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La cadena de suministro




Enviado por René Sasson Rodes




    La cadena de
    suministro

    1. Concepto de la cadena de
      suministro
    2. Sistema de distribución
      en la cadena de suministro
    3. Los objetivos
      básicos
    4. Los paradigmas extraídos
      de la nube
    5. Gestión de la cadena de
      suministro
    6. Principios para la
      gestión de la cadena de suministros
    7. Modelo para realizar una
      revisión a la cadena de suministros
    8. Conclusiones
    9. Bibliografía

    "En el futuro, la competencia no se
    dará de empresa a
    empresa, sino más bien de cadena de suministros a cadena
    de suministros."

    Michael E.
    Porter

    Ph.D., Harvard
    University

    INTRODUCCION

    Los altos niveles de competencia en los mercados
    internacionales, han llevado a las empresas a la
    conclusión que para sobrevivir y tener éxito
    en entornos más agresivos, ya no basta mejorar sus
    operaciones ni
    integrar sus funciones
    internas, sino que se hace necesario ir más allá de
    las fronteras de la empresa e
    iniciar relaciones de intercambio de información, materiales y
    recursos con los
    proveedores y
    clientes en una
    forma mucho más integrada, utilizando enfoques innovadores
    que beneficien conjuntamente a todos los actores de la cadena de
    suministros.

    La cadena de
    suministro:

    Concepto de la
    cadena de suministro:

    Una cadena de suministro es una red de instalaciones y
    medios de
    distribución que tiene por función la
    obtención de materiales, transformación de dichos
    materiales en productos
    intermedios
    y productos
    terminados
    y distribución de estos
    productos
    terminados a los consumidores.

    Una cadena de suministro consta de tres partes: el
    suministro, la fabricación y la
    distribución.

    La parte del suministro se concentra en
    cómo, dónde y cuándo se consiguen y
    suministran las materias primas para
    fabricación.

    La Fabricación convierte estas materias
    primas en productos terminados y la Distribución se
    asegura de que dichos productos finales llegan al consumidor a
    través de una red de distribuidores,
    almacenes y
    comercios minoristas. Se dice que la cadena comienza con
    los proveedores
    de tus proveedores y termina con los clientes de tus
    clientes.

    Sistema de
    distribución en la cadena de suministro

    Supongamos que la empresa tiene un sistema de
    distribución; es decir su producto pasa
    primero por una pequeña bodega en la planta,
    después por una de varias bodegas regionales y finalmente
    es entregado a las bodegas de las tiendas que hacen la venta al
    consumidor final (ver diagrama #1).
    Hago notar que las tiendas no son propiedad de
    la empresa que fabrica el producto o productos, mientras que las
    bodegas regionales sí son de su propiedad.

    Diagrama #1

    Este caso es similar al de muchas empresas que fabrican productos
    que van al consumidor final como: los productos para el aseo
    personal, los
    productos de uso casero, la ropa, muchos de los alimentos,
    etc.

    Cuando detectamos que nuestra restricción ya no
    estaba en la planta y concluimos que estaría en el
    mercado, nos
    falta hacernos algunas otras preguntas como:
    a) ¿Está la restricción en el mercado porque
    así lo quiere la empresa o por que tenemos fallas en
    nuestra cadena de suministro?
    b) ¿Tenemos fallas en nuestro sistema de
    distribución? Es decir: no tenemos el producto que el
    consumidor final quiere en la tienda en el momento que lo
    quiere.
    c) ¿Acaso tenemos la restricción en el mercado
    porque a menudo tenemos faltantes de materias primas para
    poder producir
    a tiempo?
    d) ¿Estamos dejando que nuestros clientes finales se
    cambien de marca por las
    fallas anteriores?
    Estas preguntas nos pueden llevar a concluir que nuestra
    siguiente restricción no es el mercado sino nuestro
    sistema de distribución o inclusive nuestra cadena de
    suministro.

    Vale la pena analizar con más profundidad el
    problema de distribución o toda la cadena de suministro.
    Distribución implica solamente de nuestra planta al
    mercado final y la cadena de suministro implica desde nuestros
    proveedores (o antes) hasta nuestro consumidor final.

    Los objetivos
    básicos de un sistema de distribución de
    clase mundial
    deberían ser los siguientes:
    a) Dar un mejor servicio al
    mercado (nuestros clientes directos).
    b) Tener menos inventario en el
    sistema (desde nuestra planta hasta nuestros clientes), toda la
    tubería. No tiene sentido bajar solamente nuestro
    inventario si para lograrlo estamos aumentando el de la tiendas
    (nuestros clientes).
    c) Siempre tener los que el mercado final quiere, en la tienda
    que lo quiere y en el momento que lo quiere.
    d) No perder ninguna venta al mercado final, lo que se logra con
    el punto anterior "c", ya que, en este tipo de escenarios,
    nuestro verdadero cliente es el
    consumidor final.
    Los anteriores objetivos parecen contradictorios, al menos en lo
    que se refiere a dar mejor servicio con menos inventario. Esta
    aseveración nos indica la presencia de un conflicto no
    resuelto, es decir balanceado, No damos el servicio perfecto por
    que se requiere mucho inventario y tener mucho inventario es malo
    para nuestra empresa; entonces estamos balanceando el inventario
    y el servicio.
    En "Administración Vía Restricciones TOC"
    decimos que cuando hay un conflicto de este tipo, es el momento
    de cuestionar los paradigmas
    involucrados, y estos se cuestionan mediante uno de los procesos de
    pensamiento "TOC" llamado "La Nube".
    Esta nube nos permite analizar el conflicto con más
    detalle y extraer los paradigmas, los que al cambiarlos o
    ajustarlos nos deben generar una nueva idea de solución.
    Esta solución no debe ser un nuevo balance del conflicto,
    sino una que nos permita tener ambos lados del conflicto
    satisfechos, para este caso sería: dar mejor servicio con
    menos inventario.
    A continuación presentaremos el diagrama de la "Nube" de
    este conflicto:

    Revisemos el contenido del diagrama: Para A – tener un sistema
    de distribución de clase mundial, necesito B -mejorar el
    servicio al mercado (especialmente al mercado final, que es el
    que me mejora los resultados futuros).

    Para B- mejorar el servicio al mercado, necesito D -aumentar
    el inventario en el sistema (especialmente en las tiendas, que es
    en donde está más cerca del consumidor final).
    Por el otro lado del diagrama: Para A – tener un sistema de
    distribución de clase mundial, necesito C -bajar el
    costo asociado al
    inventario (¿cuál costo? ¡Varios costos!: el
    financiero, el consumo de
    flujo de
    efectivo, el envejecimiento y maltrato del producto,
    etc.)
    Para C -bajar el costo asociado al inventario, necesito D1 –
    disminuir el inventario en el sistema.
    Obviamente "D -aumentar el inventario en el sistema", está
    en conflicto con "D1 – disminuir el inventario en el sistema", y
    no se vale decir que la solución es: pues bájalo un
    poco y que se pierda un poco de servicio.

    Podemos fácilmente concluir que la solución que
    queremos es: DISMINUIR EL INVENTARIO AUMENTANDO EL
    SERVICIO
    Lo que implica que tenemos que romper la flecha
    "B <= D", es decir: necesitamos una conexión (flecha de
    necesidad) entre B <= y D, que diga:
    PARA B – Mejorar el servicio al mercado, NECESITO D – Disminuir
    el inventario en el sistema. Y así eliminar la necesidad
    "D". (Aumentar el inventario en el sistema).
    Para lograr lo anterior necesitamos exhibir los paradigmas que
    están escondidos debajo de la flecha "B <= D" del
    diagrama, y esto se logra de la siguiente manera:
    Pronunciando: PARA B – Mejorar el servicio al mercado, NECESITO D
    – Aumentar el inventario en el sistema, PORQUE:
    a) Cada departamento de la cadena de suministro cuida su medidor
    de productividad.
    Y si nos preguntamos varias veces de la misma forma, podemos
    sacar más paradigmas:
    b) El pronóstico no nos dice que va a querer el cliente
    final, en que tienda y en que fecha.
    c) No podemos surtir toda la demanda en un
    tiempo menor al tiempo de tolerancia del
    cliente final (antes de que se desespere y compre de otra
    marca).
    d) Tenemos que apegarnos a "Lotes óptimos" (="EOQ"
    Economic Order Quantity).
    e) Etc.
    Lo que se requiere ahora es cuestionar dichos paradigmas y buscar
    como modificarlos y/o cambiarlos por otro paradigma
    nuevo que nos permita "mejorar el servicio al mercado
    disminuyendo el inventario en el sistema".
    Algunos de ustedes dirán:
    "Dame un mejor pronóstico (el contrario de "b") y se
    resuelve toda la problemática", o
    "Dame una planta pegada al cliente final y el problema se acaba",
    etc. Y yo les contesto que tienen razón, pero estas
    soluciones no
    siempre son factibles, los expertos tienen muchos años
    buscando el pronóstico perfecto y no la han encontrado y
    si alguien lo encuentra, les aseguro que lo usaría para
    predecir la lotería o la bolsa de valores
    y no la demanda de jabón.
    Las soluciones que buscamos son las que nos permitan resolver
    nuestro problema en el corto plazo (de 3 a 6 meses) o de lo
    contrario perderemos la guerra contra
    nuestros competidores. Adicionalmente queremos que nuestra
    solución no sea fácil de copiar para tenerla como
    ventaja competitiva por un rato.
    En el siguiente artículo cuestionaremos los paradigmas que
    sacamos y generaremos algunas ideas de solución que se
    puedan implantar en corto plazo.

    Los paradigmas que
    extraídos de la nube:

    ¿Por qué cada departamento de la cadena de
    suministro cuida su medidor de productividad?
    ¿Qué tiene de malo que cada departamento trate de
    aumentar su productividad? En el concepto
    administrativo del paradigma actual, parece no tener nada de
    malo, pero si recordamos que las empresas representan una cadena
    de eslabones dependientes entre sÍ, entonces estamos en un
    aprieto, ya que una cadena sólo puede mejorar su resistencia
    cuando mejora su eslabón más débil.
    De hecho, si una cadena trata de mejorar la resistencia de todos
    sus eslabones a la vez, lo único que logra es que cada
    quién trabaje para su área (desbaratando el
    verdadero trabajo en
    equipo, que es cuando todo el equipo trabaja para un fin
    común).
    Veamos el siguiente ejemplo:

    En este caso, a la planta se le mide por la
    productividad de sus inversiones (o
    máquinas) y además le exigen
    cumplimiento a los pedidos de las bodegas regionales, lo cual ya
    es un conflicto en sí. Puesto que la planta tiene que dar
    buena productividad de sus activos y por lo
    tanto requiere de hacer lotes grandes y las bodegas piden poco de
    muchos productos a la vez. Si hace caso a los pedidos de las
    bodegas, es probable que le falte capacidad por estar haciendo
    lotes pequeños.
    Por otro lado, el siguiente eslabón, el de logística o embarques, se le pide que baje
    los costos de fletes, es decir: que no haga embarques
    pequeños, que consolide y mande camiones grandes llenos
    (nunca a medio llenar) y que haga el mínimo número
    de embarques, sin dejar a las bodegas con faltantes de
    inventario. Esto es ya otro conflicto para el de
    logística.
    Para acabarla de amolar, a las bodegas se les presiona para que
    mantengan el mínimo inventario posible sin perjudicar a
    los clientes, lo cual los pone en conflicto con la planta y con
    logística, por que una de las formas de lograr bajar el
    inventario sin perjudicar a los clientes, es pidiendo poco de
    cada producto pero más seguido, lo que aumenta el costo de
    fletes.
    Como podemos ver en este ejemplo, aparentemente el medidor de
    productividad no se comporta como una meta común a estos 3
    departamentos. Lo que es peor es que todos están en
    conflicto con todos dado que los medidores establecidos los
    llevan a conflictos
    balanceados que no han sido resueltos.
    Como demostramos en artículos anteriores, la meta
    común son las Utilidades de la empresa y no los ahorros de
    gastos de la
    empresa. No estoy diciendo que desperdicien dinero,
    solamente que los medidores deben llevar a todos a aumentar las
    utilidades de la empresa ahora y en el futuro. En este caso
    particular nos falta saber si la restricción está
    en la planta o en el mercado, pero la meta sigue siendo la misma
    para todos. Si hay que gastar (con sabiduría) un poco
    más para poder aumentar las utilidades de ahora y del
    futuro, pues que así sea y punto.

    b) El pronóstico no nos dice que va a querer el
    cliente final, en que tienda y en que fecha.
    Este paradigma puede implicar que estamos basando nuestras
    decisiones de distribución en pronósticos de mercado (muchas empresas
    todavía lo hacen) y que este pronóstico no es
    suficientemente bueno para dar el nivel de detalle que quisieran
    tener para mejorar sus decisiones.
    En realidad todos sabemos que la mayoría de los
    pronósticos se comportan de acuerdo a la siguiente
    curva:

    En el eje vertical tenemos el % de Certeza del
    pronóstico y en el eje horizontal tenemos el tiempo que
    cubre el pronóstico. El tiempo que cubre el
    pronóstico lo dividimos en 3 partes iguales (nótese
    que no se esta poniendo escala de tiempo,
    por que cada tipo de empresa utiliza un horizonte diferente de
    pronóstico, dependiendo de su mercado particular).
    En la gráfica podemos observar que la aproximación
    indica que después del primer tercio del tiempo del
    horizonte, la certeza ya está por debajo del
    50%.

    Esto equivale casi a lanzar una moneda al aire para saber
    si el pronóstico se va a cumplir o no. Adicionalmente no
    se cree que casi ningún pronóstico nos pueda decir:
    que color/tipo/talla
    de prenda se va a vender en que tienda y qué
    día.
    Los dos factores mencionados en el párrafo
    anterior nos llevan a concluir que el pronóstico no nos
    sirve para administrar bien el inventario en el sistema de
    distribución y por lo tanto debemos desecharlo como un
    paradigma equivocado para este tipo de decisiones.
    Ahora bien, desechar el pronóstico se dice muy
    fácil; pero, ¿con qué lo vamos a
    sustituir?
    ¿Qué datos tenemos que
    son seguros?: Tenemos
    los consumos históricos y tenemos los consumos diarios.
    Este último aparentemente es complicado de obtener y/o de
    mantener actualizado en el sistema de
    información; pero ¿nos interesa este nivel de
    detalle o sólo nos estamos ahogando en un océano de
    datos?
    Siempre ha existido el dilema de: Sistema PUSH o
    Sistema PULL. TOC rompe este conflicto
    definiendo todos los sistemas como
    PUSH y PULL al mismo tiempo, pero en lugares y formas diferentes.
    Para este caso, sería conveniente dejar que el cliente
    final haga PULL del inventario de la tienda y la tienda haga PULL
    del inventario de las bodegas locales y las bodegas locales hagan
    PULL de las bodegas regionales y así sucesivamente hasta
    los proveedores de las plantas y
    quizá los proveedores de los proveedores.
    En este caso el PUSH se hará directamente en el mercado,
    pero no empujando producto, sino haciendo que el mercado quiera
    más de nuestro producto; esto último se logra con
    una estrategia
    comercial diferenciadora (nueva ventaja competitiva) y/o con un a
    buena segmentación de mercado, una que no lastime
    las ventas de
    nuestro mercado primario. Adicionalmente la mercadotecnia
    publicitaria es una forma de PUSH que se utiliza en estos
    casos.

    Gestión de
    la cadena de suministro:

    Objetivo estratégico en la cadena de
    suministros

    Aumentar la capacidad de los participantes para tomar
    decisiones, formular planes y delinear la implementación
    de una serie de acciones
    orientadas:

    • Al mejoramiento significativo de la productividad del
      sistema logístico operacional,
    • Al incremento de los niveles de servicio a los
      clientes,
    • A la implementación de acciones que conlleven
      a una mejor administración de las operaciones y a un
      desarrollo
      de relaciones duraderas de gran beneficio con los proveedores y
      clientes claves de la cadena de suministros.

    MANEJO DE LA CADENA DE SUMINISTROS
    (SCM)

    ¿Qué es y por qué este concepto
    está en la lista de prioridades de los altos
    ejecutivos?

    La gestión
    de la cadena de suministros (SCM por sus siglas en ingles, Suply
    Chain Management), está surgiendo como la
    combinación de la tecnología y las mejores
    prácticas de negocios en
    todo el mundo. Las compañías que han mejorado sus
    operaciones internas ahora están trabajando para lograr
    mayores ahorros y beneficios al mejorar los procesos y los
    intercambios de información que ocurren entre los
    asociados de negocios.

    "La Gestión de la Cadena de Suministro es la
    planificación, organización y control de las
    actividades de la cadena de suministro. En estas actividades
    está implicada la gestión de flujos monetarios, de
    productos o servicios de
    información, a través de toda la cadena de
    suministro, con el fin de maximizar, el valor del
    producto/servicio entregado al consumidor final a la vez que
    disminuimos los costes de la
    organización".

    Una exitosa cadena de suministros entrega al cliente
    final el producto apropiado, en el lugar correcto y en el
    tiempo exacto, al precio requerido y con el
    menor costo posible.

    La Cadena de Suministros agrupa los procesos de negocios
    de múltiples compañías, así como a
    las diferentes divisiones y departamentos de nuestra
    empresa.

    Definida de una forma sencilla, SCM engloba aquellas
    actividades asociadas con el movimiento de
    bienes desde
    el suministro de materias primas hasta el consumidor final. Esto
    incluye la selección,
    compra, programación de producción, procesamiento de
    órdenes, control de
    inventarios, transportación almacenamiento y
    servicio al
    cliente.

    Pero, lo más importante es que también
    incluye los sistemas de información requeridos para
    monitorear todas estas actividades.

    Los mejores programas de SCM
    tienen características comunes, primero que nada, tienen
    una obsesiva fijación en la demanda de los clientes. En
    vez de forzar los productos al mercado que pueden o no venderse
    rápidamente, satisfacer las demandas de los clientes o ser
    completos fracasos financieros, este tipo de iniciativas se traza
    objetivos de desarrollo y producción de productos que son
    demandados por los clientes, minimizando así, el flujo de
    materias primas, productos terminados, materiales de empaque, dinero e
    información en cada punto del ciclo del
    producto.

    Estos objetivos han sido buscados por las empresas
    industriales desde hace varias décadas, y la gerencia ha
    experimentado e implementado con éxito técnicas
    modernas como justo a tiempo
    (JIT), Respuestas Rápida (QR), Respuesta Eficiente al
    Cliente (ECR), Inventarios
    Manejados por el Proveedor (VMI) y muchas más. Estas son
    las herramientas
    que ayudan a construir una estructura de
    cadena de suministros robusta.

    Desde el punto de vista de costos, es donde se realizan
    los mejores beneficios, un estudio reciente demostró que
    los costos totales de la cadena de suministros llegan a ser el
    75% de presupuesto
    operativo de gastos.

    Otro estudio de una compañía consultora
    encontró que estas compañías
    típicamente logran excelentes resultados en reducir costos
    operativos, mejorar la productividad de los activos, y ser
    más eficiente en responder a los cambios demandas del
    mercado.

    ¿Cómo se llama esto en el lenguaje
    financiero?, Retorno en Activos, ¿y en el lenguaje
    empresarial?, para algunos: sobrevivencia, para otros, liderazgo.

    En la última década las
    compañías han implementado toda una gama de
    programas orientados a reducir el costo de operar, de hacer
    negocios, conceptos como Downsizing,
    Reingeniería, Outsourcing, etc.
    y han ayudado a restablecer la competitividad
    de industrias
    completas.

    Durante este periodo el foco fue aumentar la rentabilidad
    -cortando costos-más que en incrementar las ventas. Esto
    puede ser llevado solamente hasta ciertos límites,
    hoy en día las empresas, con operaciones más
    delgadas y saludables están buscando crecer, y
    están reposicionando el concepto de la cadena de
    suministros como la palanca para el crecimiento.

    La pregunta que entonces surge, no es ¿Por
    qué?, sino ¿Cómo? Los gerentes inteligentes
    reconocen dos cosas importantes. Primero, piensan en la cadena de
    su suministros como un todo, todos los enlaces que se involucran
    en la
    administración del flujo de productos, servicios,
    información y fondos desde el proveedor de su hasta el
    cliente de su cliente. Segunda, buscan continuamente resultados
    tangibles, con foco en crecimiento en ventas, utilización
    de activos y reducción de costos.

    Principios para la
    gestión de la cadena de suministros

    Accenture(((una de las empresas
    más grandes en el campo de la consultoría, con más de 10.000
    millones de dólares de capital,
    oficinas en 46 países y cerca de 70.000 empelados))) ha
    propuesto una lista de 7 principios para
    la gestión de la cadena de suministros, basados en la
    experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de
    suministros en más de 100 empresas industriales,
    distribuidoras y detallistas.

    La implementación de estos principios permite
    balancear las necesidades de un excelente servicio a clientes con
    los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar
    qué es lo que los clientes demandan y cómo se
    coordinan los esfuerzos en toda la cadena de suministros para
    satisfacer estas demandas más rápido, más
    barato y mejor.

    Principio No. 1:

    Segmente a sus clientes basado en las necesidades de
    servicio de los diferentes grupos y adapte
    la cadena de suministros para servir a estos mercados
    rentablemente.

    Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por
    industria,
    producto o canal de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de
    servicio a cada uno de los clientes dentro de un
    segmento.

    Una cadena de suministros eficiente agrupa a los
    clientes por sus necesidades de servicio, independiente de a
    qué industria pertenece y entonces adecua los servicios a
    cada uno de esos segmentos.

    Principio No. 2:

    Adecue la red de logística a los requerimientos
    de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de
    clientes.

    Al diseñar la red de logística debemos
    enfocarnos intensamente en los requerimientos de servicio y la
    rentabilidad de los segmentos identificados. El enfoque
    convencional de crear redes monolíticas es
    contrario a la exitosa gestión de la cadena de
    suministros.

    Aun el pensamiento
    menos convencional acerca de la logística emerge en
    ciertas industrias que comparten clientes y cobertura
    geográfica que resulta en redes redundantes. Al cambiar la
    logística para industrias complementarias y competitivas
    bajo la propiedad de terceras empresas, se pueden lograr ahorros
    para todas las industrias.

    Principio No. 3:

    Esté atento a las señales
    del mercado y alinee la planeación
    de la demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro,
    asegurando pronósticos consistentes y la asignación
    óptima de los recursos.

    La planeación de ventas y operaciones debe cubrir
    toda la cadena, buscando el diagnostico oportuno de los cambios
    en la demanda, detectando los patrones de cambio en el
    procesamiento de órdenes las promociones a clientes, etc.
    Este enfoque intensivo en la demanda nos lleva a
    pronósticos más consistentes y la asignación
    optima de los recursos.

    Principio No. 4:

    Busque diferenciar el producto lo más cerca
    posible del cliente.

    Ya no es posible que acumulemos inventario para
    compensar por los errores en los pronósticos de ventas. Lo
    que debemos hacer es posponer la diferenciación entre los
    productos en el proceso de
    manufactura lo
    más acerca posible del cliente final.

    Principio No. 5:

    Maneje estratégicamente las fuentes de
    suministro.

    Al trabajar más de cerca con los proveedores
    principales para reducir el costo de materiales y servicios,
    podemos mejorar los márgenes tanto para nosotros, como
    para nuestros proveedores.

    El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a
    competir ya no es la forma de proceder, ahora la tendencia es
    "ganar-ganar"

    Principio No. 6:

    Desarrolle una estrategia tecnológica para toda
    la cadena de suministros.

    Una de las piedras angulares de una gestión
    exitosa de la cadena de suministros es la tecnología
    de información que debe soportar múltiples
    niveles de toma de
    decisiones así como proveer una clara visibilidad del
    flujo de productos, servicios, información y
    fondos.

    Principio No. 7:

    Adopte mediciones del desempeño para todos los
    canales.

    Los sistemas de medición en las cadenas de suministro hacen
    más que monitorear las funciones internas, deben adoptarse
    mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones de la
    cadena. Lo mas importante es que estas mediciones no solamente
    contengan indicadores
    financieros, sino que también nos ayuden a medir los
    niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente,
    de cada tipo de operación, unidad de negocio, y en ultima
    instancia, por cada pedido.

    Estos principios no son fáciles de implementar, y
    requieren de ciertas habilidades que en algunos casos no son las
    que naturalmente encontramos en los profesionales de la
    logística. Se requiere de un esfuerzo de grupo, de
    habilidades multifuncionales, con las cualidades facilitadoras
    que integren las necesidades divergentes de manufactura y ventas,
    calidad y
    precio, costo
    y servicio y las mediciones cualitativas y
    financieras.

    Se debe ampliar el entendimiento de las otras
    áreas de la organización, se tiene que mejorar
    el
    conocimiento de las funciones de compras,
    planeación de productos, marketing,
    ventas y promoción
    de ventas, y también deben desarrollar un conocimiento
    más íntimo de sus clientes.

    Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina
    con el cliente.

    Adicionalmente, es importante que los profesionales sean
    conocedores de la tecnología de
    información. La informática no es una función de
    soporte adicional a la cadena de suministros, más bien es
    el habilitador, el medio por el cual varios eslabones se integran
    en una sola cadena.

    La tecnología de información debe ayudar
    en tres categorías diferentes:

    Primero debe soportar las actividades operativas,
    la toma de decisión de corto plazo, el manejo de las
    transacciones diarias, el procesamiento de órdenes, los
    embarques, los movimientos de almacén,
    etc.

    Segundo, debe soportar la planeación y la
    toma de decisiones de mediano plazo, tal como soportar la
    planeación de la demanda, la programación maestra
    de la producción, y en general la asignación optima
    de los recursos.

    Finalmente, los sistemas de
    información deben de soportar el análisis estratégico al proveer
    herramientas de modulación
    y otras herramientas que sintetizan los datos para la
    planeación de escenarios, ayudar a la gerencia a evaluar
    los centros de distribución, los proveedores, los
    servicios tercerizados, etc.

    MODELO PARA REALIZAR
    UNA REVISIÓN A LA CADENA DE SUMINISTROS.

    [Fuente: Equipo de trabajo
    Acción
    2000 en el Reino Unido.]

     Cree una lista de todas las empresas con las
    que usted hace negocios e identifique aquéllas que son
    más críticas para su propio futuro. Éstas se
    han de atender primero. Tal vez no sean las más grandes,
    pero serán aquéllas de las que usted
    dependerá más a fin de operar, o aquéllas
    que usted no podrá reemplazar con facilidad.

     Establezca un archivo para
    el estado de
    cada uno de sus contactos inmediatos en la cadena de suministros.
    Esto se puede hacer en una base de datos
    sencilla, o en un archivo manual. Comparta
    la información con ellos. Utilice el archivo para medir el
    progreso de ellos contra el suyo propio. Recuerde que todo el
    mundo tiene el mismo objetivo de la
    continuidad de los negocios. Por lo tanto, la colaboración
    es más provechosa que la confrontación o el
    litigio.

     Tal vez usted no tenga que revisar todos los
    enlaces directamente. Una serie de grupos y asociaciones
    industriales se encuentran trabajando conjuntamente a fin de
    publicar el estado de su
    grado de preparación. Existen esquemas similares en otras
    industrias, lo que les permite a las empresas compartir el avance
    en lugar de que estén repitiendo el mismo proceso de
    revisión. Si usted pertenece a alguna asociación
    industrial o gremial, solicíteles información
    acerca de cualquier iniciativa en la que ellos puedan estar
    participando.

    Si usted no pertenece a alguna asociación,
    considere la posibilidad de conformar su propio grupo con el
    objeto de compartir las experiencias y la
    información.

    ¿Qué necesito revisar?

    No les envíe a las compañías en su
    cadena de suministros un cuestionario o
    una carta circular.
    Propicie un verdadero diálogo a
    fin de que ambos puedan asegurar los niveles de servicio
    existentes, o aún mejores, en el futuro. La exigencia de
    cumplir con los requisitos, no se ve favorecida con la
    insistencia de algunas compañías para que se les
    proporcionen declaraciones contractuales o de hacer amenazas en
    el sentido de que emprenderán acciones legales.

     Identifique todos sus enlaces con otras
    empresas locales, nacionales e internacionales, al igual que su
    grado de dependencia de éstas.

     Utilice sus contactos personales existentes
    para evitar la confrontación y para promover los
    beneficios mutuos.

     Su personal de ventas y de compras puede
    enterarse de información sobre el estado a través
    de sus contactos usuales con clientes y proveedores.

     Asegúrese de que toda esta
    información se registre en los archivos que
    usted haya establecido sobre el estado de las
    empresas.

     Si usted tiene alguna duda acerca de las
    manifestaciones que haga alguna empresa, sométalos a la
    prueba, haciendo preguntas más detalladas sobre la
    organización de sus programas, con base en lo que usted
    requiere de ellas.

     Constate lo anterior cara a cara.

     Esté preparado para compartir su propia
    experiencia.

     Investigue si existe alguna iniciativa nacional
    para su sector específico de negocios, la cual
    podría tal vez estar siendo liderada por una de las
    principales empresas.

    • Outsourcing

    Outsourcing es una megatendencia que se está
    imponiendo en la comunidad
    empresarial de todo el mundo y consiste básicamente en la
    contratación externa de recursos anexos, mientras la
    organización se dedica exclusivamente a la razón de
    su negocio.

    El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado
    simplemente como un medio para reducir significativamente los
    costos; sin embargo en los últimos años ha
    demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de
    las empresas.

    Es contratar y delegar a largo plazo uno o más
    procesos no críticos para nuestro negocio, a un proveedor
    más especializado que nosotros para conseguir una mayor
    efectividad que nos permita orientar nuestros mejores esfuerzos a
    las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una
    misión.

    Un servicio de estos busca resolver problemas
    funcionales y/o financieros a través de un enfoque que
    combina infraestructura, tecnológica y física, recursos
    humanos y estructura financiera en un contrato definido
    a largo plazo

    El Outsourcing es un tema de actualidad en el que el
    objetivo principal de la empresa es la reducción
    de gastos directos, basados en la subcontratación
    de servicios que no afectan la actividad principal de la
    empresa.

    La subcontratación tiende a usarse para proyectos o
    componentes de proyectos específicos, normalmente para ser
    ejecutados en corto plazo los convenios de Outsourcing tiene
    mayor alcance puestos que son las delegación de la
    administración de actividades que tienden a
    firmarse por periodos entre 3 y 10 años; no se orientan
    solo a labores de bajo nivel, eventualmente entregan actividades
    no esenciales y repetitivas, pero también pueden llegar a
    ser una asociación donde se comparte el riego y
    utilidades.

    La compañía contratante logrará en
    términos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que
    tenia internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría
    de los casos, en virtud de la economía de escala
    que obtienen las compañías con su
    contratista.

    En fin es un tema sumamente interesante que si es bien
    aplicado puede reducir los costos directos de una
    empresa.

    Las cinco razones para adoptar
    Outsourcing

     Reducir o controlar el gasto de
    operación. En un estudio realizado por el Outsourcing
    Institute se encontró que las compañías
    redujeron costos en un 90 %.

     Disponer de los fondos de capital. El
    Outsourcing reduce la necesidad de tener que incluir fondos de
    capital de funciones que no tienen que ver con al razón de
    ser de la compañía.

     Tener acceso al dinero efectivo. Se puede
    incluir la transferencia de los activos del cliente al
    proveedor.

     Manejar más fácilmente las
    funciones difíciles o que están fuera de control.
    El Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para
    tratar esta clase de problema.

     Enfocar mejor la empresa. Permite a la
    compañía enfocarse en asuntos empresariales
    más ampliamente.

    Las cinco razones estratégicas
    más importantes

     Tener acceso a las capacidades de clase
    mundial. La misma naturaleza de
    sus especializaciones, los proveedores ofrecen una amplia gama de
    recursos de la clase mundial para satisfacer las necesidades de
    sus clientes.

     Acelerar los beneficios de
    reingeniería.

     Compartir riesgos.

     Destinar recursos para otros
    propósitos.

     El Outsourcing es aplicable a diferentes
    áreas de la organización, como por ejemplo,
    personal, compras, mercadeo
    etc.

     Sistemas Outsourcing de
    Suministros.

    El costo de comprar en las empresas fluctúa
    él entre un 15% y un 30% del costo total de las compras y
    que están compuestas por los siguientes costos.

    Costos del departamento de compras: El
    proceso de elaboración de ordenes de compra, atender
    vendedores, solicitar cotizaciones, realizar y coordinar el
    comité de compras, atender o solucionar problemas en
    cuanto a calidad o tiempos de entrega de los productos,
    elección de proveedores.

    Costos de distribución:
    Recepción de los requerimientos por área,
    separación, empaque y distribución de los
    artículos, actualización de las tarjetas de
    inventarios y el generado por el transporte y
    manejo de las transportadoras tanto a nivel urbano como
    nacional.

    Costos de almacenamiento: Valor del
    arriendo del área asignada, el personal que labora en el
    almacén y todos los procesos que se tienen que llevar a
    cabo para almacenar y despachar la mercancía.

     Costo de contabilización y pagos:
    El que se genera en el departamento de Contabilidad
    al tener que revisar, archivar, generar cheques para
    las facturas para cada uno de los proveedores.

     Costo financiero: Costo de oportunidad
    del dinero invertido en el inventario.

    Ventajas

     Rebaja en los costos totales de los bienes y
    servicios adquiridos.

     Una mejora en la calidad del servicio obtenido,
    comparado con el que existía antes.

     Los trabajadores de la compañía
    pueden dedicar su tiempo al verdadero objeto de su
    negocio.

    Atención especializada, permitiendo un
    trabajo en equipo con el departamento de organización y
    métodos para mejoramiento o eliminación de
    procesos.

     Suministrar al sitio que el cliente le
    indique.

     Un solo estado de cuenta total indicando los
    consumos por cada centro de costo o puesto de trabajo esto solo
    se hace posible mediante la implantación del EDI,
    intercambio electrónico gracias a la conexión en
    red que posee.

     Alianzas estratégicas.

     Reducción de espacio.

     Beneficios adquiridos

    Seguridad y confianza: Seguridad de
    contar con un proveedor integral que mantendrá un
    inventario, para realizar suministros de más de 6000
    referencias para aseo, cafetería equipos y muebles de
    oficina de las
    marcas
    más preferidas en el mercado.

     Reducción de costos: Disminuyendo
    de una manera significativa el costo de comprar entre estos se
    tienen los siguientes:

     Costo de Almacenamiento, costo de
    distribución, de contabilización y pagos,
    así como el costo financiero.

     Articulo entrevista a
    una administradora

     ¿Cuales son los alcances de
    Outsourcing?

     Outsourcing total: Implica la
    transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y
    responsabilidades administrativas al contratista.

     Outsourcing parcial: Solo se transfiere
    algunos de los elementos anteriores.

     ¿Que riesgos presenta el
    Outsourcing?

     No negociar el contrato adecuado.

     Elección del contratista.

     Puede quedar la empresa en mitad de camino si
    falla el contratista.

     Incrementa el nivel de dependencia de entes
    externos.

     Incrementa en el costo de la negociación y monitoreo del
    contrato.

     Inexistente control sobre el personal del
    contratista.

    Proceso de
    compra

    Cuando la compañía anfitriona elabora una
    orden de compra, inmediatamente se convierte en un pedido a uno o
    más proveedores miembros de la cadena. La solicitud, a su
    vez, debe pasar por todo el proceso del sistema de
    producción o abastecimiento y culmina en el despacho de
    mercancía junto con la emisión de una factura que,
    al mismo tiempo, debe convertirse en una cuenta por pagar en el
    sistema del cliente. Todo el proceso se lleva a cabo con sistemas
    de cómputo y comunicación.

    Consorcios como Unilever, Carrefour, Bimbo y Wal-Mart
    entre otros, son cabezas de grandes cadenas de suministro que
    abren sus puertas a empresas de múltiples sectores y
    tamaños que abastecen sus inventarios y centros de venta
    con diversos productos.

    Algunos de estas organizaciones
    establecen acuerdos y ofrecen apoyos a los proveedores para que
    renueven su equipo tecnológico y puedan incorporarse a su
    cadena productiva u optimarla.

    Para que una cadena de suministro tenga en
    sincronía sus operaciones, los expertos recomiendan a las
    empresas abastecedoras que busquen adaptarse a las necesidades
    del mercado que atenderán.

    Para la Asociación Mexicana de Comercio
    Electrónico (AMECE), organización que apoya a las
    pequeñas y medianas empresas que operan vía
    internet, la
    cadena de suministro exige realizar inversiones en
    tecnología e involucrar a toda la organización,
    además de obligar a realizar la medición, en
    términos de resultados, de los cambios que se
    realicen.

    CONCLUSIONES

    Se puede finalizar considerando que en la actualidad uno
    de los objetivos mas buscados por todas las empresas es la mayor
    eficiencia al
    menor costo, sin dejar por un lado los estándares de
    calidad y servicio al cliente.

    Actualmente no existe legislación gubernamental
    específica que exija ordenamiento de la cadena de
    suministros. No obstante, es de interés
    para las empresas que lo hagan para sus accionistas. En
    razón de que se trata de autodeclaraciones de
    funcionamiento eficiente

    BIBLIOGRAFIA

     

    René Sasson Rodes

    Estudios: Ing. Industrial

    Fecha de realización: 1 diciembre 2005

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