- Orígenes de la administración
por objetivos - Determinación de
objetivos - Planeación
estratégica - Ciclo
de la APO
- 1.
Los diez pecados capitales de la APO - 2.
Críticas de Levinson - 3.
Críticas de Lodi - 4.
Otras críticas
La teoría neoclásica
desplazó progresivamente la atención antes puesta en
las llamadas "actividades-medio", hacia los objetivos o
finalidades de la organización. El enfoque
basado en el "proceso" y la
preocupación mayor por las actividades fueron sustituidos
por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados.
La preocupación acerca de "cómo" administrar pasó
a ser la preocupación de "por qué" administrar. El
énfasis en hacer correctamente el trabajo más relevante
para los objetivos de la organización, con el fin de
lograr la eficacia.
ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR
OBJETIVOS
La administración por
objetivos (APO) o administración por
resultados constituye un modelo administrativo bastante
difundido y plenamente identificado con el espíritu
pragmático y democrático de la teoría
neoclásica. Su aparición es reciente: en 1954 Peter F.
Drucker, considerado el creador de la APO, publicó un
libro en el cual la
caracterizó por primera vez.
La administración por
objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y
organizaciones en crecimiento
rápido. Comenzaron a surgir las ideas de descentralización y
administración por resultados.
La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a
través de la planeación y el control administrativo basada en
el principio de que, para alcanzar resultados, la
organización necesita antes definir en qué negocio
está actuando y a dónde pretende llegar. La APO es un
proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una
organización identifican objetivos comunes, definen las
áreas de responsabilidad de cada uno en
términos de resultados esperados y emplean esos objetivos
como guías para la operación de la empresa. El administrador tiene que saber y
entender lo que, en términos de desempeño, se espera de
él en función de las metas de la
empresa, y su superior debe
saber qué contribución puede exigir y esperar de
él, juzgándolo de conformidad con las
mismas.
En realidad, la APO es un sistema dinámico que integra
la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y
crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su
propio desarrollo. Es un estilo
exigente y equilibrado de administración de
empresas.
La APO presenta las siguientes características
principales:
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el
ejecutivo y su superior
La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el
establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su
superior participan del proceso de establecimiento y
fijación de objetivos. La participación del ejecutivo
puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones,
donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la
propuesta de reestructuración del trabajo, con relativa
autonomía en el desarrollo del plan.
2. Establecimiento de objetivos para cada
departamento ó posición
Básicamente la APO está fundamentada en el
establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a
alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propósitos
o finalidades; sin embargo, la idea básica es la misma:
definir los resultados que un gerente, en determinado cargo,
deberá alcanzar.
3. Interrelación de los objetivos de los
departamentos
Siempre existe alguna forma de correlacionar los
objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los
objetivos se apoyen en los mismos principios
básicos.
4. Elaboración de planes tácticos y planes
operacionales, con énfasis en la medición y el
control
A partir de los objetivos trazados por cada
departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes
tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De
esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para
alcanzar los objetivos de cada departamento.
En todos los planes la APO hace énfasis en la
cuantificación, la medición y el control. Se hace
necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los
resultados planeados.
5. Evaluación permanente, revisión y
reciclaje de los
planes
Prácticamente todos los sistemas de la APO tienen
alguna forma de evaluación y revisión regular del
progreso realizado, a través de los objetivos ya alcanzados
y de aquellos por alcanzar, permitiendo así el tener en
cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el
período siguiente.
6. Participación activa de la
dirección
La mayor parte de los sistemas de la APO involucran
más al superior que al subordinado. El superior establece
los objetivos, los vende, los mide y evalúa el progreso. Ese
proceso, frecuentemente utilizado, es mucho más un control
por objetivos que una administración por
objetivos.
7. Apoyo constante del staff durante las primeras
etapas
La ampliación de la APO requiere del fuerte apoyo
de un STAFF previamente entrenado y preparado. Exige coordinación e integración de esfuerzos, lo
que puede ser efectuado por el STAFF.
La "administración por objetivos es un modelo de
administración a través del cual todos los gerentes de
un organización establecen metas para sus administraciones,
al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia
coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en constancia
con las metas generales de la organización fijadas por los
accionistas, a través de la dirección. Un objetivo debe ser
cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es
una declaración escrita, un enunciado, una frase; es un
conjunto de números. Son números que orientan el
desempeño de los gerentes hacia un resultado mediable,
complejo, importante y compatible con los demás
resultados".
En la fijación de los objetivos deben considerarse
los siguientes aspectos.
a) La expresión "objetivo de la empresa" es
realmente impropia. Los objetivos de una empresa representan, en
realidad, los propósitos de los individuos que en ella
ejercen el liderazgo.
b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por
satisfacer.
c) Los subordinados y demás funcionarios tienen
una serie muy grande de necesidades personales.
d) Los objetivos y las metas personales no son siempre
idénticos a los objetivos y metas de la
empresa.
Características estructurales de los
objetivos:
– Los ejecutivos fijan propósitos a largo y a
corto plazo.
– Los objetivos y metas se expresan como resultados
finales y no como tareas o actividades.
– Los objetivos y metas deben ser coherentes,
además de estar coordinados en los respectivos niveles y
áreas de la organización.
Características comportamentales son:
– Se hace énfasis en el compromiso propio de los
subordinados, en relación con las metas.
– Se hace énfasis en el autoanálisis del
desempeño y, en consecuencia, en el autocontrol, en
relación con los resultados obtenidos frente a las metas
preestablecidas.
– Las desviaciones de los resultados con relación
a las metas llevan a la autocorrección en el
desempeño y, si es necesario, a la orientación
específica por parte del superior.
Administración por objetivos:
– Es una técnica participativa de planeación
y evaluación.
– A través de ella los superiores y los
subordinados, conjuntamente, definen aspectos
prioritarios.
– Establece objetivos por alcanzar, en un determinado
periodo y en términos cuantitativos, dimensionando las
respectivas contribuciones.
– Sistemáticamente se hace el seguimiento del
desempeño, procediendo a las correcciones que sean
necesarias.
1. Criterios para la selección de
objetivos
a. Buscar las actividades que tengan mayor impacto
sobre los resultados.
b. El objetivo debe ser específico en cuanto a
los datos concretos.
c. Centrar los objetivos en metas derivadas.
d. Detallar cada objetivo en metas
derivadas.
e. Utilizar un lenguaje comprensible para
los gerentes.
f. Mantenerse dentro de los principios de la
administración.
g. El objetivo debe indicar los resultados por
alcanzar, no debe limitar la libertad para escoger los
métodos.
h. El objetivo debe ser difícil de alcanzar, debe
representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal
de la empresa. Debe tener alguna relación remota con el
plan de utilidades de la empresa, generalmente es el objetivo
final.
2. Jerarquía de objetivos
Los objetivos deben ser graduados según un orden de
importancia, relevancia o prioridad, en una jerarquía de
objetivos, en función de su contribución relativa a lo
organización como una totalidad.
La jerarquía de objetivos de una organización
puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la ubicación
relativa de los objetivos o en la situación de ciertos
objetivos por otros diferentes.
Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las
grandes aspiraciones fundamentales de la empresa. Deben lograr
que todos los órganos y componentes de la empresa
contribuyen con una parte del esfuerzo general.
Deben tener en cuenta la necesidad de varias
alternativas para su ejecución, deben ser
periódicamente reexaminados y reformulados, no sólo
para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del
mercado.
La planeación estratégica se refiere a la
manera como una empresa intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los
objetivos propuestos. Es generalmente una planeación global
y a largo plazo.
Formulación de los objetivos organizacionales por
alcanzar
En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos
globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de
importancia y de prioridad de cada uno en una jerarquía de
objetivos.
Análisis interno de las fortalezas y limitaciones
de la empresa
Estudio de las condiciones internas, para permitir una
evaluación de los principales puntos fuertes y puntos
débiles existentes en la empresa.
Análisis externo del ambiente
Se trata de un análisis del ambiente externo, es decir, de
las condiciones externas que rodean la empresa y que le imponen
desafíos y oportunidades. Tal análisis generalmente
abarca:
– Los mercados atendidos por la
empresa.
– La competencia.
– Los factores externos.
Formulación de alternativas
estratégicas
Se busca formular las diversas y posibles alternativas
estratégicas o medio que la empresa puede adoptar para
lograr mejor los objetivos organizacionales propuestos, teniendo
en cuenta sus condiciones internas y las condiciones externas a
su alrededor.
La planeación estratégica de una empresa se
refiere al producto, o al mercado. De
allí, la matriz producto/mercado con
las diferentes alternativas estratégicas.
La planeación estratégica debe contemplar
decisiones sobre el futuro de la empresa. Las principales
decisiones contenidas en una planeación estratégica son
los siguientes:
– Objetivos organizacionales globales.
– Las actividades seleccionadas.
– El mercado previsto por la empresa.
– Alternativas estratégicas en cuanto a sus
actividades.
– Alternativas estratégicas en cuanto al
mercado.
– Integración vertical.
– Nuevas inversiones en recursos para innovación o para
crecimiento.
La matriz producto / mercado y sus
alternativas
3. Desarrollo de los planes tácticos
A partir de la planeación estratégica, la
empresa puede emprender la ejecución de la planeación
táctica.
– Planeación organizacional de la estructura para el logro de
los objetivos globales.
– Planeación del desarrollo del
producto/mercado.
– Planeación del desarrollo de recursos para las
operaciones de la
empresa.
– Planeación de las operaciones de la empresa
relacionadas con la producción y la
comercialización.
Para que cada uno de estos 4 planes tácticos pueda
implementarse y producir resultados, es necesario que cada uno de
ellos se descomponga nuevamente en otros planes operacionales
más específicos.
Mientras la planeación táctica se refiere al
mediano plazo, el plan operacional es más detallado y se
refiere al corto plazo.
La APO tiene un comportamiento cíclico,
de tal manera que el resultado de un ciclo permite efectuar
correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a través de la
retroalimentación
proporcionada por la evaluación de los resultados. Este
ciclo corresponde comúnmente al ejercicio fiscal de la
empresa para facilitar la ejecución y el control. Los
principales autores de la APO presentan modelos muy variados, cuyos
ciclos exponen contenidos diferentes.
John W. Humble define la APO como "un sistema
dinámico que busca integrar las necesidades de la empresa de
definir y alcanzar sus propósitos de lucro y crecimiento con
la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un
estilo de gerencia exigente y estimulante". Provee los siguientes
aspectos:
– Revisión critica de los planes estratégicos
y tácticos de la empresa.
– Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados
claves y lo estándares de desempeño que él
necesita alcanzar.
Éstos están ligados a los objetivos por
departamento y organizacionales, aumentando su compromiso y su
contribución a estos objetivos;
– Creación de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que
permita lograr los resultados claves y el plan de
mejoramiento.
– Uso sistemático de la evaluación del
desempeño para ayudar a los gerentes a superar sus
puntos débiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando
resposabilizarse por su autodesarrollo.
– Aumento de la motivación del gerente
como consecuencia de la mayor responsabilidad, mejores planes
salariales y la planeación de su carrera.
George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo
de siete etapas.
1. Establecimiento de medidas desempeño de la
organización y delineamiento de los objetivos
organizacionales por alcanzar.
2. Revisión de la estructura de la
organización, en función de los objetivos
propuestos.
3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo
establece propósitos y medidas de evaluación para sus
subordinados, que a su vez, propone objetivos.
4. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a
un mismo acuerdo de los objetivos y medidas de evaluación de
su propio trabajo.
5. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados
periódicos del trabajo del subordinado, frente a los plazos
intermedios previamente establecidos en la 4 etapa.
6. Evaluación periódica y acumulativa de los
resultados del trabajo del subordinado, de sus puntos fuertes y
débiles, así como de aquellas medidas propuestas para
su desarrollo.
7. Evaluación del desempeño de la
organización como un todo.
La administración por objetivos es "… un proceso
por el cual los gerentes del rango superior e inferior de una
empresa identifican en conjunto sus objetivos comunes y definen
las áreas principales de responsabilidad de cada individuo, en términos de
los resultados que se esperan de él, empleando esas medidas
como orientación para operar la unidad y evaluar la
contribución de cada uno de sus miembros".
En el fondo, la APO está estrechamente ligada a la
motivación y al desarrollo personal del
ejecutivo.
Algunos administradores de alto nivel cometen el error
de ver la APO, principalmente, como una herramienta de control y
evaluación. Ciertamente, la APO pude contener ambos
factores, pero ésa no es su idea principal.
La APO no es una fórmula mágica, sino un medio
a desarrollar un trabajo ordenado y consciente, para conocer con
razonable responsabilidad el futuro resultado de las decisiones.
Como la APO incluye un proceso de planeación y un proceso de
dirección, es muy común que uno o más de esos tres
procesos no funcionen bien.
Allí comienzan a presentarse problemas con la
APO.
1. Los diez pecados capitales
de la APO
Humble asegura que existen diez maneras seguras de
fracasar con la APO
1. No lograr la participación de la alta
gerencia.
2. Decir a todos que la APO es una técnica
poderosa, capaz de resolver todos los problemas.
3. Adoptar la APO dentro de una manera
acelerada.
4. Fijar solamente objetivos
cuantificables.
5. Simplificar al extremo todos los procedimientos.
6. Aplicar la APO en áreas aisladas, no hacer que
la compañía participe globalmente.
7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel
inferior.
8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas
de grupo.
9. Inaugurar el sistema con una fiesta y después
dejarlo andar solo, sin verificar jamás cómo
está andando.
10. Ignorar las metas personales de los gerentes,
concentrándose sólo en los objetivos de la
empresa.
Levinson destaca que la APO no tomó en cuenta las
raíces más profundas, emocionales y motivacionales de
un gerente, pues puede colocarlo en una posición parecida a
la de un conejillo de laboratorio, frente a
sólo dos alternativas: acierta el camino en el laberinto y
come, o sino, simplemente pasa hambre.
Según Levinson, el proceso "ideal" de la APO debe
desarrollarse en cinco etapas.
1. Discusión del funcionario con su superior
acerca de la descripción de funciones
hecha por el propio subordinado.
2. Fijación de metas de desempeño a corto
plazo.
3. Entrevista con el superior
para analizar el proceso alcanzado hasta cierto
momento.
4. Establecimiento de puntos de verificación para
medir el progreso.
5. Análisis entre superior y subordinado, el
final de determinado plazo, para evaluar los resultados de los
esfuerzos desarrollados por el subordinado.
En conclusión, Levinson afirma que "la administración por
objetivos y los procesos de evaluación del desempeño,
tal como se ejecutan usualmente, son inherentemente
autodestructivos a largo plazo, por estar basados en una psicología de la recompensa y el
castigo, que intensifica la presión ejercida sobre cada
individuo, al mismo tiempo que le proporciona una
selección de objetivos muy limitados. Tales procesos pueden
mejorarse, examinando los presupuestos psicológicos
en los cuales se basan, ampliándolos de modo que incluyan la
evaluación colectiva y dándole prioridad a las metas
personales de los funcionarios.
Lodi recuerda que la APO tiende a exigir mucho de cada
uno y que las personas deben ser preparadas para recibir el
método y para poder aplicarlo con criterio.
De lo contrario, podrán surgir diversos
inconvenientes.
Lodi recuerda, incluso, que la formulación de una
estrategia lleva a un conflicto entre los objetivos
a largo y corto plazo. La planeación a largo plazo, permite
una mejor comprensión del impacto futuro de las decisiones
actuales, una mayor conciencia de los cambios
económicos y sociales, la anticipación de cambios en la
áreas que los requieren, y un incremento en la velocidad de la información relevante para
un rápido control e implementación de las decisiones
futuras. A corto plazo, perciben que el sistema de
compensación premia el desempeño espectacular
inmediato, en detrimento de una verdadera contribución a los
resultados futuros de la empresa.
1. Los objetivos de la empresa se definen de manera muy
superficial y no reflejan todos los intereses de la
empresa.
2. No se cuenta con experiencia adecuada para la
realización del plan, la implementación es incompleta o
se efectúa fuera de tiempo.
3. Cuando los resultados inmediatos no son accesibles,
las personas se impacientan con todo el proyecto.
4. En general, las empresas fallan en tomar
decisiones para revisar y actualizar periódicamente el plan
frente a los cambios de la empresa, las fluctuaciones
económicas y los cambios en las tendencias
sociales.
(*) Publicado originalmente en Universidad Abierta
(www.universidadabierta.edu.mx)
Juan Manuel Benavente Borbolla