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Método PERT




 

 

EL MAPA NO ES EL TERRITORIO..."

EL PODER DE UN PARADIGMA

 

I. Introducción.
Los paradigmas y su aplicación a la administración.

La palabra paradigma proviene del griego. Fue originalmente un término científico, y en la actualidad se emplea por lo general con el sentido de modelo, teoría, percepción, marco de referencia. En un sentido más general, es el modo en que vemos el mundo, no en los términos de nuestros sentidos, sino como percepción, comprensión e interpretación.

Un modo simple de pensar los paradigmas consiste en considerarlos como "mapas". Un mapa es simplemente una explicación de ciertos aspectos de un territorio. Un paradigma es similar a eso. Es una teoría, explicación o modelo de otra cosa. No se trata precisamente de lógica, más bien, pertenece a la psicología.

Las influencias que obran en nuestra vida (la familia, la escuela, la iglesia, los amigos, los compañeros de trabajo y los paradigmas sociales), tienen un efecto silencioso e inconsciente en nosotros, y contribuyen a dar forma a nuestro marco de referencia, a nuestros mapas.

Tendemos a pensar que vemos las cosas como son, que somos objetivos. Pero no es así. Vemos el mundo, no como es, sino como somos nosotros o como se nos ha condicionado para que lo veamos.

Cuando otras personas disienten de nosotros, de inmediato pensamos que algo extraño les ocurre. Nuestros paradigmas, correctos o incorrectos, son las fuentes de nuestras actitudes y conductas, y en última instancia de nuestras relaciones con lo demás.

Para Tolomeo, el gran astrónomo egipcio, la Tierra era el centro del universo. Pero Copérnico creo un cambio de paradigma, suscitando muchas resistencias y persecuciones al situar al Sol en el centro. Todo fue objeto de una interpretación distinta.

El modelo newtoniano de la física es un paradigma de movimientos regulares y todavía constituye la base de la ingeniería moderna. El mundo científico moderno se vio revolucionado por el paradigma Einsteniano, el paradigma de la relatividad, cuyo valor predictivo y explicativo es mayor.

Frank Koch, narra la experiencia de un paradigma en "Proceeding", la revista del Instituto Naval:

"Dos acorazados asignados a la escuadra de entrenamiento habían estado en maniobras en el mar con tempestad durante varios días. Uno estaba de guardia en el puente cuando caía la noche. La visibilidad era pobre; había niebla, de modo que el capitán permanecía sobre el puente supervisando todas las actividades.

Poco después de que oscureciera, el vigía que estaba en el extremo del puente informó: "Luz a estribor".

"¿Rumbo directo o se desvía hacia popa?", gritó el capitán.

El vigía respondió "Directo, capitán", lo que significaba que nuestro propio curso nos estaba conduciendo a una colusión con aquel buque.

El capitán llamó al encargado de emitir señales. "Envíe este mensaje: Estamos a punto de chocar; aconsejamos cambiar 20 grados su rumbo".

Llegó otra señal de respuesta: "Aconsejamos que ustedes cambien su rumbo 20 grados".

El capitán dijo: "Conteste: Soy capitán; cambie su rumbo 20 grados".

"Soy marinero de segunda clase (respondieron). Mejor cambie su rumbo 20 grados".

El capitán ya estaba echo una furia. Espetó: "Conteste: Soy un acorazado. Cambie su rumbo 20 grados".

La linterna del interlocutor envió su último mensaje: "Yo soy un faro". Cambiamos nuestro rumbo.

Cuanto más conciencia tengamos de nuestros paradigmas, mapas o supuestos básicos, y de la medida en que nos ha influido nuestra experiencia, en mayor grado podremos asumir la responsabilidad de tales paradigmas, examinarlos, someterlos a prueba de la realidad, escuchar a los otros y estar abiertos a sus expectativas, con lo cual lograremos un cuadro más amplio y una modalidad de visión mucho más objetiva.

Existe diferencia en las orientaciones de las personas que se encargan de la planeación, las más comunes a saber son:

1. El reactivismo:

A los reactivistas no les satisfacen las cosas tal como están, ni el modo en que ocurren. Prefieren las cosas tal como una vez estuvieron. Por la tanto, buscan regresar a un estado anterior deshaciendo los cambios relevantes. Tienden a entrar al futuro de cara al pasado. Como los reactivistas consideran que la tecnología es la principal causa de cambio, la consideran su principal enemigo. Prefieren tratar con personas y valores en vez de hechos y eficiencia. Sus evaluaciones y juicios están enraizados en la moralidad, no en la ciencia.

La planeación reactivista trata los problemas separadamente, no sistemáticamente.

2. El inactivismo:

Los inactivistas están satisfechos con las cosas tal como están. Aun cuando no desean retornar al pasado, no les agrada la forma cómo están evolucionando las cosas, por lo que tratan de impedir el cambio. Sus objetivos son la sobrevivencia y la estabilidad.

Estas personas suponen que es la intervención de los otros en el curso de los acontecimientos, aunque esté bien intencionada, la que genera el desorden.

Como algunos de los miembros de la organización desean hacer cosas que produzcan cambios, los inactivistas tratan de evitar esta posibilidad manteniéndolos ocupados. Por lo tanto, consideran a la burocracia y el papeleo como sus valiosos aliados.

Tratan de eliminar el malestar que produce la enfermedad, en vez de buscar la causa, ya que creen que las organizaciones se curan por sí mismas si se les deja solas.

Las organizaciones inactivistas aprecian más las maneras que la eficiencia. Se preocupan de los convencionalismos, las costumbres, las reglas y la conducta correcta. Finalmente, debido a la cautela con que actúan estas organizaciones, raras veces cometen errores de proporciones catastróficas.

3. El preactivismo:

Estas personas creen que el futuro ser mejor que el presente y el pasado. Por lo tanto, buscan acelerar el cambio, para explotar las oportunidades que traiga.

En su búsqueda de lo mejor, ponen toda su confianza en la parafernalia que la ciencia y la tecnología pueden proporcionar. Se sienten cautivados por técnicas tales como la programación lineal, la planeación y la elaboración de presupuestos por programas, los análisis de riesgos y los estudios de costo-eficiencia.

Para los preactivistas la experiencia es un maestro lento, impreciso y ambiguo. Les preocupa más perder una oportunidad que cometer un error.

4. El interactivismo:

A veces denominados proactivistas. Estas personas creen que el futuro puede ser influenciado por lo que uno hace; piensan que el futuro está sujeto a la creación. De aquí que consideren a la planeación como el diseño de un futuro deseable de la invención de los métodos para llegar a él.

Los inactivistas tratan de sujetarse a una posición firme para no ser arrastrados por la marea. Los reactivistas, por su parte, nadan contra la corriente. Los preactivistas tratan de avanzar con la marea, para llegar primero. Finalmente, la actitud de los interactivistas es tratar de controlar la marea.

Los interactivistas, a diferencia de los reactivistas, no ven la tecnología y el cambio como males. A diferencia de los preactivistas, no los consideran siempre buenos. Los efectos de la tecnología, dependen según ellos de la forma en que se les utilice; su buen o mal uso está sujeto a su vez, de consideraciones tanto científicas como humanísticas.

 

II. El significado, la necesidad y el proceso de la planeación.

Se requieren dos cosas para enfrentar eficientemente cualquier situación problemática: ciencia y arte.

La ciencia involucra la búsqueda de similitudes entre cosas que aparentemente son diferentes. El arte, por el contrario, debe buscar diferencias entre cosas que aparentemente son iguales. La ciencia busca lo general, mientras que el arte va tras lo único. Ambas son complementarios en la solución de situaciones problemáticas; la ciencia capacita para determinar lo que la situación problemática tiene en común con otras situaciones que se enfrentan anteriormente. Las artes y las humanidades ayudarán en saber en que aspectos las nueva situación es única, por lo que requerir conocimientos que aún no se tienen.

Los paradigmas tiene una influencia directa con la administración de la empresa en general; es decir, cada administrador tiene una percepción diferente de la situación de la empresa, la gravedad de los problemas en la organización, la forma de afrontarlos, el método de planeación más conveniente, etc.

Es importante mencionar que los conceptos de "es lógico" o "es de sentido común", pertenecen a la clasificación de paradigmas y, en la práctica administrativa son difíciles de manejar.

Durante las tres últimas décadas de este siglo, dos científicos de muy alto nivel, John Grinder y Richard Bandler, hicieron una importante aportación a la ciencia, la "PNL" (Programación Neuro-Lingüística).

Deseo exponer un sólo principio de PNL; a saber, desde el punto de vista de la PNL, es incorrecto aseverar que el ser humano "fracase", simplemente no pudo continuar por el camino que se había trazado para alcanzar un objetivo. Por sencillo o complejo que sea el objetivo propuesto, la solución consiste en ser "flexible" y dar seguimiento; esto es, planear el mayor número posible de caminos, hasta que finalmente se alcance el objetivo. Para ello se necesita abrir un abanico de posibilidades, plantearse otros caminos diferentes, trabajar arduamente en todos y cada uno de ellos; y darse cuenta (afirma la Gestalt), de sí se va acercando o alejando del objetivo, hasta que por fin se encuentre el camino correcto y con ello el objetivo. Es importante considerar la siguiente información:

* una opción, no es opción;

* dos opciones, son un dilema;

* tres opciones, dan principio a seleccionar alguna alternativa.

Este principio adquiere vital importancia cuando se aplica en la planeación de una empresa y/o en la solución de situaciones que se presenten en la empresa y requieran solución.

A raíz del estudio de los paradigmas considero indispensable la definición de terminología propia de la licenciatura de Administración de Empresas.

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

En este trabajo el lector encontrar el desarrollo del Método PERT como Memoria de Examen profesional en opción al grado de Licenciado en Administración de Empresas. Por lo tanto, es importante tener una clara comprensión de lo que es la administración de empresas y que papel juega el Método PERT dentro de la misma.

La administración la definimos como el proceso cuyo objeto es la coordinación eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la máxima productividad.

La administración se lleva a cabo por medio de las siguientes funciones: planeación, organización, coordinación, dirección y control. Y se apoya ampliamente en una serie de principios, entre los que se puede mencionar:

1. División del trabajo.

2. Autoridad.

3. Disciplina.

4. Unidad de mando.

5. Unidad de dirección.

6. Subordinación de los intereses particulares al interés general.

7. Remuneración.

8. Centralización y/o descentralización.

9. Jerarquía.

10. Orden.

11. Equidad.

12. Estabilidad del personal.

13. Iniciativa.

En la otra mano está la empresa a quien se va a administrar; se puede definir a la empresa como: un grupo social en el que, a través de la administración del capital y del trabajo, se producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfacción de las necesidades de la comunidad.

Para iniciar una empresa, es necesario contar con un equipo iniciador; es decir, personal que se encargue de las tareas de pronóstico del mercado y arranque del proyecto. Cuando un equipo iniciador considera que existe una buena oportunidad, viable y con potencial de crecimiento dentro del mercado, desarrollan ellos mismos o propone el negocio a un conjunto de profesionistas, con el fin de que efectúen un primer análisis de factibilidad. En el caso de tener un resultado positivo de esta primera evaluación se continúa con la planeación y elaboración de una propuesta detallada que se presentar a los inversionistas.

 

III. El proceso administrativo y sus componentes.

Al contar con una evaluación positiva se inicia el proceso administrativo:

1. LA PLANEACIÓN.

A la que se puede definir como "La definición de objetivos y la determinación de los medios para alcanzarlos; es fundamentalmente analizar por anticipado los problemas, planear posibles soluciones y señalar los pasos necesarios para llegar eficientemente a los objetivos que la solución elegida define".

La planeación es el proceso que permite la identificación de oportunidades de mejoramiento en la operación de la organización con base en la técnica, así como el establecimiento formal de planes o proyectos para el aprovechamiento integral de dichas oportunidades.

Para planear es necesario tener en cuenta dos elementos:

1. El futuro.

2. La relación entre las metas finales y la manera de obtenerlas.

La planeación concuerda con el antiguo proverbio que dice "si eres prudente, a reflexionar detente". Esto es la previsión: mirar hacia adelante y preparar para el futuro.

Algunas de las consideraciones importantes que hacen tomar conciencia de una necesidad de planear son:

* La organización se desarrolla en un medio complejo y dinámico siempre cambiante.

* El enfrentarse a volúmenes de operación siempre crecientes.

* La importancia de contrarrestar los costos de operación.

* Ante el avance de la tecnología, los métodos de trabajo tienden a volverse obsoletos.

* La eficiencia es el resultado del orden.

* Todo control es imposible si no se compara con un plan previo.

Uno de los puntos críticos en el proceso de planeación es la forma adecuada de organizar el trabajo.

Siendo la planeación un proceso que permite la identificación de oportunidades, como primera etapa, es indispensable tener presente las siguientes interrogaciones,: ¿Qué?, ¿Cómo?, ¿Cuándo?, ¿Dónde?, ¿Quién?, ¿Cuánto?, y ¿por qué?. Estas interrogaciones nos facilitarán la fijación correcta de los objetivos como segunda etapa.

Como tercera etapa se comprende la elaboración de cursos alternativos de acción para alcanzar los objetivos fijados. Cada uno de esos cursos alternativos contendrá sus políticas, procedimientos, programas y presupuestos, de tal forma que puedan aplicarse y llevarse a cabo cualquiera de ellos en el momento oportuno.

La búsqueda de cursos alternativos de acción nos introduce en el campo de los sistemas de redes de actividades.

El sistema de redes puede aplicarse a la mayoría de las labores de administración para conseguir costos más bajos y reducir las necesidades de tiempo y mano de obra. Su empleo es particularmente indicado en la planeación y administración de proyectos complicados en los que se tiene que atender a múltiples actividades e interrelaciones. Asimismo, ayuda a la dirección obligando a que la planeación sea completa y lógica, y muestre todos los elementos vinculados al problema.

PROBLEMAS DE LA FALTA DE PLANEACIÓN

La falta de planeación genera desperdicios.

"La incapacidad para destacar y explotar determinadas oportunidades (representa un desperdicio de oportunidades) le restar potencial al desarrollo y fortalecimiento financiero de la empresa (representa desperdicio de dinero), lo que exigir más tiempo para resolver las situaciones conflictivas (desperdicio de tiempo).

Por el contrario; la planeación genera eficacia y eficiencia, las cuales se traducen en rentabilidad:

* Objetivos ------ Hacia dónde deseamos ir.

* Planes ---------- Cómo vamos a llegar ahí.

* Eficacia -------- Sistemas y procedimientos que utilizaremos para lograr los objetivos.

* Eficiencia ------ Cómo lograrlo con la menor inversión de recursos.

RENTABILIDAD

La planeación está regida por principios, los cuales son:

1. Principio de unidad. Debe haber un plan para cada tarea y el conjunto de éstos debe estar coordinado e integrado en forma tal, que pueda decirse que existe un solo plan general.

2. Principio de precisión. Los planes deben ser lo más preciso posible en cada una de sus tareas.

3. Principio de flexibilidad. El plan debe considerar un margen para cambios que surjan en él. Los planes,

además de ser lo más preciso posible, deben de prever supuestos cambios que puedan ocurrir, ya sea:

a) Fijando máximos y mínimos, con una tendencia central entre ellos.

b) Proyectando caminos de sustitución para tales circunstancias.

c) Estableciendo sistemas para su rápida revisión.

4. Principio de compromiso. La planeación debe comprometer a un periodo en el futuro.

5. Principio de la factibilidad. Todo plan debe prepararse considerando la viabilidad de los recursos.

La planeación se clasifica de la siguiente forma:

1. Planeación estratégica.

2. Planeación táctica.

La planeación estratégica se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados y las políticas generales que orientarán la adquisición y la administración de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total

La estrategia se refiere al plan general de la empresa, para tratar con el medio ambiente y subsistir en él. Da contestación a las preguntas básicas tales como:

* ¿en qué rama de negocio nos encontramos?

* ¿quiénes son nuestros clientes?

* ¿cómo competimos?

* ¿qué tipo de organización somos?

* ¿qué estamos tratando de lograr?

La estrategia que se utiliza para competir se deduce de un procedimiento de análisis que permite conocer las características generales de un mercado en particular y todos los elementos que en él confluyen con el propósito de obtener ventajas competitivas.

La planeación táctica es el proceso mediante el cuál los planes en detalle son llevados a cabo, tomando en cuenta el desarrollo de los recursos para realizar la planeación estratégica. Cuando la planeación estratégica responde a las preguntas ¿dónde estamos ahora? y ¿a dónde deseamos ir?, la planeación táctica contesta a la pregunta ¿cómo llegamos allí?

De acuerdo con los autores Gilbert y Lorange, la planeación a mediano plazo está integrada por dos partes diferentes, pero relacionadas:

1. La proyección o pronóstico de las actuales actividades de las organizaciones respecto al periodo de planeación.

2. El desarrollo y planeación de nuevos programas, así como operaciones de negocio para el futuro.

Las dos partes del proceso están relacionadas de dos maneras importantes. La primera forma, si la proyección de actividades actuales dista mucho de los objetivos deseados, será necesario que se inicien nuevos programas para cerrar tal brecha. La diferencia entre los objetivos y el pronóstico es la que se refiere a la "brecha de planeación", esta hace resaltar la necesidad de nuevos planes.

La segunda forma la constituye la formulación de resúmenes de presupuestos y estados financieros proforma (proyectados) a lo largo de un horizonte de planeación a mediano plazo. Estos estados financieros requieren una combinación de datos tanto de las proyecciones de las operaciones de las actuales como de los planes de nuevas actividades.

El alcance de la planeación táctica puede darse de la siguiente forma:

A. Comercialización

* Ventas.

* Participación en el mercado.

* Nuevos segmentos.

* Nuevos productos.

* Precios competitivos.

* Canales de distribución.

* Medios de promoción.

B. Producción

* Demanda de producción.

* Nivel de inventarios.

* Rotación de inventarios.

* Calidad del producto.

* Capacidad instalada.

* Capacidad utilizada.

* Margen de desperdicio.

C. Finanzas

* Flujo de efectivo.

* Composición de activos.

* Estructura financiera.

* Costo de venta.

* Punto de equilibrio.

* Utilidad.

* Rentabilidad de las inversiones.

D. Personal

* Reclutamiento y selección.

* Contratación de personal.

* Inducción.

* Capacitación.

* Perfiles de puestos.

* Administración de sueldos y salarios.

* Prestaciones.

Para tener una mejor comprensión y diferenciación de ambas planeaciones podemos mencionar:

1. La planeación estratégica se interesa sobre el periodo más largo que merezca considerarse; la planeación táctica, sobre el periodo más breve.

2. La planeación será más estratégica, cuantas más funciones de las actividades de una organización sean afectadas por un plan.

3. La planeación táctica trata de seleccionar los medios por los cuales han de perseguirse objetivos específicos; la planeación estratégica se refiere tanto a la formulación de los objetivos como a la selección de los medios para alcanzarlos.

Las etapas de la planeación son:

1. Entender el problema.

2. Obtener información completa sobre las actividades involucradas.

3. Analizar y clasificar los datos pertinentes al problema.

4. Formular premisas de la planeación.

5. Formular planes alternativos.

6. Elegir el plan de acción.

7. Disponer detalladamente la sucesión y dirección de las operaciones.

8. Vigilar cómo progresa el plan propuesto.

 

Los componentes de la planeación son:

a) Pronósticos.

Son los fines esenciales o directrices que definen la razón de ser, naturaleza y carácter, de cualquier grupo social.

b) Objetivos.

Representan el resultado que la empresa espera obtener, establecidas cuantitativamente; son fines por alcanzar.

c) Políticas. Son guías para orientar la acción: son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones.

d) Procedimientos.

Establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que se debe seguir en la realización de los trabajos repetitivos.

e) Presupuestos.

Es un plan de las fases de las actividades de la empresa expresada en términos económicos.

f) Programas.

Es un esquema en donde se establece la secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos, en un tiempo definido.

Dentro de los programas se localizan las siguientes técnicas, bajo el nombre de

 

METRA (Método de Evaluación a través de Redes de Actividades):

La red de actividades, que es en esencia un diagrama de flujo de trabajo, representa gráficamente las relaciones de dependencia entre las actividades que componen un proyecto y proporcionan las bases para la aplicación de las etapas restantes METRA.

METRA abarca las construcciones de redes de actividades; las técnicas más comunes son: PERT (Técnica de Revisión y Evaluación de Proyectos), CPM (Método de Camino Crítico), RAMPS (Sistematización de Proyectos Múltiples y Asignación de Recursos); las cuales suelen conocerse también como técnicas de trayectoria crítica porque buscan planear y programar, en forma gráfica y cuantitativa, una serie de actividades simultáneas que tienen el mismo fin y el mismo origen, haciendo hincapié en la duración, costo, etc.

Existen ciertas consideraciones que obligan a utilizar estas técnicas:

1. Necesidad de prever hechos futuros para tomar medidas preventivas.

2. Necesidad de mejorar la eficacia de trabajo mediante métodos de control rápidos e integrables.

3. Necesidad de métodos que permitan reducir en tiempo y costo el desarrollo de proyectos de trabajo.

4. Necesidad de métodos que ayuden a tomar decisiones más precisas.

El PERT y CPM, cuando se aplican de una manera adecuada, garantizan una acuciosa planeación, programación y control de proyectos aplicados, pues proporcionan:

* Una base disciplinaria de planeación.

* Un cuadro claro y fácil de entender del alcance del proyecto.

* Un método para evaluar planes y objetivos alternativos.

* Un programa realista para todas las operaciones.

* Una comunicación eficaz entre las distintas personas.

* Una indicación de actividades críticas.

* Evaluación precisa del tiempo y costo contra el programa.

* Una estructura para una mejor planeación de los recursos.

* Encauzamiento de la atención directa de las áreas críticas.

Ambos sistemas se parecen en lo esencial, pero pueden dar resultados excelentes si se aplican en situaciones un poco distintas. El método de la ruta crítica se presenta más en procesos repetitivos en los cuales las tareas tienen duración fija y se conoce la facha de terminación; en cambio, la técnica de evaluación y revisión de programas maneja de manera óptima procesos no repetitivos en los cuales apenas se pueden estimar aproximadamente la duración y la fecha de terminación de las tareas.

Mientras el PERT es un sistema probabilístico, ya que considera la posibilidad estadística de tres tiempos: optimista, probable y pesimista, el CPM es un sistema determinista, ya que la estimación de los tiempos de duración de las actividades se hace sobre la base de la experiencia.

Ambos, el PERT y CPM, utilizan los mismos conceptos básicos; esto es, el empleo de un análisis de red para planear y programar proyectos.

El RAMPS extiende los conceptos del PERT y CPM al caso de varios proyectos que se llevan a cabo simultáneamente, pero además introduce conceptos de competencia en varias actividades, compara los costos de diversas alternativas en varios proyectos, identifica aquellos recursos en los que los incrementos adicionales son los más efectivos para alcanzar los objetivos, y que permiten, a través del uso de una computadora electrónica, hacer evaluaciones del progreso y de las perspectivas de trabajo en un momento dado.

METRA alcanza su mayor efectividad cuando se utiliza para un trabajo especifico, y cuando este trabajo esta claramente definido con la secuencia de trabajo perfectamente comprendida.

Los campos más comunes donde es empleado el METRA:

- Construcciones de supercarreteras.

- Construcciones de barcos.

- Construcciones de edificios y conjuntos urbanos.

- Instalación de un sistema de procesamiento de datos.

- El lanzamiento de un nuevo producto al mercado.

- El traslado de una nueva compañía a un nuevo local.

- Construcción, instalación y traslado de una fábrica a un nuevo local.

- Diseño y construcción de plantas industriales.

- Planeación de seminarios y convenciones.

La red de actividades es una representación objetiva del proyecto representado por una gráfica de flechas o diagramas de flujo; comprende la descripción del plan, mediante la secuencia de los pasos necesarios para obtener los objetivos que se han delineado.

Los elementos que integran una red son:

a) Actividad: representa el trabajo que tiene que ser realizado:

* se indica con una flecha;

* no tiene magnitud, dirección ni sentido;

* consume tiempo y recursos.

b) Evento: concurrencia en un punto del tiempo, en el cual se inicia o termina una actividad:

* se representa con un círculo;

* es un punto de control en el plan;

* ocupa sólo un instante en el tiempo.

c) Principio de dependencia:

* un evento no puede alcanzarse hasta que la actividad que lo precede no se haya completado;

* una actividad no puede empezar hasta que el evento que le precede no se haya consumado;

* todo evento lleva antes una actividad, excepto el primero.

d) Tipos de actividades, de acuerdo con el inciso anterior:

* precedentes;

* sucesores.

 

Las reglas para el trazo de una red son:

1. Cada actividad debe tener un evento predecesor y un evento sucesor, con excepción de los de iniciación y terminación.

2. Ninguna actividad puede comenzar antes de que termine su evento predecesor.

3. Los eventos deben tener interrelación con otros eventos.

4. Algunos eventos sólo tienen referencia con otros eventos, sin que ello indique dependencia.

5. No puede haber flechas en ambos sentidos entre dos eventos.

6. Ningún evento dado puede ser seguido por una ruta de actividad que conduzca de regreso al mismo evento.

 

Las partes fundamentales de un proyecto, utilizando el sistema de redes, son:

1. La toma de conciencia de la necesidad del proyecto y planteamiento del mismo.

Esta etapa puede estar propiciada por dos razones:

a) Problemas dentro de la organización,

b) oportunidades de mejora, éstas pueden ser de los siguientes tipo:

- Aceleración de un proceso.

- Agilización de un proceso mediante la eliminación de pasos innecesarios.

- Combinaciones de procesos.

 

2. La determinación de la factibilidad,

Existen tres aspectos principales a considerar:

- operacional, depende de los recursos humanos disponibles.

- técnico, se refiere al mejoramiento de los recursos técnicos actuales

- económico, los recursos básicos en cuestión son:

* el costo de hacer un estudio completo

* costo del empleado que lo realizar.

 

3. La calendarización del proyecto,

Podemos considerar dos opciones para determinar las fechas de las actividades pertinentes al proyecto:

a) Gráfica de Gantt

b) Método PERT

* El PERT es útil cuando las actividades pueden ser realizadas en paralelo en vez de secuencia.

* Razones para el uso de un diagrama PERT en lugar de Gantt:

1) La identificación fácil del orden de precedencia.

2) La identificación fácil de la ruta crítica.

3) La determinación fácil del tiempo de holgura.

* Agilización:

Cuando todas las actividades están identificadas en un diagrama PERT y se conoce la ruta crítica, se puede agilizar el tiempo de las actividades de la ruta crítica. La determinación de cuál actividad es agilizada depende del costo, suponiendo que la actividad no se encuentre ya en su duración mínima.

La cantidad mínima de días / semanas que puede ser reducida una actividad es la diferencia entre el tiempo esperado y su duración mínima.

El proceso de agilización se realiza, un paso a la vez, hasta que es imposible agilizar más. Al elegir entre las posibles actividades a agilizar (actividades dentro de la ruta crítica) hay que considerar, el costo de la actividad, el tiempo actual que lleva la terminación de cada una de las rutas. Cuando la actividad llega a su duración mínima se debe seleccionar otra actividad.

La agilización contempla la reducción en tiempo y costo.

 

4. La administración de las actividades y de los miembros del equipo para lograr productividad.

- Estrategias de comunicación entre los miembros del equipo.

Para que el equipo continúe su efectividad, se deben resolver continuamente todas las tensiones; mucha de la liberación de las tensiones puede ser obtenida mediante el acertado uso de la retroalimentación de todos los miembros del equipo. El aseguramiento de los acuerdos sobre la interacción adecuada de normas explícitas e implícitas que guíen a los miembros en sus relaciones.

Determinación de las metas de productividad del proyecto:

Se necesita que los objetivos sean formulados y que los miembros del equipo estén de acuerdo con ellos, basados en la experiencia de los miembros del equipo, el desempeño anterior y la naturaleza del proyecto.

Motivación de los miembros del equipo: las personas son motivadas para satisfacer necesidades en varios niveles; MASLOW postuló que el hombre posee una escala de necesidades, tales como:

a) Fisiológicas.

b) De seguridad.

c) Sociales.

d) De estima.

e) De autor realización.

 

Asimismo, McClelland postuló que las personas están motivadas por tres factores:

a) De realización (de logro).

b) De afiliación.

c) De poder.

"El simple acto de establecer un objetivo retador, pero lograble, y luego medir periódicamente el desempeño contra el objetivo, parece trabajar para la motivación de las personas."

"Aunque el objetivo esté predeterminado, puede ser que no lo estén los medios para lograrlo. Es en este caso cuando los miembros del equipo están libres para usar su propia habilidad y experiencia para lograr sus objetivos."

El Método PERT, actúa dentro de las teorías de MASLOW y McClelland en la satisfacción de las necesidades, mediante la realización de actividades que representen retos, logros importantes, compromisos, etc.

La técnica del PERT se utiliza para definir lo que debe hacerse para cumplir en término los objetivos de un programa. Es una técnica para la planeación, programación y control del tiempo de proyectos en los que se involucran varias actividades.

Otra de las características es la utilizar el tiempo como común denominador para reflejar la aplicación de los recursos asignados y las especificaciones de rendimiento.

Una de las primeras consideraciones que el PERT obliga efectuar, es la de calcular el tiempo de duración para cada una de las actividades de un proyecto. La duración total será obtenida automáticamente al sumar el tiempo de cada una de las actividades del proyecto.

El PERT permite considerar tres posibles ocurrencias del tiempo:

1. Plazo optimista (to). Tiempo que se necesita para efectuar la actividad si no se presentan dificultades o algún imprevisto. Es el menor tiempo posible en que se puede realizar la actividad.

2. Plazo más probable (tn). Tiempo más probable que se necesite para la realización de la actividad.

3. Plazo pesimista (tp). Es el mayor tiempo que se necesita para efectuar la actividad si se presentan dificultades imprevistas.

Desde luego existen mayores probabilidades de que el proyecto sea completado en el tiempo normal que en el tiempo optimista o pesimista. Por lo tanto al tiempo normal deberá dársele un valor mayor del que se le dará al tiempo optimista y pesimista.

De lo anterior resultó la siguiente fórmula algebraica, en la cual se le da al tiempo optimista y pesimista un valor de uno. Al tiempo normal se le da un valor de cuatro y se divide entre la suma de los valores representativos, que será de seis. Esto dará un solo tiempo para cada actividad llamado tiempo estimado y se representa con la letra "Te":

Te = (To + 4Tn + Tp)/ 6

Pero no es suficiente conocer los tiempos empleados en la realización de las diferentes actividades de un proyecto, sino que hay la necesidad de determinar la desviación estándar que nos indica cuán dispersos se encuentran los tiempos promediados. Esta desviación, que se representa con la letra "o", nos dará una idea de la probabilidad que existe de reducir o ampliar el tiempo estimado para cada actividad.

La fórmula PERT para determinar la desviación estándar derivada de los tiempos pesimistas y optimistas es la siguiente:

o = (tp - to)/6

La variación es otra fórmula de describir la incertidumbre asociada con la actividad. Si la variación es grande, existe una incertidumbre sobre el tiempo necesario para realizar una actividad. Si por el contrario es pequeña, nos indicará que existe una estimación más precisa sobre el tiempo que consumirá la actividad.

El símbolo para indicar la variación es o2 y la ecuación para calcularla es:

o2 = ((tp-to)/6)2

Que nos proporciona una idea clara del promedio de dispersión negativa o positiva del tiempo estimado.

Siendo el PERT uno de los métodos que hace uso de las redes de actividades, se consideran los siguientes tiempos para su representación:

a) Tiempo esperado del evento (Te): se define como el tiempo mínimo que debe esperarse que transcurra para que el evento culmine.

b) Tiempo límite del evento (TL): representa el tiempo máximo permisible que puede transcurrir para que un evento culmine sin afectar a la fecha de terminación del evento final de la red.

c) Holguras:

Holgura total cantidad de tiempo que puede demorar una actividad sin que se retrase el proyecto, es igual a TL-Te.

Holgura libre cantidad de tiempo que se puede retrasar una actividad sin afectar la fecha de iniciación de las siguientes actividades y será siempre menor o igual a la holgura total.

Los eventos de holgura mayores de cero se les llama "eventos de holgura".

d) Trayectoria crítica: se considera trayectoria crítica a los eventos cuya holgura es cero porque su Te y TL son iguales.

 

Ventajas del PERT:

1. La elaboración de planes realistas, detallados y de fácil difusión que incrementan las posibilidades de cubrir las metas del proyecto.

2. Predicción de la duración y de la certidumbre de las mismas.

3. Centra la atención en las partes críticas.

4. Informar de la incompleta utilización de los recursos.

5. La simulación fácil de alternativas.

6. La obtención de informes completos y frecuentes del estado del proyecto.

7. Mostrar la relación entre tareas.

8. Descubre las áreas problema, los cuellos botella.

9. Compara las acciones alternativas para una mejor decisión.

10. Logra flexibilidad.

Tiempo flotante total u holgura total:

El máximo tiempo disponible para ejecutar una actividad, menos la duración de la misma, se denomina "holgura total o tiempo flotante total". En otras palabras, tiempo flotante total es igual a la fecha remota de terminación, menos fecha próxima de iniciación, menos duración de la actividad. Debe notarse si la actividad es crítica si:

FRT - FPI - T = O

Metodología de CPM:

Consta de dos etapas básicas:

A. Preparatoria del programa:

1. Definición del proyecto. Es indispensable familiarizarse con el proyecto: su finalidad, los medios para realizarlo, el personal, los lugares de trabajo, las investigaciones, etc.

2. Lista de actividades. Se hace una lista, en forma lógica, de todas las actividades del proyecto. Las actividades pueden ser físicas o mentales.

3. Estudio de las secuencias.

Una técnica consiste en formar tres columnas. Se comienza con la columna dos (central) para anotar los números progresivos que corresponden a todas las actividades del proyecto general y se encabeza con la letra "a". En la primera columna se indican los números de las actividades que se realizarán al mismo tiempo que una de las actividades señaladas en la segunda columna. En la tercera columna se anotarán las actividades que se realizarán con posterioridad a cada una de las actividades indicadas en la segunda columna, haciéndose además las anotaciones pertinentes para hacer aclaraciones en el dibujo de la red, esta columna se encabeza con "después".

4. Determinación de los tiempos. Éstos son calculados por medio de la fórmula PERT para tiempo estimado, y se realiza una matriz de tiempos y otra de información general.

5. Dibujo de la red.

6. Cálculo de los costos.

7. Cálculo de las holguras.

8. Cálculo de los pendientes.

9. Comprensión de la red.

10. Ajustes previos a la ejecución.

B. La etapa de análisis y valuación:

11. Ordenes de ejecución.

12. Reporte de avances.

13. Análisis de los reportes.

14. Toma de decisiones.

 

2. ORGANIZACIÓN

Es la estructura técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.

La organización está desarrollada mediante una serie de pasos a saber:

1. Conocer y entender el objetivo.

2. Descomponer en actividades.

3. Clasificar las actividades en unidades prácticas.

4. Asignar personal.

5. Delegar autoridad.

3. COORDINACIÓN.

Es la reunión de esfuerzos para lograr los objetivos armónicamente, previamente establecidos por la empresa.

4. DIRECCIÓN.

Es el elemento con que se logra la realización efectiva de todo lo planeado, por medio del ejercicio de la autoridad, a base de decisiones, ya sean tomadas directamente o delegando dicha autoridad.

Las etapas de la dirección a saber son:

1. Toma de decisiones.

2. Integración.

3. Motivación.

4. Comunicación.

5. Supervisión.

5. CONTROL.

Es el examen de los resultados. Es tener la seguridad de que todas las operaciones en cualquier momento se están llevando a cabo de acuerdo a lo planeado, con las órdenes que se han dado y con los principios que se han sustentado.

Cualquier actividad puede controlarse por medio de lo siguiente:

1. Cantidad.

2. Calidad.

3. Costo.

4. Tiempo.

Las fases del control son:

a) Establecimiento de estándares.

b) Medición de resultados.

c) Corrección.

d) Retroalimentación.

Las técnicas de control (controles) son:

a) Sistemas de información:

* Contabilidad.

* Auditoria.

* Presupuestos.

* Reportes, informes, archivos.

b) Gráficas:

* Procesos, procedimientos, Gantt, etc.

c) Estudio de métodos:

* Tiempos y movimientos, estándares, etc.

d) Métodos cuantitativos:

* Redes (CPM, PERT).

* Modelos matemáticos.

* Estadísticas.

* Cálculo probabilístico.

* Programación dinámica.

TIPOS DE ADMINISTRACIÓN RELACIONADOS CON LA PLANEACIÓN DIRECTAMENTE:

a) Administración por objetivos (APO).

Es un proceso administrativo mediante el cuál el personal, en colaboración con los superiores, establecen objetivos susceptibles de ser medidos para ser alcanzados en un periodo específico.

La APO pone gran énfasis en la participación, exige involucrar directamente a los empleados en la planeación, organización y control de sus trabajos. La suposición subyacente es que el involucramiento conduce al compromiso y éste a su vez a la motivación.

b) La administración por excepción.

Es un sistema de identificación y comunicación que tiene por objeto emitir una señal cuando se requiere la atención del superior. Su filosofía está arraigada en los principios de la división del trabajo, la delegación de autoridad y el ámbito de control, pero tiene el concepto de medición como su raíz principal.

Dentro de sus elementos necesarios están: la planeación, medición, información y acción.

c) Administración por sistemas (APS).

Busca optimizar la eficiencia organizacional a través del análisis de las múltiples interrelaciones que existen entre las funciones gerenciales y las variables que ocurren en las actividades de toda organización. Dentro de los sistemas existen aspectos importantes como: la estabilidad, el pronóstico y la retroalimentación.

d) El uso de modelos matemáticos en administración.

Los modelos de uso común son:

a) CPM.

b) PERT.

c) Modelos de simulación.

d) Modelos de programación lineal.

 

IV. Preguntas sobre el Método PERT

PREGUNTAS

Algunas de las preguntas más representativas sobre el método PERT son:

1. ¿Qué es el PERT?

2. ¿Para qué sirve el PERT?

3. ¿En qué parte del proceso administrativo tiene lugar el PERT?

4. ¿Cuándo es útil una gráfica PERT en los proyectos?

5. ¿Cuáles son las ventajas de una gráfica PERT?

6. ¿A qué se le conoce como ruta crítica?

7. ¿A qué se le llama red de actividades?

8. ¿Cuáles son los elementos que integran una red?

9. Cite por lo menos tres reglas para el trazo de una red.

10. ¿Cuándo se realiza la agilización en un proyecto?

11. ¿Por qué se dice que PERT es un sistema probabilístico?

12. ¿En qué afecta la motivación de las personas en el proyecto?

13. ¿Cómo se calcula la desviación estándar de los tiempos en un método PERT?

14. ¿Qué significa la variación en un diagrama PERT?

15. ¿Qué es el tiempo límite del evento?

16. ¿Qué significa la holgura en un diagrama PERT?

17. ¿Cómo se relaciona el PERT y la función de organización?

18. ¿Cómo se relaciona el PERT y la función de control?

Ejemplo del uso del diagrama de flujo PERT

Aplicación del PERT para la programación de un evento social (boda):

Lista de actividades

1. Compromiso formal de los novios.

2. La fijación de la fecha para el evento.

3. Determinación del lugar (Iglesia, recepción).

4. Participación a los padres de cada uno.

5. La pedida de la novia.

6. Separar Iglesia y lugar de recepción.

7. Ajustar vacaciones a la fecha del evento.

8. Definir viaje de luna de miel y reservarlo.

9. Alquilar casa de los novios (Departamento).

10. Ver y comprar muebles y otros para la casa.

11. Hacer lista de invitados y seleccionar el banquete.

12. Escoger y mandar a hacer las invitaciones.

13. Escoger y mandar a hacer el vestido de la novia, zapatos, accesorios, etc.

14. Escoger traje del novio, zapatos, accesorios, etc.

15. Escoger y reservar carro de boda, arreglos y chofer.

16. Escoger y comprar anillos, arras, lazo, ramo, bolos, etc.

17. Escoger e invitar al cura.

18. Tener al corriente y a la mano certificados, análisis, etc.

19. Invitar testigos para la presentación a la iglesia.

20. Evento de presentación a la iglesia.

21. Pláticas prematrimoniales.

22. Recoger y repartir invitaciones de la boda.

23. Despedidas de soltera (o).

24. Invitar niños y damas al cortejo.

25. Invitar testigos al civil.

26. Invitar al juez del civil.

27. Pruebas del vestido de la novia.

28. Pruebas del banquete y servicio.

29. Pruebas de maquillaje de la novia.

30. Últimos detalles de la iglesia, música, flores. alfombra, etc.

31. Últimos detalles recepción, música, meseros, servicio, arreglos, etc.

32. Invitar fotógrafo.

33. Recoger vestido y traje, zapatos, accesorios, etc.

34. Salón de belleza de la novia.

35. El carro de la boda recoger a la novia en el salón de belleza.

36. Fotografías y video, misa, civil y recepción.

37. Misa del evento.

38. Civil y recepción.

39. Salida de los novios de viaje.

Tabla de secuencia de las actividades del evento:

Simultáneas a después

0 1

1 2

2 3

7 - 5 - 3 4

4 5

5 6

6 7

7 8

8 9

9 10

10 11

14 - 13 - 11 12

12 13

13 14

14 15

15 16

22 - 16 17

18 - 17 18

18 19

19 20

20 21

30 - 21 22

22 24

26 - 25 - 24 23 24

24 ---

25 ---

26 ---

27 28

28 29

29 30

30 31

31 32

32 33

33 34

34 35

35 36

36 37

37 38

38 39

39

Tabla de los tiempos requeridos para la realización del evento y costos:

Actividad To Tn Tp Te o $

1 1 1 1 1 o -

2 1 2 3 2 .3 -

3 1 4 8 4 1.1 -

4 1 1 1 1 o -

5 1 2 3 2 .3 -

6 1 3 6 3 .8 1,500

7 1 2 3 2 .3 -

8 1 2 3 2 .3 30,000

9 1 7 15 7 2.3 4,000

10 1 10 20 10 3.1 30,000

11 3 7 10 7 1.1 -

12 1 3 6 3 .8 3.000

13 1 3 6 3 .8 5,000

14 1 3 6 3 .8 1,000

15 1 1 1 1 0 500

16 1 2 3 2 .3 4,000

17 1 3 6 3 .8 -

18 1 2 3 2 .3 300

19 1 3 6 3 .8 -

20 1 1 1 1 0 -

21 7 10 15 10 1.3 -

22 20 30 45 30 4.6 -

23 7 9 11 9 .6 -

24 1 3 6 3 .8 -

25 1 2 3 2 .3 -

26 1 1 1 1 0 1,000

27 30 35 40 35 .8 -

28 3 5 7 5 .6 -

29 4 5 6 5 .3 1,000

30 1 2 3 2 .3 -

31 1 3 6 3 .6 -

32 1 1 1 1 0 1,500

33 1 1 1 1 0 -

34 1 1 1 1 0 600

35 1 1 1 1 0 -

36 1 1 1 1 0 5,000

37 1 1 1 1 0 200

38 1 1 1 1 0 30,000

39 1 1 1 1 0 -

118,600

El diagrama PERT

CONCLUSIÓN:

En todas las actividades de la empresa se requiere de las funciones administrativas; es decir, de la planeación, la organización, la coordinación, la dirección y el control, para lograr con eficiencia los objetivos de la organización.

El método PERT, que pertenece en principio al área de los programas dentro de la planeación, está íntimamente relacionado con todas las funciones administrativas, puesto que además de ser un programa dentro de la planeación, sirve de base a la organización como modelo para realizar un desarrollo objetivo y claro de sus etapas (seguir una secuencia lógica en la división del trabajo mediante una lista de actividades, al igual que en la descripción de las funciones, evitando la duplicidad).

Es aplicable a la dirección, en cuanto a que proporciona información valiosa, al saber cuales son las rutas críticas, para la toma de decisiones, referidas al ahorro de tiempo, de dinero, otros recursos, así como también en lo referente a la comunicación, motivación y supervisión de las actividades y del personal responsable.

El PERT es un excelente elemento dentro de la función de control, especialmente en la etapa de medición de resultados contra los estándares preestablecidos, ayuda en la corrección y/o agilización para alcanzar dichos estándares y externa información valiosa en la etapa de retroalimentación al ser compatibles con los factores que comprenden el control (Cantidad, tiempo, costo).

Cómo hemos podido apreciar en lo antes expuesto, les exhorto a considerar dos grandes aspectos:

1. El origen de las discrepancias, diferentes formas de pensar y por consiguiente, de actuar en la vida; radica en los "paradigmas".

No obstante, deseo hacer hincapié, en que éste claro y cierto fenómeno, puede desembocar en dos vertientes a saber: "Dar luz"; esto es, abrir un abanico de posibles soluciones, lo que puede ser de enorme utilidad en la planeación o bien; provocar "ensimismamiento" de uno o más de los integrantes de un consejo de administración y/o dirección de la empresa, lo que desde cualquier punto de vista, es nocivo y solo conduce a una planeación defectuosa y, por lo tanto, a resultados raquíticos y hasta lamentables.

2. Dada la incuestionable vida dinámica y cambiante que estamos presenciando, con claras tendencias hacia la aceleración, fruto de la velocidad en las comunicaciones (vía satélite), así como de la multi expresada y analizada globalización a nivel mundial, las empresas que pretendan sobrevivir y finalmente triunfar; indiscutiblemente necesitan detener el tropel citado y en forma sumamente cuidadosa, diría yo, tendiendo a la excelencia, "planear", ya sea desde el inicio o sobre la marcha según sea el caso, y para ello considero prudente recordar que para que una empresa triunfe, requiere planear y resolver tres grandes áreas:

 

a) recursos tecnológicos;

b) recursos financieros;

c) recursos humanos.

Es por ello que propongo, acudir al método PERT, el cual aporta al empresario dinámico, la herramienta que le permita planear en forma objetiva, sencilla y práctica, pero a la vez eficaz, todas y cada una de las actividades a realizar para conseguir éxito en los objetivos que pretende obtener la empresa.

Soporto esta sugerencia, en virtud de que el método PERT debidamente utilizado, puede aportar los elementos más que suficientes para resolver eficazmente las tres áreas antes citadas.

(*) Publicado originalmente en Universidad Abierta (www.universidadabierta.edu.mx)

 

BIBLIOGRAFÍA

* Gómez Ceja, Guillermo, Planeación y Organización de Empresas (8a. Ed.) México, McGraw-Hill 1994.

* Koontz, Harold y Heinz Wiehrich, Administración, (9a. Ed.) México, McGraw-Hill 1990

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* Goldhaber, Gerald M., Comunicación Organizacional (1a. Ed.), México, Diana 1991.

* Murillo, Soria, Relaciones Humanas, (2a. Ed.), México, Limusa Noriega Editores, 1992.

* Acoff, Planeación de la empresa del futuro, (1a. Ed.), México, Limusa Noriega Editores, 1992.

* Katz, Daniel y Kahn, Robert L., Psicología Social de la Organización (2a. Ed.), México, Trillas, 1994.

* Rodríguez Valencia, Joaquín, Cómo Planear y Organizar a la pequeña y mediana empresa, (1a. Ed.), México, ECAFSA, 1992.

* Robbins, Stephen P., Adminstración, (4a. Ed.), México, Prentice - Hall, 1994.

* Certo, Samuel C., Administración Moderna (2a. Ed.), México, Interamericana, 1987.

* Stoner, James A. F., Administración, (3a. Ed.), México, Prentice - Hall, 1994.

 

Juan Carlos Pro Martí


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