- Resumen
- Marco
teórico - ¿Qué es clima
organizacional? - Diferencia entre cultura y
clima - Tipos de climas
organizacionales - Enfoques y Modelos sobre el clima
organizacional - Organizaciones o escenarios
donde se puede aplicar un diagnóstico de
clima - Análisis y
discusión de los resultados - Conclusiones y
recomendaciones - Bibliografía
El presente trabajo se
refiere al estudio del clima
organizacional en una escuela
secundaria ubicada en el área de Guadalupe N. L. México.
Para llevar a cabo dicho proyecto se
replantea como objetivo
principal el determinar la perspectiva de los niveles de clima en el aula
y la aptitud del maestro como motivador a la misma.
Dicha información fue recolectada a través
de instrumentos como los son escalas y cuestionarios (ver
anexos), pero centralizados en indicadores o
dimensiones de clima organizacional y motivacional. Por citar
algunas dimensiones son: afiliación, logros, competencia,
poder, orden y
cohesión etc. Por último resulta importante
mencionar que los resultados del estudio ofrecen un panorama de
dicho clima, el cual tiene una tendencia media- baja. Ante esto
nuestra hipótesis retoma gran
significancia.
Abstract:
The present work makes reference to the organizational
environment in a junior high school located in the area of
Guadalupe, N. L. México. To take this project into effect
it replants as a main objective to determine the perspective of
the levels of the environment in the classroom and the ability of
the teacher as a motivator of the students. Such information was
collected through instruments like scales and questionnaires (see
annex), but centralized in indicators or dimensions of
organizational and motivational environment. Some of those
dimensions are: affiliation, achievements, competition, power,
order and unity, etc. Finally, it is important to mention that
the results of the study offer a view of said environment, which
has a medium-low tendency. To such results our hypothesis retakes
great significance.
Planteamiento del problema:
¿De que manera se manifiesta la actitud del
alumno sobre el desarrollo del
clima en el aula y la trascendencia del estilo motivacional del
maestro?
Justificación:
A raíz de la reforma educativa en las escuelas
del país en especial en el estado de
nuevo león y la adopción
de un sistema de
enseñanza diferente al tradicional (SEP
) nos ha llevado a plantear la siguiente pregunta ¿De
qué manera a ayudado esta reforma al desempeño del profesor en el
aula de clases? En si es por ello que el presente estudio se hizo
con la finalidad de dar una panorámica general de la
percepción de los maestros y alumnos de su
clima organizacional. Además no podemos negar que un buen
ambiente o
clima en el aula favorece o facilita el desarrollo del aprendizaje
significativo, ante esto toma importancia el rol de
facilitador ¿ o no ?.
Objetivos:
- Determinar a nivel cuantitativo y cualitativo sobre
el nivel de impulso motivacional de los maestros - Determinar a nivel cuantitativo y cualitativo la
actitud del alumno sobre el clima en el aula. - Identificar la actitud del alumno referente al clima
con base al género y
grado.
Descripción del marco
teórico
¨ El estudio del cambio y su
impacto en el hombre se
convertirían en un tema fundamental del siglo XXI conforme
se faculten y desarrollen más personas para transformar
los sistemas que
habitan ¨
J.N.
"Las funciones y
elementos de la
administración eran inherentes a toda organización, incluyendo las de
índole educativa""
Henri Fayol,
a) Primeros intereses por la evaluación
educativa
Sin necesidad de remontarse a las primeras etapas en el
desarrollo de la evaluación como disciplina y
como práctica
profesional, baste recordar el fuerte impulso que
recibió en los Estados Unidos
durante los años sesenta, primero como consecuencia de la
aprobación de la Primary and Secondary Education
Act en 1965, gracias a una enmienda encaminada a asegurar la
evaluación de los programas puestos
en práctica en aplicación de la misma, y
posteriormente bajo la influencia de los debates generados por la
publicación del Informe Coleman,
en 1968.
La demanda de
respuestas objetivas y fiables a las cuestiones suscitadas acerca
del sistema educativo estadounidense favoreció la
canalización de notables recursos
económicos hacia las actividades de evaluación,
produciendo como consecuencia un gran impacto sobre su desarrollo
académico y profesional. La evaluación
educativa experimentaría así un apreciable
desarrollo a partir de finales de la década de los
sesenta, cuya influencia se haría sentir progresivamente
en otros países.
b) ¿Qué es la administración
educativa?
La administración educativa, como disciplina,
es un campo de investigación relativamente reciente, de
ahí que aún no exista suficiente consenso que
unifique los criterios en torno a su
definición, así como a la delimitación de
los elementos que la conforman; sin embargo, la mayoría de
los estudios comparten la idea de que una organización
educativa responde a los mismos principios de
cualquier otra organización, por lo cual se deduce que
esto se hace extensivo, también, a los principios
referidos a la administración.
Gutiérrez Reñón (1981)
sostiene, que las funciones
administrativas no se dan en abstracto, ya que no existe
administración per se, sino que se concretizan en una
organización y contexto determinados. En el caso de la
administración educativa, estas funciones deben
considerarse en torno al contexto educativo general y aplicar,
posteriormente, este concepto al
ámbito educativo, ya que lo que determina la diferencia
entre una organización y otra es el
contexto.
c) Relación del campo educativo y la
administración
De acuerdo con Leonor Pastrana (1994), administrar
significa "constituir formas de co-operación ordenada y
dirigida hacia un fin institucional". Por su parte, Harold Koontz
(1995) define la administración como "el proceso de
diseñar y mantener un ambiente en el cual las personas,
trabajando juntas o en grupos, alcancen
con eficiencia metas
seleccionadas". Koontz también determina que las funciones
básicas de la administración son la planeación, la
organización, la integración de personal, la
dirección y el control, llevando
el cumplimiento de cada uno de estos elementos a la coordinación, entendida como la esencia de
la administración y que consiste en armonizar todas las
funciones a fin de poder alcanzar la meta
común institucional por medio de los esfuerzos
individuales.
De esta manera, la administración educativa
conlleva el diseño
de los ambientes propicios para que todos los miembros de la
organización trabajen conjuntamente para alcanzar la
misión
y los objetivos de
una institución educativa, hacia los cuales se
encaminarán las funciones básicas ejercidas por su
director.
d) Aplicación de los procesos
primarios de Koontz en el campo educativo
Así, de una manera general y basándonos en
el esquema de Koontz, estas funciones
serían:
- La planeación, que implica la selección de los objetivos de la
institución educativa y las estrategias y
acciones
necesarias para alcanzarlos. La planeación lleva
implícita la toma de
decisiones ya que es necesario considerar diversas
alternativas de acción. En este sentido, es necesario que
el director y su equipo de trabajo tengan claro la
misión de la institución, así como
realizar un diagnóstico de sus necesidades a fin de
que esta toma de decisiones sea la más acertada para
satisfacerlas. - La organización, que conlleva el
establecimiento de una estructura
intencional de los roles y/o tareas a desempeñar por
cada uno de los miembros del personal, de tal forma que al
realizar el rol específico se participe también
en el esfuerzo grupal para el logro de las metas educativas
comunes. - La integración de personal, se refiere
a considerar todos los puestos requeridos en la
institución educativa a fin de seleccionar el personal
idóneo para cubrirlos de manera eficiente y efectiva. Lo
anterior implicaría la necesidad de un análisis de
puestos, así como del perfil profesional requerido
para ejercerlos. - La dirección, que se relaciona con
aspectos interpersonales y necesita de las aptitudes necesarias
en el director, en cuanto a estilo de liderazgo,
motivación y comunicación, para propiciar que cada
elemento del personal realice su tarea requerida para
contribuir al logro
e) Implicaciones en la formación del
administrador
educativo
Si se reflexiona en la importancia que el
contexto educativo y la misión institucional tienen en la
función
administrativa, se esta en posibilidad de afirmar que, aunque las
nuevas tendencias en la administración indican que para
ejercer la tarea administrativa no es necesario ser especialista
en el contenido de lo administrado, sí es indispensable
que se posea un alto nivel de conocimiento y
dominio de esa
área. Por otra parte, en una organización educativa
se aplican los mismos principios y funciones administrativas de
cualquier otra organización, por lo cual se requiere que
el administrador y/o director de la institución educativa
los conozca y maneje para llevarlos a su
aplicación.
Esto lleva implícito que los directivos
encargados de la administración de un centro educativo
deben conocer, manejar e implementar los principios y elementos
básicos de la administración en general, pero al
mismo tiempo tener
bien clara la naturaleza y
misión de la institución educativa a fin de que
lleven estos principios al contexto educativo dando así
aplicación práctica a la definición de la
administración educativa.
f) Las dimensiones de la administración
educativa: sus niveles de impacto
Se requiere visualizar las diferentes dimensiones que
explican la tarea administrativa, pero dejando claro que estas
dimensiones, en la realidad, se entrelazan de tal manera que
difícilmente puede delimitarse dónde comienza una y
termina la otra. Sólo con el fin de sentar un marco de
referencia que permita un análisis de los elementos que inciden sobre
la función administrativa se explicarán, brevemente
por separado, estos niveles de impacto.
1. La dimensión cultural
La dimensión cultural hace hincapié en que
es la cultura,
entendida como el conjunto de valores,
creencias e ideas compartidas por un grupo dentro
de una organización, la que incide directamente sobre la
percepción que cada sujeto tiene de su entorno,
proporcionando el significado de todas las actividades que
realiza en ese contexto. De esta manera, la cultura
organizacional determina las conductas que se generan en el
seno de una institución educativa, influyendo así
en su éxito o
fracaso. Lo anterior sugiere que para garantizar la eficiencia de
las actividades educativas, el director debe enfocar su tarea
administrativa en el desarrollo de una cultura escolar coherente
con la misión institucional, de modo que se lleve a cabo
con éxito. Esto implica que los esfuerzos administrativos
deben concentrarse en construir una cultura adecuada y congruente
con los objetivos y metas de la institución, para lo cual
el director debe ejercer un liderazgo que enfatice los valores e
ideas que generen la actitud y el desempeño deseados en su
personal. Esto conlleva también, que tanto las actividades
a realizar como los cambios requeridos en la escuela consideren
la opinión de todos los que en ella laboran,
para lo cual se propone el carácter vertical/horizontal que se refiere
a la coparticipación del personal de todos los niveles y
jerarquías en la toma de decisiones, e incluso permite la
participación también de las comunidad que
demanda y recibe el servicio,
padres y alumnos.
2. La dimensión
sociopolítica
La dimensión
sociopolítica reconoce que la escuela está inserta
en un contexto social determinado y responde a las
características políticas
e históricas prevalecientes en cada época. En
palabras de Ruth Mercado (1995,)
"cada escuela está imbricada en el proceso
histórico de su ámbito social inmediato y en ese
sentido no puede pensarse en ellas de manera aislada".
Por su parte Sánchez Horcajo (1977) visualiza a
la escuela como un medio educativo puesto a disposición de
la sociedad.
Luego entonces, existe entre escuela y comunidad una
relación dialéctica que puede tomar diversos
matices dependiendo de cuál sea el marco
teórico explícito e implícito que
sustente esta relación. La tarea administrativa, como
parte del contexto escolar, no está exenta de esta
relación dinámica con el medio social y el director
debe reconocer la importancia e influencia que la comunidad
ejerce sobre la institución educativa que administra y
sobre el acto educativo en sí mismo. Así, en la
medida que el director esté consciente de esta
relación, la comprenda, la acepte, la valore y la
aproveche, promoverá la coparticipación entre
escuela y comunidad y propiciará la cogestión,
aprendiendo a compartir sus responsabilidades ya no sólo
con su personal, dentro del ámbito escolar, sino fuera del
mismo, con los miembros de la comunidad a la que la escuela
sirve, por y para la cual, de manera directa o indirecta, ejerce
su labor.
3. La dimensión
académica
Esta dimensión lleva
implícita en la dinámica escolar lo que se refiere
a la noción de poder entendida como los recursos de
autoridad
utilizados por el director, los estilos de liderazgo que se
ejercen en el centro escolar y los aspectos profesionales que el
directivo debe considerar en su labor diaria, incluyendo dentro
de éstos las cuestiones curriculares y las interrelaciones
personales en los planos horizontal y vertical. La
dimensión académica se refiere entonces al control
que, tanto organizativo como educacional, el director debe
asumir. Así, el impacto de esta dimensión se
verá reflejado en las dos funciones básicas de la
dirección que, de acuerdo a Ball (1989) son la
función concerniente a las tareas y la función
humana.
Esta dicotomía conforma la tarea dual del
director y de todo administrador educativo: por un lado el manejo
de las relaciones personales y por otro la tarea administrativa
per se que involucra el acto educativo como su principal elemento
ya que en él se ubica la misión
institucional.
4. La dimensión
administrativa
Esta dimensión se refiere a la puesta en práctica
de la función administrativa en el que hacer cotidiano y
en ella se involucran todos los elementos que inciden sobre este
quehacer, desde la relación con el entorno, la
organización y distribución de tareas, el manejo de
personal y el cumplimiento de las demandas de la
administración, incluyendo aquí la documentación sólo como un aspecto
más dentro de este nivel, no como el todo.
Para Leonor Pastrana (1994) la función directiva
en esta dimensión, "implica la capacidad para conducir las
acciones del conjunto docente hacia el objetivo socialmente
asignado a la escuela". Entonces esta dimensión es la
manera en que el director accionará su quehacer y el de su
personal para cumplir con la tarea dual analizada en la
dimensión anterior; es llevar esta tarea a su instrumentación.
Este carácter operativo no puede tener una
definición única ya que cada escuela es diferente,
cada director asume su tarea de una manera distinta, pues
perciben su actividad sobre la base de sus propios esquemas
conceptuales, además cada situación está
sujeta a un cúmulo de factores externos e internos que
inciden en cómo se implementará la tarea
administrativa en la cotidianeidad. Es en esta dimensión
administrativa, donde convergen todos los elementos de las
dimensiones anteriores: agentes externos, tales como la
influencia del contexto social y la cultura organizacional y
otros inherentes a la práctica administrativa como los
estilos de liderazgo, el manejo de las relaciones personales y
laborales en el ámbito horizontal y vertical y, sobre
todo, el concepto y percepción que cada miembro del
personal y, de manera específica el director, tienen sobre
su que hacer profesional
Como ya se mencionó en la introducción son muy variadas las
consideraciones respecto al clima laboral. Ante
ello se mencionan algunas:
- Goncalves (2001) define clima organizacional
como "un fenómeno que media entre los factores del
sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se
traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la
organización tales como la productividad,
satisfacción, rotación, etc." - Gibson y colaboradores (1984), conceptualizan
clima organizacional como las propiedades del ambiente que
perciben los empleados como característico en su
contexto laboral. Sobre esta base, el clima está
conformado por las percepciones de las variables de
comportamiento, estructura y procesos. - Según Hall (1996) clima es un conjunto
de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o
indirectamente por los empleados, que se supone son una
fuerza que
influye en la conducta del
mismo. - Según Chruden y Sherman (1982) toda
organización posee su propia y exclusiva personalidad
o clima que la diferencia de otras. Dichos autores sostienen
que la gerencia
debe prestar mucha atención a este aspecto, ya que entender
el clima de la organización con lleva al logro de los
objetivos establecidos. - El clima en organizaciones
educativas, para autores como Fernández y Asensio
(1989) es "el conjunto de características psico-sociales
de un centro educativo, determinado por todos aquellos factores
o elementos estructurales, personales y funcionales de la
institución que contienen un peculiar estilo,
condicionantes, a su vez, de sus productos
educativos". - Wather (1993) son las percepciones que el
individuo
tiene de la organización para la cual trabaja y la
opinión que se haya formando de ella en términos
de autonomía, estructura, recompensas y
apertura.
Diferencia entre
cultura y clima
"Los viejos hábitos son difíciles
difíciles de erradicar" (Armtrong, 1997).
Para comprender el tema propuesto en este trabajo, se
deben aclarar los conceptos referidos a cultura y clima
organizacional.
La palabra cultura proviene del latín que
significa cultivo, agricultura,
instrucción y sus componentes eran cults (cultivado) y ura
(acción, resultado de una acción). Pertenece a
la familia
cotorce (cultivar, morar) y colows (colono, granjero, campesino). La
cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y
distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una
sociedad o grupo social en un período
determinado.
Engloba además modos de vida, ceremonias,
arte,
invenciones, tecnología, sistemas
de valores, derechos fundamentales del
ser humano, tradiciones y creencias. Este concepto se
refirió por mucho tiempo a una actividad producto de la
interacción de la sociedad, pero a partir
de los años ochenta, Tom Peters y Robert Waterman
consultores de Mc Kinsey (1997), adaptaron este concepto
antropológico y psicosocial a las organizaciones. Ellos
realizaron un estudio comparativo sobre las empresas de mayor
éxito, determinado la presencia de elementos comunes como
la orientación a la acción, la proximidad al
cliente,
autonomía y espíritu emprendedor.
Según el autor Shein Edgar (1991) la
cultura organizacional es aprendida por los miembros de la
organización, establece además que este aprendizaje se
ofrece en dos formas. La primera modelo de
trauma , en el que los miembros de la organización
aprenden a enfrentar una amenaza mediante un mecanismo de
defensa, en cambio en la segunda forma modelo refuerzo, las cosas
que parecen funcionar se asimilan y preservan.
La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando
de acuerdo a las influencias externas y a las presiones internas
producto de la dinámica organizacional. En cambio las
organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de
creencias y valores compartidos al que se apega el elemento
humano que las conforma. Ante esta situación cultura y
clima resultan según los especialistas, tales como la
consultora P.A&Partners ( www.pa-parthners.com
1990) algo difícil de entender debido a que
están asociados dichos conceptos.
En si la cultura precede al clima y
actúa como su base o fundamento. Por lo tanto la cultura
es el factor permanente de la que el clima se deriva, pero
mientras la cultura es más constante, el clima es
más variable. Los factores internos o externos que
actúan sobre él lo pueden hacer variar en cualquier
momento. Se pudiera concluir que la cultura es un gran factor de
éxito, sin embargo es importante citar que es un elemento
organizacional difícil de manejar. Para finalizar este
apartado se ofrece un panorama sobre las principales preguntas al
implementar un cambio de cultura y su modelo.
F Preguntas sobre
cultura (Cuadro basado de www.gestar.cl/cons)
Es la forma de hacer las cosas en la |
La cultura organizacional es la base del |
Los fundadores de una organización son los |
Se transmite por medio de un proceso de socialización que comienza desde la |
F Modelo sobre informe
de evolución de la cultura organizacional
basado de Gestar.cl.2003)
Tipos de climas
organizacionales
Primeramente señalar la existencia de dos
escuelas de estudio de clima laboral excluyentes entre sí:
La de enfoque dimensional ,la cual asume que el
clima es una percepción "multidimensional", lo que
explicaría la variedad de percepciones –por la
variabilidad en el desarrollo de cada dimensión- en las
distintas áreas de la organización según sus
diversas circunstancias y el enfoque
tipológico: en el que el clima tendría una
configuración total, aún integrada por distintas
propiedades, lo que explicaría la existencia de un
macro-clima global de la organización, y la inercia de
éste.
A continuación la propuesta de Lickert
1999, sobre dos grandes tipos de clima organizacionales,
estos son:
1. Clima de tipo autoritario.
1.1. Sistema I. Autoritario explotador
1.2. Sistema II. Autoritarismo
paternalista.
2. Clima de tipo
Participativo.
2.1. Sistema III. Consultivo.
2.2. Sistema IV. Participación en
grupo.
3. En cuanto a lo anterior su explicación
sería:
- El clima autoritario, sistema I autoritario
explotador se caracteriza porque la dirección no posee
confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de
temor, la interacción entre los superiores y
subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas
únicamente por los jefes. - El sistema II autoritario paternalista se
caracteriza porque existe confianza entre la dirección y
sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como
fuentes de
motivación para los trabajadores, los
supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la
dirección juega con las necesidades sociales de los
empleados, sin embargo da la impresión de que se trabaja
en un ambiente estable y estructurado. - El clima participativo, sistema III,
consultivo, se caracteriza por la confianza que tienen los
superiores en sus subordinados, se les es permitido a los
empleados tomar decisiones específicas, se busca
satisfacer necesidades de estima, existe interacción
entre ambas partes existe la delegación. Esta atmósfera está definida por el
dinamismo y la administración funcional en base a
objetivos por alcanzar. - El sistema IV, participación en grupo,
existe la plena confianza en los empleados por parte de la
dirección, toma de decisiones persigue la
integración de todos los niveles, la
comunicación fluye de forma vertical-horizontal
– ascendente – descendente. El punto de
motivación es la participación, se trabaja en
función de objetivos por rendimiento, las relaciones de
trabajo (supervisor – supervisado) se basa en la amistad, las
responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este
sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para
alcanzar los objetivos a través de la
participación estratégica.
Enfoques y Modelos sobre
el clima organizacional
Este concepto clima sin duda ha despertado el interés en
demasiados estudiosos o investigadores y ante ello se han
desarrollado un sin fin de estudios tanto en organizaciones
industriales, gubernamentales, educativas, etc. Ante ello al
clima se le ha llamado de diferentes maneras: ambiente,
atmósfera, clima organizacional, etc. Sin embargo,
sólo en las últimas décadas se han hecho
esfuerzos, por explicar su naturaleza e intentar medirlo. A
continuación se mostraran algunas posturas referentes al
clima (fuente: Goncalves Alexis en www. calidad.org).
A) Litwin y Stinger (1978) proponen el siguiente
esquema de Clima Organizacional.
Desde esa perspectiva el Clima
Organizacional es un filtro por el cual pasan los
fenómenos objetivos (estructura, liderazgo, toma de
decisiones), por lo tanto, evaluando el Clima Organizacional se
mide la forma como es percibida la organización. Las
características del sistema organizacional generan un
determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las
motivaciones de los miembros de la organización y sobre su
correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene
obviamente una gran variedad de consecuencias para la
organización como, por ejemplo, productividad,
satisfacción, rotación, adaptación,
etc.
- Schneider y Hall, 1982 medio
laboral.
Modelo de Schneider
La especial importancia de este enfoque
reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no
es una resultante de los factores organizacionales existentes,
sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de
estos factores. Sin embargo, estas percepciones son en buena
medida de las actividades, interacciones y otra serie de
experiencias que cada miembro tenga con la
empresa.
De ahí que el Clima Organizacional refleja la
interacción entre características personales y
organizacionales (Schneider y Hall, 1982). Este clima
resultante induce determinados comportamientos en los individuos
y estos comportamientos inciden en la organización, y por
ende, en el clima, completando el circuito:
c)
Teoría del Clima
Organizacional de Likert.
La teoría
de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet,
1999) establece que el comportamiento asumido por los
subordinados depende directamente del comportamiento
administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos
perciben, por lo tanto se afirma que la reacción
estará determinada por la percepción.
Likert establece tres tipos de variables que definen las
características propias de una organización y que
influyen en la percepción individual del clima. En tal
sentido se cita:
1.
Variables
causales: definidas como
variables independientes, las cuales están orientadas a
indicar el sentido en el que una organización evoluciona y
obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la
estructura organizativa y la administrativa, las decisiones,
competencia y actitudes.
2. Variables Intermedias: este tipo de variables
están orientadas a medir el estado interno
de la empresa,
reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento,
comunicación y toma de decisiones. Estas variables
revistan gran importancia ya que son las que constituyen los
procesos organizacionales como tal de la
Organización.
3. Variables finales: estas variables surgen como
resultado del efecto de las variables causales y las intermedias
referidas con anterioridad, están orientadas a establecer
los resultados obtenidos por la organización tales como
productividad, ganancia y pérdida.
Para resumir, se pudiera decir que los factores
extrínsecos e intrínsecos de la Organización
influyen sobre el desempeño de los miembros dentro de la
organización y dan forma al ambiente en que la
organización se desenvuelve. Estos factores no influyen
directamente sobre la organización, sino sobre las
percepciones que sus miembros tengan de estos
factores.
d) Roobins (2002) y su
postulación.
Roobins (2001) menciona que la importancia de este
enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un miembro
de la organización no es el resultado de los factores
organizacionales existentes (externos y principalmente internos),
sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de
cada uno de estos factores. Sin embargo, estas percepciones
dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra
serie de experiencias que cada miembro tenga con la
Organización. De ahí que el Clima Organizacional
refleja la interacción entre características
personales y organizacionales.
e) Según la teoría del
Value Profit Chain
Los empleados motivados, leales y productivos transmiten
un valor a los
clientes que, a
su vez, lo demuestran convirtiéndose en compradores leales
y haciendo de embajadores de la empresa. Todo esto se traduce
finalmente en resultados financieros excelentes con los que la
organización podrá vincular aún más
al trabajador (Heskett, Sasser y Schlesinger,
2003). El planteamiento fundamental del Value Profit Chain
se basa en el intercambio de valor en un contexto de relaciones
duraderas. Para conservar estas relaciones, la
organización no sólo recibe, sino que
también ofrece algo a cambio. El valor que proporciona la
organización al empleado mediante un salario justo,
formación relevante, un ambiente laboral agradable, etc.,
le motiva y le hace más fácil suministrar un valor
al cliente. Cuando el cliente está muy satisfecho, la
satisfacción se convierte en un comportamiento de
comprador y embajador leal. Tal comportamiento le proporciona
beneficios a la empresa y crea una continuidad, así como
un valor para los accionistas (en el caso de una empresa con
cotización en bolsa).
f) Heskett, Sasser & Schlesinger, 2003
mencionan:
- Inspira, por su ilusión, a otros
empleados; - Sugiere ideas para nuevos productos y/o servicios;
- Sugiere ideas para mejorar la actual
prestación de servicios; - Procura que los clientes estén muy satisfechos
y que demuestren un comportamiento de "embajador de la
organización"; - Atrae buenos clientes;
- Atrae, a través de sus recomendaciones, nuevos
empleados buenos; - Proporciona producción y
facturación; - Transmite conocimientos;
- Transmite la cultura de la
organización.
g) En resumen los modelos de
clima:
Para saber la situación real de la ilusión
en el trabajo de
los empleados muchas empresas realizan estudios de Clima Laboral,
llegando a ser ésta la primera fase para poder hacer algo
al respecto. En la mayoría de los casos el impacto de
un estudio de clima bien hecho es trascendental, especialmente
cuando es por primera vez que una empresa lo hace. Los
resultados significan en estos casos el inicio de un proceso de
cambio cultural profunda con el objetivo de conseguir una mayor
implicación y ilusión de todos en el proyecto de
empresa. Para tener este efecto positivo se ocupan seis factores
determinantes:
- La dirección tiene que respaldar el 100% del
proyecto de clima laboral y debe implicarse en la forma de
montarlo y en el contenido del cuestionario - La dirección tiene que comprometerse a
presentar los resultados a los empleados y hacer algo real con
los resultados. - El comité de empresa tiene que ser implicado
en el proyecto. - La calidad del cuestionario.
- El anonimato tiene que ser garantizado.
- La rapidez del proyecto.
La implicación de todos en el proyecto ya que es
un elemento importante en mejorar la comunicación interna
y aumentar la ilusión porque los empleados hablan y
discuten entre ellos y con sus mandos intermedios sobre la
encuesta:
¡algo esta pasando! El diálogo
siempre es estimulante y sirve para romper barreras de
desconfianza y distancia. Es obvio que si la empresa
después no hace nada con los resultados el efecto
será al revés un aumento de la desconfianza y la
insatisfacción.
Organizaciones o
escenarios donde se puede aplicar un diagnóstico de
clima
Pueden realizarse estudios de clima en organizaciones
macro o micro. Además en diferentes tipos de giros por
citar algunas:
- Gubernamentales
- Maquiladoras
- Servicio
- Educativas
- Industriales
- Etc.
A continuación algunos casos o situaciones
sobre la implementación de un diagnóstico de
clima.
A) Una empresa multinacional de gran consumo
(estudio internacional HayMcBer, 1993-95). Un estudio de
directivos de una empresa multinacional de productos de gran
consumo demostró la relación entre el clima
positivo y los indicadores de desempeño. A principios del
año fiscal, se
entregó a cada directivo unos objetivos financieros para
su unidad. La retribución variable del directivo y de la
de su equipo estaba directamente relacionada con esta medida del
desempeño. A finales del año fiscal, mostró
una correlación positiva entre las dimensiones del clima y
las medidas de desempeño. Es decir, independiente del
país donde la empresa desarrollará su negocio, las
unidades que mostraron mejor clima lograron mejores resultados
financieros.
B) Una empresa multinacional petroquímica (estudio EEUU, HayMcBear,
1993). Se llevó a cabo un estudio de las tres
principales unidades de negocio para identificar oportunidades de
desarrollo. Se midió y comparó el clima de
aproximadamente 350 directivos en varias unidades de negocio en
cuanto a dos variables de desempeño clave: cash flow e
ingresos
operativos netos. Las dimensiones del clima mostraron una fuerte
correlación con ambas variables, ya que las unidades con
mejor clima resultaron ser las que mejores resultados financieros
obtuvieron y las que mostraron peor clima, consecuentemente
lograron peores resultados de negocio.
C) Loma Ceo. (Estudio realizado en Estados
Unidos, 1994 HayMcBear). En un estudio de los presidentes de
una compañía líder
del sector asegurador, el clima que estos directivos generaban en
sus colaboradores era predictivo del desempeño de la
organización en general. Se dividió la
compañía en dos grupos: los que mostraron un clima
positivo y los que mostraron un clima promedio. En este estudio,
se comprobó que la variable de clima era predictiva de
altos o bajos niveles de desempeño en un 69 por 100. En el
caso de variables específicas, la precisión
aumentó a un 75 por 100.
D) Referente al diagnostico de clima
escolar
- Hamachek (1970) destaca que los maestros que
tienen mayor capacidad para alentar la
motivación y el aprendizaje
de los alumnos parecen tener en más alto grado las
siguientes características:
- Disposición a la flexibilidad, al adoptar
actitudes directivas o no directivas, según lo reclame
la situación; - Capacidad para percibir el mundo desde el punto de
vista del alumno; - Capacidad para "personalizar" la
enseñanza; - Disposición a experimentar, a ensayar cosas
nuevas; - Habilidad para formular preguntas;
- Conocimiento de la asignatura y temas
afines; - Destreza para establecer procedimientos
de examen definidos; - Disposición a prestar colaboración
concreta en el estudio; - Capacidad para reflejar una actitud comprensiva (gestos
de asentimiento, comentarios positivos, sonrisas,
etc.;- Rojas (1978) y Estraño (1980), en
interesantes investigaciones, reportan numerosos
criterios de variados autores para tipificar la eficiencia
del desempeño docente. Es así como se pueden
resumir en conjunto variados indicadores para evaluar la
gestión del profesorado: 1)
Comprender la conducta
humana; 2) Estar bien informado y generar la
enseñanza; 3) Tener espíritu creativo; 4)
Aplicar la enseñanza cualitativa, es decir, que
refleje la profundidad del conocimiento y esté
basada sobre la prueba empírica de la
investigación; 5) Motivar el aprendizaje de los
estudiantes mediante la utilización de enfoques de
enseñanza y aprendizaje imaginativos y creativos
mediante el desarrollo de contenidos que sean
significativos y atiendan a las necesidades de los alumnos;
6) Fluidez verbal; 7) Cualidades morales y personales
(paciencia y espíritu).
- Lickert y sus colegas (citado por Vegas,
1998); desarrollaron un instrumento denominado "El
Perfil de la Escuela" después de haber descrito la
relación significativa entre: a) estilo de
gerencia; b) características de un sistema
organizacional de interacción-influencia; y c)
efectividad de la organización. Para medir el
funcionamiento interno de la organización
describieron sus características en cuanto a: 1)
Proceso de liderazgo; 2) Fuerza motivacional; 3) Proceso
de comunicación; 4) Proceso de toma de decisiones;
5) Establecimiento de metas; y 6) Proceso de
control.
Dimensiones y funciones a considerar al
diagnosticar un clima organizacional.Son variadas las dimensiones, pero principalmente se
sitúa en las actitudes, cabe mencionar que dicho
término se considera como la disposición de una
persona a comportarse de una determinada manera según
sus características de personalidad. Por ende La
actitud laboral es la tendencia individual en relación
con el trabajo condicionada, por un conjunto de factores
innatos, adquiridos, internos o externos al
trabajador.a). Para dejar más claro este punto a
continuación se mencionarán algunas dimensiones
a evaluar en una encuesta de clima:F Según Litwin
y Stringer (1999) estas son las escalas del Clima
Organizacional:
1. Estructura: Esta
escala
representa la percepción que tienen los miembros de la
organización acerca de la cantidad de reglas,
procedimientos, trámites, normas, obstáculos y
otras limitaciones a que se ven enfrentados en el
desempeño de su labor. El resultado positivo o
negativo, estará dado en la medida que la
organización pone el énfasis en la burocracia,
versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo
libre, informal y poco estructurado o jerarquizado.
2. Responsabilidad: Es la percepción de
parte de los miembros de la organización acerca de su
autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su
trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo
general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su
propio jefe y saber con certeza cual es su trabajo y cual es
su función dentro de la organización.
3. Recompensa: Corresponde a la
percepción de los miembros sobre la recompensa
recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la
organización utiliza más el premio que el
castigo, esta dimensión puede generar un clima
apropiado en la organización, pero siempre y cuando no
se castigue sino se incentive el empleado a hacer bien su
trabajo y si no lo hace bien se le incentive a mejorar en el
mediano plazo.
4. Desafío: Corresponde a las
metas que los miembros de una organización tienen
respecto a determinadas metas o riesgos
que pueden correr durante el desempeño de su labor. En
la medida que la organización promueve la
aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los
objetivos propuestos, los desafíos ayudarán a
mantener un clima competitivo, necesario en toda
organización.
5. Relaciones: Es la percepción por
parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia
de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones
sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados,
estas relaciones se generan dentro y fuera de la
organización, entendiendo que existen dos clases de
grupos dentro de toda organización. Los grupos
formales, que forman parte de la estructura jerárquica
de la organización y los grupos informales, que se
generan a partir de la relación de amistad, que se
puede dar entre los miembros de una organización.
6. Cooperación: Es el sentimiento de los
miembros de la organización sobre la existencia de un
espíritu de ayuda de parte de los directivos y de
otros empleados del grupo. Énfasis puesto en el apoyo
mutuo, tanto en forma vertical, como horizontal.
7. Estándares: Esta dimensión
habla de cómo los miembros de una organización
perciben los estándares que se han fijado para la
productividad de la organización.
8. Conflicto: El sentimiento de que los
jefes y los colaboradores quieren oír diferentes
opiniones; el énfasis en que los problemas
salgan a la luz y no
permanezcan escondidos o se disimulen. En este punto muchas
veces juega un papel muy determinante el rumor, de lo que
puede o no estar sucediendo en un determinado momento dentro
de la organización, la comunicación fluida
entre las distintas escalas jerárquicas de la
organización evitan que se genere el conflicto.
9. Identidad: El sentimiento de que uno
pertenece a la compañía y es un miembro valioso
de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese
espíritu. En general, la sensación de compartir
los objetivos personales con los de la
organización.F Davis y
Newstrom y Robbins (1999) proponen las siguientes
dimensiones:- Motivación
- Involucramiento
- Valores
- Satisfacción
- Cultura
- Conflicto
- Estrés
- Valores
- Actitudes.
b) Tabla de concentración sobre las
principales Funciones del clima organizacionalNombre del objetivo
Descripción
1. Desvinculación
Lograr que el grupo que actúa
mecánicamente; un grupo que "no está
vinculado" con la tarea que realiza se
comprometa.2. Obstaculización
Lograr que el sentimiento que tienen los
miembros de que están agobiados con deberes de
rutina y otros requisitos que se consideran
inútiles. No se está facilitando su
trabajo, se vuelvan útiles.3. Espíritu
Es una dimensión de espíritu
de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades
sociales se están atendiendo y al mismo tiempo
están gozando del sentimiento de la tarea
cumplida.4. Intimidad
Que los trabajadores gocen de relaciones
sociales amistosas. Esta es una dimensión de
satisfacción de necesidades sociales, no
necesariamente asociada a la realización de la
tarea.5. Alejamiento
Se refiere a un comportamiento
administrativo caracterizado como informal. Describe
una reducción de la distancia "emocional"
entre el jefe y sus colaboradores.6. Énfasis en la
producciónSe refiere al comportamiento administrativo
caracterizado por supervisión estrecha. La
administración es medianamente directiva,
sensible a la retroalimentación.7. Empuje
Se refiere al comportamiento administrativo
caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la
organización", y para motivar con el ejemplo.
El comportamiento se orienta a la tarea y les merece
a los miembros una opinión
favorable.8. Consideración
Este comportamiento se caracteriza por la
inclinación a tratar a los miembros como seres
humanos y hacer algo para ellos en términos
humanos.9.
EstructuraLas opiniones de los trabajadores acerca de
las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a
cuántas reglas, reglamentos y procedimientos
hay; ¿Se insiste en el papeleo y el conducto
regular? o ¿hay una atmósfera abierta e
informal?10.
ResponsabilidadEl sentimiento de ser cada uno su propio
jefe; no tener que estar consultando todas sus
decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer,
saber que es su trabajo.11. Recompensa
El sentimiento de que a uno se le recompensa
por hacer bien su trabajo; énfasis en el
reconocimiento positivo más bien que en
sanciones. Se percibe equidad en las políticas de
paga y promoción.12. Riesgo
El sentido de riesgo e incitación en
el oficio y en la organización; ¿Se
insiste en correr riesgos calculados o es preferible
no arriesgase en nada?13. Cordialidad
El sentimiento general de camaradería
que prevalece en la atmósfera del grupo de
trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno;
la permanencia de grupos
sociales amistosos e informales.14. Apoyo
La ayuda percibida de los gerentes y otros
empleados del grupo; énfasis en el apoyo
mutuo, desde arriba y desde abajo.15. Normas
La importancia percibida de metas
implícitas y explícitas, y normas de
desempeño; el énfasis en hacer un buen
trabajo; el estímulo que representan las metas
personales y de grupo.16. Conflicto
El sentimiento de que los jefes y los
colaboradores quieren oír diferentes
opiniones; el énfasis en que los problemas
salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se
disimulen.17. Identidad
El sentimiento de que uno pertenece a la
compañía y es un miembro valioso de un
equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a
ese espíritu.18. Conflicto e inconsecuencia
El grado en que las políticas,
procedimientos, normas de ejecución, e
instrucciones son contradictorias o no se aplican
uniformemente.19. Formalización
El grado en que se formalizan
explícitamente las políticas de
prácticas normales y las responsabilidades de
cada posición.20. Adecuación de la
planeaciónEl grado en que los planes se ven como
adecuados para lograr los objetivos del
trabajo.En conclusión el
conocimiento del Clima Organizacional proporciona
retro información acerca de los procesos que
determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo
además, introducir cambios planificados tanto en las
actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura
organizacional o en uno o más de los subsistemas
que la componen. La importancia de esta información se
basa en la comprobación de que el Clima Organizacional
influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a
través de percepciones estabilizadas que filtran la
realidad y condicionan los niveles de motivación
laboral y rendimiento profesional entre otros.Sobre el proceso recolección de datos
¿Cómo? Y ¿Con
qué?Según la consultora P.A. &
Partners (2001) las técnicas más apropiadas para
este tipo de estudios serían los siguientes:
ü Cuestionarios
ü Entrevistas
ü Observación
ü Análisis
Documental
ü Dinámicas de
Grupo
ü Debates
ü Juegos
Proyectivos
ü Análisis de
Incidentes Críticos.En cuanto a las técnicas o instrumentos
mencionados anteriormente el más utilizado es la
encuesta o cuestionario, pero antes hay que contemplar lo
siguiente:a) ¿Qué se debe
contemplar?- ¿Sobre qué temas se van e
encuestar? Sólo una vez se decide los temas, se
procederá a elaborar preguntas que permitan indagar
sobre dicho aspecto. - Es importante, no encuestar más
allá de 5 o 7 temas para evitar saturar el
cuestionario. Además, también se ha de
procurar ordenar con cierta lógica los distintos temas dentro de
la encuesta. Por ejemplo, puede ser más
idóneo comenzar preguntando sobre formación
que sobre retribución. - ¿De qué forma se va a preguntar
sobre los temas? A la hora de elaborar las preguntas,
se debe tener en cuenta o recordar algunas reglas como:
manejo de claridad y lo más breve posible, hay que
redactarlas en positivo y no en negativo, utilizar un
lenguaje que puedan entender todos los empleados, evitar
emplear siglas o abreviaturas que puedan generar
confusiones. - ¿Qué escala métrica es la
más adecuada? Si se utilizan escalas textuales,
luego se habrán de traducir a una escala
numérica para permitir el análisis de
resultados. Por ejemplo, la valoración 1 para
las posiciones Totalmente en desacuerdo, la
valoración 5 para las posiciones
Totalmente de acuerdo (Ejemplo de escala de texto:
Totalmente en desacuerdo / En desacuerdo / Ni de acuerdo,
ni en desacuerdo / De acuerdo / Totalmente de
acuerdo). - ¿Se ha de dar la posibilidad de incluir
comentarios abiertos? Sí. Hay que incluir
algún apartado o sección que permita a los
empleados expresar su opinión sobre otros aspectos
que no han sido recogidos en el cuestionario, o, ampliar su
opinión sobre aquellos aspectos que se recogen a
través de las preguntas. No obstante, se ha de
considerar que el análisis de los datos
será algo más costoso (dado que ya no
consistirá en un análisis simplemente
cuantitativo).
b) Elementos a contemplar en la
instrumentación: confiabilidad y
validez.1) Validez
La validez está referida a que un grupo de
expertos se ponga de acuerdo en cuales son los ítems o
reactivos que se deben plantear para estudiar cada una de las
dimensiones pertinentes previamente consensuadas y que este
acuerdo sea estadísticamente concordante, es decir que
debe existir una coincidencia no sólo en el criterio
cualitativo de los expertos de cuales son los ítems
que corresponden a cada una de las dimensiones del clima sino
también una coincidencia cuantitativa o estadística lo más cercana
posible de la opinión de los expertos sobre los
ítems.Otro aspecto a considerar sobre la validez
también es comprobación del instrumento, en si
que haya sido probado en su contenido es decir que los
ítems planteados para medir el clima sean los
adecuados. Esto lo deben determinar los expertos como
también los mismos usuarios a través de
aplicaciones piloto o ensayo,
previas a la aplicación definitiva del instrumento de
medición que deriven en una
validación estadística, es decir
estadísticamente que ítems han sido aceptados y
cuales rechazados.- La validez en términos generales, se
refiere al grado en que un instrumento mide la variable que
pretende medir. - La validez es una cuestión más
compleja que debe alcanzarse en todo instrumento de
medición que se aplica. Kerlinger (1979) plantea la
siguiente pregunta: ¿Está
midiendo? - La validez es un concepto del cual pueden tenerse
diferentes tipos de evidencia (Wiersma, 1986; Gronlund,
1985).
2) ConfiabilidadLa confiabilidad implica que el instrumento
esté tan bien elaborado que podamos confiar en sus
resultados. Para probar la confiabilidad es conveniente
utilizar dos aplicaciones del instrumento elaborado con
cierta intermediación de tiempo entre ambas y que en
arrojen resultados estadísticamente muy cercanos. A
continuación una serie de requisitos:- Toda medición o instrumento de
recolección de los datos debe reunir dos requisitos
esenciales: confiabilidad y validez. - La confiabilidad de un instrumento de
medición se refiere al grado en que su
aplicación repetida al mismo sujeto u objeto produce
iguales resultados. - La confiabilidad de un instrumento de
medición se determina mediante diversas
técnicas, las cuales se comentaran brevemente
después de revisar el concepto de
validez. - Lo que cree que esta midiendo.
c) Requisitos para la elaboración de un
buen cuestionario- Cubrir varios de los factores básicos que
intervienen en la formación del clima laboral en la
empresa u organización. - Tener un número de preguntas
suficientemente amplio para alcanzar un conocimiento
suficiente de lo que se pretende medir.
Las preguntas han de ser sencillas, lo más cortas
posibles y muy claras en su planteamiento. - Es preferible que sean de respuestas cerradas y
no abiertas. Es mejor, más fácil y
cómodo, responder poniendo una "x" en unas casillas
valoradas o roderan con un círculo una letra que
tener que escribir una o varias frases. - Las preguntas tienen que dejar bien definido
qué significa marcar una u otras columnas, letras o
situaciones. Esto es más importante en aquellos
cuestionarios que gradúan, mediante
puntuación, la respuesta a dar por el que los
cumplimenta. - Debe de ser anónimo, aunque puede dejarse
unas casillas para informaciones del tipo o similares al de
sección o departamento, categoría en la
empresa y rango o estrato de edad, o similares. - Ha de estar bien estudiado cómo se
corrigen y cómo se valoran las respuestas. Esto
requiere la existencia de criterios previamente
establecidos para la baremación. - Han de estar establecidos, igualmente, los
criterios para objetivar niveles de clima laboral en
función de las puntuaciones o informaciones
obtenidas en los cuestionarios o encuestas. - Una vez construido un cuestionario o encuesta ha
de ser experimentado. Por este motivo son mejores, por lo
general, los cuestionarios que han tenido un rodaje, que
han pasado procesos de prueba y corrección o mejora.
A veces se ve que preguntas inicialmente incluidas no
funcionan, no aportan la información prevista o son
de interpretación difusa. Y, en estos
casos, conviene cambiarlas - Finalmente, resta agregar, que los buenos
cuestionarios son aquellos que, tras una serie de
aplicaciones, son sometidos a pruebas
de naturaleza estadística para evaluar algunos
aspectos claves, tales como la fiabilidad y la
correlación entre elementos.
d) ¿A quién? ¿Cuándo? y
¿A través de qué canal
encuestar?Una vez elaborada la encuesta de clima se hacen
presentes ciertas preguntas, entre ellas: ¿A
quién se va a encuestar dentro de la
organización?, ¿cuál es el momento
idóneo para encuestar?, si se desea obtener
información segmentada por algún tipo de
perfiles, a través de qué medio se va a
distribuir el cuestionario, etc.¿A quién encuestar? En
principio, lo ideal es encuestar a toda la
organización. Si ello no es posible, habrán de
utilizarse métodos de muestreo
estadístico que permitan garantizar la
representatividad de los empleados. Otra posibilidad es
encuestar a unos colectivos determinados cada vez y que
éstos vayan rotándose en cada
diagnóstico.¿Cuál es el momento idóneo
para encuestar? No es fácil decidir cuál es
el momento idóneo en una organización para
encuestar la satisfacción de los empleados. Siempre
será posible encontrar dificultades y, al mismo
tiempo, ventajas a cualquier mes/semana del
año.e) Forma de comunicarlo
Un Plan de Comunicación
específico suele ser uno de los puntos olvidados en
muchos procesos de diagnóstico del clima laboral.
Nunca hay que perder la oportunidad de
comunicar.Algunos de los puntos que habría de
contemplar un Plan de comunicación,
son:a.- Informar sobre el por
qué se lleva a cabo una encuesta de clima
b.- Comunicar los beneficios de encuestar a
los empleados
c.- Explicar el proceso que va a seguirse de
forma previa, durante y tras la encuesta
d.- Lanzar mensajes corporativos de
interés que pueden estar relacionados con la
encuesta
e.- Animar a la participación de los
empleados
f.- Asumir compromisos con los empleados (si
va a haberlos)
g.- Otros.El Plan de
Comunicación beneficiará a los
colectivos promotores y a otros relacionados con el
proceso de la encuesta, dado que contribuye a reforzar su
papel haciendo llegar determinados mensajes a la
organización. Este sería el caso, por ejemplo:
el director general de la compañía, el director
del departamento o responsable del proyecto que tiene a cargo
la realización de la encuesta, el responsable de la
comunicación interna de la compañía,
etc.Algunas herramientas que suelen
formar parte de un Plan de Comunicación de
Clima, son: una carta del
director general que adjuntada al cuestionario, una noticia
en el boletín interno y/o un artículo en la
revista de
la compañía, un folleto promocional,
algún objeto diseñado a propósito para
hacer marketing
de la encuesta, etc.f) Sugerencias para la entrega del informe o
resultados- A la hora de analizar los resultados es
importante tener en cuenta algunos aspectos como: el tipo
de análisis estadístico que se va aplicar, la
confidencialidad de la información, quién va
a realizar el análisis, qué se va a hacer con
los resultados, etc. - El acceso a los datos. No siempre las
compañías que llevan a cabo una encuesta de
clima disponen del conocimiento, el personal y/o los
recursos necesarios para asumir todo el
proceso.
- Si se cuenta con el apoyo externo de otra
empresa, deberá comunicarse a la
organización. Los empleados valoran muy
positivamente el conocer quiénes tendrán
acceso a sus opiniones a través de los cuestionarios
que cumplimenten. - Análisis
estadísticos. La mayor parte de las
encuestas de clima aplican simplemente una
estadística básica a la hora de analizar los
datos. Generalmente, se presentan unos informes
en los que aparecen unos porcentajes directos y gráficos que muestran los resultados
de las preguntas y/o aspectos globales
encuestados. - En el caso de que se hayan utilizado algunas
variables para segmentar a los empleados, éstas
permitirán cruzar información y mostrar
información más detallada. - Asimismo, si se dispone de datos o indicadores de
la compañía que puedan relacionarse con los
resultados de clima, éstos podrán enriquecer
los resultados estableciendo tendencias y/o posibles
relaciones de causa/efecto. Por ejemplo, se pueden
relacionar datos de absentismo laboral o de crecimiento de
negocio con los resultados de clima. - La confidencialidad de la
información. Antes de que comience el periodo
de encuesta (o el mismo día) los empleados
deberían conocer exactamente qué nivel de
confidencialidad existirá respecto a la encuesta de
clima. Es muy recomendable garantizar el
anonimato. - Se trata de conseguir que los empleados
confíen plenamente en que sus opiniones/comentarios
vayan a ser tratados
de forma anónima y queden diluidos dentro del
colectivo al que pertenecen. A través del canal por
el que se distribuye, cumplimenta y/o devuelve el
cuestionario, los empleados pueden tener ciertas
reticencias. Por ejemplo, el correo
electrónico permite conocer quién es el
remitente del cuestionario y a través de una
Intranet, es posible reconocer el usuario
que está conectado a la red
informática de la
compañía.
El Plan de comunicación y los antecedentes
previos de encuestas de clima en la compañía,
van a influir enormemente en la percepción de los
empleados acerca de la confidencialidad del proceso. Si los
empleados no confían, los resultados y/o la
participación pueden verse influidos9.2.- Definiciones operacionales:
- Alumno: Persona que esta siendo educada por
algún maestro (Diccionario larousse edición 97). - Aula: Sala destinada a dar clases (Diccionario
larousse edición 97). - Educación: Proceso por el cual una persona
desarrolla sus capacidades, para enfrentarse positivamente
a un medio social determinado e integrarse a el
(Diccionario larousse edición 97). - Clima organizacional: Es el ambiente donde una
persona desempeña su trabajo diariamente, la
relación entre el personal de la empresa e incluso
la relación con proveedores y clientes(http://www.gestiopolis.com). - Maestro: El que enseña en una escuela o
colegio una ciencia
o un oficio para la cual es hábil (Diccionario
larousse edición 97).
9.3 .- Definiciones variables:
- Variable dependiente: impulso motivacional y
clima en el aula. - Variable independiente: Actitud y
aptitud.
9.4 Hipótesis
- En el entorno educativo básico – medio
el clima en el aula es a la baja (alumnado) y es
orientada o facilitada por un estilo de motivación
alto (actitud del maestro).
10 – Metodología:
F
Diseño: Exposfacto transversal
descriptivo.F
Participantes:- 529 alumnos de secundaria——hombres y
——mujeres todos ellos en edades que van desde los 12 a
los 15 años. - 18 maestros de secundaria todos de planta
8 mujeres y 10 hombres en edades que van desde los 21 a 58
años de edad y con experiencia magisterial desde los
4 meses a 29 años de servicio.
F Escenario:
Aulas de la institución (secundaria ubicada en
Guadalupe. N. L.). Equipadas con mesa-bancos y
pizarrón, etc.F
Instrumentación: Cuestionario de impulsos,
retomado de Robbinss (maestros) y Clima en el aula
organizacional (alumnos).Ver anexos de los mismos (1 y
2).F
Procedimiento: El siguiente será establecido a
través de etapas.- Etapa 1: Planteamiento del problema.
- Etapa 2: Recopilación de
información acerca del tema. - Etapa 3: Búsqueda de la
instrumentación adecuada para implementarla a
nuestra evaluación. - Etapa 4: Modificación de la
instrumentación que se encontró para la
implementación de la
investigación. - Etapa 5: Búsqueda del permiso en la S.
E. P. para realizar la investigación. - Etapa 6: Búsqueda de la
institución donde se realizó la
investigación (Guadalupe N. L.). - Etapa 7: Solicitud del permiso para la
aplicación de los instrumentos de
evaluación en la institución (ver
anexo). - Etapa 8: Aplicación de los instrumentos
de evaluación en la
institución. - Etapa 9: Revisión de las
aplicaciones. - Etapa 10: Recopilación de datos y
obtención de resultados de las estadísticas de la
evaluación. - Etapa 11: Redacción de la
investigación. - Etapa 12: Usted se encuentra aquí
(lectura de
investigación)
11.-
Análisis y discusión de los
resultados:En las pruebas que se les hizo a los alumnos en
general perciben a sus maestros con un buen nivel a
excepción en lo que se refiere a la escala de
cambios.En cuanto a las pruebas de impulso que se les aplico
a los maestros en las escalas de competencia y poder el
indicador fue alto, con respecto a logros y afiliación
el resultado fue bajo.PRIMER GRADO:
En este apartado se ve cómo los alumnos
perciben un nivel alto de sus maestros en el área de
interés, es decir, los alumnos consideran que sus
maestros hacen todo lo posible para mantener la
atención de estos en el aula de clases. Esta
consideración se hace tanto en hombres como en
mujeres
Los alumnos del primer grado el 56% consideran que
tiene un nivel bueno en este aspecto. El 48% de los
jóvenes consideran que sus maestros tienen un buen
nivel mientras que en las mujeres es el 65% que dice que sus
maestros tienen un nivel bueno en sus maestros.
En el apoyo que el profesor da a los alumnos para
mejorar su aprendizaje, los alumnos, hombres y mujeres del
primer grado casi en los mismos porcentajes perciben a sus
maestros con un alto nivel en esta área.
El 66% de los alumnos del primer grado, el 72% de
los hombres y el 62% en las mujeres, consideran que sus
profesores aportan un alto nivel de desarrollo
personal y alientan la competitividad del alumno.
Los alumnos del primer grado en esta
institución perciben a sus facilitadores con un alto
grado de organización y ordenados siendo en general el
70% los que hacen estas consideraciones. En los hombres el
74% son los que lo hacen y las mujeres el 67%.
Observamos en ésta gráfica que el 59%
del alumnado cree que las diversas formas de enseñanza
recibidas son buenas y sólo el 3% cree que son
rutinarias. Además vemos que a diferencia de las
anteriores gráficas es en la que han sido
mayormente distribuidas las opiniones d los
alumnos.SEGUNDO GRADO:
Ésta gráfica nos muestra en
general que el 76% de los alumnos del segundo grado, piensan
que el interés de sus maestros es muy bueno ya que
hace que la clase sea
atractiva para ellos.
La tabla general nos muestra que el 41%
de los alumnos nos dicen que hay un nivel bueno en este
aspecto; el 43% de los hombres y el 29% de las
mujeres.
Observemos a continuación que
poco mas del 50% de la tabla general nos dice que reciben un
buen apoyo por parte del profesor, el 64% tanto en hombres
como en mujeres.
La tabla de desarrollo personal nos muestra que el
alumnado muestra un buen desarrollo. El 63% de las mujeres
opinan de la misma manera que el 61% de los
hombres.
En éste aspecto el alumnado piensa que los
profesores tienen buena organización en su
enseñanza. 71% de las mujeres y 71% de los
hombres.
El 62% de los alumnos en general creen que las
diferentes formas en las que enseñan los maestros son
muy buenas y el 1% cree que son aburridas.TERCER GRADO:
El 62% de los alumnos nos mostraron que los maestros
hacen que las clases sean mas interesantes y mas atractivas
para ellos.
Veamos que en esta gráfica el
57% del alumnado piensa que la cohesión es solo buena,
y los que mas piensan esto son las mujeres a
comparación de los hombres que nos mencionaron solo
el58%.
Observamos en el 52% general de la tabla que los
alumnos dicen que el maestro es un muy buen apoyo para ellos
la difrencia de los hombres y las mujeres es de 63% contra
50%
Observamos que el 52% general de la tabla considera
que sus maestros tienen un buen desarrollo personal y son
competentes , las mujeres consideran a sus maestros como
competentes al darle un porcentaje de 62% a diferencia de los
varones al que le dieron el porcentaje de 52%
el 65% de los alumnos consideran que
sus profesores sonordenados y organizados, el 60% de los
varones lo creen así y a opinión de las mujeres
los maetros se organizan bien al obtener un puntaje de
72%.
El 46% general califica la forma de enseñar
de los maestros como buena, los varones lo creen así
al calificarlos con un puntaje de 47% y las mujeres con un
puntaje 49%, lo que podriamos interpretar que los alumnos
están de acuerdo con la forma enseñar pero no
les parece tan adecuado.MAESTROS:
en general los maestros se consideran competentes
al calificarse con un 95% pero en el área de logros se
puede observar una calificación media ya que en esta
área es la única done se obtuvo un puntaje bajo
de 20% lo que podemos interpretar que algunos maestros no
están satisfechos con sus logros.Los maestros varones se consideran competentes al
igual que las mujeres al obtener un puntaje contundente de
100% y encontramos datos mas interesantes ya que en las
áreas de logros y poder se obtienen puntajes medios
pero observamos que son las unicas áreas donde los
maestros no están satisfechos al registrar
también puntajes bajos.12.-CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES.A partir de los resultados analizados podemos decir
que los alumnos perciben que los maestros tienen una
tendencia favorable hacia el bienestar del clima en el aula y
que saben explotarlo, sin embargo perciben que en
cuestión de creatividad (cambios) les hace falta
desarrollar ese aspecto. Ante ello un respuesta inmediata por
parte del equipo sería vencer primeramente actitudes
de resistencia al
cambio e inventarse por parte de los maestros a ser
innovadores, ya que en ellos existe experiencia muy valiosa
que fortalecera el aprendizaje en el aula.En las pruebas de impulso observamos que salieron
altos en competencia y poder y bajos e logros y
afiliación, consideramos que es importante reconocer
su esfuerzo, sin embargo es relevante también
reconocer en los aspectos en los cuales salieron bajos
promover la convivencia e interacción entre los
maestros para así poder tomar las medidas necesarias
para poder que ellos desarrollen las habilidades que se
requieren para aumentar el nivel en dichos
aspectos.NOTA: Hay que tomar en cuenta que no se sabe si los
alumnos conocen otras formas, estilos o métodos de
enseñanza y también debe tomarse en cuenta que
en el cuestionario de impulso los maestros se califican como
ellos se perciben y algunas veces no como la realidad lo
muestra. Se recomienda que en estudios posteriores se tomen
en cuenta estos aspectos.- Aguillón Alvaro y Peña Moreno
¨Manual
de Investigación en Psicología ¨ segunda
edición, Facultad de Psicología de la
UANL
- http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/clio.htm
- www.enimagster.com
cursos, 2005. - Sherman, Arthur W y Chrudn Herbert J (1971).
Administración de personal.
Compañía editorial continental S. A.
de C. V.Palabras claves: Clima organizacional, aula,
alumno, maestro, educación,
evaluación.Autor:
Falcón Solís,
ErnestoGómez reyes, Jorge Alberto
Medina Martínez, Daniel
Pérez Sanmiguel, Diana I
Sánchez González, Carlos
FernandoSilva Martínez, Antonio
GuadalupeFacilitador/ supervisor de estudio:
C.Mad. Álvaro Ascary
AguillónColaboración: Mtro. Armando Peña
Moreno.Fecha de elaboración: 23 Noviembre del
2005. - Rojas (1978) y Estraño (1980), en
- Enseñanza en estilo coloquial, natural y
desenvuelto.
