responsabilidades
incluso en una empresa
abierta".
Causal y no casualmente, es en el campo de la sociología donde nace la idea de darle
comprensión al concepto que parece emerger de las enormes
capacidades de conectividad que ofrecen las nuevas
tecnologías. A la noción de sociedad
postindustrial, de paternidad compartida entre Daniel Bell y
Alain Touraine, le sale al paso Manuel Castells,
agregándole una nueva dimensión, al ampliarla al de
"sociedad-red", expuesto con profusión en su
trilogía elaborada durante casi un decenio y publicada en
1999.
En efecto, el autor de origen catalán, al darle
un valor central a las agregaciones tecnológicas que
ampara la red Internet y sus posibilidades
de comunicación, instantánea y multipuntual,
acuña el concepto de sociedad-red. Para el
sociólogo (1999; Vol. I, 505) "el poder de los flujos
tiene prioridad sobre los flujos del poder. La presencia o
ausencia en la red y la dinámica de cada una frente al
resto son fuentes
cruciales de dominio y cambio
en nuestra sociedad; una sociedad que, por lo tanto, puede
llamarse con propiedad la
sociedad red, caracterizada por la preeminencia de la morfología
social sobre la acción
social".
Esta curiosa apología de las formas
olvida que ninguna clasificación de ellas tiene
justificación en sí mismas, sino a partir del todo
social concreto y de
sus procesos. Sin embargo, dejemos que las palabras de Castells
expliquen aún más el sentido de sus
términos:
La especificidad es que ésta constituye la
base material y tecnológica de la sociedad red, es la
infraestructura tecnológica y el medio organizativo que
permite el desarrollo de una serie de nuevas formas de
relación social que no tienen su origen en Internet, que
son fruto de una serie de cambios históricos pero que no
podrían desarrollarse sin Internet. Esa sociedad red
es la sociedad que yo analizo como una sociedad cuya estructura
social está construida en torno a redes de
información a partir de la tecnología de información
microelectrónica estructurada en
Internet"(Subrayado nuestro).
En general, se trata pues de nuevas lógicas
organizativas, con las cuales se ha puesto de relieve (a
pesar de su obvio carácter enmascarador, plenamente
ideológico), una "lógica
de red", la cual a su vez, ha permitido nuevas formas de
organización productiva y empresarial, donde, como lo
señalan León y otros (2001, Cap. 2; 1-2) "el
funcionamiento piramidal ha dado paso al funcionamiento en red,
descentralizado y horizontal, sin que ello implique un
debilitamiento de la concentración del
poder".
Este razonamiento, según los autores,
también sirve para el despliegue y crecimiento de lo que
ellos denominan los nuevos movimientos sociales, para cuyos
fines, la lógica y funcionamiento en red resulta ser un
potenciador. En efecto,(Cap. 2; 2 y ss) "De hecho, cuando se
habla de red en los colectivos sociales, se lo hace de la manera
más diversa, que va desde aquellos que la adoptan como un
mero nombre –acaso porque la moda impone-
hasta quienes la asumen como un nuevo paradigma organizativo
–sin necesariamente rebautizarse con tal nombre- pasando
por otros que se reconocen en ella bajo consideraciones
metodológicas de trabajo".
Una diferencia entre los movimientos sociales y las
empresas-red sería la de que estas últimas le dan
primacía a las plataformas de información y
comunicación –esto es- a Internet- como elemento
constituyente de redes. Las redes sociales constituirían,
para León y otros (2001, Cap. 2; 4), "una
rehabilitación de la acción política desde la
sociedad (y…) no dependen ni son producto de las nuevas
tecnologías de información cuya arquitectura esta
basada en la noción de red…" (Negritas
nuestras).
Una definición de empresa-red la asume Alonso
Maturana (2001; 10), ampliando a Castells, al reconocer un
sentido polisémico en el concepto red y señalar
que: "
- La empresa-red se caracterizaría por la
riqueza de sus conexiones conscientes en forma de alianzas,
sistemas de retroacción con los clientes,
sistemas de conexión en red con el objetivo de buscar,
descubrir y procesar con sentido información y
conocimiento, conexión con los sistemas
de educación formal y continua,
etc… - En segundo lugar, la empresa-red es la que ha
adoptado un estilo de producción ajustada, basado en
la potenciación de la responsabilidad de las redes sociales de la
empresa en las operaciones
de control en detrimento de las jerarquías. En este
sentido, la empresa red responde a una tipología
empresarial caracterizada por la
horizontalidad. - En tercer lugar, la empresa-red es aquella
establecida sobre una estructura social vinculada a un
territorio, caracterizada por una alta densidad de
interacciones sociales. La empresa-red sería aquella
capaz de vincularse significativamente con esos flujos a
través de las interacciones informales de sus miembros
con otros del exterior a fin de capturar el conocimiento que
se produce en la frontera,
casi siempre de carácter tácito, internalizarlo
y convertirlo en producto"
Explicitado ya el concepto de
empresa-red, debemos hacer mención de lo que en
algunos ámbitos se ha venido denominando gobierno-red. Ese
concepto es a menudo emparentado con el llamado e-gobierno o
gobierno electrónico. El uso de plataformas
informáticas y de comunicación electrónicas
entre las distintas agencias gubernamentales de un país se
asume en la mayor parte de los escritos sobre el tema, como un
gobierno-red, parafraseando el concepto centralmente
informático-comunicacional que le da Castells a la
"sociedad-red".
Sin embargo, una profundización de los nodos en
las redes y de sus relaciones le daría un sentido
máximo a dicho concepto, lo cual por otra parte, en la
práctica y hasta dónde sabemos, no existe
todavía, al menos no como una red organísmica
compleja –a excepción de ciertas redes de inteligencia
militar y policial en países desarrollados.
De acuerdo a Gartner Group, citado por Sotelo Nava
(2002;1) el e-gobierno "es la innovación continua de los servicios, la
participación de los ciudadanos y la forma de gobernar
mediante la transformación de las relaciones externas e
internas a través de la tecnología, el
Internet y los nuevos medios de
comunicación."
No obstante, el gobierno-red o e-gobierno, se ensaya en
diversos países del globo con mayor o menor éxito.
Entre ellos se encuentran Corea del Sur, México,
Singapur, Estados Unidos,
Japón,
España,
Francia y
Brasil. Lo
relevante de esta concepción es la integración de servicios a través de
Internet y los modelos "amables" de interfaz con los usuarios,
aparte de su utilidad y
permanente ajuste y construcción. Para Sotelo (2002),
resulta una equivocación fatal automatizar los
servicios sin mejorarlos y transformarlos previamente, pues de lo
contrario "implicaría trasladar los vicios
burocráticos a la red". (p.2)
El caso venezolano merece una mención aparte, ya
que este programa de
Gobierno electrónico recibió muchísimo
impulso durante la gestión del Dr. Carlos Genatios al
frente del Ministerio de Ciencia y
Tecnología, los años 2000 y 2001, pero no ha
terminado de concretarse, excepto por la Ley de Firmas y
Datos
Electrónicos sancionada recientemente y la existencia de
diversos portales, de distinta calidad y
alcances en organismos de la Administración
Pública.
En cualquier caso, organizar un ente gubernamental bajo
las premisas del modelo supone un conjunto de elementos que no
siempre refiere a puras plataformas tecnológicas
informacionales. Se trata, no sólo de estructurar formas y
vías de comunicación más directas y
estrechas en la relación (cliente–servidor), sino
el propio diseño
organizacional del ente, el cual debería responder a si es
un real sistema, en el sentido
organísmico.
Desde el año 2000, el entonces Viceministerio de
Educación Superior propulsó un diseño de
políticas educativas que perseguían el desarrollo
de este sector. Este conjunto de políticas, sucesivamente
modificado y ajustado, a partir de numerosas exposiciones hechas
ante las comunidades académicas por la entonces
Viceministra de Educación Superior, Dra. María
Egilda Castellano de Sjöstrand, entre diversos voceros. En
dicho conjunto se expresan claramente, entre otras, algunas
acciones que
para efectos de este trabajo, esquematizamos del siguiente
modo:
- La necesidad de estructurar progresivamente a la
educación superior como un "sistema" real, debido a
que actualmente es un conjunto desarticulado e
inarmónico de diversos tipos de
instituciones. - La constitución de redes regionales de
instituciones de educación superior, como estrategia
de vinculación inter-pares y de articulación
para el desarrollo de las tres funciones universitarias. Ello
en coincidencia con postulados internacionales referidos al
tema, así como en acuerdo con la visión de muy
distintos autores. - La elevación sostenida de la calidad y
eficiencia institucional. - El mejoramiento de la equidad en
el acceso y el desempeño estudiantil.
Más recientemente, Castellano (2002) en "Las
redes regionales de cooperación de la educación
superior: estrategia para una concertación entre la
educación superior y El Estado" describe a las redes
como una estrategia para una concertación entre la
educación superior y el Estado,
para señalar más específicamente
que
"concebimos las redes como el espacio que permite
la articulación horizontal de las instituciones de
educación superior mediante la interacción de sus actores sociales, a
fin de unificar esfuerzos para atender y dar respuesta a los
retos que hoy día confrontan las instituciones de
educación superior, ante las exigencias de la
transformación sociocultural del país y de la
internacionalización del país" (2002;
1).
En el mismo documento se le asigna una mayor relevancia
a esta estrategia, pues se señala que "las redes
regionales constituirán la base del sistema de
educación superior a través de la
construcción de un tejido horizontal, tipo "tela de
araña" donde predomine la cooperación, la solidaridad, la
ayuda mutua (sic) y el aprendizaje compartido" (2002;
9) (Subrayado nuestro).
Adicionalmente, abundando en el tema, puede decirse que
esta estrategia fue asumida ampliamente con anterioridad a nivel
internacional en las reuniones preparatorias de la Conferencia
Mundial sobre Educación Superior en el Siglo XXI y en la
propia conferencia efectuada en 1998, eventos todos
auspiciados por la UNESCO.
A ese respecto, pueden resultar esclarecedoras las
palabras del experto nicaragüense Tünnermann 1998;
quien señala:
"Además, será preciso
evolucionar hacia la integración de los sistemas
nacionales de educación postsecundaria, como estrategia
clave en las políticas de educación superior.
Sólo así se podrá estar en capacidad de
atender los múltiples requerimientos de la
educación permanente, que se desprenden de la evolución constante del conocimiento y de
la estructura cambiante de las profesiones,
así(sic) como de la necesidad de ofrecer una
amplísima gama de aprendizajes, más allá
de los que han constituido(sic) la tarea tradicional
de la educación superior. Para que sea realmente un
sistema se requiere que sea un todo coherente, que articule
racionalmente sus diferentes modalidades. Deberían
así preverse las necesarias articulaciones horizontales y verticales entre
las distintas modalidades para facilitar las transferencias,
las posibles salidas al mundo del trabajo y las
reincorporaciones al sistema
educativo. Ningún estudiante debería
tener la impresión de que el camino que ha escogido es
irremediable y que, por lo tanto, le podría conducir a
un callejón sin salida." (Subrayado
nuestro)
Más recientemente, el profuso Informe elaborado
por J. Bricall (2001; 467-472) sobre el sistema universitario
español,
resulta emblemático en ese sentido, pues en su
capítulo 9 hace una extensa acotación sobre las
"redes", entre cuyos elementos refiere que
"El desarrollo de la
cooperación interuniversitaria en forma de red se ha
visto estimulado por el entorno social, económico y
cultural en el que las universidades desarrollan su actividad
docente y científica. Esta evolución pone de
relieve una necesidad creciente a la hora de generar
mecanismos de cooperación [ para
luego, acotar que]…
La red, entendida como forma de
colaboración no jerárquica entre universidades, o
entre éstas y la Administración Pública y
el sector productivo, supone una apuesta estratégica
de cara al futuro desarrollo de las
universidades.
Entre las ventajas que se derivan de la
colaboración en redes destacan las
siguientes:
– Las redes otorgan preferencia a las estructuras
más flexibles, que permiten extender y diversificar
las actividades de cooperación, experimentar las
soluciones
y compartir los riesgos.
– Las redes constituyen el mejor medio para
construir una comunidad de
acción, basada en el reconocimiento recíproco
de la labor de los distintos colaboradores.
– La participación en redes incrementa el
número de unidades organizativas universitarias
afectadas por la colaboración.
– Las redes permiten organizar la
cooperación interuniversitaria dentro y fuera de las
fronteras del país de forma más equilibrada y
eficaz." (Subrayado nuestro)
Es obvio entonces que, interpretando el sentido y
propósito de los señalamientos antes hechos, la
formulación de las redes representa el fundamento de
estructuración del Sistema de Educación Superior,
tal y como se visualiza en el diseño de política
del nuevo Ministerio de Educación Superior, en el cual
está presente, entre otros elementos, el aprendizaje
compartido.
En efecto, el Ministerio de Educación Superior es
creado el 11 de enero de 2002, a través del decreto
Nº 1632, con el objetivo de constituirse en el órgano
rector de la educación superior venezolana. Para ello,
visiona "un sistema de educación superior integrado,
conformado por instituciones de calidad académica elevada,
orientadas a la producción de conocimiento pertinente para
la solución de problemas del
país, las comunidades y su gente; en concordancia con los
planes de desarrollo de Venezuela."
Del mismo modo postula como su misión :
"asesorar, formular y ejecutar políticas, planes y
proyectos que permitan el mejoramiento de la calidad, la equidad
y la pertinencia de la educación superior en la
búsqueda permanente de la excelencia académica a
partir de la evaluación
continua de sus componentes, la existencia de un personal
altamente calificado y una estructura organizativa de alta
eficiencia y eficacia, sustentada en un modelo participativo
y democrático, a fin de asegurar que la formación
del talento humano en educación superior, tanto formal
como no formal, esté en función de los
requerimientos del desarrollo del país". (Subrayado
nuestro).
De estas transcripciones y su interpretación, pudiera colegirse que en
ambos elementos de diseño (tanto la Visión como la
Misión) no aparece claramente expresada la
formulación del ministerio como red, esto es, no aparece
como espíritu ni letra de esos elementos la
formulación reticular del mismo ente, a no ser por la vaga
referencia a un "sistema de educación superior
integrado".
Sin embargo, y a tenor de lo expresado anteriormente,
también acotamos que en el documento de Castellano (2002)
arriba citado, se hace referencia a que las redes implican una
articulación tanto horizontal como vertical, y esta
última no se explicita coherentemente, pero puede
inferirse que al implicar todo el sistema, incluye al gobierno
superior, esto es, a los elementos de alta dirección del
Estado para el sector.
Ello obliga a repensar el proceso de
construcción de las redes regionales como una estructura
nuclear, de base, del Sistema de Educación Superior, la
cual vendría a ser una instancia inicial de
constitución de una red más compleja, multinivel,
con interconexiones e imbricaciones más profundas.
Inicialmente, se pudiera pensar en niveles reticulares
progresivos, con retebilidades específicas en cada caso.
Así, no sólo serían objeto de
interconexiones las instituciones de educación superior
–a nivel regional y nacional- en un primer plano de trabajo
organizativo, sino también, las estructuras:
jerárquicas, decisionales y consultivas de este sistema,
las estructuras de evaluación creadas o por crearse y los
mecanismos de formación y actualización permanente
de los docentes, en
distintos planos de acción.
Puede sostenerse entonces que para que el Sistema de
Educación Superior exista y perviva, es obviamente
necesario el desarrollo de procesos sistémicos, es decir,
procesos organísmicos superiores, entre los cuales, la
conducta
teleológica, la equifinalidad, la continuidad, la
cohesividad y la
comunicación permanente entre las partes, estén
garantizados. De ello se deduce la existencia de diversas
redes que en complejidad progresiva se constituyen como sistema,
lo cual implicaría en un primer momento, el génesis
de una malla, que pudiéramos llamar primaria, formada por
el Proyecto Redes Regionales de Cooperación
Académica, a la que subsecuentemente se agregarían
otras, en diferentes planos de complejidad.
Este proyecto de redes de cooperación, aunque
estructurado en términos regionales, en sí mismo,
pasa también por la necesaria formulación de otros
planos de integración reticular, aún no
explicitados, mediante los cuales estas redes se articulen entre
sí, ya que por ser particulares de cada región, su
interconexión a nivel nacional no está claramente
definida.
Un cierto futurible en el desarrollo de la red de redes
sería graficado de la siguiente manera: i) en una
primera instancia, la red sería una instancia de
cooperación (alianzas, supletoriedad), con claros
mecanismos de articulación nacional, tal como la postulada
en el proyecto arriba citado; en una siguiente fase, de tres a
cuatro años, esta estructura se ensamblaría con una
red organizativa integrada horizontal y verticalmente
-incluyendo los órganos de dirección del Estado-
(organización compleja con protocolos
comunes, reconocimiento de asimetrías y aseguramiento
universal de la calidad, por ejemplo) y; en el siguiente momento,
el cual implicaría un mayor plazo, se obtendría la
consolidación de lo que denominamos una red de redes
organísmica (sistémica de gobierno superior) con
protocolos o plataformas múltiples, retebilidad sostenida,
complementariedad, simetría, transitividad, estructuras de
calidad homologables y sostenibilidad, entre otras
características del sistema.
Esta representación, demasiado sintética y
por cierto, quizá demasiado fácil de enunciar,
sin embargo conlleva serios desafíos, no sólo
por la complejidad de los procesos a llevar a cabo y sus
instrumentaciones, sino porque, además, ello se
haría en el marco de unas estructuras organizacionales y
de poder que se autorregulan y se perpetúan o, al menos,
tienden a ello. Examinemos algunos de los elementos que hemos
venido enunciando:
En primer término, el propio concepto de
gobierno de la educación superior representa un serio
reto, tal como lo señala Harman (1992), citado por
Casanova (1999; 3) quien indica…
"Baste señalar al respecto, que pese al
sentido instrumental y técnico con que algunos autores
aluden a los conceptos de gobierno, gestión o
administración, aquí se utiliza para describir en
un sentido general, la conjunción de procesos de
organización y dirección en el ámbito
educativo superior; la distribución y ejercicio de la autoridad y;
la relación entre el conjunto institucional y los
niveles de gobierno en los niveles local o
nacional"
En el mismo orden, pero en otro nivel de
complejidad, se encuentran los distintos actores y niveles de
gobierno: el nacional o estadal, el
institucional y el local; esto es: lo nacional como
macro-gobierno, lo institucional como una categoría meso y
los gobiernos que – a lo interno- posee cada institución,
como una categoría de micro-gobierno. Este análisis
ha sido enriquecido a partir de las contribuciones de Clark
(1983) y su concepto de "triángulo de coordinación".
En un sentido paralelo, se presentan los
desafíos que representan las culturas organizacionales y
de gestión que, a lo interno de cada centro universitario,
se desarrollan como estructuras de poder político,
académico y, porqué no,
administrativo-cultural. Ello incluye las complejas
negociaciones entre grupos de
representación estudiantil y entre éstos y los
gremios docentes, por mencionar alguna arista en particular. A
ello se refiere brillantemente García Guadilla (1994:163)
cuando citando a Carlota Pérez, apunta hacia los
"casilleros vacíos" de diversos actores sociales en la
universidad venezolana y latinoamericana en general.
A pesar de la ventaja que según Martínez y
Vessuri (1998; 98) representa para Venezuela una menor
complejidad relativa de la educación superior, estos
autores, al igual que otros, ponen en evidencia las dificultades
para la coordinación progresiva de todo el sector,
elemento éste que también debe ser tomado en cuenta
en el diseño organizacional.
Se perfilan también lo que pudiéramos
llamar los retos "inerciales" de un sistema o conjunto que: i) A
nivel relacional en general, se vuelve más complejo, sobre
cuyos desenvolvimientos la sociedad toda solicita la
"rendición de cuentas" y una
mayor participación de la institución universitaria
en la solución de problemas nacionales, regionales y
locales y; ii) En relación con su propia práctica
como "sistema de aprendizaje continuo", se encuentra exigido por
las sucesivas y permanentes transformaciones de los
conocimientos, tanto de base como especializados e integrados y
por el grado de interpenetración que se genera en sus tres
ámbitos de acción, investigación, docencia y
extensión.
Otro reto relacional con la sociedad de entorno viene
dado por lo que señala Casanova (1999; 10): "Puede
hablarse en tal sentido, de una doble tensión de los
esquemas tradicionales de gestión; por un lado, frente a
las tendencias de funcionalidad y eficiencia económicas
que vienen imponiendo los procesos de
modernización…[léase organismos
financieros multilaterales, instalados desde hace algún
tiempo en esta temática]… y, por otro frente a
las demandas de una mayor autonomía de las instituciones
de educación superior, así como de una mayor
democratización en la construcción y
ejecución de las decisiones.
Por cierto que sobre el concepto de
coordinación, un interesante trabajo de Daniel
Levy(1993;1) pone de relieve la condición sistémica
de los conjuntos de
educación superior, examinando casi salomónicamente
la conveniencia y necesidad de desarrollar lo que él
denomina Coordinación de Gobierno Centralizada (CGC) y
subrayando la potencialidad del concepto ya referido. Al efecto,
expresa:
"…creo que los sistemas
pueden ser adecuadamente "gobernados" sin un gobierno central
muy activo. Creo que se puede lograr la "coordinación"
sistémica con un gobierno central mínimo -si uno
concibe la coordinación en términos de relaciones
adecuadas que involucran interacciones por medio de las cuales
el comportamiento y el destino de las partes
individuales se halla afectado de manera significativa por las
acciones de las otras partes-.
Este tipo de coordinación típicamente
implica la existencia de un grado de cooperación, e
incluso de acción común y armonía, pero:
a) éstas se producen preferentemente de manera
voluntaria, principalmente a nivel del subsistema y b) este
tipo de coordinación comporta también un alto
grado de competencia y permite un alto grado de
autonomía a las diferentes partes del subsistema para
encontrar espacios donde sus roles se hallan definidos
más por interacciones con su propio grupo de
actores extra sistémicos, que por un poder
sistémico general."
Como podemos observar se requiere de un alto grado de
"entalpía" interinstitucional para generar un modelo
"descentralizado" de coordinación en educación
superior, sin correr el riesgo de anarquizarse. Este tema
habrá de discutirse con mayor profundidad en los
escenarios apropiados pero lo que si se debe tener claro es que
el montaje de un sistema como el que se ha venido esbozando en
las páginas precedentes representa -lo anotamos antes-
grandes desafíos.
En el centro de tales desafíos, se presentan
estructuras históricas, sociales y culturales, erigidas
también como formidables obstáculos para la
concreción de un verdadero Sistema de Educación
Superior que incluyen por supuesto, a los diversos actores que
hacen vida en el nivel de educación superior. La
visión de conjunto, continuada, del Estado en el cálculo de
las opciones por parte de esos actores, la previsión de
sus acciones y la cooptación de aliados
estratégicos resultará imprescindible a esos
efectos.
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Lic. Isaac Díaz Blanco
Licenciado en Educación, Planificador Jefe del
Ministerio de Educación Superior, ha sido Director de
Programación y Evaluación Continua
de las Universidades en el anterior Viceministerio de
Educación Superior, con 23 años de experiencia en
diversos niveles del Sistema Educativo Venezolano, Postgrado en
Administración Educativa, Estudios en Prospectiva.
Delegado de Venezuela en diversos congresos y eventos nacionales
e internacionales, Autor de ponencias relativas a la
Educación Superior, educación tecnológica y
formación permanente.
Caracas, 10/04/05