Fundamentos de la Dirección de Personal en las organizaciones: autoridad, motivación y liderazgo
- 1.
Introducción - 2.
Liderazgo y función directiva - 3.
Motivación y satisfacción - 4.
Cultura de empresa y rendimiento - 5.
Clima organizativo
El objetivo final de todas las
ideas y sugerencias que se han convenido en llamar gestión de empresas no es sino asegurar la
supervivencia d e éstas en el tiempo. La longevidad media de
las empresas industriales es inferior a 40 años: para
maximizar el bº es prioritario sobrevivir y la supervivencia
se basa en encontrar ventajas y diferencias respecto a otras
organizaciones. El éxito de las
organizaciones depende directamente de la aplicación
efectiva de las personas.
La escuela de las relaciones humanas .
Reivindica la importancia del factor humano y diseña unas
concepciones, técnicas e instrumentos
orientados a un mejor conocimiento de las variables psicosociales con el
objetivo. ilusión de conseguir una armonía de clases en
los sistemas organizativos
– Hawthorne, Mayo y Roethilisberger demostraron que
el trabajo es la actividad
social más relevante del hombre, la importancia de la
psicología y la fisiología del trabajo como factores clave
para mejorar el clima de trabajo y que la
actividad humana dentro de la organización no se
manifiesta tanto de forma individual como a través de
grupos, sus relaciones entre
ellos y su relación con la organización
– Explica el comportamiento de las
organizaciones, estudiando variables psicocociales.
2. LIDERAZGO Y FUNCIÓN
DIRECTIVA
Dirección puede definirse como el proceso de trabajar con y a
través de individuos y grupos, más otra serie de
recursos, para alcanzar los
objetivos organizativos. El
liderazgo se produce cada vez que se trata de influir en el
comportamiento de un individuo o grupo.
2. 1. NIVELES DEL ENTORNO
Los líderes poseen 4 características y
habilidades comunes:
– Manejo de la atención
– Manejo del significado
– Manejo de la confianza
– Manejo de sí mismos
Los líderes transfieren poder a sus organizaciones
para crear un ambiente de trabajo
positivo.
Un continuo de liderazgo. 7 posibles
comportamientos:
– El gerente toma la
decisión
– El gerente vende
– El gerente presenta ideas e invita a hacer
preguntas
– El gerente presenta asuntos, sujetos a
cambios
– El gerente presenta el problema, recibe sugerencias
y toma la decisión
– El gerente define límites y el grupo toma la
decisión
– El gerente permite a los subordinados funcionar
dentro de los límites definidos por los
superiores
– Los líderes eficaces son los que se pueden
adaptar a la situación (delegar autoridad o no)
Los estudios de Ohio State . Consideran 2 dimensiones en
l a conducta del liderazgo:
consideración (amistad, confianza mutua y
respeto entre líder y colaboradores) y
estructura inicial (el
líder delimita las relaciones con su equipo en materia de organización,
comunicación y procedimientos)
Los estudios de Michigan. Concepto de liderazgo:
orientación al empleado y a la tarea. Atención
prioritaria en las relaciones interpersonales y
en los problemas de los
empleados
La teoría de la parrilla.
Interés por las personas
y por la producción. 5 estilos de
liderazgo:
– pobre
– tarea
– club campo
– 1/2 camino
– equipo
Conclusión de las teorías bidimensionales .
Existe una combinación de las dimensiones preferible . Se
deben evitar los estilos de dirección muy basados en el
trabajo y la tarea La teoría de la contingencia. 3
dimensiones influyen en la eficacia del líder: .
Relación líder / subordinados
– Estructura de las tareas
– Posiciones de poder
– Las combinaciones de estas 3 dimensiones pueden ser
propicias, moderadas o desfavorables
La teoría tridimensional sobre la eficacia del
líder . Tarea = grado o nivel al que los líderes pueden
organizar y definir los roles de sus seguidores.
Comportamiento de relación = de los líderes
con su equipo. Debido a que la eficiencia de los líderes
depende de cómo su estilo de liderazgo se interrelaciona con
la situación, se agrega una dimensión de eficiencia. La
eficacia es un asunto de grado. La flexibilidad de liderazgo
tiene mucha demanda en situaciones con un
flujo de trabajo continuo y cambios ambientales significativos,
poco estructurados y no rutinarios.
2. 2. REFERENCIAS PRÁCTICAS .
Factores que influyen en la eficiencia del liderazgo: .
El Líder (formación y experiencia): su estilo puede
modificarse
– El Seguidor: madurez = deseo de asumir la responsabilidad en el trabajo
= conocimientos, experiencia psicológica = deseo de hacer el
trabajo
No hay un estilo de liderazgo válido en cualquier
situación. Existen 3 variables básicas:
– cantidad de dirección (conducta de
tarea)
– cantidad de apoyo socio-emocional del líder
(conducta de relación)
– nivel de madurez de los empleados
Expectativas y estilo de los dirigentes . La
imitación del ejemplo del superior es una fuerza poderosa para definir
los estilos de liderazgo
Expectativas de los compañeros . Son fuente
importante de comparación e información para tomar
decisiones y hacer modificaciones en el estilo de
liderazgo
El líder del futuro: tendencias actuales .
Forasteros que llegan al sistema cuando está en
crisis
– No son líderes carismáticos, gurús o
líderes autoritarios
– Sus empleados les consideran
diplomáticos
– Están dispuestos a compartir el
poder
– Centran la atención de los empleados en el
propósito de la organización. Comunican sus visiones,
para que se debatan en la organización
– Utilizan métodos
participativos
– Son muy flexibles y democráticos en su
organización
Un estudio, según el método Delphi, indica en España cinco
categorías:
. Orientación al logro
. Dirección de grupos
. Influencia
. Autodominio
. Aptitudes intelectuales y 5 cualidades
a exigir al directivo futuro:
– Convencimiento vs. Mando
– Toma de decisiones
– Flexibilidad
– Coordinación
– Tenacidad
Conclusión.
– No hay líder sin seguidores
– El liderazgo empresarial no es
carismático
– No se es más líder por saber más sino
por gestionar mejor a las personas
Algunas de las características del líder
empresarial son:
– Facilitador
– Generador de valores
compartidos
– Dialogante
– Negociador
– Gestor de equipos
– Aprendiz constante e innovador
3. MOTIVACIÓN Y
SATISFACCIÓN .
La motivación puede
definirse como todas aquellas condiciones internas descritas como
anhelos, deseos, impulsos, etc. Es un estado interno que activa o
induce a algo: en ella participan el esfuerzo, la perseverancia y
los objetivos y, además, incluye el deseo que tiene una
persona para lograr el
éxito.
3. 1. CONCEPTOS FUNDAMENTALES .
La unidad básica de comportamiento es una
actividad. La elección entre ellas se produce según
deseos o motivos que impulsan al individuo, esto es, según
su motivación. Una necesidad no satisfecha es el punto
inicial en el proceso de la motivación: la necesidad
insatisfecha produce tensión dentro del individuo,
llevándole a adoptar algún tipo de conducta para
satisfacer la necesidad y, por consiguiente, disminuir la
tensión. Los objetivos son referencias externas al individuo
que le motivan a actuar. De entre todas las necesidades posibles,
la más dominante en cada momento es la que orienta la
actividad. El motivo dominante va cambiando en la media en que se
satisfacen necesidades o aparecen nuevas. Hay actividades
dirigidas a alcanzar el objetivo y otras que son objetivos en
sí mismas. El proceso de fijación de objetivos es clave
para obtener un comportamiento u otro, por ello, las investigaciones aconsejan que en
este proceso participen los propios individuos cuyo
comportamiento se quiere provocar. Los objetivos han de ser
específicos, realistas y alcanzables. También
básicas son las expectativas y la disponibilidad.
La teoría de las expectativas (de Víctor
Vroom) sugiere que una persona, en un ambiente de trabajo,
estará más motivada en la medida en que perciba una
relación directa entre su esfuerzo y su
resultado.
Una expectativa es la probabilidad percibida por el
individuo de satisfacer una necesidad concreta de acuerdo con su
experiencia pasada. La disponibilidad se refiere a las
limitaciones percibidas en el entorno y que afectan o pueden
afectar a la consecución del objetivo deseado.
3. 2. APROXIMACIONES TEÓRICAS .
Teoría X y Teoría Y. X = organización
tradicional, centralizada y jerárquica Y = lo s empleados
reaccionan mejor a los reconocimientos, es posible ejercer un
liderazgo democrático y participativo
Aparentemente, las mejores "asunciones" para un
directivo se corresponden con la Teoría Y.
Jerarquía de necesidades (de Maslow). Las necesidades se
distribuyen en una jerarquía de importancia y, una vez que
se satisface una necesidad surge otra y demanda ser satisfecha.
Se distinguen 5 categorías de necesidades:
fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y
de autorrealización:
Fisiológicas. Alimento, agua y sexo
Seguridad. Protección contra enfermedades, daño físico,
desastre económico o sucesos inesperados
Sociales. necesidad de compañía y pertenencia
a uno o varios grupos
De estima . autoestima o reconocimiento (=
prestigio y confianza en uno mismo)
Autorrealización = Deseo de convertirse cada vez
más en lo que uno es, de convertirse en todo lo que uno
puede llegar a ser: cuando las personas logran autorrealizarse,
tienden a ser motivadas por el aumento de posibilidades de
satisfacer dicha necesidad.
Personas de diferentes empresas, puestos o países
tienen distintas necesidades. En muchas ocasiones las necesidades
se superponen: un buen sueldo, por ejemplo, puede satisfacer
necesidades en las 5 categorías.
Teoría de los 2 factores (de Herzberg). Algunas
condiciones del trabajo actúan principalmente para causar
insatisfacción en los empleados cuando no están
presentes, pero su presencia no ejerce una fuerte motivación
(FACTORES DE MANTENIMIENTO):.
– Políticas y administración. de la
compañía
– Supervisión
técnica
– Relaciones interpersonales con el superior
– Relaciones interpersonales con los
compañeros
– Relaciones interpersonales con los
subordinados
– Sueldo
– Seguridad en el trabajo
– Vida personal
– Condiciones de trabajo
– Estatus
– Algunas condiciones de trabajo producen
motivación y satisfacción y, si no están
presentes, no causan gran insatisfacción (FACTORES DE
MOTIVACIÓN):
– logros
– reconocimiento
– progreso
– el trabajo mismo
– posibilidad de crecimiento personal
– responsabilidad
Lo opuesto de la satisfacción no es la
insatisfacción sino más bien la ausencia de
satisfacción. Los factores de motivación de Herzberg se
centran en el trabajo, mientras que los factores de mnto. son
más bien periféricos al trabajo y
están más relacionados con el ambiente externo del
mismo. Cuando los empleados tienen un nivel alto de
motivación, toleran mejor la insatisfacción derivada de
los factores de mnto., pero no a la inversa. Existe mucha
similitud entre los modelos de Maslow y
Herzberg.
3. 3. APLICACIONES PRÁCTICAS.
Conclusiones.
– No hay ninguna teoría que por sí sola
explique qué motiva a las personas
– Cada persona, ser único e irrepetible, tiene
necesidades diferentes y percepciones distintas de la
realidad.
Las empresas como grupos de individuos generan y poseen
valores, hábitos y símbolos, que afectan a
las personas que en ellas desarrollan su actividad. Se habla
entonces de Cultura
Corporativa.
4. CULTURA DE EMPRESA Y
RENDIMIENTO
Las organizaciones, a través de un trabajo de
aprendizaje, elaboran una
estructura social propia, de
creencias y sobre todo de valores, que configura un marco
ideológico de referencia con el que se enfrentan a la
realidad y la evalúan. Existe una correlación
pequeña entre rentabilidad y cultura fuerte.
Para que la cultura pueda ser una ventaja competitiva, se deben
cumplir 2 condiciones:
– Debe ser adaptada a las competencias que el mercado impone
– Debe ser suficientemente flexible y, así, poder
evolucionar conforme a las exigencias del mercado.
Frecuentemente, lo que los directivos creen que son las
opiniones de sus empleados, y lo que realmente opinan, no siempre
coincide. Kurt Lewin introduce el término de "clima como
vínculo entre la persona y el ambiente".
Definición de clima . Propiedad de la
organización, conjunto de variables que la describen tal
como es vista por sus miembros. Mediante la percepción de su clima de
trabajo, los individuos interpretan la realidad organizacional
que les rodea.
Relación entre clima y cultura . Para Schein, el
clima es sólo una de las manifestaciones superficiales de la
cultura. El clima, en general, no es bueno ni malo, sino adecuado
o no al proyecto estratégico de
la empresa.
Factores comunes de clima . El establecimiento de un
clima organizativo adecuado es un proceso que persigue orientar
los esfuerzos individuales de los empleados hacia acciones que son acordes con
los objetivos de la organización. Los puntos que establecen
una relación significativa para el desarrollo y rentabilidad
son:
– Claridad organizativa: el estilo de dirección
no es diferente entre empresas de mayor o menor crecimiento.
Las empresas en crecimiento deben establecer una planificación que
mantenga informado al personal acerca de los objetivos de la
empresa.
– Integración organizativa:
obtención de objetivos corporativos
– toma de decisiones: información disponible y
utilizada eficientemente en las decisiones
– orientación al desempeño
– Retribución: competitiva externamente y
equitativa internamente, claramente relacionada con el
desempeño.
*Fuente: Revista ENLACES de
RR.HH. Suscríbase SIN CARGO en
María de los Angeles Hierro