Desarrollo Organizacional e Inteligencia Organizacional: Estructura y Estrategia

Desarrollo
Organizacional e Inteligencia
Organizacional: Estructura y
Estrategia

"Abstract de
Presentación de Eric Gaynor Butterfield, Noviembre 1999
– Jornada de Desarrollo
Organizacional realizado por The Organization Development
Institute International, Latinamerica" –
www.theodinstitute.org

Se han resumido los siguientes
principales autores.

• Chandler, Alfred
  D.

Alfred Chandler
("Strategy and Structure"; MIT – 1962 / "The visible hand:
the managerial revolution in American business"; Harvard –
1977 / con R. Tedlow : "The coming of managerial capitalism";
Irwin – 1985) ha sido profesor en
Historia de los
Negocios de
Harvard University, y , según el, es un área
bastante ignorada dentro de la historia en general. Ha realizado
numerosos trabajos de campo y de investigación siendo un gran número
de ellos realizado para la Fundación Alfred P. Sloan. Su
libro titulado
"La Mano Visible" ganó el premio Pulitzer de
Historia.

Ha estudiado como
pocas personas el origen de las grandes corporaciones durante el
período conocido bajo el nombre de capitalismo
moderno que cubre desde los años 1850 hasta el año
1920, época en la cual fue creada una nueva
institución: la empresa
multi-unidad. Este tipo de empresa era
controlado por una nueva generación de gerentes que
operaban bajo un nuevo sistema
capitalista.

Es interesante
destacar que en Latinoamérica se habla en las Universidades
y en el mundo de la empresa de Frederick Taylor ("La
Administración
Científica" – 1917) como el iniciador de un
movimiento que
sienta las primeras bases de la
administración. Nuestro atraso en esta materia es tan
grande que no se ha dado cuenta que la Revolución
Industrial de los años 1850 en los Estados Unidos de
Norteamérica vino acompañada al mismo tiempo por una
Revolución
Organizacional que permitió el desarrollo de
una nueva institución: la empresa multi-unidad que
permitía, como nuevo arreglo organizacional, el
crecimiento ilimitado de éste. En cambio
aún hoy, vemos como en distintos países de
Latinoamérica las empresas mueren
cuando fallece el socio fundador y sus descendientes son
incapaces de continuar la marcha empresarial.

Lo que se
señala el trabajo de
Chandler es que los gerentes de la Revolución Industrial
en los Estados Unidos tuvieron que desarrollar distintas estrategias de
las que acostumbraban usar y llevar a la práctica sus
antecesores en el área gerencial, y a su vez éstas
estrategias no tenían solamente que estar en la cabeza de
estos nuevos gerentes sino que debían de ser capaces de
llevar a la práctica dichas estrategias poniendo en
vigencia estructuras
organizativas totalmente innovadoras. Y estas nuevas estructuras
organizativas fueron las que permitieron integrar eficazmente la
producción masiva con la distribución masiva. En alguna medida estas
nuevas estrategias y estructuras organizacionales dentro de los
USA fueron los modelos a usar
para ir más allá de sus fronteras varias
décadas más tarde cuando se extienden las grandes
corporaciones multinacionales y, podemos señalar asimismo
que la empresa multi-unidad dentro de los Estados Unidos de
Norteamérica resulta ser el antepasado de la empresa
franquiciada a nivel mundial. En pocas palabras, la tan mentada
Revolución Industrial tuvo el éxito
que se le atribuye, porque fue acompañada por una
Revolución Organizacional integrando el componente social
con la tecnología.
Lección ésta que aún no aprendemos en
Latinoamérica y existe una multitud de ejemplos como es el
caso de implementación de un nuevo software cuando se da por
cierto que existe una natural acomodación a la nueva
herramienta metodológica y no se tiene en cuenta la
infinita cantidad de variables que
pueden hacer fracasar la implementación del
mismo.

Alfred Chandler
realiza un excelente análisis histórico, puntualizando
aspectos de importancia en relación con el cambio
organizacional y de éste en la relación entre
estrategia y estructura. The Organization Development Institute
liderado por el Dr. Donald Cole fue pionera en el mundo para
destacar la importancia del Cambio y Desarrollo Organizacional,
con la multitud de variables que impactan sobre ella, y de ella
sobre ésas e incluso otras variables. Lo que queda
totalmente en claro del trabajo de
Chandler es que estructura es una consecuencia de la estrategia,
de modo que primero uno adopta una estrategia y luego elige un
arreglo organizacional. Y distingue a ambos conceptos de la
siguiente manera. Estrategia es el establecimiento de objetivos y
metas a largo plazo acompañadas por la adopción
de distintos cursos alternativos de acción
relacionados con la asignación de recursos para la
consecución de dichos objetivos. Mientras que estructura
es más bien la
organización que se diseña para administrar las
actividades que surgen de las distintas estrategias adoptadas,
para lo cual implica la existencia de un orden de
jerarquía, cierta distribución y asignación
de trabajo, líneas de autoridad y
comunicación, y datos e información que fluyen a través de
las distintas líneas.

El extraordinario
mérito de Chandler radica en haber identificado la
importancia de lo social con lo técnico, algo que el
Tavistock Institute tuvo en el corazón de
su trabajo. Y Chandler une magistralmente las distintas unidades
de análisis asignando importancia substancial al
desarrollo de los nuevos arreglos organizacionales que permitan
el crecimiento ilimitado de las empresas. En Latinoamérica
tratamos al problema de evolucionar desde la figura de
propietario presente en la pequeña empresa hasta la
corporación moderna y pasando por la empresa multi-unidad,
como un problema de tipo "familiar". Se requiere ir mucho
más allá de explorar la situación como un
problema familiar; las competencias
gerenciales necesarias para operar en la gran empresa requieren
el desarrollo de una serie de conocimientos, destrezas,
habilidades y competencias que son totalmente no familiares a los
participantes organizacionales de la empresa guiada por el socio
fundador. Y lo que hace aún más dificultosa esta
transición es el hecho que los grandes Centros de Altos
Estudios y las Universidades más prestigiosas tampoco
están en condiciones de desarrollar este conjunto de
conocimientos, destrezas, habilidades y competencias a todos por
igual. No hay que olvidar que Harvard University surge en los
años 1920 como una reacción a un requerimiento de
las mismas empresas que no encontraban en graduados
universitarios los requisitos necesarios para gerenciar
efectivamente dentro del mundo empresarial. El famoso método de
casos de Harvard sólo comienza a tener aplicación
en Latinoamérica unos 70 años más tarde…
una existencia para un mundo que ya era competitivo.

USA pudo hacer
crecer en forma paralela la revolución industrial con la
revolución organizacional apareciendo una nueva clase de
gerentes, que siendo un asalariado – bien pago – se
encuentra comprometido en la estabilidad a largo plazo de su
empresa. Y se comienza a pensar en términos de carrera
para estos gerentes asalariados que cada vez más y
más ganan en profesionalismo y competencias técnicas.

Alfred Chandler
pone bien en claro que sin el rol de los gerentes la estructura
se podría llegar a desplomar, y lo pone bien en claro
cuando manifiesta "que la mano visible de los gerentes reemplazan
la mano invisible del mercado de
Adam Smith
("An inquiry into the nature and causes of the wealth of
nations"; N. York – 1776). Los gerentes son al mismo tiempo
producto y
desarrolladores de estructuras descentralizadas
multi-divisionales siendo responsables por la administración de la empresa cumpliendo con
las funciones de
coordinación, planeamiento,
control y
asignación de recursos. Parece inferir el trabajo de
Chandler que este importante rol gerencial permite a los hombres
"financieros" dedicarse a los negocios, y dejar en manos de
administradores a las empresas. Y esta partición entre los
negocios y las empresas lo tenían muy claro en los USA
desde hace más de un siglo y medio, mientras en
Latinoamérica todavía no nos hemos dado cuenta de
ésta distinción. (Incluso el Diploma de Licenciado
en Administración de Empresas no guarda
relación con lo que "creen" es su socio en USA, el Master
en Business Administration. Efectivamente, la traducción correcta es Master en Administración de Negocios, que es muy
distinto de un Master en Administración de Empresas). Las
implicancias de esta visión, percepción
y sensación llegan a las acciones, en
algún momento. Es por ello que en las comunidades
latinoamericanas tenemos dificultades en operar virtualmente
(algo que la gente de negocios lo puede hacer más
fácilmente) a diferencia de la concepción de
empresa que se visualiza como una entidad hecha de ladrillos y
cemento donde
muchas personas – reales – trabajan dentro de ella un
número importante de horas durante un número
significativo de días durante gran parte del
año.

Estas empresas
multi-unidades a que hace referencia Chandler y que se originan a
partir de la revolución industrial alrededor de 1850,
requieren además de la estrategia una consiguiente
estructura que permita una eficiencia en las
operaciones
día-a-día de sus distintas unidades junto con la
salud
organizacional a largo plazo. Se combina en este tipo de
estructura las acciones descentralizadas del día a
día tanto en manufactura
como en servicios, y
el desarrollo de una oficina central
con distintos departamentos funcionales que manejen las
operaciones a largo plazo. Una de las acciones inmediatas que
tomaron este tipo de empresa multi-unidad está relacionado
con el hecho de sacar ejecutivos de las posiciones del día
a día y transferirlos a nuevos departamentos que
tenían que ver con el planeamiento y control a largo
plazo. Esto que parece tan simple – cuando está
terminado – tuvo una importancia vital en el desarrollo de
la empresa multi-unidad asignando una función
especial a las tareas de creación e innovación empresarial. Las implicancias de
estos arreglos estructurales son múltiples; los creativos
e innovadores cuentan con tiempo libre e información que
les permite comprometerse para acciones de largo plazo que al
mismo tiempo posibiliten el crecimiento sostenido de la organización.

Esta
transición de una empresa
propietaria a una empresa multi-unidad permite transferir una
economía
capitalista de tipo familiar a un capitalismo gerencial. Y esta
transferencia según Chandler se origina como consecuencia
de presiones externas como ser los mercados urbanos
de las últimas décadas en el siglo XIX. A esto se
le suma el cambio tecnológico que ha posibilitado los
altos niveles de producción masiva. A su vez como
resultado de las presiones externas, las empresas pueden adoptar
dos posiciones estratégicas: una estrategia positiva
cuando ataca nuevos mercados y desarrolla nuevos productos lo
que es realizado a través de un proceso de
diversificación, o una estrategia defensiva protegiendo su
posición vigente a través de integraciones de tipo
vertical como resultado de fusiones con
empresas, proveedores y
Clientes
similares. Ambas estrategias conducen finalmente a empresas
más grandes en tamaño lo que a su vez ocasiona
diversos problemas de
índole administrativa que requieren una serie de
técnicas sistematizadas para administrar las distintas
actividades funcionales. Chandler sugiere que una forma inicial
de hacer esto es a través de una estructura
departamentalizada funcionalmente, de tipo centralizada, que
posibilita combinar exitosamente las habilidades de los expertos
y a su vez permitir a los propietarios retener el control. Pero a
medida que la organización crece en tamaño deben
agrandarse también los recursos que se ponen a
disposición de la empresa en materia de personas, dinero y
materiales, lo
que se traduce en crecimiento continuo y sostenido. Y lo
importante es que este crecimiento emana en éstos momentos
como consecuencia de los intereses de los gerentes y no ya de los
propietarios. Los gerentes tienen interés en
que la empresa gane más. Ellos tienen interés en
que la plusvalía de la misma empresa respecto de ellos sea
aún mayor de lo que era (visión Schumpeteriana).
Están los gerentes "encantados" de que sus contribuciones
son realmente mayores que sus retiros, o en términos de
James March y de Herbert Simon ("Organizations"; Wiley and Sons
– 1958), están felices respecto de que las
"contribuciones" de parte de los gerentes excedan a los "incentivos"
ofrecidos por los propietarios. Por lo tanto, el crecimiento es
el resultado tanto de fuerzas externas como internas que produce
a su vez nuevas estructuras innovadoras donde está
presente el desarrollo de multi-unidades descentralizadas. En
pocas palabras, era bueno ser explotado – en el sentido
positivo – ya que esto posibilitaba el crecimiento
organizacional y también el crecimiento del cuerpo
gerencial y directivo de la empresa. Algo inédito hasta
ese momento en la historia de los negocios (es desafortunado que
en Latinoamérica aún no hayamos aprendido esta
simple lección).

Alfred Chandler
muestra
evidencia de sus hallazgos haciendo mención a los procesos de
estructura innovadora que adoptaron cuatro grandes
empresas:

• DuPont
• General Motors
• Standard Oil de New Jersey,
  y
• Sears Roebuck

Sobre la base de
diversos trabajos de campo y estudios realizados por Chandler,
éste sugiere realizar distinciones entre una "respuesta de
adaptación" y una "innovación creativa". En la
primera de ellas se trata de un cambio estructural que se
mantiene dentro del rango de las actuales costumbres y
prácticas, que bien puede realizarse contando con
departamentos funcionales y una oficina central. Bajo la
"innovación creativa" se va más allá de las
prácticas y procedimientos en
vigencia, y se desarrollan distintas unidades descentralizadas.
La estructura departamental de línea-y-staff en las
distintas unidades permiten combinar y hacer posible una efectiva
delegación de autoridad con la correspondiente responsabilidad, algo que parece muy simple en
palabras pero no fácil de alcanzar en la práctica
del día a día en el mundo
organizacional.

Chandler
señala finalmente que se le ha prestado poca atención a la historia de la
administración de negocios a pesar de la enorme
influencia que ha tenido en el desarrollo
económico. Sugiere que como una nueva función
económica en las sociedades
debe tenerse en cuenta la de control y coordinación
administrativa, siendo necesario a su vez, para desarrollarla, la
creación de una nueva especie, el gerente
asalariado.

• Gouldner, Alvin
  W.

Alvin Gouldner
nació en 1920 y falleció en 1980.
Desempeñó labores académicas en Washington
University, Saint Louis. Estuvo muy interesado en el rol del
conocimiento
dentro de la sociedad y
también dentro de las organizaciones
siendo un investigador curioso sobre problemas
sociales reportando a la American Jewish Committee
además de haber trabajado como consultor para la empresa
Standard Oil de New Jersey.

Podríamos
decir que la vida de Gouldner ("The coming crisis of
western sociology"; N. York – 1970 / "Patterns of
Industrial bureaucracy"; Glencoe – 1954) comienza como
resultado de la misma existencia de Max Weber.
Así como Weber ("The
theory of social and economic organization"; Oxford – 1947)
desarrolla la hipótesis básica que los
participantes organizacionales donde éstos cumplen con las
reglas, normas y
procedimientos y al mismo tiempo obedecen órdenes,
Gouldner se esfuerza en aplicar los conceptos de burocracia pero
se encuentra con dificultades en su funcionamiento. Weber se
pregunta: ¿Sobre qué base los que promulgan las
normas y dan las órdenes realmente obtienen y legitiman su
autoridad? Y en respuesta a esta pregunta Weber no ha prestado
atención al fenómeno de "oposición" y
tampoco al de negar consentimiento por parte del subordinado.
Gouldner sugiere que en la transferencia de un sistema
tradicional o carismático hacia un arreglo organizacional
de tipo burocrático, es muy frecuente que se encuentre
– entre otras cosas – oposición de parte de
los subordinados incluso de aquellos superiores que son
"expertos".

En un estudio muy
detallado realizado en una empresa minera en los Estados Unidos,
Gouldner identifica algunas de las consecuencias disfuncionales
de querer implantar una organización burocrática.
La forma en que operaba la mina era de tipo "permisivo",
existiendo pocas normas y reglas, el personal no
estaba sujeto a supervisión cercana, y en el caso de
errores siempre existía una segunda oportunidad. Se
operaba bajo una atmósfera de relax donde la actitud de los
trabadores hacia la empresa era positiva. Dentro de este esquema
hizo su ingreso un nuevo gerente que trató de implementar
medidas características de organizaciones
burocráticas basadas en reglas y normas, lo que
desencadenó una serie de consecuencias disfuncionales que
aumentaron el conflicto y
las diferencias entre el personal y la empresa, que se
precipitó en una huelga
general.

Estas y otras
observaciones de Alvin Gouldner fueron muy tomadas en cuenta en
el monumental trabajo de Herbert Simon y James March titulado
Organizaciones (1958). Las consecuencias disfuncionales que
Gouldner identifica no facilitan el proceso para que la
organización burocrática de Max Weber alcance
niveles de alta eficiencia, como éste último
postula. Según Alvin Gouldner estas consecuencias
negativas para la empresa como resultado de la transición
hacia la organización burocrática dan origen a
diversas patologías que el mismo denomina como diversos
tipos de burocracia. Ellas son: 1. la burocracia bufona; 2. la
burocracia representativa, y 3. la burocracia centrada en los
castigos. No necesariamente estos tres tipos de burocracia toman
forma en distintos arreglos organizacionales; es muy posible que
co-exista una combinación de dos o más de estos
tres tipos de burocracia en una misma
organización.

La burocracia
bufona es aquella donde las normas son impuestas desde afuera de
la empresa y tanto los subordinados como los superiores no las
consideran legítimas. El status de los participantes
organizacionales no es obtenido como consecuencia de cumplir con
estas normas… sino más bien por violarlas. Por ejemplo
las compañías de seguro no se
hacen responsables de lo siniestros ocurridos por fumar en sitios
prohibidos y el status de los incumbentes es alcanzado por fumar
en estos sitios prohibidos. Algo parecido ocurre dentro de las
instituciones
educativas cuando el maestro expulsa al patio del colegio
temporalmente a un alumno por no prestar atención en
clase… lo que le adjudica un status especial a este estudiante
frente al resto de sus compañeros. Los retornos
adjudicados por grupos externos a
la empresa tienen un efecto similar. Es de destacar que en este
tipo de organizaciones el clima
organizacional muchas veces es mucho más alto que lo
habitual y tanto la satisfacción como la moral de
los participantes pueda ser satisfactoria. Incluso es muy
común que en este tipo de empresas los participantes
organizacionales tengan una alta propensión a quedarse
dentro de la empresa mostrando satisfacción con la
entidad.

En la burocracia
centrada en los castigos, tanto las reglas como las normas y
procedimientos son una respuesta a las presiones que pueden
originarse desde la gerencia o
desde los trabajadores. El intento busca obligar a la otra parte
a cambiar sus conductas. Como por ejemplo podemos citar los
relojes que se instalan para verificar la hora de ingreso y
salida del personal. En este tipo de burocracia la gerencia
intenta alcanzar cumplimiento a través de reglas y normas
pero hay que tener en cuenta que existe una distancia muy grande
entre los resultados deseados y los resultados alcanzados ya que
pueden existir acciones que repelen los intentos originales; la
solidaridad entre
los subordinados a través de grados de cohesión
altos, puede llegar incluso a imponer normas sobre la misma
gerencia. El problema con este sistema consiste en que usualmente
una sola de las partes considera legítimas las normas y
reglas, pudiendo ser los superiores o los subordinados. El
problema con este sistema burocrático centrado en castigos
consiste en que el incumplimiento en cuanto a las órdenes
es considerado como desobediencia lo que aumenta la
tensión y el conflicto entre los superiores y los
subordinados.

Bajo la burocracia
representativa las normas y reglas son promulgadas por expertos
cuya autoridad es en general aceptada por todos los participantes
organizacionales. Bajo esta situación se obtiene
cumplimiento organizacional con algún tipo de conflicto,
pero poco conflicto manifiesto. Existe bajo este tipo de
burocracia una razonable compatibilidad entre los valores de
la organización y los del personal. En alguna forma
podemos decir que Gouldner aquí coincide con otros dos
grandes autores de teorías
y prácticas organizacionales como lo son Frederick Taylor
y Henri Fayol
""Industrial and general administration"; London – 1930)
quienes sugieren que la autoridad está basada en el
conocimiento y expertise técnico en lugar de la
posición.

Las implicancias
de Gouldner debieran ser tenidas en cuenta muy especialmente por
los empresarios y emprendedores en Latinoamérica, ya que
un modelo de tipo
mecanicista parece estar entre los más usados y puestos en
vigencia. Es de señalar que las normas pueden tener
efectos tanto positivos como negativos, lo que resulta en
consecuencias anticipadas y no-anticipadas. En realidad cuando
las organizaciones se esfuerzan en poner en vigencia un modelo de
tipo burocrático basado en normas, reglas y
procedimientos, uno de los principales motivos de ello busca
superar los problemas resultantes de una supervisión muy
estrecha o cuando el alcance del control es demasiado grande. De
modo que las normas pueden ayudar a reemplazar el lenguaje
verbal del superior creando obligaciones a
ser cumplidas por el subordinado; sin embargo hay que
también tener en cuenta que el grupo informal
puede muy bien ser más fuerte que las normas y en muchas
circunstancias éstas pueden llegar a establecer
estándares que van en contra de los reglamentos. Otra de
las consecuencias disfuncionales de los reglamentos tiene que ver
con que presentan la ventaja de "dar órdenes a distancia"
pero aquí también las órdenes a distancia
pueden dar lugar a una burocracia bufona donde los participantes
consideran absurda la autoridad de los superiores. Las reglas y
normas tienen otros inconvenientes; por lo general establecen
niveles de productividad
promedio desestimulando a los altamente productivos.

Existe una
crítica
adicional que realiza Gouldner y que es seguida por otros
importantes estudiosos de empresas y organizaciones como ser
Víctor Thompson ("Modern organization"; Knopf –
1967) que son de aplicación directa a organizaciones de
servicios como ser las de salud y educación, entre
otras. Gouldner sugiere que existe una contradicción
interna dentro del modelo burocrático ya que es
difícil tener un sistema de autoridad basado en expertos
que encuentra sustento en el grado de expertise y profesionalismo
y otro que está basado en la jerarquía y la
disciplina que
tiene más que ver con la posición que ocupa la
persona. Para
ello Gouldner distingue entre quienes llama "cosmopolitanos" que
tienen un grado pequeño de lealtad hacia la empresa y
grande hacia su profesión mientras que los "locales"
tienen una gran lealtad hacia la empresa. Alvin Gouldner un paso
más allá y señala que el ingreso de
profesionales en las empresas puede ser una fuente de conflicto
adicional ya que en muchas ocasiones tienen conocimiento por
encima de los superiores jerárquicos. En el libro del Dr.
Donald Cole y Eric Gaynor se hace mención a éste
fenómeno particular de los profesionales y los conflictos que
estos viven dentro de la empresa, presentando una
resolución a éste dilema bajo la forma de un
"suicidio
profesional o asesinato organizacional".

Para Gouldner las
ciencias
sociales deben tener un rol crítico dentro de la
sociedad privilegiando la libertad y
autonomía de las personas. Las organizaciones mecanicistas
presuponen postulados del hombre que van
más allá de lo mecanicista. Nosotros, como seres
biológicos podemos operar bajo ciertas rutinas, pero la
excesiva preponderancia de las mismas en el mundo organizacional
pueden tener consecuencias disfuncionales para nuestro desarrollo
como personas.

• Jaques, Elliot

Elliot Jaques
("Requisite Organization"; Cason Hall & Co. – 1990:
otros: "The changing culture of a factory" – 1951 / "Time-span
handbook" – 1964 / "Glaciar Project papers" con Wilfred Brown –
1965 / "The form of time" – 1982 / "Free enterprise, fair
employment" – 1982 / "Creativity and work "– 1988). se
graduó en Psicología en la
Universidad de
Toronto y en Medicina en
John Hopkins Medical Col. Luego de trabajar en la armada
canadiense formó parte del staff del Tavistock Institute
of Human Relations donde durante varios años condujo un
trabajo de investigación en la Glacier Metal Company,
haciendo uso de la técnica conocida bajo el nombre de
action research.

Jaques estuvo
siempre muy interesado en integrar el desarrollo individual con
las de las comunidades y los países, y como esto era
posible de ser logrado a través de las organizaciones.
Para Elliot las medidas adoptadas por los economistas
monetaristas y también los Keynesianos son totalmente
inapropiadas para solucionar problemas inflacionarios que a su
vez causan el desempleo. Uno de
los principales argumentos de Jaques consiste en que todas
Nación
genera tanto trabajo para su población como realmente desea hacerlo,
independientemente de las condiciones económicas
prevalecientes.

Sin embargo existe
una condición necesaria para conseguir el pleno empleo sin
inflación que puede darse a través de pagos
equitativos diferenciales como resultado de un consenso
político basado en una escala de pago
por trabajo equitativo sujeto a distintos niveles de
"discreción del alcance temporal" (ver el trabajo de
Elliot titulado "The measurement of responsibility". La
discreción del alcance temporal sugiere que el principal
criterio para evaluar la importancia de un trabajo está
basado en "la duración y extensión del tiempo entre
el período de toma de
decisiones de una persona y la revisión y evaluación
de las mismas." Usualmente en los niveles inferiores de la
organización los controles son efectuados frecuentemente,
mientras que se espera que el control de las decisiones tomadas
en los niveles superiores a veces tiene una duración muy
prolongada, pudiendo transcurrir incluso varios
años.

Una de las
observaciones de Jaques muestra que estos aumentos en la
discreción del alcance temporal no necesariamente se dan
en una forma continua a medida que uno sube en la pirámide
organizacional; más bien los aumentos son escalonados y
los divide en siete etapas:

• hasta tres meses,
• hasta un
  año,
• dos años,
• cinco años,
• diez años,
• veinte años,
• y más de veinte
  años.

De ésta
manera se reconocen diferencias entre las distintas
categorías, lo que a su vez justifica una diferencia en la
paga. Aquellos que están en el primer nivel (hasta tres
meses de discreción del alcance temporal)
aceptarían que aquellos en el nivel dos (hasta un
año de discreción del alcance temporal) obtuvieran
una mejor paga y considerarían injusto que así no
fuera.

Y ésta es
una de las preguntas principales que se formula Jaques : ¿
Cómo podemos lograr que un nivel de pago sea el correcto
para un tipo de trabajo en particular, y más
especialmente, cómo podemos hacer que el mismo sea justo y
equitativo en relación a "otro" trabajo y otra paga ? Para
aquellos interesados en justa paga como una teoría
motivacional se sugiere que revisen el excelente trabajo
realizado por Adams sobre "equity theory".

Jaques sugiere que
las personas son más efectivas cuando la posición
que ocupan dentro de la organización guarda una
relación apropiada entre el pago y la discreción
del alcance temporal, algo que casi ningún otro autor ha
prestado atención a pesar de la importancia de la
remuneración como factor motivacional.

En un trabajo de
campo el autor muestra como para aquellos que tenían un
alcance temporal de tres meses se percibía como equitativo
un ingreso de unas 7.000 libras esterlinas en Inglaterra y unos
20.500 dólares en los Estados Unidos de
Norteamérica. Para aquellos con un alcance temporal de dos
años los importes variaban significativamente: eran de
19.500 libras esterlinas en Inglaterra y 60.000 dólares en
los USA.

Es importante
destacar asimismo que para Jaques una burocracia es aquel tipo
organizacional donde los empleados responden ante sus superiores
por los trabajos que ellos realizan lo que no siempre es
aplicable a los profesores universitarios como tampoco a los
representantes sindicales. En organizaciones de tipo
burocrático tales como las empresas y corporaciones
multinacionales, las entidades gubernamentales y las fuerzas
armadas, a medida que uno asciende en la jerarquía
piramidal se incrementa la discreción del alcance temporal
y que las siete categorías básicas arriba
descriptas están relacionadas con niveles de competencia
mental que va desde el pensamiento
concreto en la
base de la pirámide hasta el desarrollo de modelos
abstractos y de creación institucional en la
cúspide de la empresa. Y las capacidades para poder
funcionar con niveles mayores de abstracción con un
alcance de discreción temporal mayor al tope de la
empresa, son definitivamente características
típicas de las burocracias efectivas y eficientes, que han
de ser aceptadas en general por los participantes
organizacionales, lo que a su vez permite un pago equitativo
sustentado en la capacidad sin hacer prevalecer una
plusvalía derivado del trabajo posicionado en los niveles
inferiores.

Una
característica presente en el trabajo de Jaques durante su
carrera tiene que ver con una práctica de consultoría especial, atendiendo a
reuniones donde salen a luz los factores
personales, sociales y técnicos. Entre los hallazgos a
tener en cuenta por los practitioners se ha encontrado que muchos
de los problemas tratados en estas
reuniones no eran más que síntomas de problemas de
más largo alcance y de mayores implicancias.
También se aprendió a través de ellos que
las personas al participar en estas reuniones – cuyas
actividades a veces estaban en conflicto o por lo menos eran de
carácter confuso en relación con las
tareas asignadas a su sector particular – sentían la
necesidad de que sus roles y status fueran más claramente
definidos tanto para ellos como en relación a terceros.
Esta implicancia tampoco es tenida usualmente en cuenta por los
practitioners y directivos de las empresas, agregando
confusión organizacional que puede precipitar situaciones
de suicidio profesional o asesinato organizacional (Dr. Donald
Cole y Eric Gaynor).

También
deberían tener en cuenta los hallazgos de Jaques aquellas
personas que están interesadas en lo que sucede en las
filiales de corporaciones multinacionales dentro del
ámbito latinoamericano. Es probable que lo que tienen
estos jóvenes profesionales al ingresar a estas
corporaciones pueda no coincidir con lo que sucede en la vida
organizacional, y el aprendizaje de
este hecho no siempre es fácil sino más bien
doloroso y perjudicial para la carrera de un
profesional.

• Mintzberg, Henry

Henry Mintzberg se
graduó en MIT – Sloan School of Management y durante
muchos años ha enseñado Management en la ciudad de
Montreal, Canada, en Mc
Gill University, siendo también Profesor Visitante en
Francia
(University of AISS-en-Provenle).

La pregunta que
Henry Mintzberg ("The nature of managerial work"; Prentice-Hall
– 1970 / "The structuring of organizations", Prentice-Hall
– 1979 / "Structures in five: Designing effective
organizations"; Prentice-Hall – 1983) se formula tiene que
ver con ¿ Qué es lo que hacen los gerentes cuando
trabajan? y además: ¿ En qué tipo de arreglo
organizacional trabajan los gerentes? En una buena medida
Mintzberg no toma como válidos los supuestos de la
organización burocrática y también cuestiona
los marcos conceptuales de Frederick Taylor y Henry Fayol.
Los gerentes representan un eslabón muy importante entre
la estrategia de los directores y las tácticas y
procedimientos a llevarse a cabo en los niveles inferiores de la
organización. Y, siguiendo a Mintzberg, los gerentes no
siempre hacen lo que les es encomendado; más aún,
hacen otras cosas que no le son encomendadas.

Podemos incluir a
Henry Mintzberg entre el grupo de investigadores y
académicos de "alto pragmatismo".
El ha demostrado que existe una enorme diferencia entre lo que
hacen los gerentes y lo que se les ha pedido que hagan. Sus
trabajos de campo muestran que los gerentes tienen una importante
preferencia hacia los "contactos verbales" empleando mucho tiempo
en las conversaciones; por ello que no están muy lejos de
la verdad aquellos que ven a las empresas como un arreglo
conversacional. Además y durante su trabajo los gerentes
realizan distintas actividades como ser pausas, interrupciones,
resúmenes, variaciones, divisiones y fragmentaciones,
convocaciones, arranques, medio juego y
finales.

Teniendo en cuenta
la naturaleza
fragmentaria de las actividades del gerente sugiere que los
gerentes desempeñan distintos roles en el desempeño de sus actividades que,
según Mintzberg son diez en total, las cuales a su vez
pueden llegar a ser agrupadas en tres importantes
áreas:

• interpersonal,
• informativa,
• y decisoria.

A su vez el
área interpersonal da cobertura a tres roles
principales:

2. Cabeza "aparente", como resultado
   de la necesidad de ejercer la autoridad formal derivado de la
   posición que ocupan como representantes dentro de la
   empresa;

3. Líder. En su calidad de
   líderes los gerentes deben ser capaces de integrar
   efectivamente las necesidades de la entidad con los de los
   participantes organizacionales que están bajo su
   mando;
4. Ligazón. Estudios de
   campo sobre actividades en el trabajo han mostrado que las
   relaciones horizontales son importantes para un efectivo
   desempeño gerencial, tejiendo, construyendo y
   manteniendo una red de contactos y
   relaciones que son de vital importancia.

Otra área
importante, es la que Henry Mintzberg agrupa bajo el nombre de
"informativa". No es el único que nos hace saber la
importancia de lo cognitivo en las organizaciones, para lo cual
muestra algunas semejanzas con Herbert Simon y James March. Esta
tarea de coleccionar, diseminar y transmitir información
incluye tres roles principales:

2. Monitoreo. La función de
   monitorear lo que sucede en la organización,
   recibiendo información tanto de los eventos y
   sucesos internos y externos y transmitirlo a su vez a otros,
   está entre las actividades más importantes de
   los gerentes.

3. Transmisor. A este proceso
   Henry lo denomina como rol de transmisión o
   diseminación, que está relacionado con pasar
   información de facto (basado en los hechos) o
   interpretativa (basada en actos reflejos de nuestras
   percepciones y sensaciones).
4. "Locutor". La
   organización existe en su contexto gracias a las
   contribuciones de los Clientes y de los proveedores, entre
   otros. En su accionar diario los gerentes deben emitir
   información hacia fuera de la organización tanto
   al público en general como a personas que están
   en posiciones de influencia.

Como los autores
que están dentro del enfoque cognitivo, Henry Mintzberg
considera el rol decisorio como el de mayor importancia dentro de
todas las actividades gerenciales. Dentro del rol decisorio
Mintzberg identifica a cuatro de ellas:

2. Entrepeneurs. Las organizaciones
   se caracterizan por tener dos orientaciones muy claras: 1. la
   de parametrizar el comportamiento de los participantes
   organizacionales; y 2. la de rutinizar todo lo que es
   rutinizable. La conjunción de éstos dos
   postulados ante situaciones de cambio en el contexto hacen
   indispensable que las "cosas cambien" y se hagan de una
   manera distinta. Esta es la tarea del gerente en su calidad
   de entrepeneur, para Henry Mintzberg. Es probable que los
   gerentes tengan que iniciar el cambio e incluso tomar
   acción directa decidiendo qué es lo que se va a
   hacer. Se entiende que estos actos son realizados en forma
   voluntaria y no por imposición, ya que si así
   fuera no estuviesen los gerentes desempeñándose
   como entrepeneurs.

3. Manejador de disturbios. Por
   supuesto que en las organizaciones no todo funciona como se
   organiza desde el mismo instante de su creación y
   tampoco en base "a lo que la cúspide tiene en su
   cabeza". Existen mucha turbulencia que hace poco predecible
   el escenario futuro e incluso a veces el actual, y muchas de
   las cosas sobre las cuales deben actuar los gerentes
   están fuera de su control. Esta tarea gerencial de
   planear un escenario estable temporal y de reaccionar ante
   los cambios suscitados es una tarea vital de todo gerente que
   el no debe olvidar.

4. Distribución de
   recursos. A contrario de lo que muchos gerentes piensan, el
   rango de recursos que cada uno de ellos tiene disponible es
   enorme… y muy pocas veces usado en los intereses de la
   empresa. Los gerentes toman decisiones permanentemente respecto
   de cómo asignar recursos de todo tipo, como ser: dinero,
   gente, equipos, y tiempo entre otros. Y, según
   Mintzberg, no debemos olvidar que al distribuir los recursos
   los gerentes están distribuyendo el tiempo, planeando
   trabajos, y autorizando acciones entre otros.
5. Negociación. Este es un
   muy importante rol a los ojos de Henry Mintzberg quien lo
   incluye dentro de la categoría decisoria ya que
   "intercambiando recursos en tiempo real". Permanentemente el
   gerente está negociando con otros dentro y fuera de la
   empresa, y en esas instancias está tomando decisiones
   respecto del grado en que compromete recursos
   organizacionales.

Habiendo centrado
su interés en lo que realmente hacen los gerentes, Henry
Mintzberg sugiere que dentro de los diez roles descriptos, la
información tiene un rol vital. Los gerentes en gran
medida determinan la importancia y prioridad de la
información. Y debe tenerse en cuenta que por medio de las
habilidades interpersonales adquieren la información y
como resultado de la toma de decisiones ponen la
información en acción.

Las implicancias
de Henry Mintzberg son de largo alcance para aquellos interesados
en los procesos de efectividad y eficiencia organizacional. Sin
embargo, en Latinoamérica los conceptos y prácticas
derivados del trabajo de Henry han sido poco escuchados y menos
aún puestos en acción. Los profesionales hoy
día no saben a qué se debe que tienen problemas en
insertarse dentro de las organizaciones, en especial en las
grandes corporaciones multinacionales. Si tuvieran en cuenta el
excelente trabajo de Mintzberg se hubieran "alertado" por decir
lo menos, de la cada vez menor importancia de la
discreción profesional en corporaciones donde a
través del sistema
binario de la tecnología informática la información – y
consiguiente toma de decisiones – se realiza sin necesidad
de esta importante fuerza
Diplomada (es lamentable que los Centros de Altos Estudios y las
mejores Universidades tampoco hacen mucho al respecto). Para
mayores detalles ver el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor:
"Suicidio Profesional y Asesinato Organizacional". Los procesos
integrados de la Organización con su fuerza de inputs a
través de metodologías como "Supply Chain
Management" y con su fuerza de outputs – Clientes la
herramienta metodológica "Customer Relationship
Management", hacen cada vez menos importante la discrecionalidad
y racionalidad que representaba la contribución más
significativa de la fuerza profesional en las grandes
corporaciones. Y este proceso no está para quedarse sino
mas bien para avanzar (Eric Gaynor – Congreso de The
Organization Development Institute, Zimbabwe).

Volviendo a
Mitzberg debemos destacar que debido a la importancia que este le
asigna a la información arrastra también
tempranamente el concepto de
aprendizaje
organizacional y en especial el de la fuerza gerencial. Henry
sostiene que el gerenciamiento es un arte y como tal
deben ellos tratar de aprender continuamente respecto de las
situaciones que ellos vivencian y que aprenden a través de
"otros". Podríamos decir, siguiendo a Mintzberg, que las
escuelas de Management han sido bastante efectivas en entrenar
tecnócratas a operar con problemas estructurados
más que a operar con situaciones no-estructuradas." Eric
Gaynor sostiene que la mayor parte de los mejores centros de
altos estudios y también las mejores Universidades dedican
la inmensa mayoría de su tiempo a explicar
fenómenos que suceden en situaciones límites…
que no se dan en la realidad (Congreso de Desarrollo
Organizacional, Buenos Aires,
Mayo 2002).

Como hemos
mencionado al principio de esta sección, Mintzberg
además de investigar qué es lo que realmente hacen
los gerentes, dedicó mucho de su tiempo a aprender sobre
los tipos de arreglos organizacionales en que los gerentes hacen
cosas. Y para ello desarrolla una tipología muy particular
que debe ser tenida en cuenta por aquellos interesados
especialmente en las transiciones organizacionales. Y ellas son
en total cinco las cuales Mintzberg denomina "Structure in
Fives"; se detallan a continuación todas ellas en inglés,
respetando al autor:

2. Simple Structure (Estructura
   simple)

3. Machine Bureaucracy (Burocracia
   mecanicista)

4. Professional Bureaucracy
   (Burocracia Profesional)

5. Divisionalized Form
   (Estructura Divisional)
6. Adhocracy
   (Organización Ad-Hoc)

Bajo la forma de
Estructura simple predomina en la organización la
"estrategia en la cúspide" pudiendo ser el Directorio, el
Presidente o el Gerente General acompañados por su staff
de tipo personal. Bajo esta forma se ejerce una fuerte influencia
hacia la centralización, logrando la
coordinación a través de una supervisión
directa desde arriba hacia abajo ya que el poder está
centrado en la cúspide. Por lo general este tipo de
empresa no desarrollo planes y programas
formales (mucho de lo que está en la cúspide
está en la cabeza del líder),
no hay mucho énfasis en capacitación y entrenamiento (el
sistema de ingreso y permanencia está basado en que "o
nada o se ahoga"), los procedimientos formales son reemplazados
por las comunicaciones
verbales, y encontramos alta flexibilidad típica del
arreglo "organicista" a que hace mención Burns (1961). No
existe una "estructura técnica", el staff de apoyo es
mínimo, no existe una clara diferenciación entre
las gerencias y los niveles de jerarquía son mas bien
reducidos. En realidad la mayor parte de las empresas surgen y se
originan sustentando su desarrollo en este modelo que es el
prevaleciente durante los primeros tiempos. Más
aún, existe mucha evidencia que una gran cantidad de
empresas prefiere mantenerse dentro de este arreglo antes de
crecer y tener que adoptar las otras formas organizacionales. Una
tienda minorista, un concesionario automotor, una industria
incipiente, una nueva escuela puede
llegar a adoptar esta forma. La literatura de Harvard
sugiere que no es éste arreglo organizacional un modelo de
crecimiento, pero se olvida que dentro de este tipo de empresa se
crean las organizaciones que dan trabajo a más del 80 por
ciento de la población empleada en el planeta con trabajo
genuino, y que son éstas personas las que permiten a las
grandes corporaciones tener un gran número de
Clientes.

Diversos trabajos
de campo y de investigación realizados por Eric Gaynor
(1979, 1993, 1997) muestran que muchas veces el personal se
siente muy cómodo en este tipo de empresa ya que tienen
una misión y
sentido en la vida más allá de los productos y
servicios que entregan al mercado. Por supuesto que muchas
personas se sienten resentidas en relación con el tipo
más bien autoritario – paternalista que parece
contradecir las prácticas democráticas.
Quizás el punto más vulnerable de este tipo de
organización tiene que ver con el hecho que un simple
ataque de corazón elimina todo el componente de
coordinación que sostuvo a la empresa durante largos
años.

Cuando la
organización toma la forma de "Burocracia Mecanicista" es
la estructura técnica la que predomina lo que
incluiría al personal de planeamiento, del área de
estudios de tiempos y movimientos, de investigación
operativa, capacitación y planeamiento y control de la
producción. Se incorporan técnicos y especialistas
que hacen más predecible a la organización con lo
cual aumentan su grado de seguridad, pero
se debe tener muy en cuenta que además se agregan costos –
relativamente altos – para los que cumplen con estas
tareas. Teniendo en cuenta el grado de especialización de
estas personas es muy común que la empresa en su esfuerzo
por ser más predecible, aumente el nivel de
estandarización. Toda vez que el trabajo puede ser
subdividido en una serie de múltiples tareas de
carácter repetitivo y rutinario, es posible desarrollar
normas, reglas y procedimientos que en la práctica
funcionan como elemento de control. Cuando las organizaciones
eligen este tipo de arreglo, por lo general han pasado por
situaciones "caras" donde han aprendido por el método de
ensayo y error
que un par de fallas las ha puesto al borde de la quiebra, por lo
cual el control se convierte en una obsesión. El proverbio
con el cual se sienten a gusto en éste tipo de empresa
dice algo así: "Qué suerte que tenía
Alí Babá… solamente tenía cuarenta
ladrones con quiénes tratar." Este modelo de Burocracia
Mecanicista le sigue al modelo de "Estructura Simple" en cuanto
al grado de centralización (siguiendo a Pugh). La
diferencia substancial radica en que el poder que estaba
concentrado en la cúspide de la pirámide ahora se
encuentra repartido en la Tecno-estructura, lo que no siempre
asegura alcanzar los resultados previstos y menos aún los
deseados. Mintzberg incluiría dentro de ésta
categoría a una línea aérea, una empresa
fabricante de aceros, un fabricante manufacturero con
línea de montaje, una cárcel y probablemente
algunos centros educativos que desempeñan funciones
custodiales. Son organizaciones que operan en contextos
más bien estables con tareas repetitivas. Sin embargo uno
de los grandes problemas que confronta este tipo de
organización tiene que ver con la inmensa cantidad de
conflictos prevalecientes tanto en la relación horizontal
como vertical. Recordemos que la enorme y excelente tarea de
coordinación que realizaba el propietario bajo la
organización que toma la forma de Estructura Simple (hasta
el momento del ataque de corazón) no es accionada
satisfactoriamente por la tecno-estructura. Inventos y
desarrollos como el del típico comité no
representan una solución de largo plazo; es por eso que si
alguien quiere saber que es un camello ha de seguramente
encontrar esta respuesta:"Es un caballo hecho por un
Comité".

Los problemas que
se encuentran bajo el tipo organizacional de Burocracia
Mecanicista que opera bajo la tecno-estructura necesitan ser
superados con especialistas que ya han sido entrenados antes de
ingresar a la organización. No es posible crear un tipo
organizacional "superior" dentro del esquema de la
tecno-estructura. Al tener la organización un "operating
core" que se orienta hacia necesidades distintas de los Clientes,
se hace también necesario contar con especialistas
profesionales altamente entrenados. Y el tipo de entrenamiento
usualmente viene acompañado por lo recibido antes de
ingresar a la empresa como es el caso de las personas que
ingresan a los hospitales y centros de salud, en universidades y
otros organismos de centros educativos, firmas contables y de
auditoría, empresas que prestan servicios
de ISO 9000 que
requieren contar con artesanos – profesionales que dominan
su profesión y que han sido no solamente capacitados
integralmente en el ejercicio de su profesión sino
también adoctrinados sobre formas de comportarse. El
trabajo en este tipo de organizaciones se vuelve más
complejo lo que dificulta realizar controles sobre las labores, y
la obsesión de control no lleva a ningún lugar.
Vemos entonces que así como en la Burocracia Mecanicista
el funcionamiento consiste en la autoridad derivada de la
jerarquía, en la Burocracia Profesional se obtiene
cumplimiento a través del expertise de sus profesionales..
Así como los estándares en la Burocracia
Mecanicista son establecidos por normas, reglas y procedimientos
internos, bajo el arreglo organizacional de Burocracia
Profesional son los cuerpos externos de las distintas profesiones
(Consejos Profesionales) las que establecen los códigos de
conducta, de
ética y
también las "best practices" para operar (como se da en
los Consejos Profesionales de Medicina y de Contabilidad).
Cuando se trata de la Burocracia Profesional lo que prevalece es
el "operating core", con la participación de quienes
están en el corazón y la médula empresarial.
En una empresa industrial serían los del área de
producción, fuerza de ventas y en
una empresa de servicios como ser el hospital incluiríamos
a las enfermeras y los médicos. En una Universidad, ellos
serían el cuerpo de profesores. Este tipo de
organización se percibe como democrática pero tiene
problemas grandes en materia de coordinación y
jurisdicción. ¿ Quién enseña medicina
laboral, el
departamento de Medicina o el departamento de Derecho? Como vemos
un problema que permanece dentro del mundo organizacional tiene
que ver con la coordinación entre los distintos
participantes organizacionales. Ahora bien, en la medida que el
tipo organizacional se refleje en una Burocracia Profesional, el
problema es mucho más grande ya que nos encontramos con
distintos super especialistas altamente profesionalizados quienes
sobresalen en su área de expertise, lo que nos trae a la
siguiente pregunta por resolver: ¿ Quién
reúne las competencias para coordinar en estas situaciones
de litigio y de discrepancia?

En el trabajo de
Henry Mintzberg emerge un nuevo arreglo organizacional que es la
que más practican las grandes corporaciones
multinacionales. Para Mintzberg en estas empresas existe un
"Pentágono" que controla muchas Burocracias Mecanicistas,
y denomina a esta forma bajo la denominación de Estructura
Divisional. Bajo la forma organizativa de Estructura Divisional
es la "línea media", o las personas que dirigen a los
gerentes, en alguna forma los que lidian con la "estrategia en la
cúspide" y el "operating core". Podríamos incluir a
las Direcciones de Ventas, de Producción y de Compras dentro de
una industria manufacturera como así también a los
gerentes que reportan a ellos. Muchas veces la Estructura
Divisional no es más que una Burocracia Mecanicista que se
ha diversificado en el espacio. Es posible que cada una de las
divisiones tengan cierto grado de autonomía, pero por lo
general esta autonomía se existe solamente dentro de
márgenes muy estrechos. Cuando las corporaciones
multinacionales por cambios en el contexto encuentran sumas
dificultades de supervivencia, le pasan a su "competidor" el
negocio, o "absorben" el negocio del otro. Se trata de una mera
operación financiera que está por fuera del mundo
de la empresa (es importante distinguir entre el mundo de la
empresa y el mundo del negocio – financiero). En la
película Pretty Woman, al sorprenderse la prostituta por
el excelente nivel de vida de un financista le pregunta:
¿Cómo haces para vivir? ¿De qué vives
realmente? Y el actor principal, en el rol de financista le hace
saber que el vive del mundo de los negocios financieros (que
generan dinero)… para lo cual muchas veces deshace empresas
(que generan trabajo). Mintzberg sugiere que la Estructura
Divisional parece ser la prevaleciente en el mundo actual, pero
advierte que de los cinco diseños organizacionales esta
forma organizacional es probablemente la más vulnerable a
los cambios sociales y legales. Otra razón importante se
debe al hecho que el control desde el "Pentágono" es
realizado a través de distintos indicadores
cuantitativos, que no toman en cuenta los aspectos cualitativos
que tienen también una importancia significativa en la
supervivencia y crecimiento de la empresa en el mediano y largo
plazo.

Ahora bien, en
mercados altamente turbulentos, con Profesiones que tienen una
tasa de vencimiento de unos 7 a 9 años, con necesidades de
los Clientes que se modifican entre 6 y 12 meses, con los
principios de
Alvin Toffler ("Future shock"; N. York – 1970) vigentes
(novedad, diversidad y transitoriedad) las cuatro formas
organizacionales descriptas se encuentran ante una gran amenaza.
Quizás la Burocracia Profesional sea la que tiene mejores
anticuerpos para sobrevivir, pero de todas maneras no alcanza a
tener el ritmo y velocidad que
exigen las circunstancias actuales. Pero la nueva forma no
debería tener una de las limitaciones de la Burocracia
Profesional: el uso repetitivo de habilidades profesionales
estandarizadas. La nueva forma organizacional debe ser tanto
organística como descentralizada.

Surge así
finalmente la Organización Ad-Hoc con una de sus partes
prevalecientes que tiene que ver con el "staff de apoyo". En una
empresa típicamente manufacturera podríamos incluir
al departamento de investigación y desarrollo, el
área de relaciones
públicas e incluso podríamos atrevernos a
agregar el área de cafetería. Y además del
"staff de apoyo" es importante que este nuevo tipo organizacional
cuente con un "operating core" que estaría conformado por
expertos dedicados a la innovación. Los profesionales en
este tipo de organizaciones deberán mostrar que sus
especializaciones incluyen habilidades para trabajar
efectivamente en equipos de
trabajo, con especialistas en otras áreas totalmente
distintas. Henry Mintzberg identifica dos variantes de la
Organización Ad-Hoc: la operativa que trabaja directamente
para los Clientes y la administrativa que está más
bien orientada hacia un proyecto (como la
NASA). En la naturaleza misma de la Organización Ad-Hoc
encontramos la innovación, que es la razón misma de
su existencia… y también de sus problemas, conflictos y
dilemas.

No hemos de
encontrar un tipo organizacional puro ya que las organizaciones
están en constante movimiento y lo que también
hemos de encontrar es que todas estas cinco partes tienen su
influencia atrayendo un tipo de arreglo organizacional en
particular. Mintzberg especula con otros arreglos
organizacionales donde la ideología prevalece por sobre el componente
racional, a la que denomina Estructura Misionera. En este tipo de
organizaciones los distintos participantes están
involucrados en acciones significativas que le dan sentido a sus
propias vidas. Resumiendo, y según Henry Mintzberg, la
Estructura Simple y la Estructura Mecanicista tienen que ver con
el pasado, mientras que la Burocracia Profesional y la Estructura
Divisional pertenecen al mundo organizacional actual y la
Organización Ad-Hoc es el arreglo organizacional
más eficiente para el futuro.

Debemos tomar con
pinzas estas importantes sugerencias hechas por Mintzberg, en
especial aquellos que trabajamos y vivimos en
Latinoamérica. En la Jornada de Desarrollo Organizacional
realizada en la Provincia del Chubut, año 2001, Eric
Gaynor identifica situaciones donde cada una de estas distintas
categorías organizacionales pueden ser la mejor forma de
manejar las empresas según el tamaño de
éstas, el sector en que trabajan y la etapa de su
desarrollo.

• Pugh, Derek

Durante los
años 1950 el Dr. Derek Pugh
("The measurement of organization structures: does context
determine form?"; Organizational Dynamics – 1990)
desarrolló una manera muy particular para investigar
estando en la Birmingham College of Advanced Technology, que fue
transformada más adelante en la Universidad de Aston. Una
particularidad del Dr. Pugh y que lo ha beneficiado extensamente
en su larga carrera se debe al hecho que siempre trabajó
conjuntamente con otros investigadores y estudiosos de ciencias
sociales, lo que le permitió integrar en sus concepciones,
aspectos multi-disciplinarios. En los trabajos realizados durante
la década de los 60 del siglo pasado Pugh trabajó
con distintos expertos en psicología, sociología, economía, y política y es por
ello que es frecuente ver publicaciones y trabajos de Pugh con
otros renombrados personajes: Child, John; Hickson, David;
Hinings, Bob; McMillan, Charles; Payne, Roy; Pheysey, Diana,
siendo conocido este equipo como el Aston Group.

Este grupo
realizó un enorme esfuerzo en integrar métodos de
investigación e hipótesis de psicología
organizacional con marcos conceptuales de economía y
sociología. Se destacaron por tres principales
concepciones:

2. La necesidad de hacer uso de un
   enfoque multi-variable donde se tengan en cuenta los
   distintos atributos en forma conjunta y privilegiando los
   distintos grados de las variables en lugar de privilegiar la
   elección de una o dos variables donde aparecen el
   color
   blanco y el negro. Esto sugiere que los motivos por el cual
   las organizaciones son efectivas tiene mas que ver con una
   multitud de influencias que con una o dos variables en
   particular (tamaño de la organización, o
   tecnología).

3. Teniendo en cuenta que las
   organizaciones van más allá de la existencia
   misma de las personas, es recomendable estudiar y analizar
   los aspectos no-personales o institucionales teniendo en
   cuenta para ello la división del trabajo, los sistemas de
   control y las jerarquías formales
   organizacionales.

   Derek Pugh y
   David Hickson ("Organizacional structure in its context: The
   Aston Program I" – 1976) sugieren que en resumida
   cuenta el Aston Group trataba de ligar tres aspectos vitales
   de toda organización:

   2. su funcionamiento y
      estructura organizativa;

   3. como estaban compuestos los
      grupos y su interacción; y
   4. el comportamiento y
      la
      personalidad individual.
4. Considerando que las
   organizaciones son entidades completas en sí mismas,
   tanto ellas como sus participantes organizacionales deben ser
   vistos desde más de una perspectiva. En otras palabras,
   por ejemplo con el dilema si es que la persona hace al hombre o
   al revés, es bueno tener en cuenta que se presentan
   ambas al mismo tiempo.

Este muy ambicioso
trabajo del Aston Group tratando de integrar las tres unidades de
análisis (individuo,
grupo y organización) se lanzó estudiando casi 50
organizaciones dentro del área de Birmingham en
Inglaterra.

Las estructuras
formales organizativas fueron analizadas en términos de
"grados" de las siguientes variables que se encuentran presentes
en los trabajos de Fayol, Taylor y Weber:

• Grado de especialización
  de funciones y roles;
• Grado de estandarización
  de los procedimientos;
• Grado de formalización
  de la documentación;
• Grado de centralización
  del sistema de autoridad;
• Grado de configuración
  de la estructura de roles.

Las tres primeras
variables fueron integradas en una sola bajo la
denominación de "grado de estructura de las actividades /
tareas" tal cual eran desarrolladas por el personal. Y la cuarta
variable tenía que ver con el "grado en que está
concentrada la toma de decisiones al tope de la
organización". En este trabajo con 46 organizaciones se
relacionaron estas dos últimas variables con otros
factores organizacionales como ser: propósito
organizacional, propiedad de
la empresa, tecnología, tamaño de la
organización, entre otros. Entre las conclusiones podemos
mencionar que NO existió relación alguna con
propiedad de la organización y su tecnología. En
cambio SI se encontró una relación entre las
variables estudiadas y el "tamaño de la
organización" como así también con "el grado
de dependencia respecto de otra organización".

Cuanto más
grande es la organización sus empleados han de trabajar
mayormente en funciones más especializadas donde los
procedimientos se encuentran altamente estandarizados y la
documentación es sumamente formal, teniendo el arreglo
organizacional una forma de tipo burocrática con alto
grado de estructura de las actividades. Por otro lado, y en
relación con "el grado de dependencia respecto de otra
organización" – entendiendo por total dependencia a
aquellas organizaciones que son propiedad de otras teniendo en
cuenta que desde fuera de la misma se suministran todas sus
necesidades y se toman todos sus productos / resultados –
va a existir una menor "autonomía en la toma de
decisiones". Incluso puede parecer que estas organizaciones son
autónomas aunque en realidad no lo son.

Estas
conclusiones, y en especial la última de ellas, debiera
ser tenida mucho más en cuenta por los estudiosos,
profesionales, académicos, consultores, y practitioners en
Latinoamérica, ya que son de fuerte aplicabilidad en el
caso de empresas filiales de corporaciones multinacionales. Las
implicancias de estas conclusiones van más allá del
mero aspecto organizacional ya que también impactan sobre
la unidad de análisis "individual" y, en especial, en el
desarrollo de su carrera. Muchos profesionales ingresan a
filiales de empresas multinacionales teniendo en su cabeza un
modelo organizacional y también un modelo de desarrollo
ideal de carrera que muchas veces no condice con la realidad (Dr.
Donald Cole y Eric Gaynor: "Suicidio Profesional o Asesinato
Organizacional").

Pugh y Hickson
remarcan que estos hallazgos se replicaron en otros proyectos de
estos mismos investigadores, aunque hacen la salvedad de que
muchos de estos elementos se modificaban en el tiempo ya que las
organizaciones cambian en su tamaño y además
eliminan (y también agregan) nuevos documentos. Y es
aquí donde los investigadores incorporan una nueva
variable: "elección estratégica", especialmente
debido a la contribución de John Chile ("Organizational
structures, environment, and performance: the role of strategic
choice"; Sociology – 1972).

Aparentemente son
los gerentes y los administradores los que "eligen" que una
organización crezca o entre en relaciones de
contratación que la hace dependiente de otra. Son ellos
los que eligen los medios de
gerenciar y controlar la "estructura de actividades" y en que
medida concentra la autoridad. Pero no es ésta una
relación estática
sino más bien dinámica; una elección tiene un
efecto y limita a la siguiente y no necesariamente más de
una variable tiene siempre el mismo impacto "aumentativo" sobre
la otra.

El impacto del
grupo Aston ha sido mundial ya que sus investigaciones
se han expandido a países tales como Polonia, Suecia,
Israel, India,
Japón,
Hong Kong, Estados Unidos de Norteamérica, Inglaterra,
Escocia y Canadá, aplicado en distintos arreglos
organizacionales que incluye un espectro sumamente amplio tales
como, empresas privadas, empresas gubernamentales, sindicatos,
municipalidades, e instituciones religiosas. Entre los hallazgos
a nivel planetario podemos citar los siguientes:

• Alto nivel de
  centralización en organizaciones dentro de
  Polonia
• Alto nivel de
  estructuración en empresas Japonesas
• Menor grado de estructura en
  empresas paternalistas de Hong Kong

Un hallazgo
llamativo es el realizado por un investigador asociado al Aston
Group (L. Donaldson: "Size and Bureaucracy in East and West: A
preliminary meta analysis"; The enterprise and management –
1986) quien muestra una relación directa entre estructura
y tamaño organizacional pero inversa entre tamaño y
grado de centralización. Por otro lado Hickson, Hinnings y
otros han consistentemente mostrado la hipótesis donde las
diferencias están presentes independientemente de la
cultura.

Siguiendo con su
extenso trabajo de investigación el Aston Group centra su
interés en las burocracias para lo cual llegan a describir
cuatro tipos principales, los cuales a efectos de un mejor
entendimiento, no son traducidos al español
que resultan de la combinación de sus dos variables
principales: a. concentración de autoridad, y b.
estructuración de actividades.

2. Las empresas grandes son lo que
   ellos denominan "workflow burocracies" y combinan alto grado
   de estructura de actividades con una baja
   concentración de autoridad.

3. Las empresas públicas
   gubernamentales son definidas como "personnel burocracies" y
   se caracterizan por no tener mucha estructuración pero
   con un alto grado de concentración poniendo especial
   énfasis en los procedimientos de selección, promoción y despido de personal.

4. Organizaciones más
   pequeñas tanto dentro de la actividad pública
   como privada son llamadas "full burocracies" y tienen tanto
   alto grado de estructuración como de
   concentración de autoridad.
5. Organizaciones pequeñas
   bajo el sistema de "propiedad" y con la figura del
   "propietario" se caracterizan por tener baja estructura y baja
   concentración de autoridad.

Una de las
riquezas del trabajo del Aston group radica en que le ha agregado
complejidad al tema de "burocracia" que por lo general ha sido
super-simplificado por muchos profesionales y practitioners en
particular. Ellos presentan un modelo más complejo de la
burocracia y entre otros hechos, sugieren que dentro de
ésta tipología hay algo que parece cierto: parece
no haber diferencias para aquellos que están al fondo de
la pirámide organizacional independientemente del tipo de
burocracia de que se trate. En cambio aquellas personas que
están al tope de la cúspide organizacional es muy
probable que tengan una vida muy distinta dependiendo del tipo
particular de burocracia a la cual pertenezcan. Contrariamente a
lo que muchas personas suponen, los participantes
organizacionales se muestran bastante contentos de pertenecer a
una organización burocrática, según muestran
los trabajos del Aston group.

En otro estudio
hallaron que al tope de organizaciones burocráticas
encontraron gerentes que eran más jóvenes y al
mismo tiempo mejor calificados, con mayor flexibilidad y
contentos de desafíos. Y al parecer estas empresas con
personas más jóvenes mostraban una tendencia a
crecer más rápidamente tanto en ventas como en
activos, de modo
que no necesariamente estas personas se mostraban como más
cautos y conformistas puesto que tomaban riesgos y
mostraban un perfil innovador. Lo que no sabemos es si era la
juventud la
que originaba el crecimiento tanto en ventas como en activos o si
era el factor crecimiento el que daba origen a reclutamiento
y sostenimiento de personas más jóvenes.

Tanto Hickson como
Hinings ("A strategic contingencies theory of intra-
organizacional power"; Administrative Science Quarterly –
1971) mostraron interés en la segunda unidad de
análisis, es decir los grupos internos pertenecientes a la
organización. Con el propósito de aprender respecto
de qué grupos internos ejercen más poder sobre el
resto de los grupos, y también sobre la
organización, en una investigación se orientaron a
investigar respecto de "poder intra organizacional". Este trabajo
daría luz respecto de porqué algunos departamentos
con personal especializado puede llegar a ejercer más
influencia sobre la organización en su conjunto mientras
que otros departamentos de la empresa con niveles menores de
conocimiento y especialización, pueden llegar incluso a
ser reemplazados y suplantados por otros. Hickson llegó a
desarrollar una tipología de decisiones adoptada por la
dirección superior que cubría los
siguientes grupos:

• esporádica,
• fluida, y
• restringida, mostrando que cada
  una de ellas tenía un particular tipo de comportamiento
  y escala temporal. Por su parte Hinings juntamente con
  Greenwood se dedicó a investigar caminos particulares
  que siguen las organizaciones bajo situaciones de cambio
  exitoso, cambio no-exitoso, o situación de
  permanencia.

• • Weber, Max

Las contribuciones
de Max Weber ("The theory of social and economic organization";
Oxford – 1947) en relación con las Organizaciones
están fuertemente relacionadas con lo que se conoce bajo
el término "Burocracia". Es sumamente desafortunado que en
el lenguaje
cotidiano se haga referencia a la misma con un significado
totalmente opuesto a la concepción de su creador, lo que
resulta sumamente paradójico.

Max Weber
(1864-1920), de nacionalidad
alemana, dedicó la mayor parte de su vida a la actividad
académica habiendo sido un miembro de la universidad de
Berlín. Weber dedicó muchas de sus energías
al desarrollo histórico de las civilizaciones lo que
realizó a través de la sociología de la
religión y
también la sociología de la economía.
Estudió en detalle el desarrollo económico desde
los tiempos pre-feudales y se ha destacado por el alcance
religioso al integrar distintas religiones como el cristianismo,
judaísmo y budismo. De la
combinación religiosa con el desarrollo económico
emerge una parte central de su trabajo considerado como
"ética protestante" y su impacto económico sobre el
desarrollo de Europa Occidental
y los Estados Unidos de Norteamérica.

Una de las
más importantes contribuciones de Max Weber tiene que ver
con el impacto de las relaciones de autoridad dentro de las
organizaciones. La pregunta que tiene interés en
contestarse Weber tiene que ver con: ¿ A qué se
debe que las personas obedecen y cumplen con las instrucciones
que reciben? Para ello Weber diferencia el concepto de poder del
de autoridad. Poder tiene que ver con la habilidad de conseguir
que las personas obedezcan, mientras que la autoridad es el
cumplimiento voluntario como resultado de órdenes
recibidas.

Partiendo del
concepto de autoridad Weber analiza tres distintos tipos de
Organización, y elige a la organización
burocrática como el tipo dominante basado en que,
según su opinión, este tipo de arreglo
organizacional tiene una mayor eficiencia
técnica.

The Organization
Development Institute International ha desarrollado diversos
trabajos de campo y de investigación en los últimos
años y, el resultado de los mismos, muestra un
distanciamiento importante entre lo que los Directivos,
Ejecutivos y Profesionales piensan que es el modelo
burocrático en relación con lo que Max Weber
concibe como Burocracia (ver Presentación de Eric Gaynor
Butterfield, Dublín, 1999).

Weber concibe tres
tipos principales bajo las cuales se legitima la autoridad,
distinguiéndose entre ellos por la elección de
cómo es validada la legitimidad organizacional. El
cumplimiento organizacional puede conseguirse sobre bases
"tradicionales" sustentado en la santidad de tradiciones
históricas y la legitimidad consiguiente basada en la
autoridad del status de aquellos que están dependiendo de
ellos. Bajo esta autoridad tradicional, el cumplimiento
organizacional es obtenido a través de la obediencia hacia
la persona que depende de la autoridad suprema. La
obligación de obedecer es independiente de una orden
impersonal; es mas bien resultado de una lealtad personal dentro
de un área de obligaciones basadas en la costumbre y las
tradiciones.

Otro tipo es el
que se fundamenta en el carisma. En este caso el cumplimiento
organizacional es conseguido como resultado de una
devoción a una persona en particular, sustentada en su
excepcional santidad, carácter ejemplar y heroísmo.
Esto incluye asimismo la obediencia a los patrones normativos,
órdenes e instrucciones que son revelados por este
líder carismático. En este caso de autoridad
carismática, es el líder carismáticamente
calificado quien es obedecido por la confianza personal que es
depositada en el (y en su "revelación", heroísmo o
cualidades de tipo ejemplar). Esto se da, siempre y cuando esto
funcione dentro del alcance que tiene la creencia del individuo
dentro del carisma del líder.

El tercer tipo
"puro" está basado en lo racional. El cumplimiento
organizacional es aquí obtenido sobre la legitimidad de
reglas y normativas y el ejercicio de aquellos elevados a
posiciones de autoridad, quienes, bajo dichas reglas tienen
autoridad legal para emitir órdenes e instrucciones
(autoridad legal).

La autoridad legal
/ racional – y su consiguiente efectividad -, depende
principalmente de la aceptación respecto de la validez de
los siguientes conceptos y prácticas que son mutuamente
interdependientes.

2. Cualquier norma, regla o
   disposición legal puede ser establecida por acuerdo o
   por imposición, sobre la base de principios racionales
   o de logística o ambos, siendo obedecidos
   aunque más no sea que parcialmente, por el grupo
   corporativo. Esto incluye por lo general a todas aquellas
   personas dentro de su propia esfera de autoridad o de poder.
   Por lo tanto la organización es un sistema activo en
   el tiempo donde las funciones son resultado de las reglas y
   normas.

3. Todo cuerpo legal consiste
   principalmente de un cuerpo integral de reglas y normas
   conceptuales (abstractas) que han sido establecidos
   intencionalmente. Más aún, la
   administración de este cuerpo legal consiste en la
   aplicación de estas normas a muchos casos particulares
   donde además de las variables independientes e
   intervinientes, surge la "situación" como un aspecto
   puntual a tener en cuenta. La delegación tiene una
   presencia fundamental sobre la cual se construye un esquema
   de "jerarquías", donde cada oficina inferior se
   encuentra bajo el control y la supervisión de una
   oficina superior. Las oficinas inferiores se reservan el
   derecho de "apelar" y hacer llegar las "quejas" en un
   circuito de abajo hacia arriba. El esquema jerárquico
   sugiere que los cambios pueden ser impuestos
   desde arriba o, eventualmente, la responsabilidad por dichos
   cambios puede también ser dejada en manos de la
   oficina inferior, como resultado de la "queja
   original".

4. Consecuentemente la persona con
   autoridad, es ocupante de "un puesto" (u oficina). Como
   consecuencia de su status ejerce acciones, las cuales
   incluyen órdenes instruidas a otros, estando sujeto el
   mismo a una orden impersonal hacia la cual se han de orientar
   sus acciones y comportamientos. Esto es válido para
   todas las personas que tienen autoridad legal, incluyendo
   asimismo al propio Presidente. El puesto (o la oficina) da
   presencia de un área específica de competencia.
   Y esta competencia da lugar a un órgano administrativo
   que incluye principalmente: – una esfera de obligaciones para
   realizar funciones que son parte de una división del
   trabajo; – un incumbente que tiene la autoridad necesaria
   para realizar estas funciones; y – una clara
   definición de los medios de compulsión y su
   uso.

5. La persona o incumbente que
   obedece a la autoridad (cumplimiento organizacional) lo hace
   en su calidad de "miembro" de un grupo corporativo y lo que
   realmente obedece es – únicamente –la
   misma "ley". Los
   derechos que
   tiene el "oficial" no son de apropiación para el
   mismo, sino que mas bien tienen como propósito
   asegurar el carácter independiente y objetivo
   relacionado con el manejo de la oficina, de modo que todo sea
   orientado hacia las normas relevantes. La autoridad legal
   puede ser ejercida de distintas maneras.

6. Una característica
   adicional es el hecho que los miembros del cuerpo
   corporativo, en la medida que obedecen a una persona con
   autoridad, no deben esta obediencia a "él" como un
   individuo, sino a la orden impersonal. Por lo tanto, el
   cumplimiento organizacional se obtiene independientemente de
   las personas, y son mas bien función de las reglas,
   normas e instrucciones formalizadas.

7. El conjunto de reglas y normas
   que regulan la conducción de una oficina, pueden ser
   tanto reglas técnicas (básicamente
   fundamentadas en la eficiencia "profesional") como normas
   (establecidas por "fuera" del profesionalismo y mas bien
   relacionadas con "la organización en su conjunto").
   Para Weber el entrenamiento es absolutamente necesario.
   Resulta obvio bajo estas circunstancias que únicamente
   una persona dotada de entrenamiento técnico
   está en condiciones de ser un miembro organizacional,
   y por lo tanto solamente estas personas son candidatas a
   ocupar posiciones "oficiales". El oficial trabaja
   completamente por separado de la propiedad de los medios de
   producción y administración y tampoco tienen
   apropiación de las posiciones. Además, el
   oficial está sujeto a una disciplina y control que son
   tanto sistemáticos como estrictos en la
   conducción de su oficina.

8. La empresa está organizada
   de una forma donde la propiedad está separada tanto de
   los medios de producción como de la
   administración. Todo el personal de la empresa, desde
   los más altos funcionarios hasta los niveles
   inferiores, no tiene participación alguna en los
   medios de producción ni en la administración.
   Ambas son mas bien provistas a ellos, y los "oficiales"
   están obligados a rendir cuenta del uso de las mismas.
   Los miembros organizacionales son remunerados generalmente
   bajo un salario
   fijo (en dinero), con un derecho a una pensión. El
   oficial puede renunciar a su cargo en cualquier momento, y
   esta misma discreción no está siempre en las
   manos de la autoridad. Por lo general el sueldo está
   en relación con la jerarquía aunque
   ocasionalmente el status social también es tenido en
   cuenta. La oficina en sí misma es la principal –
   y a veces única – ocupación del
   incumbente, quien piensa en términos de carrera dentro
   de la organización. Existe un sistema de
   promoción que está en mano de los superiores, y
   depende principalmente de la antigüedad o de los
   resultados ( o de ambos).

9. La formalización es una
   característica que está siempre presente en esta
   tipología organizacional. Y en el grado de
   formalización se encuentra que las acciones
   administrativas, las reglas y normas e incluso las decisiones
   tomadas son formuladas – y también registradas
   – por escrito. Esto es cierto incluso en aquellas
   situaciones donde la discusión verbal (oral) es la regla
   en vigencia o incluso es obligatoria.
10. La organización legal
    – racional en su tipo más puro se caracteriza por
    emplear un staff burocrático administrativo. Solamente
    el "jefe supremo" está instalado en base a la
    "apropiación" (vía elección o designado
    por sucesión). Pero incluso su propia autoridad
    está relacionada con una esfera – alcance de
    competencia. A su vez, todos aquellos que depende del jefe
    supremo son designados – y a su vez operan – como
    resultado de las siguientes pautas: * Los distintos miembros
    organizacionales son libres en cuanto a "su persona" y
    están sujetos a la autoridad únicamente en
    relación a sus obligaciones impersonales oficiales. Como
    resultado del "principio de delegación" los
    participantes organizacionales operan en el día a
    día en una serie de jerarquías claramente
    definidas, teniendo cada oficina un área de competencia
    en el sentido legal ; * Estas oficinas son ocupadas por
    incumbentes bajo una relación contractual basada en la
    libertad, existiendo por lo tanto, el principio de
    selección libre; * Los candidatos para las distintas
    jerarquías y oficinas son seleccionados sobre la base de
    sus calificaciones técnicas. En el sentido más
    racional, esto es consecuencia de métodos
    de evaluación (tests) y pueden también estar
    garantizados por diplomas que dan fe de la competencia
    técnica. Las personas no son seleccionadas bajo un
    sistema de "elección", sino que son más bien
    designados.

Para aquellos
interesados en los "procesos" Weber ha elegido el término
griego "carisma" como una forma de ejercer autoridad basada en
las cualidades personales del líder. El líder
carismático no es una persona común teniendo de
todas maneras poderes y atributos excepcionales. Adopta la
posición de un profeta que llega a las masas a
través de discípulos. Ahora bien, una
organización no puede sustentarse únicamente en la
inspiración de su líder ya que en algún
momento se ha de dar la necesidad de "sucesión de liderazgo" y
además la empresa no puede vivir con la inestabilidad
interna sujeta a la volatilidad de un líder. Es muy
probable que la organización de tipo carismático
ante estos hechos cambie su arreglo organizacional, ya que es
sumamente improbable reemplazar a un líder
carismático por otro que es también
carismático (la historia casi no registra este tipo de
situación). Como consecuencia de ello la
organización se encamina hacia una de éstas dos
opciones: en el caso de que la sucesión tome la forma de
hereditaria el arreglo organizacional será tradicional, y,
si en cambio la empresa elige la adopción de normas,
reglas y procedimientos basados en la racionalidad
"técnica-formal", en este caso emerge lo que Weber
denomina la organización burocrática. En el caso de
tomar la forma de organización tradicional Weber distingue
el tipo "patrimonial" (los subordinados dependen del líder
en cuanto a remuneración) del "feudal" (donde los
"subordinados" tienen mayor autonomía en cuanto a sus
ingresos pero
siguen reportando al líder sobre la base de la
lealtad).

Es interesante
destacar un fenómeno que está fuertemente presente
en los países latinoamericanos. Como consecuencia de
gobiernos de fuerte orientación demagógica con
sustento en el "carisma" el mundo empresarial y competitivo no
encuentra a veces lugar para el desarrollo incluso cuando se
trata de empresarios realmente innovadores. El liderazgo
carismático a que hace referencia Max Weber de tipo feudal
donde los "subordinados" tienen mayor autonomía en cuanto
a sus ingresos pero siguen reportando al líder sobre la
base de la lealtad como consecuencia de las alianzas entre el
poder político, un perfil de empresarios bajo la verdadera
fachada de contratistas del Estado con la
conjunción del sindicalismo
– empresarial, han representado un mecanismo casi perfecto
para subordinar el crecimiento local a manos de fuerzas
innovadoras del exterior. La tan mentada globalización muestra diversos ejemplos de
ello.

Para Weber las
empresas eficientes son aquellas que se alejan tanto del
liderazgo tradicional como del carismático. Las empresas
no pueden seguir haciendo las cosas "como las venían
haciendo" si es que desean ser exitosas y sobrevivir en el
tiempo, y tanto la organización basada en un sistema de
autoridad tradicional como carismáticos no pueden estar
preparadas para un cambio efectivo. Weber identifica dos
variables que acompañan a la burocracia como el sistema
más eficiente: la racionalidad por la cual los medios son
puestos de manifiesto para alcanzar ciertos objetivos; y lo legal
(formal) ya que el sistema y modelo de autoridad está
basado en un conjunto de normas, reglas y procedimientos que
parametrizan el comportamiento de las distintas personas en sus
roles. Weber es un luchador incansable contra la incertidumbre y
se esfuerza en agregarle racionalidad a las organizaciones para
lo cual postula un modelo de tipo mecanicista. Pone bien en claro
que los ocupantes en sus respectivos roles deben ser elegidos en
base a sus competencias técnicas para el desarrollo de sus
labores.

Los expertos han
de ser quienes realizarán además esfuerzos de
coordinación y control y se espera que puedan anticipar
las consecuencias de los distintos actos "mecanicistas" dentro de
la organización. Esto hace más predecible el
funcionamiento empresarial pudiendo desarrollar una más
precisa relación entre los medios y fines. Esto a su vez
nos lleva a mejores resultados y a la maximización de
utilidades en el largo plazo, lo que establece una
relación entre el beneficio económico
organizacional y la religión. Es necesaria una base
moral –
en este caso la Protestante – por la cual las personas
pueden ser industriosas en su vida terrenal y puedan alcanzar
también salvación eterna. Weber postula que la
industrialización creciente va a hacer cada vez más
predominante a la organización de tipo burocrática
ya que las otras dos formas, tanto la tradicional como la feudal,
no podrán sobrevivir, yendo incluso mucho más
allá del mundo empresarial y cubriendo sectores como
la
educación, gobierno, la
política, el sindicalismo, etc.

Sus implicancias
para los empresarios en Latinoamérica son realmente
notables y es lamentable que tanto el mundo profesional como
académico no las haya tenido en cuenta, y se limitaran a
una concepción "popular" del concepto de burocracia que es
totalmente independiente y alejado de la concepción de Max
Weber.

• Woodward, Joan

Joan Woodward
("Industrial Organization: theory and practice"; Oxford –
1965 / "Industrial Organization: behavior and control"; Oxford
– 1970) ha realizado aportes muy significativos en especial
en los sectores industriales y de manufactura señalando
que la tecnología de producción es la variable
independiente relevante que hace imposible concebir principios
básicos de estructura
organizacional que son aplicables a todas las
organizaciones.

Woodward estaba
muy interesada en saber si los principios organizacionales
correspondientes al estado de la ciencia de
teoría organizacional guardaban algún tipo de
relación con el éxito empresarial como resultado de
su puesta en práctica. Para ello llevó a cabo un
trabajo de investigación durante unos cinco años a
mediados de los años 50 del siglo XX, el que estuvo
liderado por el Departamento de Investigación en Relaciones
Humanas de South-East Essex Technical College.

La
intención original del trabajo de investigación
estaba orientado hacia aprender respecto de la división de
responsabilidades entre la supervisión de línea y
los especialistas técnicos que hacen uso de la
tecnología en los procesos productivos, y llegar a conocer
los factores determinantes de las relaciones entre ambos. Al poco
de comenzar el estudio se dieron cuenta que estas relaciones de
la línea con el staff no podía ser realizada en
forma aislada, de modo que ampliaron el campo de la
investigación incluyendo toda la estructura gerencial y de
supervisión. El trabajo de investigación liderado
por Woodward incluyó el 91 por ciento de las firmas
manufactureras con más de 100 empleados en el sur de
Essex, y mostró considerables variaciones en sus arreglos
organizacionales, los que a su vez, no guardaban relación
con el tamaño de la empresa, el tipo de industria o la
performance empresarial.

Sin embargo,
cuando las empresas fueron agrupadas teniendo en cuenta sus
objetivos similares y sus técnicas de producción, y
clasificadas en cuanto a la complejidad técnica de sus
sistemas
productivos, cada sistema productivo parecía estar
asociado con un tipo de arreglo organizacional. Los
métodos técnicos aparecieron como el factor
más importante en determinar la estructura organizacional
y en establecer el tono de las relaciones humanas dentro de la
empresa. Por lo tanto, el supuesto generalizado de que existen
principios de management válidos para todo tipo de
emprendimiento productivo, no encontraba suficiente
sustento.

El estudio
contó con un relevamiento muy detallado que cubría
entre otros puntos:

• historia y objetivos
  organizacionales
• descripción de los
  métodos y procesos de manufactura
• distintas formas y
  procedimientos que exhiben la operatoria de la empresa, como
  ser : el organigrama;
  análisis de costos con tres divisiones principales :
  jornales, materiales y gastos
  generales; un análisis de la estructura laboral
  incluyendo: proporción de mano de obra directa sobre el
  total del personal, proporción de obreros de mantenimiento en relación al personal de
  producción, proporción de empleados
  administrativos en relación a los jornaleros,
  proporción de gerentes y supervisores en relación
  al total del personal; la forma de operar en ventas, desarrollo
  e investigación personal, inspección,
  mantenimiento y compras; los procedimientos usados en
  planeamiento y control de la producción; los
  procedimientos vigentes en relación a costos y control
  presupuestario; las calificaciones y entrenamiento de los
  gerentes, supervisores y staff como asimismo las formas de
  reclutamiento y la política de
  entrenamiento.
• Información relacionada
  con la forma de medir la eficiencia organizacional.

El trabajo
incluyó un total de 100 empresas que contaba con una
dotación de personal de más de 100 personas (de 110
empresas se incluyó el 91 %).

Entre los
hallazgos se encontró que solamente en la mitad de las
empresas tenían aplicación los principios y
conceptos de teoría organizacional. De un total de 20
empresas que fueron calificadas como "por encima del promedio"
solamente 9 de ellas tenían un patrón
organizacional claramente definido dentro del modelo ortodoxo. Le
fascinaba a Woodward que se dedicaran tantos esfuerzos para
desarrollar una ciencia de la
administración aplicable a todo tipo de empresa
productiva. Y emergieron algunas preguntas, entre
ellas:

2. ¿ Las habilidades de
   supervisión y el tipo de organización gerencial
   requeridas en una empresa en el proceso de un cambio
   técnico radical son distintas de aquellas empresas bajo
   una situación estable?
3. ¿Se requiere un tipo de
   arreglo organizacional distinto cuando la complejidad
   técnica afecta los métodos de
   fabricación?

Para encontrar
respuesta a estos interrogantes se procedió a agrupar las
empresas por sus métodos técnicos y de allí
emergieron diez categorías diferentes. Empresas del mismo
ramo industrial no estaban necesariamente en el mismo grupo. Los
diez grupos productivos fueron categorizados en base a "la
complejidad técnica". El grado de complejidad
técnica guarda relación con la medida en que el
proceso productivo es controlable y sus resultados son
predecibles. Y al hacer esto se encontró que las empresas
que tenían métodos técnicos similares
guardaban relación con similares estructuras
organizacionales.

Por lo tanto, se
concluye que las 20 empresas que habían sobresalido en
cuanto a sus resultados tenían muy poco en común.
Sin embargo, cuando las empresas fueron agrupadas teniendo en
cuenta su sistema productivo, las que eran las más
exitosas tenían como mínimo una faceta en
común.

Un hallazgo
adicional sugiere que normas y reglas aumentan la eficiencia de
la empresa, hecho este que hay que tenerlo en cuenta y aplicarlo
solamente cuando se trate de organizaciones similares a las
tenidas en cuenta bajo este trabajo: órdenes de pedido o
producción en masa. Se sugiere que conformidad a reglas y
normas no siempre acompañen la eficiencia organizacional
para otro tipo de empresa.

Muchas gracias por
compartir.

Eric Gaynor
Butterfield – Presidente

The Organization
Development Institute International, Latinamerica

(also Board member
of The Organization Development Institute –
Worldwide)

www.theodinstitute.org