Objetivos de la contabilidad de costos (página 4)

PLANEAMIENTO Y
PRESUPUESTOS

Introducción.

Los presupuestos
constituyen una de las herramientas
básicas para el planeamiento y
control de las
operaciones en
orden a un objetivo
preestablecido. Debe ser entendido como un criterio rector para
la acción:
ordenador y descriptivo.

En el presupuesto se
encuentra implícita la necesidad de establecer o definir
prioridades, que no significan o representan los únicos
excluyentes objetivos para
cada período o etapa de la empresa en
particular.

NATURALEZA DE LA CONTABILIDAD
ADMINISTRATIVA.

Naturaleza.

Contabilidad financiera: sistema de
información orientado a proporcionar información a terceras personas
relacionadas con la empresa, como
accionistas, instituciones
de crédito, inversionistas, etc., a fin de
facilitar sus decisiones.

La contabilidad
administrativa es una rama de la contabilidad cuyo objeto
consiste en generar información que facilite a la
administración de una empresa
llevar a cabo en forma eficiente el proceso
administrativo y la toma de
decisiones.

Comparación de la contabilidad
financiera y la contabilidad
administrativa.

La contabilidad financiera y la contabilidad
administrativa emanan de un mismo sistema de
información, destinado a facilitar la toma de decisiones
de sus diferentes usuarios.

1. La contabilidad administrativa está organizada
   para producir información para usos internos de la
   administración.
2. La contabilidad administrativa está orientada
   hacia el futuro, a diferencia de la contabilidad financiera que
   genera información del pasado o hechos históricos
   de la
   organización. La contabilidad administrativa ve
   hacia el futuro, debido a que una de las funciones
   esenciales del ejecutivo es la planeación.
3. La contabilidad administrativa no está
   regulada por los principios de
   la contabilidad, situación que sí ocurre con la
   contabilidad financiera.
4. La contabilidad financiera como sistema es necesario,
   mientras que la contabilidad administrativa es un sistema de
   información opcional.
5. La contabilidad administrativa no está
   dirigida a determinar la utilidad con
   mucha precisión, como la contabilidad
   financiera.
6. La contabilidad administrativa hace hincapié
   en las áreas de la empresa como células
   o centros de información para tomar decisiones sobre
   cada una de las partes que la componen, más que de toda
   la empresa vista globalmente, tarea que tiene a su cargo la
   contabilidad financiera al informar sobre los hechos ocurridos
   en la empresa.
7. La contabilidad administrativa, como sistema de
   información administrativo, recurre a otras disciplinas
   como la Estadística, la Economía, la
   Investigación de Operaciones, las
   Finanzas,
   etc.

Similitudes entre la contabilidad administrativa y
la contabilidad financiera.

Ambas se apoyan en el mismo sistema contable de
información: las dos parten del mismo banco de datos.

Ambas exigen responsabilidad sobre la administración de los recursos que son
puestos en manos de los administradores; la contabilidad
financiera verifica y realiza dicha labor a nivel global,
mientras que la contabilidad administrativa lo hace por
áreas o segmentos.

Papel de la contabilidad administrativa en la
planeación.

La planeación se hace necesaria por diferentes
motivos:

1. Para prevenir los cambios del medio
   ambiente.
2. Para integrar los objetivos y las decisiones de la
   organización.
3. Como medio de comunicación, coordinación y cooperación de los
   diferentes elementos que integran la empresa.

Al realizar una adecuada planeación de las
organizaciones, se logrará mayor
efectividad y eficiencia en las
operaciones y mejor administración.

Podemos planear o diseñar acciones a
corto y a largo plazo. Si pensamos en función de
la dimensión temporal, la anterior clasificación
puede concebirse también como planeación
táctica o de operación, y la planeación
estratégica.

La planeación que recibe ayuda de la contabilidad
administrativa es básicamente la de operación, que
consiste en el diseño
de acciones cuya misión es
alcanzar los objetivos que se desean en un período
determinado, básicamente en lo referente a la
operación de la empresa, usando diferentes herramientas
tales como los presupuestos, el modelo
costo –
volumen
– utilidad, etc.

Respecto al presupuesto, es importante definirlo como la
herramienta que traduce a un lenguaje
cuantitativo las acciones que formula la alta
administración, cuyo fin es colocar a la
organización en un determinado nivel durante cierto
período.

Ambos tipos de planeación recurren a otra
importante herramienta conocida como el modelo costo –
volumen – utilidad, que permite utilizar el método de
simulación sobre las variables
costos, precios y
volumen, lo cual facilita la elección de un correcto curso
de acción.

Los presupuestos y el modelo costo – volumen
– utilidad, son las que apoyan desde el punto de vista de
información a la planeación.

Papel de la contabilidad administrativa en el
control
administrativo.

Control administrativo: proceso
mediante el cual la administración se asegura que los
recursos son obtenidos y usados eficiente y efectivamente, en
función de los objetivos planeados por la
organización.

La presencia de la contabilidad administrativa se hace
necesaria para un mejor control. Una vez que la operación
ha sido concluida, se miden los resultados y se comparan con un
estándar fijado previamente con base en los objetivos
planeados. El estándar surge al utilizar cualquiera de las
siguientes herramientas: los costos
estándar, los presupuestos, el establecimiento de
centros de responsabilidad financiera, etc.

El control administrativo se efectúa a
través de los informes que
genera cada una de las áreas o centros de responsabilidad:
esto permite detectar síntomas graves de desviaciones y
conduce hacia la administración por excepción por
parte de la alta gerencia.

Papel de la contabilidad administrativa en la toma
de decisiones.

Para tomar una buena decisión se requiere
utilizar el método
científico:

1.- Análisis.

1. Reconocer que existe un problema.
3. Definir el problema y especificar los datos
   adicionales necesarios.
4. Obtener y analizar los datos.

2.- Decisión.

1. Proponer diferentes opciones.
2. Seleccionar la mejor.

3.- Instrumentación.

1. Poner en práctica la opción
   seleccionada.
2. Realizar la vigilancia necesaria para el
   control.

Es en las etapas 1 y 2 donde la contabilidad
administrativa ayuda para que la decisión sea la mejor, de
acuerdo con la calidad de la
información que se posea.

La calidad de las decisiones está en
función directa del tipo de información
disponible.

El modelo ideal de un sistema de información
administrativa es el de contabilidad por productividad
(Accountability) que consiste en utilizar todas las herramientas
de contabilidad administrativa, integradas en un solo
suprasistema de información cuantitativo.

Es el elemento humano quien elige la mejor alternativa,
ya que la experiencia profesional y sus conocimientos, junto con
la información contable, le permiten elegir
correctamente.

Papel del controlador.

Las áreas que se ocupan de lograr que los
departamentos de línea sean efectivos, son conocidas como
departamentos de staff o de servicios, ya
que son especialistas en su rama, y tienen la facultad de
aconsejar a los diferentes departamentos de la
línea.

Dentro de los departamentos de staff se encuentra la
función de contraloría, encabezada por el
contralor, quien sirve básicamente a las áreas de
línea y no a la dirección general.

Dentro de la organización, el contralor depende
del director de finanzas, aunque en ocasiones puede estar
subordinado al director general.

Actividades principales:

• Contabilidad financiera.
• Presupuestos y planeación.
• Fiscal.
• Auditoría interna.
• Control administrativo.
• Diseño, informes y evaluación de la
  actuación.
• Salvaguarda de activos.
• Estudios especiales.
• Procesamiento de datos.
• Costos.

El sistema de
información.

La contabilidad, como fuente de información para
varios fines, genera distintos sistemas para
satisfacer las necesidades propias de cada tipo de usuario de la
misma, entonces se desdobla en financiera y administrativa (o
gerencial).

La primera generalmente es de uso externo y está
destinada a exponer la composición y variaciones
periódicas de un patrimonio,
mediante la registración de hechos históricos y
está autorregulada por normas contables
profesionales emitidas por las organizaciones de graduados
creadas y reconocidas por ley.

En cambio, la
segunda es para uso de la dirección y al servicio de la
administración.

La misión de la contabilidad gerencial es
suministrar información para el planeamiento, control y
toma de decisiones de corto y largo plazo. No está
sometida a regulación alguna y es adaptable a los
requerimientos de los fines a los que sirve.

El planeamiento, también denominado
control integral de utilidades, es un proceso destinado a
suministrar información adelantada, sistematizada y
estimada sobre los futuros escenarios de actuación de la
empresa y de los planes o programas a
desarrollar en los mismos para alcanzar objetivos.

Esta estimación comprende:

• Condiciones externas.
• Supuestos referidos a hechos que van a ocurrir en un
  futuro.
• Hipótesis sobre
  los efectos de dichos hechos.
• Exposición de los mismos.

Esta información futura se fundamenta en
supuestos sobre hechos que probablemente van a ocurrir. En
cambio, la contabilidad histórica se basa en actos u
operaciones que han sucedido.

El sistema de información, especialmente el de
contabilidad gerencial (histórica y proyectada) es el que
contribuye en la búsqueda y evaluación de
alternativas ya que, más allá de las nuevas
visiones de gerenciamiento, las empresas siempre
defienden la rentabilidad
como la mejor medida del rendimiento de sus inversiones.

El planeamiento supone la predicción del comportamiento
tanto de las variables controlables como de las que no lo son,
para la fijación de objetivos y definición de las
alternativas para alcanzarlos.

Esta tarea exige el trabajo
conjunto e interdisciplinario de economistas, contadores y
administradores.

Los economistas aportan sus conocimientos especializados
para, conforme al tipo de país y programa
económico, pronosticar el comportamiento de variables
macro (no controlables para la empresa) tales como:

• Situación económica externa, interna y
  del sector al que pertenece la empresa.
• Nivel de actividad: ciclos expansivos, recesivos o de
  estancamiento.
• Balanza comercial y de pagos.
• Indicadores de las principales cuentas
  fiscales: recursos y gasto
  público, déficit fiscal y su
  financiamiento, etc.
• Tipo de cambio.
• Tasa de interés
  interna e internacional.
• Evolución de los mercados.
• Tasa de inflación.
• Comportamiento de los indicadores
  de precios.
• Política: impositiva, monetaria, salarial,
  cambiaria, inversión en obras públicas,
  crediticia.
• Incentivos fiscales.
• Interpretación de la política
  económica.
• Apertura económica.
• Mercados de dinero y de
  capitales.

Esta información es previa a los presupuestos, y
define el futuro escenario de actuación, conformando los
supuestos que luego sirven de base para la elaboración de
aquellos.

Por su parte, el contador público además
de sus tareas contables, de auditoría, control
interno, etc., asesora en los aspectos económico
– financieros y suministra información micro sobre
la perfomance de la empresa y su situación actual
(diagnóstica) que es el punto de partida para enfrentar
esos futuros escenarios.

La citada información se utiliza para imaginar y
diseñar un proyecto
inteligente, capaz de contribuir en el diseño de las
políticas de:

• Ventas
• Producción
• Compras
• Comercialización
• Inversión
• Financiación.

Para este conjunto de actividades, el especialista es el
ADMINISTRADOR
DE EMPRESAS.

En base al mencionado proyecto, se buscan alternativas
para su concreción, se las evalúa cuidadosamente en
función al objetivo del período y luego se
selecciona la más conveniente.

Son sinónimos de planeamiento: planeamiento y
control de utilidades (PCU), presupuesto general, planificación y control de
gestión, planeamiento económico –
financiero, control presupuestario, etc.

El planeamiento se completa con la etapa del control
de gestión, que periódicamente evalúa si
lo ejecutado se ajusta a lo previsto.

Presupuestos.

Tanto en el planeamiento como sus presupuestos tienen
similar importancia el resultado final del ejercicio en
análisis y los procesos para
alcanzarlo.

Por ello abarca a todas las funciones y actividades
exigiendo una adecuada coordinación entre las distintas
áreas operativas.

Al término planeamiento le otorgamos un
significado amplio (que comprende los pronósticos y presupuestos) y lo ubicamos
como una relevante función que establece un orden, una
secuencia, que define prioridades en función a la
importancia de las metas a alcanzar, siendo fundamentalmente
cualitativo.

Los pronósticos son proyecciones aisladas de
determinadas variables de la organización, generalmente de
las más usuales y presentes en la mente del empresario:
compras, producción, etc., y referidas al corto
plazo.

A diferencia del planeamiento, los presupuestos son la
expresión concreta y cuantitativa de aquél,
orientada a lograr un resultado u objetivo predeterminado,
mediante la asignación de los recursos
disponibles.

Conforman un plan de
acción, de trabajo
orgánico, con especificación de los caminos para
alcanzar las metas, es decir, su misión es transformar lo
planificado en realidad.

Para su preparación, contamos con dos tipos de
información:

• Externa: estimada, fundamentalmente referida a los
  mercados y hacia el futuro.
• Interna: real y surge de los registros de la
  empresa (contabilidad).

El plan de utilidades o presupuesto
anual.

Un programa de presupuesto integrado consiste en el
presupuesto de operación, un plan para mejorar las
utilidades, una proyección del flujo de caja
y un presupuesto de inversiones de capital.

El plan de utilidades, o sea el presupuesto de
operación, es una proyección de las expectativas de
utilidades de la compañía durante un período
de tiempo
determinado. Se mantiene mediante una serie de sub – presupuestos
vinculados para los elementos mayores de utilidad, o sea,
ventas,
gastos de ventas,
así como para las actividades funcionales, tales como
vender, fabricar, comprar e investigar. Debe considerarse
primordialmente como un instrumento de planeamiento, en el que se
deben incluir las salidas inesperadas que se anticipa pueden
ocurrir en los costos estándar (ejemplos: variaciones
esperadas en el precio de la
materia prima,
del índice de la mano de obra y los gastos generales de
fábrica no absorbidos).

El plan para mejorar las utilidades está
diseñado para eliminar las variaciones que son la causa de
que no se cumpla con las normas de rendimiento.
Un presupuesto es un plan integrado y coordinado, que se
expresa en términos financieros, respecto de las
operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un
período determinado, con el fin de lograr los objetivos
fijados por la alta gerencia.

Los principales elementos de un presupuesto
son:

1. Plan: el presupuesto expresa lo que la
   administración trata de realizar.
2. Integrado: toma en cuenta todas las
   áreas y actividades de la empresa. El presupuesto de un
   departamento de la empresa es disfuncional si no se lo
   identifica con el objetivo de toda la organización. A
   este proceso se le conoce como presupuesto
   maestro, el cual está formado por las diferentes
   áreas que lo integran.
3. Coordinado: los planes para varios de los
   departamentos deben ser preparados conjuntamente y en
   armonía.
4. Términos financieros: indica la
   importancia de que el presupuesto sea representado en la unidad
   monetaria, para que sirva como medio de
   comunicación.
5. Operaciones: uno de los objetivos
   fundamentales de un presupuesto es la determinación de
   los ingresos que se
   obtendrán, así como los gastos que se van a
   producir.
6. Recursos: la empresa también debe
   planear los recursos necesarios para realizar sus planes de
   operación, lo que se logra básicamente con la
   planeación financiera, que incluye como elementos
   fundamentales:

• Presupuesto de efectivo.
• Presupuesto de adiciones de activos (inventarios,
  cuentas por
  cobrar, activos
  fijos).
• Período futuro determinado (siempre tiene que
  estar elaborado en función de un período
  determinado).

Ventajas que brindan los presupuestos:

1. Presiona para que la alta gerencia defina
   adecuadamente los objetivos básicos.
2. Propicia que se defina una estructura
   organizacional adecuada, determinando la responsabilidad y
   autoridad de
   cada una de las partes que integran la
   organización.
3. Incrementa la participación de los diferentes
   niveles de la organización.
4. Obliga a mantener un archivo de
   datos históricos controlables.
5. Facilita la utilización óptima de los
   diferentes insumos.
6. Facilita la coparticipación e integración de las diferentes
   áreas.
7. Obliga a realizar un autoanálisis periódico.
8. Facilita el control administrativo.
9. Es un reto para ejercitar la creatividad
   y criterio profesional, a fin de mejorar la
   empresa.
10. Ayuda a lograr mejor eficiencia en las
    operaciones.

Todas estas ventajas ayudan a lograr una adecuada
planeación y control en las empresas.

Limitaciones de los presupuestos:

1. Están basados en estimaciones.
2. Deben ser adaptados constantemente a los cambios de
   importancia que surjan.
3. Su ejecución no es automática, se
   necesita que el elemento humano comprenda su
   importancia.
4. Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la
   administración. Es una herramienta que sirve a la
   administración para que cumpla su cometido, y no para
   entrar en competencia con
   ella.

El plan de utilidades no debe ser una camisa de fuerza
implantada por la alta gerencia a la organización. Debe
establecerse con la plena participación de los individuos
responsables de su realización, a los que se les debe
delegar la autoridad adecuada.

El plan de utilidades puede establecerse una vez al
año, o puede ser ajustado durante el año sobre una
base móvil cuando hay una inflación de más
de dos dígitos. Un plan de utilidades móvil es
más realista, puesto que la frecuencia de su
elaboración permite que se consideren los factores
económicos en proceso de cambio.

Sistema presupuestario
integral-

Componentes.

La dirección no concibe al presupuesto como un
pronóstico o programa parcial, sino como un plan de
trabajo de la empresa, que abarca todas sus áreas y
actividades, con intervención de los niveles
jerárquicos correspondientes, que coordinan los
presupuestos parciales de cada sector o función, y que
permiten su agrupamiento en tres presupuestos madres o
centrales:

• Operativos.
• Financieros.
• Inversiones.

Los dos primeros son a corto plazo (1 año) y el
tercero a largo plazo (más de 1 año).

Presupuestos operativos o
económicos:

Generalmente estáticos, se elaboran por el
criterio de lo devengado y se utilizan para la confección
del estado de
resultados proyectado y abarcan las siguientes
cuentas:

• Ventas
• Producción
• Compras: de materias primas, mano de obra, costos
  indirectos.
• Costo de producción
• Gastos de comercialización
• Gastos de financiación
• Gastos de administración

Casi toda la bibliografía considera que
el primer presupuesto a confeccionar es el de ventas, pero no
siempre debe ser así, dado que existen situaciones en las
que resulta conveniente comenzar con el factor o función
que sea limitante del nivel de actividad. Por ejemplo: si
se requiere mano de obra especializada, o si es limitado el
capital de
trabajo disponible.

El presupuesto de ventas.

El pronóstico de ventas es el punto de apoyo del
cual dependen todas las fases del plan de utilidades. Existen una
multitud de factores que afectan a las ventas, como las
políticas de precio, el grado de competencia inter e intra
– industrial, el ingreso disponible, la actitud de los
compradores, la aparición de nuevos productos, las
condiciones económicas, etc.

La responsabilidad de establecer el presupuesto de
ventas queda a cargo del departamento de ventas. El
pronóstico puede realizarse en diferentes niveles de la
compañía.

Análisis de tendencias:

Hay tres tipos de tendencias de ventas que son
significativas para propósitos de
predicción:

• Tendencias seculares: (a largo plazo). Pueden
  calcularse trazando los datos de ventas sobre una base de
  promedio móvil.
• Tendencias cíclicas: reflejan la presión
  de los ciclos comerciales sobre las ventas. Son importantes
  para las proyecciones de venta a
  largo plazo.
• Tendencias estacionales: puede determinarse al trazar
  las ventas mensuales durante varios años.

Para fines de predicción, las tendencias de
ventas son prácticamente inútiles en los momentos
en que cambian las tendencias económicas o cuando las
condiciones del mercado
están cambiando rápidamente. La probable
continuación de una tendencia debe inferirse de la
lógica
de la situación.

El mayor beneficio que se puede derivar de una
análisis de tendencias de las ventas ocurre cuando
éste se emplea conjuntamente con un análisis de
correlación, evaluación del potencial del mercado y
juicios de los ejecutivos referentes a la competencia, nuevos
productos, publicidad,
etc.

Indicadores económicos y análisis de
correlación:

Un indicador económico es un índice
estadístico (variable independiente) estrechamente
correlacionado con otro índice (variable dependiente) y
que puede ser usado al predecir valores para
éste. El problema al pronosticar radica en descubrir
cuáles son los indicadores pertinentes, determinar su
confiabilidad y asegurarse si están sobre o por debajo de
los índices dependientes.

La relación entre dos o más índices
puede ser lineal (línea recta) o curvilínea. Una
relación lineal existe cuando el índice de cambio
entre los dos índices es esencialmente constante. Una
relación curvilínea ocurre cuando el índice
de cambio varía en distintas magnitudes.

La línea que proporciona el mejor ajuste entre
estas dos variables se conoce con el nombre de línea de
regresión.

Desde un punto de vista matemático, la
cercanía de correlación entre una variable
dependiente y una o más variables independientes se
expresa mediante el coeficiente de determinación, que mide
la afinidad entre dos series de datos.

Con frecuencia, los cambios de la variable dependiente
no pueden explicarse adecuadamente por una sola variable
independiente.

Investigación de motivación:

Se han elaborado técnicas
especiales de investigación
de mercado, que se llaman investigación de motivación, para medir la
motivación del cliente. Este
enfoque depende en gran parte de las ciencias del
comportamiento, particularmente de la psicología, sociología y antropología.

Estimación de vendedores:

Muchas compañías requieren que sus
vendedores preparen estimaciones anuales de ventas de los
productos, ya que conocen mejor las condiciones locales y el
potencial de los clientes.

Costo de ventas y presupuestos de
fábrica.

Costo presupuestado de ventas y utilidad
bruta:

El costo estándar de las ventas presupuestadas se
obtiene mediante la multiplicación del pronóstico
de las ventas unitarias por los costos estándar del
producto. La
diferencia entre las ventas presupuestadas y el costo
estándar de ventas representa la utilidad bruta
estándar. Esto se ajusta para tomar en cuenta las
variaciones anticipadas de los costos estándar, que se
dividen en:

• Mayor o menor absorción de los costos
  fijos.
• Variaciones del precio.
• Variaciones de eficiencia.

El presupuesto de
producción.

La producción presupuestada es igual a las ventas
pronosticadas más el inventario final
planeado de productos terminados, menos el inventario inicial del
productos terminados.

La cantidad del inventario final planeado de productos
terminados se basa en tres consideraciones:

1. El inventario final presupuestado de productos
   terminados es afectado por el futuro potencial de ventas de
   cada producto.
3. El tamaño de los inventarios está
   limitado por restricciones tales como el tamaño del
   cuarto de almacenamiento y la capacidad de la
   planta.
4. El tamaño óptimo de los inventarios es
   igual a una combinación de los costos mínimos de
   pedido y procesado y el costo de llevar los
   inventarios.

El presupuesto de materiales:

La presupuestación de las materias primas
implica:

1. Determinar la cantidad y costo de las materias primas
   necesarias para cumplir con el programa de
   producción.
3. Establecer el nivel deseado de inventario de materias
   primas.
4. Preparar un presupuesto de compras.

Las cantidades de materias primas necesarias se
determinan multiplicando el número de unidades de materias
primas por unidad de producto terminado, por la producción
programada. El costo presupuestado de los materiales se calcula
multiplicando el número total de unidades requeridas por
sus costos estándar.

La cantidad de compras presupuestadas es igual al
número de unidades de materias primas requeridas para
cumplir con el programa de producción más los
saldos deseados de inventarios al final del período, menos
las materias primas en existencia al comienzo del
mismo.

Los presupuestos también revelan la oportunidad
en que se van a necesitar los fondos y la cantidad necesaria para
financiar estas compras.

El presupuesto de mano de obra:

Se determina multiplicando el costo estándar de
la mano de obra directa de cada producto por el número de
unidades programadas para producción.

El presupuesto de costos indirectos de
fabricación variables:

Los controles de los costos indirectos son
significativos sólo cuando ofrecen una base para comparar
los gastos reales y los gastos presupuestados al nivel real. El
presupuesto variable se usa tanto para el planeamiento de las
utilidades como para la evaluación de la
actuación.

El presupuesto de gastos de
ventas.

Los gastos de ventas incluyen todos los costos
relacionados con el mantenimiento,
promoción y distribución de los productos
terminados.

Los gastos de venta pueden clasificarse en:

1. Gastos de venta de la oficina
   principal.
3. Gastos de venta de la oficina de ventas
   distritales.
4. Gastos de almacén
   distrital.
5. Publicidad.

Cada una de estas categorías puede subdivirse en
áreas funcionales de responsabilidad (gerencia de ventas,
investigación de mercado, transporte
interno).

El presupuesto de publicidad:

Los esfuerzos para medir la publicidad se han visto
obstaculizados por:

1. La efectividad de la publicidad varía bajo
   distintas condiciones económicas y en diferentes niveles
   de operación.
3. Existe un intervalo de tiempo entre la incurrencia de
   la publicidad y su efecto.
4. El efecto de la publicidad sobre las compras no puede
   separarse fácilmente de otras influencias, tales como
   otros métodos
   de venta, disponibilidad de poder
   adquisitivo, posibilidades alternativas para efectuar gastos,
   acciones de competidores, etc.
5. La publicidad puede causar simples cambios en la
   oportunidad de las compras más que crear una nueva
   demanda por
   el producto.

En teoría,
el único modo correcto de establecer el presupuesto de
publicidad es relacionándolo con el ingreso incremental
obtenidos de los gastos de publicidad. Sin lugar a dudas, el
criterio intuitivo es un factor importante. Algunas otras
consideraciones también juegan un papel importante en este
tipo de decisiones:

• Relación con las ventas: tomar como base un
  porcentaje de ventas establecido. Este método no es muy
  exacto.
• Fondos disponibles: la cantidad que debe gastarse en
  publicidad depende de los fondos que se espera tener
  disponibles.
• Competencia: uno de los factores más
  importantes es el esfuerzo que desarrollen los competidores en
  esta área.

El presupuesto administrativo.

El presupuesto administrativo incluye la función
de la alta gerencia, así como ciertas actividades de
servicio tales como financieras, legales y de
contabilidad.

Una gran porción de los costos administrativos
tienden a ser fijos o no están claramente relacionados con
las ventas.

Financieros (cash flow).

Una vez elaborados los presupuestos económicos y
conocidos los de inversiones, ya estamos en condiciones de
confeccionar los financieros, que se integran en un estado
esencialmente dinámico: el cuadro de fondos. Estos
presupuestos reflejan los movimientos de recursos que los
presupuestos económicos y de inversiones originan, para
conocer el flujo de ingresos y egresos mensuales o
periódicos de las operaciones, suministrando
información sobre:

• Caja o bancos.
• Cuentas a cobrar.
• Cuentas a pagar.

Además, el saldo al final de cada período
de las disponibilidades (cajas o bancos) permite conocer con la
debida anticipación su magnitud, y prever el destino de
los excedentes, o el financiamiento de los déficits,
constituyéndose en una herramienta muy útil para el
planeamiento, administración y control del
efectivo.

Algunos autores desdoblan al presupuesto financiero en
los de:

• Efectivo.
• Inversiones.

La esencia del presupuesto financiero surge de la
información generada por el presupuesto de
operación. Son tres grandes presupuestos los que engloban
un modelo econométrico de planeación: el plan de
mercado, de requerimientos de insumos y el financiero. Los dos
primeros constituyen la base para elaborar el presupuesto de
operación, y una vez que éste ha sido integrado, se
le utiliza como marco de referencia para elaborar el presupuesto
financiero, que junto con el de operación, constituyen la
herramienta por excelencia para traducir, en términos
monetarios, el diseño de acciones que habrán de
realizarse a través del plan anual o de corto
plazo.

El presupuesto de efectivo.

Consiste en realizar una investigación cuidadosa
de las diferentes transacciones que provocarán entradas de
efectivo, así como de aquellas que producirán
salidas del mismo, intentando distinguir, en ambos casos, las
entradas y salidas normales de las que no lo son. Esta
división entre normales y anormales detecta si el
crecimiento o desarrollo de
la liquidez de la empresa está siendo financiada con
recursos normales o extraordinarios.

Por transacciones normales entendemos aquellos flujos de
entradas o salidas de efectivo, generadas por las actividades
propias de la empresa, de acuerdo con el giro en el cual
está trabajando.

Las ventas al contado y el cobro a clientes constituyen
básicamente las entradas de efectivo normales.

Las entradas anormales están integradas por
intereses cobrados en las inversiones, ventas de activos no
circulantes, obtención de préstamos o nuevas
aportaciones de los accionistas, que se determinan
fácilmente respecto al monto y al tiempo que habrán
de lograrse, etc.

Las salidas normales están integradas
básicamente por el pago a proveedores,
pagos de nóminas y
prestaciones
adyacentes, pagos de impuestos y
cualquier otro pago específico que tenga relación
con las operaciones de la empresa.

Las salidas de efectivo anormales están
integradas por: pagos de dividendos, adquisición de
activos no circulantes, pago de pasivos a corto y largo plazo,
etc.

Una vez que se determinó el total de salidas, se
compara con el total de entradas, lo cual arroja los saldos en
caja.

La clasificación de las entradas y salidas en
normales y anormales, reside fundamentalmente en el criterio de
la repetición o no de dicha operación.

Presupuesto de inversiones o adiciones no
circulantes.

Las inversiones responden a decisiones de largo plazo,
en base a un planeamiento
estratégico que requiere estudios
especiales.

Para crecer o permanecer, la empresa
periódicamente debe realizar inversiones en bienes de
capital, cuya finalidad es:

• Mantener y conservar su capacidad de
  producción.
• Preservar o mejorar el rendimiento de los
  activos.
• Expandir sus actividades.

Al realizar la planeación a largo plazo, se
determinan estrategias sobre
nuevas inversiones en activos fijos, adquisiciones de nuevos
negocios,
etc., las cuales se efectuarán paulatinamente durante
varios años o períodos presupuestarios, incluyendo
en cada presupuesto anual las inversiones de capital que
correspondan a ese período, de acuerdo con el plan a largo
plazo.

Esas inversiones que deben tomarse en
consideración dentro del presupuesto financiero,
posiblemente impliquen desembolsos en efectivo, o bien
obtención de fondos ajenos.

Pero lo más importante es que el estado de
situación financiera presupuestado será afectado
por las nuevas adquisiciones, tanto por la obtención de
fondos, como por los aumentos de activos.

El presupuesto de inversiones es el proceso de
planificación y control de las aplicaciones de fondos de
corto plazo (tácticos) o de largo plazo
(estratégicos) para el mantenimiento o ampliación
de los activos fijos.

Estas erogaciones de capital, inmovilizan recursos
financieros actuales y persiguen el objetivo de su
recuperación en el futuro con la utilidad prevista.
También, la inversión puede significar ahorros o
disminuciones de costos que indirectamente también
incrementarán los beneficios. En ambos supuestos,
repercute en tres importantes aspectos:

• Patrimonial: estructura
  del activo.
• Económico: rendimiento de la
  inversión.
• Financiero: fuentes de
  financiamiento.

El presupuesto de inversiones obliga a las distintas
áreas a presentar al sector finanzas (con la suficiente
anticipación y convenientemente fundamentadas) las
propuestas de incorporación de nuevos bienes de largo
plazo para que dicho sector los evalúe y opine sobre su
factibilidad y
conveniencia en función de lo planificado.

Por la naturaleza de
los bienes que comprende, no sólo repercuten en la
situación financiera (liquidez), sino también en la
económica (rentabilidad), demandando un análisis
cuidadoso e inteligente, no delegable al nivel de línea, y
de responsabilidad exclusiva de la dirección.

Una desacertada decisión en la magnitud de los
bienes de uso puede significar:

• Exceso (sobre – inversión): se
  aumentan los costos – capacidad ociosa – y baja la
  rentabilidad.
• Faltante (sub – inversión): cae
  la producción, la venta y se arriesga el
  mercado.

Este presupuesto financiero, que es confeccionado con el
criterio de lo percibido, permite conocer
además:

• Necesidades de capital de trabajo.
• Inmovilizaciones de inventarios.
• Cómo se amortizarán las
  deudas.
• Fondos que generarán las
  operaciones.
• Evolución de la liquidez.

ESTADOS PROYECTADOS.

La planeación, cuando se refiere al presupuesto
anual, debe estar encaminada a lograr una situación
conveniente para la empresa en un período, lo que se puede
alcanzar mediante la elaboración de los estados
financieros presupuestados.

De ahí la importancia de elaborar con cuidado los
estados financieros proyectados, porque serán el marco de
referencia de toda la organización.

El estado de resultados presupuestado es la
integración de los diferentes presupuestos que forman el
presupuesto de operación.

Los balances proyectados son estados que suministran
información interna y externa sobre el valor probable
del patrimonio y sus variaciones a una cierta fecha futura, y en
base a los planes previstos en los presupuestos.

Con el estado de situación proyectado el
administrador conoce por anticipado si la situación
patrimonial, económica y financiera a la que
hipotéticamente arribará la empresa es compatible
con las previstas.

El control de su ejecución, del que
periódica y regularmente se emitirán informes,
permite obtener especificaciones de los desvíos
para:

• Ajustar los presupuestos.
• Corregirlos oportunamente.
• Asignar responsabilidades.

Así, el control se transforma en un verdadero
proceso de retroalimentación al sistema de
planeamiento y control.

A este balance proyectado se le aplican las
técnicas de análisis: vertical, horizontal,
relaciones, índices (liquidez, solvencia, endeudamiento),
márgenes, rotación, variaciones en el capital de
trabajo, ventaja operativa, punto de
equilibrio, margen de seguridad, etc.,
para su análisis e interpretación.

También permite conocer por anticipado ese
indicador planteado como uno de los objetivos de la empresa: la
rentabilidad.

En razón de que aún no han ocurrido los
hechos ni se han ejecutado los programas, se está a tiempo
para buscar otra alternativa, reelaborar, diseñar otros
planes y presupuestos con una mayor factibilidad para lograr las
metas propuestas.

Cómo determinar cada partida de
balance:

1.- Activos circulantes:

• Efectivo: se obtiene del presupuesto de efectivo una
  vez determinado el saldo final.
• Cuentas por cobrar: cuentas por cobrar iniciales +
  ventas a crédito del período presupuestado
  – cobros efectuados durante el mismo
  período.
• Inventarios: se obtiene el presupuesto de
  inventarios, el que se determinó en el desarrollo del
  presupuesto de operación.
• Inversiones temporales: dependerá de la
  existencia o no de aumentos o disminuciones, sumándolos
  o restándolos al saldo que había al comienzo del
  período presupuestal.

2.- Activos no circulantes: al saldo inicial se le suma
la cantidad correspondiente de las nuevas adquisiciones, y se le
restan las ventas y la depreciación acumulada.

3.- Pasivos a corto plazo:

• Proveedores: saldo inicial de proveedores + total de
  compras – pagos efectuados. También es posible
  determinarlo mediante la rotación esperada.
• Otros pasivos circulantes: según las
  condiciones que se establezcan para cada uno de
  ellos.

4.- Pasivos a largo plazo: a la cantidad inicial se le
suman los nuevos pasivos, o se le restan si se
pagaron.

5.- Capital contable:

• Capital social: sólo se modifica si hubo
  nuevos aportes de los accionistas.
• Utilidades retenidas: al saldo inicial se le aumentan
  las utilidades del período presupuestal, que se obtiene
  del estado de resultados presupuestado. Si hay pérdidas,
  se resta al saldo inicial de utilidades retenidas.

PRESUPUESTO PÚBLICO.

La actividad financiera del estado consiste en la
obtención de recursos – mediante su poder de
coacción – para aplicarlos al gasto
público.

Esta función también se planifica y
materializa mediante un instrumento de tipo obligatorio que es el
presupuesto público.

Su elaboración, sanción, ejecución
y control responde a un proceso definido en las Constituciones
(nacional o provincial) o cartas
orgánicas municipales.

La verdadera misión del presupuesto
público es la de constituir una herramienta eficaz
para la política económica y social al
servicio de una nación,
provincia o municipio.

Todo lo referido a este tipo de presupuesto está
rígidamente establecido en las leyes
específicas que le quitan flexibilidad, siendo en
definitiva la expresión concreta y cuantitativa de un
programa de gobierno,
desdoblado en:

• Erogaciones (corrientes y de capital).

• Recursos.

PRESUPUESTO BASE CERO.

En la concepción de algunos autores, el proceso
de análisis de cada partida presupuestaria, comenzando con
el nivel actual de cada una de ellas, para después
justificar los desembolsos adicionales que puedan requerir los
programas en el próximo ejercicio, es típico de una
administración
pública y no debe ser el procedimiento
para decidir en la esfera privada.

Para ello, impulsaron el PBC (presupuesto base cero)
como técnica que sustenta el principio de que para el
próximo período el importe de cada partida es
cero.

Mientras un enfoque da por válido lo ejecutado
con anterioridad, otro afirma que nada existe y todo debe
justificarse a partir de cero, analizando la relación
costo – beneficio de cada actividad.

El primero de los sistemas (método incremental)
modifica las partidas del período anterior, mientras que
el segundo transfiere a cada período la responsabilidad de
su justificación a los titulares de cada
área.

La aparición del PBC constituyó una
reacción al procedimiento del sector
público – fundamentalmente cuantitativo y casi
nada cualitativo – que no sólo no contribuye a un
análisis crítico de cada partida, sino que por una
especie de inercia, generalmente fomenta un aumento en las
erogaciones.

Su instrumentación o aplicación comprende
varias etapas, siendo la más relevante la de
análisis de las unidades o paquetes de
decisión, ya que de ésta dependen la mayor
parte de los resultados para mejorar su efectividad.

El PBC resulta muy poco operativo porque exige que cada
gerente todos
los años empiece de cero, como si su actividad nunca
hubiese existido y descubra una nueva forma de trabajo y que
además la evalúe relacionando su costo con el
beneficio.

En un auténtico presupuesto, las partidas del
ejercicio anterior siempre se encuentran sujetas a modificaciones
o a su eliminación, y deben ser cuidadosamente analizadas
y evaluadas en orden a sus destinos.

Sin embargo, debemos destacar que el presupuesto
común no implica que las erogaciones anteriores
simplemente son ratificadas y a menudo incrementadas. Por el
contrario, exige competencia para la revisión
periódica de todo lo actuado y la evaluación de la
gestión
y de las actividades de cada responsable para la
definición de las partidas que lo componen.

El PBC consiste en un proceso mediante el cual la
administración, al ejecutar el presupuesto anual, toma la
decisión de asignar los recursos destinados a áreas
indirectas de la empresa, de tal manera que en cada una de esas
actividades indirectas se demuestre que el beneficio generado es
mayor que el costo incurrido.

No importa que la actividad esté
desarrollándose desde mucho tiempo atrás, si no
justifica su beneficio, debe eliminarse; es decir, parte del
principio de que toda actividad debe estar sujeta al
análisis costo – beneficio.

Esta técnica no se aplica a ningún
elemento del costo como materia prima,
mano de obra o gastos indirectos de
fabricación.

Es de aplicación inmediata, sobre todo en
aquellas empresas donde la proporción de costos indirectos
al producto es mayor que la de costos directos, con respecto al
total de costos.

Síntomas para justificar su empleo:

Síntomas administrativos:

• El presupuesto anual se ha convertido en una rutina
  para todo el personal.
• No existe una metodología adecuada para que los
  integrantes de la organización demuestren la bondad o
  beneficio que traerá para la empresa una nueva
  actividad.
• No existen sistemas que permitan a la
  administración seleccionar aquellas actividades
  más atractivas y rentables para la empresa.
• No existen herramientas para evaluar la conducta de
  los ejecutivos de la organización.

Síntomas financieros:

• Baja rentabilidad sobre los recursos puestos en manos
  de la administración.
• Cambios significativos y no racionales del volumen de
  ventas.
• Cambios en la organización motivadas por
  diferentes decisiones que modifican el comportamiento de la
  estructura de los costos.

Metodología para aplicar PBC:

2. Establecer los supuestos o premisas en las cuales
   descansará la planeación.
3. Determinar las unidades o paquetes de
   decisión.
4. Analizar las unidades de decisión.
5. Jerarquizar estas unidades de
   decisión.
6. Elaborarlo e integrarlo junto con el presupuesto
   anual.
7. Controlar administrativamente los
   resultados.

PRESUPUESTOS FLEXIBLES.

Según el rango de actividad que comprenden, los
presupuestos pueden ser:

• Fijos: para un determinado nivel de
  actividad.
• Flexibles: para varios tramos de
  actividad.

El presupuesto flexible se elabora para distintos
niveles de operación, brindando información
proyectada para distintos volúmenes de las variables
críticas, especialmente las que constituyen una
restricción o factor condicionante.

Su utilidad es que evita la rigidez del presupuesto
maestro – estático – que supone un nivel fijo
de trabajo, transformándolo en un instrumento
dinámico con varios niveles de operación para
conocer el impacto sobre los resultados pronosticados de cada
rango de actividad, como consecuencia de las distintas reacciones
de los costos frente a aquellos.

Esto significa que se confecciona para un cierto
intervalo de volumen comprendido entre un mínimo y otro
más elevado, dado por el nivel máximo de actividad
de la empresa.

Se elabora en forma tabulada, representando cada columna
los grados probables de actividad.

Su clave es la diferenciación del comportamiento
de costos o gastos frente a variaciones en las cantidades
producidas o vendidas, identificando los componentes fijos o
variables de cada partida.

Variaciones:

En la etapa de control, se compara periódicamente
lo presupuestado con lo ejecutado (informes de desempeño) para establecer las diferencias
entre lo previsto (estimado) y lo realizado o alcanzado
(real).

COSTOS Y DECISIONES
ESPECIALES

Decisiones especiales.

Son decisiones generalmente a corto plazo, bajo
condiciones y circunstancias que difieren de las a largo plazo y
se vinculan con un mejor aprovechamiento del activo, de sus
bienes, de los productos, búsqueda de oportunidades,
etc.

Como este tipo de planeamiento relaciona actividades o
proyectos
correspondientes a un mismo período, su estimación
es más simple que el estratégico – a largo
plazo -.

En estas decisiones utilizamos otro instrumento
especial: LOS COSTOS RELEVANTES, que son los que impactan en las
decisiones y que aún no se han incurrido, es decir, son
costos futuros.

Únicamente son relevantes los costos que pueden
variar según las alternativas. Los variables propiamente
dichos, lo son en relación al volumen, en cambio, los
relevantes se refieren a los que pueden cambiar en un proyecto o
decisión específica futura.

Por la característica de ser distintos,
también reciben el nombre de COSTOS DIFERENCIALES, que se
refieren a los cambios o variaciones que sufren los costos frente
a un aumento o disminución del volumen de
actividad.

En este tipo de decisiones, también se tiene
presente el objetivo de maximizar la rentabilidad, pero para ello
se estudian y aprueban iniciativas que aún cuando no dejen
utilidades, arrojen excedentes para la absorción de costos
fijos, es decir, se trabaja con la CONTRIBUCIÓN
MARGINAL.

Pero su uso se limita a temas referidos al plazo
señalado y nunca puede ser utilizado en proyectos de largo
alcance, ya que éstos deben preservar la economía
de la empresa, lo cual sólo es posible cuando cuentan con
márgenes suficientes para cubrir todos los costos,
más una utilidad razonable acorde a los capitales
en riesgo, es decir,
una satisfactoria RENTABILIDAD.

Se estudian una serie de decisiones utilizando la
técnica del análisis marginal, pero sin
perder la visión del costo unitario integral,
auténtico costo a preservar en la vida de la empresa,
aún cuando en el corto plazo trabajemos fundamentalmente
con los costos variables.

Estas técnicas generan información de tipo
cuantitativa, en la cual se basan, pero deben necesariamente
integrarse con los factores cualitativos o estratégicos
pertinentes para la definición de la decisión
final.

RENTABILIDAD = UTILIDAD / INVERSIÓN

UTILIDAD = VENTAS – COSTOS

Como mínimo, la rentabilidad vincula tres
variables, dependiendo del nivel de apertura o
desagregación que se haga de la misma:

• Ventas
• Costos
• Inversión

En función de estas variables, podemos ubicar,
entre otras, tres tipos de situaciones que:

1. Sólo comprometen los costos, la mejor
   opción es la que presenta los menores
   costos.
3. Vinculan costos y ventas – precios -, y el
   impacto de sus cambios en aquellos.
4. Modifican la inversión o logran un mejor
   aprovechamiento de las existentes.

Para estos estudios utilizamos el análisis
marginal, que matemáticamente es:

Ingreso diferencial
– costo diferencial
————————-
utilidad marginal

En decisiones en las que sólo se modifican los
costos, utilizamos el análisis diferencial –
incremental o decremental -. Cuando se afectan ventas y costos,
recurrimos a la contribución marginal, relacionando ventas
y costos variables para conocer la capacidad de cada producto
para absorber costos fijos y generar utilidades.

En cambio, cuando además de las citadas
situaciones se comprometen bienes de uso – inversión
en activos – ya estamos involucrando su relación con
las utilidades que producen, es decir, la
rentabilidad.

Decisiones de corto plazo:

• Procesamiento adicional.
• Pedido especial.
• Fabricar o comprar.
• Abandono de una línea de
  producción.
• Selección del artículo que más
  conviene producir.
• Mezcla óptima de
  producción.
• Selección de tecnologías
  alternativas.

Procesamiento adicional.

Se trata de un procedimiento apto para establecer la
conveniencia – a partir del punto de separación,
cuando los productos ya tienen independencia
– de continuar procesándolos en forma individual y
hasta qué grado de terminación.

Para ello, utilizamos ingresos y costos diferenciales,
también aplicables estos conceptos para industrias que
analizan actividades.

Si el procedimiento adicional implica facilidades
adicionales, se afronta por supuesto, una decisión de
inversión de capital. Suponiendo, sin embargo, que las
instalaciones ya existen, la decisión depende de una
comparación entre el ingreso adicional o incremental que
puede obtenerse y de los costos en que tiene que incurrirse.
Puesto que este tipo de decisión es común en las
industrias de costos de
producción conjunta, debe recordarse que los costos
asignados al producto para propósitos de medición de ingresos no son
pertinentes.

Pedido especial.

Se refiere a determinadas situaciones en las que la
empresa debe estudiar la conveniencia de una venta adicional a
las normales, a un importe menor que el de sus listas de
precios.

Constituyen una oportunidad idónea – bajo
ciertas condiciones – para mejorar los resultados
ordinarios, penetrar en nuevos mercados, etc. Las condiciones son
la existencia de:

• Capacidad productiva disponible.
• Un comprador importante en cantidades.
• Un mercado no transparente en el que el menor precio
  de una orden de trabajo especial (por ejemplo, para exportación) no provoque – porque
  no se llega a conocer – una baja en los precios
  normales.

Esta situación se materializa:

• Aumentando la producción de los
  artículos normales.
• Introduciendo nuevos productos (siempre que se
  fabriquen aprovechando la capacidad instalada
  disponible).

Un pedido en las condiciones planteadas, sólo
afecta a los costos variables, ya que los fijos permanecen sin
cambios. Es decir, éstos son irrelevantes a los fines de
la decisión en estudio.

Fabricar o comprar.

Otra decisión, es la referida a la conveniencia
de comprar una pieza, producto o servicio a un proveedor, o bien
fabricarlo en la propia planta.

Factores estratégicos:

• Existencia de capacidad ociosa.
• Exceso o falta de capitales para financiar otra
  producción.
• Procesos no complejos.
• Desconfianza de la calidad o seguridad del mercado
  abastecedor.
• Falta de necesidad de mantener una especie de secreto
  sobre diseños, procesos, costos, etc.

Como principio general, cuando se dispone de capacidad
ociosa, conviene fabricar.

Fabricar: en la producción de un bien o
prestación de un servicio, se incurre en
costos:

• Fijos.
• Variables.

No debemos omitir el costo del capital correspondiente a
los equipos adicionales que se pudieran necesitar.

El costo de fabricar es:

CTf = CF + Cvf .
Px

Comprar: cuando se adquiere una pieza o se
contrata un servicio a un proveedor, solamente se incurre en
costos VARIABLES. En consecuencia, el costo total de comprar es
variable creciente, pues se incrementa en proporción a las
cantidades adquiridas.

La opción de fabricar sólo se puede
analizar cuando se da la siguiente condición:

Cvc > Cvf

En este caso, la pendiente de la curva de comprar es
mayor que la de producir.

Las curvas de CTc y la de CTf se cortan en un
determinado nivel de actividad que denominaremos
producción de indiferencia (PxI), en el
que se verifica que:

CTc = CTf

Px1= Cf / (Cvc – Cvf)

A la izquierda de PxI, el CTc es menor que el
CTf, y a la derecha de CTc pasa a ser mayor el CTf.

De lo expuesto, surge que:

1. Cuando el nivel de operación de la empresa es
   menor que el volumen de la producción de indiferencia
   (PxI), conviene COMPRAR.
2. Si el nivel de trabajo es mayor a la
   producción de indiferencia, la decisión debe ser
   FABRICAR.

A la conveniencia de no fabricar en bajos
volúmenes, la define el comportamiento de los costos fijos
unitarios, que bajo esta situación resultan un elevado
componente del costo total, en cambio, para elevados niveles de
producción, la incidencia de los costos fijos unitarios
disminuye significativamente.

La producción de indiferencia se da en el nivel
de actividad en que:

CTc = CTf

A menudo, hacer entraña una inversión de
capital. La decisión para hacer debería efectuarse
cuando los ahorros anticipados de costo proporcionan un mayor
rendimiento sobre la inversión de capital requerida, del
que puede obtenerse empleando estos fondos en una
inversión alternativa que implica el mismo
riesgo.

Si se requiere poca o ninguna inversión de
capital para hacer un artículo, las proyecciones de costos
pueden ser de corta duración.

Si hacer requiere una inversión en activos
sujetos a depreciación, los costos opcionales deben
proyectarse sobre la vida del activo principal.

Los costos fijos rara vez no son afectados por la
decisión para hacer un producto, lo cual es
particularmente cierto en el caso de los costos administrativos.
El planeamiento y supervisión de una nueva operación
de fabricación puede distraer a los actuales gerentes de
otras responsabilidades o exigir personal adicional para
supervisión. Estos costos son difíciles de
cuantificar. En lo que se refiere a los costos sumergidos,
deberá decidirse si el espacio e instalaciones disponibles
podrán ser utilizados para otros fines
internos.

Los costos imputables por intereses son importantes en
las decisiones para hacer o comprar, particularmente cuando se
necesitan inversiones importantes en instalaciones e inventarios.
Por lo tanto, debe considerarse el valor del dinero en
función del tiempo, descontando el futuro flujo de
caja.

La determinación del costo de compra de un
artículo presenta menos problemas. El
costo de compra es igual al precio anticipado del suministro
neto, más los fletes y los costos de incremento por
manipuleo. El cálculo
del costo para hacer es más complicado. Deben considerarse
factores como la cantidad y tipo de los artículos
requeridos para cumplir con el programa de producción; las
instalaciones, espacio y personal necesario, la mejor
ubicación para el almacén que distribuye y si la
planta e instalaciones están disponibles, deberían
comprarse o pueden obtenerse mediante fusión
con, o compra de, una compañía
existente.

Algunos factores comunes independientes del costo
son:

Abandono de una línea de
producción.

Una de las técnicas más adecuadas para
llevar a cabo un crecimiento sano y que a la vez maximice el
valor de la empresa, es la conocida con el nombre de
desinversión (divestment).

El análisis de los resultados totales de un
conjunto de actividades, son una consecuencia – entre otras
– de los parciales que arrojan cada producto, zona de
ventas, etc. En este análisis no se incluyen los casos de
la producción conjunta.

En este tipo de decisiones especiales, el estudio que se
realiza es esencialmente cuantitativo, y necesariamente debe ser
articulado con las estrategias definidas por la
empresa.

Se trata de determinar cuándo conviene decidir el
abandono de una línea de varios
artículos.

Siempre en el corto plazo, bajo determinadas
condiciones, no conviene el abandono de una línea de
producción que arroja pérdidas, siempre que su
contribución marginal sea positiva, porque ello
significa:

PRECIO DE VENTA > COSTOS
VARIABLES

En el único caso en que económicamente se
debe resolver la supresión de una línea de
producción es cuando:

PRECIO DE VENTA < COSTOS
VARIABLES

El margen de contribución es negativo porque el
precio de venta no cubre los costos variables.

Información cualitativa: es necesario
analizar si la eliminación de un determinado producto
afectará al mercado de otras líneas, si el traslado
del personal dedicado a la producción de cierto
artículo a otra área repercute en la eficiencia de
la producción, en la moral del
grupo, en la
imagen ante
los trabajadores, en eliminar un producto, etc.

Selección del artículo que
más conviene producir.

Se trata de ubicar el o los productos que arrojan un
mayor beneficio para la empresa. Como no se sabe con certeza
qué indicador tomar, generalmente se utiliza alguno de los
siguientes:

• Ganancia absoluta.
• Margen de utilidad sobre ventas.
• Contribución marginal.
• Precio de venta.
• Otros.

Si los tiempos de procesamiento no son iguales para
todos los artículos, se debe seleccionar el que tenga la
mayor contribución marginal por unidad de
producto.

El problema aparece cuando alguna de las secciones donde
se procesan dichos artículos presenta algún factor
limitante (restricción de su producción) y
además cuando los tiempos de elaboración de cada
uno son distintos.

La información esencial para definir cuál
es el artículo que más conviene es: unidades
producidas por hora máquina, para poder determinar la
contribución marginal por hora máquina, que
se calcula:

Contribución marginal unitaria
X unidades producidas por hora – máquina
————————————————————
contribución marginal por hora
máquina

Selección óptima de la mezcla de
producción.

Esta situación se presenta en empresas
poliproductoras, porque para maximizar los resultados, es
necesario determinar las cantidades a fabricar de cada
artículo, relacionándolas con sus respectivas
contribuciones marginales unitarias para optimizar el resultado
operativo total.

Aquí las magnitudes que pueden alcanzar las
variables cantidades se hallan acotadas por factores limitantes o
condicionantes de sus volúmenes (disponibilidad de
recursos
humanos, elementos del costo, capital de trabajo) que definen
los niveles máximos de sus valores.

El problema consiste en:

1. Hacer un aprovechamiento eficaz de las
   restricciones.
2. Maximizar los beneficios.

Hay que tener presente que cuando se trata de maximizar
o minimizar valores dentro de un intervalo definido por factores
limitantes, en la medida que la función objetiva y la
restricción tengan un comportamiento lineal, estamos
frente a un problema de programación
lineal.

Estos problemas de programación lineal permiten su
representación gráfica en la medida en que –
entre otras – la función objetivo tenga dos
variables y cualquier número de factores limitantes, o a
la inversa.

De no existir restricciones para la producción de
varios artículos, la decisión es simple: conviene
fabricar más cantidad de los productos que tengan las
mayores contribuciones marginales.

En este análisis, los costos fijos no son
relevantes, y nuestro objetivo es maximizar la
contribución marginal total.

Selección de tecnologías
alternativas.

Se trata de definir cuándo conviene la
sustitución de un equipo en uso y en buen estado, por un
modelo nuevo, de última generación y que ofrece la
misma prestación.

Comparando los costos de producir con uno u otro equipo,
puede surgir alguna de las siguientes situaciones:

1. CFA = CFB

2. CvA = CvB

   El cambio sería indiferente, porque al ser
   iguales los costos fijos y variables de cada uno, se
   daría que:

   CTA =
   CTB

   CvA > CvB

   CFA < CFB

   CvA < CvB

   En el caso de que uno de los equipos tenga menores
   costos fijos y variables, la decisión es
   obvia.

3. CFA > CFB
4. CFA < CFB

CvA > CvB

Al tener distintos costos fijos y variables, esta
diferencia incide en los costos totales de producir con una u
otra máquina.

Esta situación es la más común,
porque generalmente los equipos usados, por su antigüedad,
tienen bajos costos fijos, pero por su desgaste o modelo antiguo
consumen más costos variables (materiales, combustibles,
energía).

En cambio, una máquina nueva, de última
generación, tiene mayores costos fijos porque las
depreciaciones se calculan sobre su precio de compra y las
modernas características que presentan son más
elevadas que las de una usada; pero precisamente por ello,
economiza insumos (materiales, mano de obra, etc.), es decir,
costos variables.

Se debe considerar que el empresario es propenso al
cambio, incentivado además por la publicidad y la
penetrante gestión de
ventas de los fabricantes. Sin embargo, el administrador debe
estudiar la decisión en función a la
economía de la empresa, considerando los costos totales de
producción de cada equipo, en función al volumen de
actividad normal de la empresa.

El punto de producción de indiferencia es
CTA = CTB, porque en el mismo ambas
alternativas presentan igual resultado.

Px1 = (CFB – CFa )
/ (CvA – CvB )

Nomenclatura:
CFA =
costos fijos totales de A

CFB = costos fijos totales de B

CvA = costos variables de A

CvB = costos variables de B

CTA = costos totales de A

CTB = costos totales de B.

CONTINGENCIAS

Existe una contingencia cuando un activo o un pasivo
puede aparecer o desaparecer (valorizarse o desvalorizarse)
según que determinados hechos se concreten o no (si lo
hicieren, generarían ganancias o
pérdidas).

Entre las contingencias de ganancias pueden
citarse:

• El posible aprovechamiento futuro del derecho de
  aplicar quebrantos impositivos contra futuras ganancias,
  disminuyendo el monto de impuesto a las
  ganancias (disminución de pasivo);
• La posible resolución favorable de un juicio
  iniciado contra un tercero en el que se reclama el pago de
  determinada indemnización (aumento de
  activo).

Son ejemplos de contingencias de
pérdida:

• La incobrabilidad de cuentas de clientes
  (disminución de activo);
• Siniestros que afecten bienes que no están
  asegurados o que lo están insuficientemente
  (disminución de activo);
• Que deba pagarse la deuda de un tercero por haberse
  otorgado un aval (incremento de pasivo);
• Que se pierda un juicio y a consecuencia de ello deba
  pagarse una suma de dinero a un tercero (incremento de
  pasivo).

La naturaleza de los elementos que permiten respaldar la
contabilización de las contingencias depende del tipo de
éstas. Ejemplo: para la estimación de activos o
pasivos contingentes por juicios deben tenerse presentes los
informes preparados por los asesores legales.

En general, la doctrina considera que:

1. Una contingencia debe dar lugar al reconocimiento
   contable de una variación patrimonial cuando ocurren
   tres condiciones:

• El hecho generador de la variación es
  anterior a la fecha de los estados contables.
• La contingencia es probable (la probabilidad
  de que se concrete es alta).
• El efecto monetario de la contingencia es
  cuantificable con un grado razonable de
  objetividad.

2. Las contingencias remotas (las que tienen una
   probabilidad de ocurrencia baja) no deben ser contabilizadas
   niexpuestas en las notas a los estados contables.
3. La información complementaria debe informar
   sobre las contingencias probables no cuantificables y sobre las
   no probables y remotas.

Las cuentas que se empleen deben denotar claramente los
activos, pasivos y resultados de que se trate. Cuando la
contingencia implica la posible disminución de un activo o
la aparición de un pasivo, suele emplearse la palabra
previsión.

En cuanto a las contingencias por las que no se computan
variaciones patrimoniales, hay quienes procesan
información sobre ellas por medio de las llamadas
cuentas de orden.

COSTO DE PRODUCTOS FABRICADOS Y
VENDIDOS

(fórmula y
ejemplo)

Estado de costos.

  
                        
Materias Primas (Ei + C – Ef)
                
+          M.O.D.
                           
CIF (Mat. Ind. = Ei + C – Ef)
                       
————————————————
                           
Costo
Px
               
+
         
I.I.P.P.
                
–          
I.F.P.P.
                       
————————————————-
                           
Costo
PT
  
            
+          
I.I.P.T.
                
–          
I.F.P.T.
  
                    
————————————————
                           
Costo de ventas

Ei = existencia inicial
C = compras
M.O.D. = mano de obra directa
CIF = costos indirectos de fabricación
Mat. Ind. = materiales indirectos
Costo Px = costo de productos fabricados o costos del
período
I.I.P.P. = inventario inicial de productos en proceso
I.F.P.P. = inventario final productos en proceso
I.I.P.T. = Inventario inicial productos terminados
I.F.P.T. = inventario final productos terminados
Costo PT = costo productos terminados

Ejemplo:

(1) 25.500 + 60.000 – 28.822,50

Cristina Fevola