- Introducción
- Historia del
outsourcing. - ¿Qué es el
Outsourcing? - ¿Fabricar o
Comprar? - Objetivos del
Outsourcing - Factores condicionantes para
el outsourcing. - El camino para
tercerizar. - Puntos básicos para
lograr un outsourcing exitoso. - Factores
críticos de éxito del
proyecto - Los riesgos del
outsourcing. - Aspectos legales del
outsourcing - Concepto de contrato
de Outsourcing - Figuras
derivadas del outsourcing
El outsourcing como herramienta de la
reingeniería.- Evaluación
de las actividades para el outsourcing. - Deslocalización
- Contexto
catalizador - Ampliación
europea
Las relaciones laborales del futuro
Consideraciones Finales- Bibliografía
Esta trabajo se
exhibe como presentación de tesis para la
carrera de Licenciatura en Comercialización en la Universidad de
Ciencias
Empresariales y Sociales.
En el mismo se analizarán dos fenómenos
que han aparecido con la
globalización con el objetivo
principal que tienen las empresas de
producir más y mejor para satisfacer una demanda
mundial cada vez más exigente, estos son el outsourcing
o tercerización y la deslocalización
empresarial.
Se analizarán cuestiones básicas
relacionadas con el outsourcing, su importancia
dentro de la empresa, la
conveniencia de su aplicación, la constitución de un contrato de
outsourcing,
su impacto en el ambiente que
se encuentra en relación con la empresa y los
riesgos que
conlleva su aplicación.
La deslocalización u offshoring
será tratada de manera similar y se expondrán las
consecuencias que trae aparejado este tipo de prácticas a
nivel mundial en términos de creación de empleo en
algunos países y de desempleo en
otros.
El outsourcing puede definirse como un proceso
mediante el cual una empresa
designa a otra el cumplimiento de ciertas partes de su gestión. Con el objetivo de reducir
costos o
mejorar la eficiencia en sus
procesos la
empresa decide dejar en manos de otra, la elaboración o
puesta a punto de determinadas áreas no medulares de
ésta.
Se considera deslocalización de la inversión directa extranjera a aquel
proceso por el cual una empresa de capital
foráneo, situada en un país, toma la
decisión de abandonar su actividad parcial o totalmente
para situarla en otro país, cualquiera que sea la causa
que la determina.
Estas dos formas de gestión surgen como una
fuerte tendencia y se vislumbra que serán cada vez
más necesarias para el futuro desarrollo de
una empresariado que actúa en un entorno de creciente
competitividad.
La compañía podría optar por hacer
outsourcing o tercerizar algún área necesaria para
el funcionamiento del negocio a otra empresa y solicitar que esta
trabaje o brinde sus servicios
dentro de la misma, este sería el caso de una
compañía dedicada al servicio de
limpieza que trabaja dentro de la empresa que solicita el
servicio.
Otra opción podría ser que la empresa
decida tercerizar alguna de sus áreas pero por afuera de
la misma. Esto se da cuando la empresa proveedora esté
localizada fuera de la empresa contratista, por ejemplo, la
empresa podría contratar una consultora de recursos
humanos para la búsqueda de personal.
La empresa proveedora realiza la búsqueda y
selección del personal requerido por la
empresa contratante, fuera de la misma y en las oficinas y en el
lugar que esta disponga para tal fin.
Aun así, una vez decidida la necesidad de delegar
a otra empresa la puesta en marcha de alguna de las áreas
no medulares de la
organización, y analizar que la mejor opción
sería hacerlo fuera de la misma, se presentan dos
alternativas: una sería que el servicio se brinde por
medio de una empresa nacional, y otra que el servicio sea llevado
a cabo por la misma empresa u otra en el extranjero,
"deslocalización".
Este tipo de organización empresarial, se da cuando la
empresa decide que por distintas razones, principalmente
reducción de costos, determinadas actividades se lleven a
cabo en el extranjero, por ejemplo que una empresa radicada en
los Estados Unidos,
contrate a una empresa de la India o la
Argentina para el asesoramiento por vía telefónica
a clientes.
Este, será nuestro segundo punto a analizar,
cómo las empresas deciden contratar a otras radicadas en
el extranjero para la elaboración de materiales o
atención telefónica a clientes. Esto
trae consigo un trasfondo cultural y económico que la
empresa contratante deberá tener en cuenta.
Ya sea que el outsourcing sea o no parte
de un movimiento
más grande, no hay duda de que un mundo de recursos escasos
está dictando una reducción en el personal. La
sociedad misma
podría haber ya señalado el fin del desperdicio, la
ineficiencia y las ostentaciones de opulencia.
En este aspecto se presenta la estrategia del
outsourcing desde el punto de vista de la compañía
más grande que necesita considerar dicha opción,
para que esta herramienta funcione con futuro, es necesario
proporcionar una metodología que permita realizar la
difícil tarea del outsourcing .
Varios estudios recientes, revelan que el outsourcing
está creciendo, al mismo tiempo que los
proveedores de
servicios están ampliando su gama de ofertas. Todo esto
implica una mayor concentración en las ventajas
competitivas por parte de las organizaciones
propietarias que están transfiriendo este trabajo a
proveedores externos.
Esta tendencia también podría ser un
indicio de que la industria
está llegando a un acuerdo con un ambiente más
exigente y de la necesidad de maximizar los recursos y reducir el
desperdicio.
La traducción al castellano del
neologismo inglés
outsourcing viene a ser la externalización de determinadas
áreas funcionales. Por tanto, aplicado con carácter general, no es un concepto nuevo
puesto que responde al acto mediante el cual una
organización contrata a un tercero para que realice un
trabajo en el que está especializado, con los objetivos de
reducir costos y / o evitar a la organización la
adquisición de una infraestructura propia que le permita
la correcta ejecución del trabajo.
El Outsourcing es una práctica que data desde
el inicio de la Era Moderna. Este concepto no es nuevo en
Latinoamérica, ya que muchas
compañías competitivas lo realizan como una
estrategia de negocio.
Después de la segunda guerra
mundial, las empresas trataron de concentrar en si mismas la
mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender
de proveedores externos. Sin embargo, esta estrategia que en
principio resultara efectiva, con el desarrollo de la tecnología, fue
haciéndose obsoleta, pues nunca los departamentos de una
empresa podían mantenerse tan actualizados y competitivos
como lo hacían las agencias independientes especializadas
en un área.
Fue así como en los años `70 surgió
el boom en las agencias consultoras y comienza a surgir el
Outsourcing. Las empresas empezaron a encontrar más
fácil, contratar a un consultor externo experto en un
área, que tener que mantener y desarrollar ese
departamento internamente.
No solo les permitía disminuir los costos de
personal que mantener ese departamento generara, sino que la
calidad
ofrecida por esos asesores expertos resulta mejor a la del
departamento interno por ser empresas especializadas en ese
tema.
El Outsourcing es un término creado en
1980 para describir la creciente tendencia de
grandes compañías que estaban transfiriendo sus
sistemas de
información a proveedores externos.
En los años 80, Eastman Kodak era una de las
veinte mayores corporaciones industriales de los Estados Unidos.
Katherine Hudson, máxima responsable de los sistemas de
información, gestionaba un presupuesto de
250 millones de dólares anuales. Un día
lanzó la siguiente reflexión a sus colaboradores:
"¿por qué estamos gastando tanto en algo que no es
fotografía?", "¿debemos invertir 250
millones de nuestros accionistas en tecnología informática?".
Pronto alcanzó una conclusión
revolucionaria: "nuestra misión no
es ser un líder
informático; ha llegado el momento de explorar nuevas
opciones". Daba comienzo la era del outsourcing o
externalización. Desde entonces, y sin llegar en la mayor
parte de los casos a los extremos de Kodak, muchas
compañías han interiorizado esta
filosofía.
La progresiva madurez de la oferta y el
establecimiento de los mecanismos necesarios para que el cliente guarde el
activo más valioso, el
conocimiento, han hecho de la externalización una de
las tendencias más claras del mercado.
En 1998, el Outsourcing alcanzó una cifra de
negocio a nivel mundial de 100 mil millones de dólares. De
acuerdo con estudios recientes, esta cantidad se disparará
hasta 282 mil millones de dólares.
Un ejemplo claro lo tenemos en el área de
publicidad.
Muchas empresas desarrollaron las llamadas "House
Agencies" a fin de desarrollar internamente toda la
publicidad que necesitaran. Esto parecía especialmente
efectivo para empresas muy grandes con mucho volumen de
publicidad, pero con el tiempo las empresas terminaron por darse
cuenta que resultaba mucho más efectivo contratar a una
agencia, no solo por el hecho de manejar una gran variedad de
clientes, sino porque podían aportar ideas más
frescas que los propios empleados de la firma.
Delegar responsabilidades y compromisos que no son
inherentes a la esencia del negocio ha sido una constante en las
organizaciones. Al comienzo de la era post –
industrial se inicia la competencia en
los mercados
globales, y es entonces cuando las empresas deciden que otros
asuman responsabilidades, porque no parecía suficiente su
capacidad de servicios para acompañar las estrategias de
crecimiento.
Las principales
razones que llevaron a subcontratar funciones del
negocio:
- Concentración de los negocios
- Necesidad de ahorros en costos
- Un ejercicio de Reingeniería
La metodología del Outsourcing es la
incorporación de la buena práctica en la toma de
decisiones gerenciales. Como toda buena decisión
necesita estar sujeta a un proceso
administrativo apropiado y no tomarse simplemente en
relación a decisiones con bases financieras o técnicas.
La metodología incluye los pasos sencillos de
todo proceso administrativo como la evaluación, planeación
y ejecución de un conjunto de decisiones. La
metodología del Outsourcing, a partir del siglo 20, lo que
hará es ayudar a planear y a fijar las expectativas e
indicarle aquellas áreas donde se necesite conocimiento
especializado para realizar las distintas actividades de la
organización.
Hoy en día se habla de volver al inicio y retomar
estos conceptos bajo el nombre de Reingeniería
de Procesos, "empezar de nuevo". La realidad es que siempre
se ha hecho outsourcing, pero con una concepción
probablemente equivocada.
Outsourcing o Tercerización
es una técnica innovadora de administración, que consiste en la
transferencia a terceros de ciertos procesos complementarios que
no forman parte del giro principal del negocio, permitiendo la
concentración de los esfuerzos en las actividades
esenciales a fin de obtener una mayor competitividad y resultados
tangibles.
Esta técnica se fundamenta en un proceso de
gestión que implica cambios estructurales de la empresa en
aspectos fundamentales tales como la cultura,
procedimientos, sistemas, controles y
tecnología cuyo objetivo es obtener mejores resultados
concentrando todos los esfuerzos y energía de la empresa
en la actividad principal.
También podemos definirlo como la
subcontratación de servicios que busca agilizar y
economizar los procesos productivos para el cumplimiento
eficiente de los objetos sociales de las instituciones,
de modo que las empresas se centren en lo que les es
propio.
Outsourcing podría definirse, según
Dorban Chacón (1999), como la acción de recurrir a una agencia externa
para operar una función
que anteriormente se realizaba dentro de la
compañía. Outsourcing es: "Transferencia a
terceros de actividades no medulares".
El Outsourcing es la acción de acudir a una
agencia exterior para operar una función que anteriormente
se realizaba dentro de la compañía, la cual en
definitiva contrata un servicio o producto final
sin que tenga responsabilidad alguna en la
administración o manejo de la prestación del
servicio, la cual actúa con plena autonomía e
independencia
para atender diversos usuarios.
Básicamente se trata de una modalidad,
según la cual determinadas organizaciones, grupos o personas
ajenas a la compañía son contratadas para hacerse
cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de
ella. La compañía delega el gerenciamiento y la
operación de uno de sus procesos o servicios a un
prestador externo -Outsourcer-, con el fin de agilizarlo,
optimizar su calidad y/o reducir sus costos.
Transfiere así los riesgos a un tercero que pueda
dar garantías de experiencia y seriedad en el tema. En
cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa,
pero sin incorporarse formalmente.
Son los más frecuentes los servicios de distribución de productos,
telemarketing,
servicios informáticos, selección y/o capacitación
de personal, eventos,
liquidaciones de sueldos y jornales, entre otros.
El outsourcing implica también fomento para la
apertura de nuevas empresas con oportunidades de oferta de mano
de obra, restringiendo de cierto modo el impacto
social.
La importancia del outsourcing radica en que esta
pretende concentrar los esfuerzos de la compañía en
las actividades principales del giro de negocios. De esta manera
se pretende otorgar mayor valor agregado
para los clientes y productos mediante una mayor agilidad y
oportunidad en el manejo de los procesos, una reducción de
los tiempos de procesamiento e inclusive, en la mayoría de
los casos, una reducción de costos y de personal,
así como una potencialización de los recursos
humanos.
En un contexto de globalización de mercados, las empresas
deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el
negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece
una solución óptima y es motivo de permanentes
alianzas estratégicas.
En Outsourcing deben considerarse dos decisiones
gerenciales: la decisión sobre "Fabricar" o
"Comprar" y la fijación correcta del
tamaño o la cantidad necesaria de personal para una
organización. Ambas decisiones son centrales para la
estrategia del Outsourcing.
La decisión de "Fabricar" -continuar
produciéndolo dentro de la empresa- o "Comprar" -comprar
el servicio, contratar un Outsoucer para que provea el mismo- es
fundamental en el proceso de Outsourcing.
La pregunta es válida tanto para
compañías como para personas. ¿Cuantos, por
ejemplo, estarían mejor si algunas de las cosas que hacen
se las transfieren a otros, lo que les dejaría más
tiempo para los aspectos vitales de su trabajo?.
Actualmente quienes han trabajado para grandes
corporaciones o instituciones gubernamentales saben bien que las
empresas pueden prosperar si las personas escapan de lo que
parecía ser un pilar fundamental de seguridad hacia
el ambiente temerario de la acción positiva y el éxito.
El Outsourcing está reconocido como un mecanismo
vital para estimular el empleo local a través de lo que se
conoce como enlaces nacionales. La nueva relación
cliente-proveedor es benéfica ya que cada uno comparte los
mismos objetivos.
El empleo de personal externo y la creación de
distintos puntos de vista a raíz de esto, dan lugar a una
creatividad,
un potencial y una espontaneidad que antes era difícil de
obtener.
Los nuevos procesos de aplanamiento de las
organizaciones y la creación de relaciones más
estrechas con los proveedores han ayudado a asegurar que la
decisión de "Comprar" puede ser más favorable que
la de "Fabricar", excepto en los casos que hay enormes
economías de escala.
Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de
relaciones de negocios y contratación, ya que en
éstas últimas el contratista es propietario del
proceso y lo controla, es decir, le dice al suplidor qué y
cómo quiere que se desempeñen y se fabriquen los
productos o servicios comprados por lo que el suplidor no puede
variar las instrucciones en ninguna forma.
En el caso de Outsourcing el comprador transfiere la
propiedad al
suplidor, es decir, no instruye al mismo en como
desempeñar una tarea sino que se enfoca en la
comunicación de qué resultados quiere y le deja
al suplidor el proceso de obtenerlos.
Ejemplo:
Contratación:
Si se contrata una empresa para hacer el servicio de
limpieza de una compañía, la empresa que solicita
el servicio es quien determina qué tipo de equipos y
detergentes (químicos) utilizar para hacerlo, de
qué forma, cuántas personas serían
necesarias y cuándo se realizaría.
Outsourcing:
En este caso la empresa que requiere del servicio
solicita a la compañía proveedora, el servicio de
limpieza. Entonces es el suplidor quien determina cuándo y
cómo debe realizar la limpieza, cuáles detergentes
va a utilizar y cuántas personas se necesitan para
ello.
Consideraciones relativas a
la empresa proveedora del servicio de
Outsourcing
Es una decisión estratégica para la
organización, puesto que cede el total o parte de sus
activos a la
empresa de outsourcing. Permite el acceso a nuevas
tecnologías y centrarse en la realización de
actividades de mayor valor para la organización. Permite a
la organización alcanzar un mayor nivel de competitividad
sin realizar inversiones en
equipamiento tecnológico o en formación del
personal informático propio.
Transforma a nivel contable los conceptos de costos
fijos en costos variables y
las inversiones en gastos
desapareciendo los activos. Son menores los costos de
operación y se evitan las decisiones de invertir en
infraestructura. Adquiere un compromiso muy importante con la
organización que la contrata, puesto que de ella
dependerá que se proporcione un adecuado nivel de
servicio.
El servicio prestado debe ser suficientemente flexible
como para adaptarse a cambios de negocio, organizativos o
funcionales en la organización, así como al
entorno tecnológico.
Los principales objetivos que pueden lograrse con la
contratación de un servicio de outsourcing son los
siguientes:
- Optimización y adecuación de los
costos relacionados con la gestión, en función
de las necesidades reales. - Eliminación de riesgos por obsolescencia
tecnológica. - Concentración en la propia actividad de la
organización.
Factores condicionantes para el
outsourcing.
Podemos considerar, de una forma amplia y general, una
serie de factores que condicionan la implantación del
outsourcing en las empresas.
El Outsourcing y el ambiente
estratégico.
La necesidad natural de un conocimiento amplio por parte
de los funcionarios sobre el nuevo sistema de
gestión implica la difusión en toda la
organización de la estrategia, visión,
misión, objetivos y metas de la empresa para la
correcta aplicación del proceso de outsourcing.
Igualmente, se deben revisar los objetivos, políticas
y directrices para que la empresa, en caso de conflicto, se
encuentre apta para establecer una relación de confianza
entre todos los niveles jerárquicos y puestos de
trabajo.
El Outsourcing y el ambiente
organizacional
Debido a los cambios en la estructura
funcional se producen alteraciones significativas del espacio
físico que ocupa la organización, variaciones en la
actividad funcional y en la delegación de autoridad y
cambios en los organigramas
departamentales y en el general.
Por lo expuesto, se producen también alteraciones
en las normas, sistemas
y métodos
operacionales, los cuales deberán ser revisados
frecuentemente para soportar los cambios que produce el
outsourcing.
Consecuentemente la organización se verá
inmersa en un proceso de adaptación al nuevo de control
interno de los sistemas de
información gerencial, a través de un mayor
soporte y calificación de datos para la
toma de decisiones.
El Outsourcing y el ambiente
económico.
Bajo esta perspectiva, el outsourcing requiere una
adaptación de la estructura de costos internos a este
nuevo sistema definiendo sus situaciones a un nivel contable y
operacional.
A partir de la implantación del outsourcing, se
necesita de una revisión continua de los costos de los
procesos de producción, de distribución,
comercialización y, en general, de los costos de muchas
actividades administrativas internas, pues repercuten
directamente en la estructura administrativa – operacional de la
empresa.
De igual manera, debe existir un ambiente encaminado a
la revisión de los precios y
tarifas de los productos o servicios de la organización,
considerando la participación e influencia, directa o
indirecta, de las actividades tercerizadas para la
determinación final de los mismos.
En muchos casos, dependiendo de las áreas
tercerizadas y según la flexibilidad de manejo implantado
en las mismas, pueden existir variaciones significativas en la
planificación del nivel de inversiones en
activos por parte de la empresa o en la planificación del
rendimiento de los activos existentes.
El outsourcing y el ambiente
social.
Las circunstancias especiales del momento
político y social nos llevan a hablar sobre el empleo. Hoy
día en el análisis de la situación
económica de un país, una de los principales
índices es el de desempleo y esto, en consecuencia, es
altamente considerado por la opinión publica y los
consumidores.
La práctica de outsourcing indirectamente implica
sacar recursos productivos de un área, sector o
país para destinarlos a otro. Muchas empresas
deberían evaluar cuidadosamente este aspecto pues la
generación de desempleo y despidos puede afectar
gravemente la imagen de
ésta en la comunidad en la
que se encuentre y sobre todo en relación a los
consumidores actuales o potenciales de ésta.
Este punto se puede evaluar desde dos aspectos
distintos:
- Apertura de los nuevos negocios
En este sentido, los ejemplos internacionales del
outsourcing nos llevan a pensar en la formación de nuevas
empresas en varios segmentos del mercado en el sector de los
servicios. Estas empresas utilizan los recursos humanos locales
para abastecer diversos tipos de servicios de atención al
cliente que pueden estar ubicados en el país de origen
o bien en el extranjero.
- Revisión de las funciones
Con la implantación del outsourcing, la
transformación de las estructuras
funcionales es inevitable en las empresas.
Le corresponde a la alta gerencia,
partiendo de la visión estratégica, delimitar las
consecuencias internas de este proceso, abordando:
El aspecto social de los despidos cuando ocurren,
procurando facilitar el proceso junto a los funcionarios, e
intentando siempre y en la medida de lo posible, a través
de negociaciones con el proveedor de los servicios que
será contratado, el acogimiento, en una forma parcial o
total, de estos funcionarios que se convertirán en
colaboradores de la nueva empresa.
El movimiento interno funcional enseñará
al administrador la
posibilidad de aprovechar la mano de obra disponible en las
áreas tercerizadas. Esta situación se facilita, ya
que, los ex empleados conocen la empresa, su cultura y
filosofía.
El outsourcing y el ambiente
político
El gobierno
podría considerar al outsourcing como una forma adecuada
de proceder en la relación con los cambios
estratégicos y operacionales en los organismos
públicos.
Podemos decir que los programas de
estabilización de la economía, la privatización de empresas estatales, la
apertura de la economía y la disminución de la
burocracia
reflejan intenciones del estado que
pueden tener resultados favorables a través del
outsourcing.
El outsourcing y el ambiente jurídico
legal
En la Argentina no existe ley que
prohíba o regule la aplicación del outsourcing,
esta actividad no está debidamente regulada, sin embargo,
por las leyes sobre
estabilidad laboral pueden
haber obstáculos al outsourcing, debido al costo que implica
despedir a los empleados de las áreas que se pretende
tercerizar.
En la siguiente sección analizaremos más a
fondo este y otros aspectos formales de la contratación
legal de este servicio.
El proceso de Outsourcing se ha implantado en
compañías manufactureras, en el área de
servicios, en el sector financiero y en diversas organizaciones
en general.
En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento,
muchas organizaciones están tomando la decisión
estratégica de poner toda o parte de su función de
sistemas en las manos de especialistas, permitiéndoles
concentrarse en lo que mejor saben hacer – maximizar el
rendimiento minimizando los costos.
En la mayoría de las corporaciones nos
encontramos con que están realizando algún tipo de
Outsourcing, en tanto que muchas otras tienen grandes programas
de Reingeniería y achicamiento.
En vez de comprar varias partes eléctricas a
distintos proveedores, el Outsourcing ofrece la posibilidad de
realizar un convenio con una sola empresa que realice la
producción de la parte completa lo cual reduce los costos
y el tiempo de ensamblaje, lo que trae como ventaja el exigir un
producto cada día de mayor calidad.
La aplicación de el outsourcing en las empresas
debe hacerse tomando en cuenta dos puntos de vista muy
importantes:
Se debe encontrar una empresa que ofrezca un servicio
igual o mejor que el que se ejecuta internamente. El servicio a
ser provisto debe hacerse de manera oportuna, en el menor tiempo
y con la mayor calidad posible.
Estos dos aspectos determinan claramente, y de una forma
simple, un nuevo posicionamiento
para las empresas contratadas y contratantes. Según
American Managment Association (AMA), para poner en
práctica una tercerización estratégica se
debe aplicar el siguiente proceso:
Transformar a la jerarquía funcional de la
estructura
organizacional en una representación del proceso de
los roles que cumple cada empleado en la empresa. Con esto se
transforma la rígida organización funcional en una
representación del proceso de roles, es decir, que los
empleados desempeñen una serie de actividades requeridas y
que estas se acoplen de forma que las personas de diferentes
departamentos puedan trabajar juntas de manera eficiente y
eficaz.
Combinar varios procesos en unidades de negocio como una
nueva estructura organizacional. Las unidades estratégicas
de negocios son pequeños negocios definidos y establecidos
como unidades en una empresa mayor, creadas con el fin de
asegurar la promoción y el manejo de un cierto producto
o servicio como si se tratara de un negocio
independiente.
Clasificar las unidades del negocio como una "capacidad
esencial" o "complementaria" para el propósito de la
empresa.
Comprometer todas las unidades complementarias del
negocio a una estrategia de desarrollo de capacidades
independientes.
Definir las especificaciones y oportunidad para la
compra y venta de los
productos o servicios de las unidades complementarias del
negocio. Se trata de definir en dónde está la
diferencia entre el proveedor interno y las mejores opciones del
mercado.
Administrar las iniciativas de tercerización a
través de contratos con los
proveedores.
Evaluar e implementar continuamente cambios adicionales
por parte de la red de las unidades de
negocio corporativas causadas por consideraciones
estratégicas de mercado o internas.
Estrategias de
outsourcing. Claves para desarrollarla de manera
efectiva.
Cuando una compañía decide llevar a cabo
un proceso de Outsourcing debe definir una estrategia que
guíe todo el proceso.
Hay dos tipos genéricos de estrategia de
Outsourcing: la periférica y la central. La
periférica ocurre cuando la empresa adquiere
actividades de poca relevancia estratégica de suplidores
externos. La central ocurre cuando las empresas
contratan actividades consideradas de gran importancia y larga
duración para obtener el éxito.
Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que
asegure que el proceso esté regido por las guías de
Outsourcing de la empresa. La misma debe ser conocida por los
empleados envueltos en este proceso y apoyada por la alta
gerencia. Una estrategia de este tipo permite conocer a los
empleados las razones por las cuales se debe subcontratar y
cuándo hacerlo.
Otro aspecto a definirse es el tipo de relación
entre la compañía que contrata y el suplidor. En
esta relación existen dos componentes: uno
interpersonal que establece cómo interaccionan el
equipo responsable dentro de la empresa con el equipo del
suplidor y el componente corporativo que define las
interacciones a nivel directivo entre ambas partes.
Las empresas están reevaluando y cambiando las
relaciones entre las partes de una subcontratación. En la
actualidad las organizaciones buscan relaciones más
formales y a largo plazo donde el equipo interno asume un rol de
socio estratégico lo que permite un mejor entendimiento
del desarrollo de la estrategia del suplidor.
La ventaja de este tipo de relación es que
permite a ambas partes familiarizarse con el personal y el estilo
operativo de la otra empresa y ayuda a que el suplidor pueda
satisfacer las expectativas del contratante de manera más
efectiva en términos de comunicación y frecuencia en los reportes.
Todo esto resulta en una relación más llevadera y
beneficiosa ya que a largo plazo se pueden lograr consideraciones
en cuanto a precios como respuesta a un volumen de trabajo anual
garantizado.
Otra clave es la medición del desempeño del suplidor seleccionado en
términos de tiempo, adherencia al presupuesto y al
éxito del proyecto medido
en base al logro de los objetivos planteados. Si los niveles de
desempeño no pueden medirse numéricamente se pueden
crear escalas de medición subjetivas con un rango que
abarque desde pobre hasta excelente.
Es recomendable compartir los resultados obtenidos con
el suplidor especialmente si se desean tener relaciones de largo
plazo. Hay que hacerle saber al suplidor que cuando se comparten
estos resultados no es una forma de castigo o reclamo sino
más bien con el fin de buscar áreas de mejoras. De
igual forma es beneficioso pedirle al suplidor cómo la
empresa contratante puede ser mejor cliente de manera que haya
una ayuda mutua y se demuestre que el contratante quiere la
mejora en ambas partes.
La estrategia de Outsourcing debe definir el equipo de
Outsourcing, estableciendo las habilidades mínimas
necesarias. Un equipo de este tipo generalmente está
compuesto por personas de áreas comerciales,
técnicas, financieras, entre otras, sin embargo la
composición del equipo varía dependiendo del
alcance del proyecto.
Por último se debe finalizar la estrategia
haciendo partícipes de la misma no sólo a los
directores generales sino a los gerentes experimentados en
proyectos de
Outsourcing que puedan proporcionar los aspectos operacionales de
la estrategia.
Puntos básicos para lograr un outsourcing
exitoso.
Para lograr un buen resultado en el proceso de
Outsourcing hay que considerar tres aspectos principales: La
revisión de la estructura de la empresa, la
determinación de las actividades a outsource y la
selección de los proveedores.
Revisar la estructura de la
empresa.
Se pueden identificar cuatro puntos básicos para
que una empresa cuente con la estructura adecuada.
Contar con una buena administración del proceso de
abastecimiento.
El proceso de Outsourcing debe tener una misión
definida: aumentar el valor del producto percibido por los
consumidores. Un diseño
exitoso de la estrategia del proceso de abastecimiento consiste
en aprovechar al máximo las ventajas o habilidades
principales de la organización y subcontratar todo lo
demás.
Determinar habilidades principales e identificar
cuellos de botella.
Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr
un proceso de Outsourcing exitoso es identificar cuáles de
las actividades que realiza son las centrales o principales para
el negocio. Estas generalmente son aquellas en las que tiene
alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor
tecnología, mejor calidad, menores costos, etc.
Cambiar la cultura
organizacional.
Un paso importante dentro del proceso de Outsourcing es
lograr que los integrantes de las organizaciones entiendan los
fundamentos de esta separación de actividades, así
como los motivos que llevan a ella y los beneficios que puede
traer para la compañía.
Contar con la tecnología
de información adecuada.
Una vez que se han establecido los puntos básicos
para el Outsourcing es importante que la empresa cuente con la
tecnología necesaria para poder mantener
una relación de este tipo.
Determinar a
cuáles actividades aplicar Outsourcing y a cuáles
no.
Dentro de una organización existen diversos
tipos de actividades que dependiendo de su naturaleza
pueden o no someterse a un proceso de Outsourcing.
Dentro de las actividades de una empresa se tienen las
actividades estratégicas, las altamente rentables y las
rutinarias y/o de apoyo.
Las dos primeras actividades deben conservarse
internamente, mas la última es recomendable que se
subcontrate.
Se pueden identificar tres criterios para determinar las
actividades a subcontratar, estos son:
Actividades que hacen uso intensivo de
recursos.
Mediante esta técnica las compañías
pueden entrar en un nuevo mercado sin la necesidad de incurrir
inmediatamente en inversiones considerables de equipo. Algunas
utilizan esta técnica buscando aumentar su eficiencia y
reducir los costos.
Actividades que usan servicios
especializados.
La subcontratación ofrece a las empresas gran
flexibilidad en sus sistemas, ya que pueden contar con el apoyo
de un tercero especializado que pueda adaptarse mejor a los
cambios del mercado.
Actividades relativamente
independientes.
Una forma de identificar actividades que no formen parte
de las habilidades centrales de una empresa, es observar aquellas
tareas que tienen una relativa independencia con respecto a las
demás funciones de la compañía.
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar
están: la Administración de la planeación
estratégica, la tesorería, el control de
proveedores, administración de calidad y la supervisión de la satisfacción del
cliente y de reglamentos como: responsabilidad del producto,
calidad, regulaciones ambientales, higiene,
seguridad del personal y seguridad
pública.
Actividades que se pueden
subcontratar:
- Los que hacen uso intensivo de recursos –
gastos corrientes o inversión de capital-. - Áreas relativamente
independientes. - Servicios especializados y otros servicios de
apoyo. - Aquellas sujetas a un mercado rápidamente
cambiante y donde es costoso reclutar, capacitar y retener al
personal. - Aquellas con la tecnología
rápidamente cambiante, que requieren una gran
inversión.
Actividades que no se subcontratan:
- Estrategia.
- Finanzas corporativas.
- Control de proveedores.
- Calidad.
- Normas ambientales.
- Seguridad.
- La satisfacción de los requisitos del
mercado y reglamentarios. - La provisión de administración y
dirección. - El mantenimiento de las competencias
y el control. - La diferenciación con respecto a los
competidores. - El mantenimiento de la propia identidad.
- Seleccionar al proveedor.
Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la
selección de un proveedor.
Analizar la relación costo /
beneficio.
Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el
proveedor puede realizar a un costo menor y con igual o mayor
calidad dicha actividad, quiere decir que la empresa ha logrado
identificar una actividad que no forma parte de sus habilidades
principales. Cuando el resultado es negativo, es decir, que un
proveedor presente un costo generalizado mayor que el que obtiene
la empresa, se pueden deducir dos cosas:
- La empresa intenta desintegrar una actividad que
forma parte de sus habilidades centrales y/o - La selección del proveedor es deficiente y
éste no tiene las capacidades suficientes para ofrecer
el servicio a la empresa o la actividad no forma parte de sus
habilidades principales.
Seleccionar cuidadosamente a los proveedores.
Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar
proveedores que se enfoquen en la industria en la que ellos se
encuentran, además ellos deben comprender el manejo de los
productos que se van a subcontratar.
Elaborar un contrato escrito y estricto
Por más atractivo y beneficioso que pueda
parecer, no se debe olvidar que la subcontratación es
delicada, se están colocando actividades importantes para
la empresa en manos de terceros que pueden perjudicar los
intereses de la compañía si no se ajustan a sus
necesidades.
Es por esto, que uno de los puntos básicos al
buscar subcontratar es el contar con un contrato por escrito, que
sea claro en establecer todos los puntos necesarios para que el
tercero cumpla con la entrega del producto y/o servicio
así como con las características requeridas por la
empresa. Una vez escogido el proveedor adecuado para la
desintegración, la empresa debe establecer las metas y los
costos del proyecto de subcontratación.
Factores críticos
de éxito del proyecto
Con el fin de que un proyecto de tercerización
tenga éxito, es preciso prestar atención especial a
una serie de factores esenciales.
Etapa de transición del
outsourcing
Factores críticos del
éxito en una transacción de
outsourcing
Claridad de Objetivos:
El elemento más importante en el éxito a
largo plazo de una relación de Outsourcing, es la claridad
de objetivos. El cliente debe tener muy definidas las metas que
se pretenden alcanzar con el Outsourcing y tan o más
importantes aún, éstas deben estar adecuadamente
externalizadas, habiéndose comprometido el proveedor a ser
medido en su desempeño con base a ellas.
Expectativas Realistas:
El Outsourcing es un medio, una herramienta, no una
persona. Es
importante entonces fijarle frontera
dentro de los límites de
lo posible, en principio muchas veces violado en el afán
del proveedor de amarrar el negocio y del cliente de solucionar
sus problemas
operativos con una varita mágica.
El amplio historial del Outsourcing bien explotado ayuda
a mantener las expectativas de ambas partes firmemente ancladas
dentro de lo realizable.
Existe ya una base de conocimientos producto de las
experiencias de la industria en los últimos decenios que
permite establecer claramente las posibilidades de éxito
de una transacción de Outsourcing basada en las
condiciones actuales tanto del cliente como del proveedor. Este
debe ser el parámetro que fije las expectativas de ambos
lados al entrar en una relación de
Outsourcing.
Compromiso del Cliente:
Como toda herramienta empresarial sofisticada, el
Outsourcing requiere de recursos altamente calificados por parte
del cliente, que puedan explotar sus beneficios potenciales
mediante funciones de gerencias y supervisión adecuadas:
es importante recalcar aquí el delicado balance entre
macro-gerencia y micro-gerencia del proveedor de Outsourcing por
parte del cliente.
La macro-gerencia lleva al cliente a no asignar
suficientes recursos a supervisión y control del
proveedor, quedando este último a la deriva en
términos de directrices operativas, mientras que la
micro-gerencia lleva al cliente por un lado a comerse los
ahorros esperados en infraestructura informática, al crear
una neo-burocracia de control
administrativo dedicada al manejo de la relación: por
el otro lado, y más gravemente aún. ata de manos al
proveedor, constreñido por una avalancha de requisitos
administrativos que le impiden implantar los procedimientos
optimados sobre los cuales se fundaba su promesa al cliente de
eficiencia operativa y economía de
escala.
Definición detallada de la Cartera de
Servicios Incluidos:
En muchas coacciones el proveedor tiende a ser
explícitamente vago sobre la cartera de servicios
incluidos en el costo básico de una transacción de
Outsourcing. Mas aún, esta vaguedad es muchas veces
utilizada exitosamente como estrategia de penetración del
cliente: se gana al cliente con precios artificialmente bajos
para luego sacar la carta secreta
del engorde del negocio a futuro: una vez firmado el contrato y
concluida la transferencia de operaciones al
proveedor comienza la letanía de excepciones o servicios
no incluidos, que originan innumerables cargos adicionales. Para
evitar este mal casi endémico es sumamente importante la
definición clara y precisa de todos los servicios
incluidos en una transacción de Outsourcing.
A mayor precisión a priori, menores sorpresas a
posteriori. Cuando son garantía de actitud de
una relación de negocios pudiendo afectar peligrosamente
operaciones críticas del cliente.
Definición adecuada de Niveles y Modelos de
Servicio:
En este rubro entran los criterios mínimos de
localidad de los servicios prestados como parte de la
transacción de Outsourcing entre las partes. Cada servicio
debe tener asociado tanto el modelo de
prestación adoptado, como los parámetros de
aceptación y medición de su
desempeño.
Así el progreso de la relación puede ser
monitoreado por una batería de indicadores,
los cuales sirven tanto para mostrar el éxito de la
transacción como para tomar medidas preventivas y/o
correctivas en caso de que algunos servicios muestren tendencias
a la degradación, antes de convertirse en problemas
críticos.
Flexibilidad Financiera:
El éxito de toda transacción de
Outsourcing tiene como fundamento el beneficio económico
de ambas partes como medida de prevención frente a
situaciones cambiantes, toda transacción debe incorporar
suficiente flexibilidad financiera como para adaptarse a
condiciones cambiantes que puedan afectar el costo total de la
relación comercial entre ambas partes, para así
garantizar de alguna manera el beneficio económico buscado
originalmente.
Compromiso del Proveedor:
Una de las ventajas competitivas más fuertes del
Outsourcing es la disponibilidad por parte del proveedor de
recursos altamente calificados para resolver los problemas
operativos en la infraestructura informática del
cliente.
Como tal, el proveedor debe comprometerse a mantener la
disponibilidad prometida a lo largo de la relación
evitando la rotación excesiva de personal, así como
la utilización de clientes amarrados a largo plazo como
escuela de sus
cuadros profesionales, con su posterior resignación a
nuevos clientes.
Como toda relación exitosa de negocios, es
necesario garantizar una continuidad y calidad mínima por
parte del proveedor en los recursos humanos asignados a la
atención y cumplimientos de los compromisos
contraídos.
Conformidad Gerencial:
El éxito de todo proyecto a largo plazo depende
en gran medida de la continuidad del equipo gerencial responsable
del mismo. En el caso del Outsourcing este requisito se
acentúa más aún, dado que las
condiciones generales de la transacción se fijan justo
antes del comienzo formal de la relación, al momento de la
negociación y firma del contrato de
prestación de servicios.
A partir de allí, el éxito de la
transacción depende de la adecuada interpretación y seguimiento de las
cláusulas establecidas en el contrato. Es esencial que los
equipos gerenciales responsables del proyecto por ambas partes se
involucren plenamente en las negociaciones contractuales, para
así llevar consigo a la relación el espíritu
del contrato. Esta es ciertamente una garantía importante
para el éxito de la relación a largo
plazo.
Flexibilidad Tecnológica:
Todos sabemos que la innovación
tecnológica es el modus operandi en el mundo de la
informática. Al mismo tiempo las transacciones de
Outsourcing generalmente se expresan en contrato de
prestación de servicios a largo plazo.
Por tanto, para evitar problemas causados por
obsolescencia tecnológica no prevista en la
transacción original, ésta debe incorporar
definiciones y procedimientos de actualización
tecnológica. Así como criterios básicos de
evaluación e incorporación de nuevas
tecnologías a los servicios prestados. Tales salvaguardas
garantizan una de las promesas básicas del Outsourcing, la
tecnología, manejada por expertos redituando beneficios
reales al negocio.
Flexibilidad Operativa:
Uno de los objetivos más importantes del
Outsourcing es profesionalizar la operación
informática del cliente, más allá de
compromisos formales y definiciones exactas de servicios
prestados.
El resultado esperado de una solución de
Outsourcing es, generalmente, el mejoramiento y eficiencia de la
operación debido a la variedad de situaciones y cambios de
condiciones operativas que puedan ocurrir durante el transcurso
de la relación.
Es muy importante que la transacción original
incorpore suficientes elementos de flexibilidad que puedan ser
utilizados posteriormente para cambiar los términos
operativos o hasta la definición de los servicios
prestados, sin necesidad de recurrir a tortuosas renegociaciones
del contrato.
Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing
pasan de ser riesgos operacionales a riesgos
estratégicos.
Los riesgos operacionales afectan más la
eficacia de la
empresa.
Los riesgos estratégicos afectan la
dirección de la misma, su cultura, la información
compartida, entre otras.
- Los principales riesgos de Outsourcing
son: - No negociar el contrato adecuado.
- No adecuada selección del
contratista. - Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla
el contratista. - Incrementa el nivel de dependencia de entes
externos. - Inexistente control sobre el personal del
contratista. - Incremento en el costo de la negociación y
monitoreo del contrato. - Rechazo del concepto de Outsourcing
Al delegar un servicio a un proveedor externo las
empresas están permitiendo que éste se de cuenta de
cómo sacarle partida al mismo y se quede con las
ganancias.
Uno de los riesgos más importantes del
Outsourcing es que el proveedor seleccionado no tenga las
capacidades para cumplir con los objetivos y estándares
que la empresa requiere.
Ventajas y desventajas de
la subcontratación.
Ventajas:
- El desarrollo
económico del sector productivo. - Especialización por tareas en función
de los servicios prestados. - La responsabilidad de las empresas contratantes de
servicios al establecer controles de calidad adecuados a
través de criterios y sistemas de evaluación
establecidos conjuntamente con los prestadores de estos
servicios. - Es inevitable un nuevo enfoque del sistema de costos
para poder evaluar claramente la disminución de los
costos en los procesos tercerizados. - Un mayor entrenamiento y
desarrollo profesional para los empleados dentro de las
empresas prestadoras de servicios, así como,
transferencias de tecnología para los funcionarios de
las empresas contratantes y / o para las empresas
contratistas. - Una disminución del desperdicio.
- La revalorización de los talentos
humanos. - La agilidad en las decisiones se refuerza con el
outsourcing. - Aprovechamiento de los espacios físicos y
revalorización de los recursos instalados (maquinarias,
equipos, entre otros) para optimizar el uso.
Desventajas:
- Pérdida de habilidades críticas para el
cumplimiento del objetivo del negocio o desarrollo de
habilidades que incorrectamente pueden ser catalogadas como
esenciales. - Pérdida del control sobre la calidad de los
servicios contratados. - En caso de no realizar unos análisis del
mercado de las compañías prestadoras de
servicios, el outsourcing se puede convertir en el camino
directo al fracaso. - Si es que la decisión de tercerizar no
está bien fundamentada dentro de la empresa, la sola
idea de aplicarla podría se causante de un caos
generalizado en todos los niveles de la
organización. - Los errores no pueden ser admitidos al momento de
escoger un área a tercerizar. - No todos los empleados que perdieron su puesto dentro
de la organización podrán ser absorbidos por las
empresas prestadoras de servicios.
Aspectos legales del
outsourcing
Factores relevantes en el
proceso de contratación.
En la definición del objeto del contrato y los
requisitos inherentes al mismo, así como en la
valoración y comparación de ofertas de los
licitadores pueden intervenir muchos factores y de muy diversa
índole.
Por todo ello es recomendable el planteamiento de
comenzar cualquier proceso de outsourcing de forma escalonada y
en fases independientes para poder ir midiendo el impacto y
corregir cualquier desviación.
Teniendo en cuenta este planteamiento a la hora de
acometer la contratación de un servicio de
"externalización", los factores que intervienen
deberán estar recogidos dentro de las especificaciones del
conjunto de cuestionarios disponibles a tal efecto:
- De empresa.
- Económicos.
- Técnicos particulares.
No obstante, y a título orientativo, en este
apartado se hace mención de aquellos factores que, entre
los anteriores, pueden intervenir en mayor medida en el proceso
de contratación de un servicio de outsourcing cuyo
seguimiento debe efectuarse exhaustivamente:
Transferencia de equipamiento se valorará
positivamente, en su caso, que la empresa de outsourcing acepte
los activos de la Administración y el valor
económico que ésta propone en cuanto a:
- Equipos físicos.
- Equipos lógicos (no
aplicativos). - Instalaciones.
En el caso de transferencia de equipamiento
lógico aplicativo que sea susceptible de
reutilización se valorará la cuantía
económica con la que la empresa de outsourcing compense a
la Administración.
El importe que suponga la transferencia de recursos se
descontará del costo del servicio.
Flexibilidad será valorada positivamente,
para que la empresa de outsourcing se comprometa a adaptarse en
la mayor medida posible a cambios respecto del nivel de servicio
pactado, en cuanto a:
- Incremento del horario de utilización de los
Sistemas de Información. - Variación de los períodos de tiempo
que requieran una capacidad de proceso masivo (24 horas al
día). - Incremento y mejora del parque de equipos, respecto
de lo acordado en el mantenimiento. - Actualización tecnológica de los
equipos lógicos (versiones, nuevos productos,
etc.). - Variación de las especificaciones en el
desarrollo o mantenimiento de aplicaciones.
Reversibilidad. El concepto de reversibilidad se
aplica en la finalización del contrato y hace referencia a
la posibilidad de recuperación de los activos y de los
servicios cedidos a la empresa de outsourcing. Este concepto
tiene aplicación tanto en la terminación del
período de vigencia del contrato como en las salidas
programadas que se establezcan. Se valorará positivamente
que la empresa de outsourcing contemple esta posibilidad de
recuperación de activos, y en especial que:
- Planifique la opción de recompra de
equipos. - Proponga un método de valoración de activos
que estipule el incremento en el valor de los activos
mientras dura la prestación del servicio. Estos
activos pueden ser de tres tipos: - Activos mejorados (aplicaciones, nuevos
desarrollos, etc.) - Activos actualizados (equipos físicos y
mantenimiento aplicaciones). - Activos formados (formación de personal en
las nuevas herramientas).
Experiencia en el entorno público. La
experiencia del personal de la empresa de outsourcing en otros
trabajos con la Administración será valorada
positivamente siempre que pueda objetivarse. Será
especialmente interesante que esos trabajos tengan
relación directa con los servicios a contratar (desarrollo
o mantenimiento de las aplicaciones sobre las que se
trabajó anteriormente, etc.).
Seguridad. Se valorarán positivamente
todas las medidas (procedimentales, recursos físicos y/o
humanos, etc.) de que pueda disponer la empresa de outsourcing
para asegurar la confidencialidad, integridad y disponibilidad de
la información. A modo de ejemplo se pueden
citar:
Procedimientos de seguridad relativos a las
instalaciones donde residen los equipos físicos (de
acceso, protección contra el fuego, etc.).
- De copia periódica de
información. - De contingencia (ante desastres).
- Dispositivos de seguridad
específicos: - Control de accesos a los Sistema de
Información. - Centros de respaldo, etc.
Continua inversión en tecnología.
La empresa de outsourcing ha de tener la vocación de estar
en punta de la tecnología (los últimos y más
modernos equipos) y con los mejores profesionales (formados en
esas tecnologías). Por tanto, se valorarán factores
que demuestren esa continua inversión en
tecnología, tales como los siguientes:
- Disponer de últimas versiones de equipos
físicos y lógicos. - Certificaciones de calidad y seguridad de
organizaciones reconocidas. - Número de cursos realizados al año
para el reciclaje
y formación del personal.
Coincidencia en estrategia tecnológica con la
administración, se considerará positivamente
que las estrategias tecnológicas de la organización
y de la empresa de outsourcing sean coincidentes, es decir que el
entorno y tipo de equipos físicos, lógicos y/o
comunicaciones
sean equivalentes o vayan en la misma línea, en especial
en lo relativo a la orientación estratégica de
Sistemas Abiertos.
De todos estos aspectos se desprenden diez factores
clave a tener en cuenta en la gestión de todo contrato de
"externalización", que se enumeran a
continuación:
- Enfocarlo sobre un objetivo final y no sobre una
actividad diaria. - Identificar los casos de riesgo y
problemas posibles y desarrollar planes de resolución
de los mismos. - Desarrollar planes de transición en detalle
que permitan la aplicación de esa
"externalización" en la estructura actual de la
empresa u organismo, así como su
finalización. - Reflejar claramente los diferentes criterios de
medida del rendimiento para su aplicación y
revisión periódica. - Dar importancia prioritaria al factor humano,
particularmente al interno de la empresa u organismo
contratante. - Asegurar la transferencia efectiva de conocimientos
entre el contratante y la empresa que ofrezca sus
servicios. - Preparar y gestionar posibles casos de conflicto
entre ambos. - Documentar en detalle todas las
actividades. - Establecer la infraestructura adecuada de
seguimiento, comunicación y responsabilidades, que
asegure el acuerdo mutuo a lo largo del proyecto. - Mantener actualizada la calidad y costo del
servicio según marquen las directrices el
mercado.
Concepto de contrato de
Outsourcing
Podemos encuadrar el outsourcing dentro de los contratos
de servicios, pero sin lugar a dudas la complejidad que presenta
el mismo, debido a las diferentes aristas que posee, hace de
ésta su principal característica.
El contrato de outsourcing en general responde a toda
una tendencia vinculada a la reorganización de las
grandes organizaciones a nivel mundial -procesos de
reingeniería organizacional-, entendiéndose que
las mismas deben concentrar sus esfuerzos en el "business", en
el objeto de la organización, para obtener una mayor
competitividad.
Para ello es necesario encomendar a un tercero las
tareas periféricas, como pueden ser el manejo de stock,
transporte,
almacenaje, procesamiento de
datos, etc.
Podemos preguntarnos cómo diferenciamos la
actividad principal de las periféricas o dónde
están los límites. Se ha respondido a esto con el
ejemplo de la compañía Ford de motores, que ha
decidido que ya no quiere fabricar motores y ha contratado a
Mazda de Japón.
Uno pensaría que fabricar motores es la esencia de la
función manufacturera automovilística. Igualmente
algunos creen que el sistema de información es
crítico para su operación como lo es un motor para un
auto; de todas maneras esto no implica que la organización
necesite manejar el sistema de información
directamente.
Para hacer otra analogía, la electricidad es
inequívocamente crítica
para todas las organizaciones, pero la mayoría de las
compañías no están involucradas con su
producción.
Contrato de Outsourcing
Es un documento de carácter legal que recoge el
alcance y características del servicio de
outsourcing.
El contrato de outsourcing debe definir los
siguientes aspectos:
- Su duración.
Las condiciones de la cesión de los activos,
tanto económicas como de otro tipo, referidos al momento
inicial del acuerdo entre la Administración y el
contratista.
La propiedad
intelectual, especialmente si se traspasa al proveedor la
responsabilidad del desarrollo de procesos.
Las condiciones previstas para la resolución del
contrato con anterioridad a la fecha de su finalización
prevista.
- Nivel de servicio.
El nivel de servicio define el ámbito de
aplicación del servicio, esto es, operación,
mantenimiento, desarrollo, etc.. Es uno de los puntos más
importantes de un contrato de outsourcing y debe ser
fácilmente medible.
Para el establecimiento del nivel de servicio suele ser
usual la realización conjunta, entre la
organización contratante y la empresa de outsourcing, de
las siguientes actividades:
- Análisis de viabilidad que defina el
ámbito de aplicación. - Análisis detallado que determine
minuciosamente todos y cada uno de los compromisos concretos
que van a ser contraídos por ambas partes.
- Activos.
Es el conjunto de recursos informáticos que son
propiedad de la organización contratante y que son
susceptibles de ser traspasados a la empresa que proporciona el
servicio de outsourcing e incluso posteriormente ser
recuperados.
Estos activos pueden clasificarse
en:
- Físicos: Corresponden al equipamiento
físico de la organización. - Lógicos: Corresponden al equipamiento
lógico básico. - De aplicación: Corresponden al
aplicativo existente, tanto a medida como de carácter
comercial. - Humanos: Corresponden a transferencia de
personal, los cuales quedan fuera del alcance de esta
guía.
- Transformación de costos.
Bajo este concepto se engloba comúnmente el hecho
de que el outsourcing modifica los conceptos contables
relacionados con la gestión. Se transforman los costos del
recurso en costos del servicio, los costos fijos en costos
variables y las inversiones en gastos desapareciendo los activos.
Esto es posible, entre otras razones, gracias a:
- La fragmentación del servicio en unidades
básicas, de manera de simplificar procesos y agilizar
resultados. - La adjudicación de costos de manera
independiente y fija de cada una de estas
unidades. - El pago del servicio de acuerdo con la
prestación real del mismo basada en el
desempeño de estas unidades
básicas.
- Plan de pagos.
Dadas las peculiaridades del servicio de outsourcing, el
plan de pagos
establece la forma en que se remunerará el servicio,
teniendo en cuenta que cada pago podrá tener una
componente de costo de carácter fijo y otra variable, en
función del nivel de servicio. Así, en los
contratos se puede establecer los siguientes tipos de
pagos:
- Precio fijo.
- Precio variable, por unidad de uso.
- Precio mixto (parte fija y parte
variable).
- Transferencia de activos y servicios.
El contrato de outsourcing debe prever los mecanismos
necesarios para que a la terminación del mismo sea posible
la transferencia de activos y del servicio. Este concepto
está relacionado con la terminación del contrato,
puesto que define:
- Los momentos específicos de tiempo de
duración del contrato de outsourcing en los que se
podrá dar éste por finalizado. - La posibilidad de cancelación anticipada del
contrato con su correspondiente compensación
económica. - Los plazos de preaviso de resolución
anticipada del servicio.
El outsourcing presenta similitudes con varias figuras
jurídicas, pero en especial con el contrato de
arrendamiento de obra. En principio podría caracterizarse
como una locación de servicios compleja, pero ciertas
características permitirían definirlo como una
locación de obra de ejecución
permanente.
El outsourcing contiene normalmente obligaciones
de resultado, lo que conduce a que tenga más similitud
con el arrendamiento de obra que con el de servicio.
Los caracteres generales de los contratos de
outsourcing son:
1. Complejo: Se ha dicho que son contratos
complejos, porque surgen de una serie de vínculos
jurídicos. Se entiende en normas generales en el aspecto
jurídico de los contratos de Outsourcing, que el objeto de
este se caracteriza por su complejidad.
"La complejidad se origina en el hecho de que
normalmente coexisten obligaciones de dar, hacer, o no hacer
incluso a diferente título. Rara vez, por no decir nunca,
se conviene alguna de ellas en forma aislada."
2. Innominado o atípico: Esta es
una característica que debemos tener presente, en la
medida que en forma mayoritaria estos contratos son innominados.
Pero no siempre es así. Por ejemplo, un contrato de
compraventa de una computadora
encuadra perfectamente en la compraventa de nuestro Código
Civil y se regulará por dicha normativa, estamos
entonces ante un contrato típico.
Es verdad, que existen figuras no tipificadas, pero en
estos casos es de aplicación diversos artículos del
citado Código
que establece, que "los contratos, ya tengan o no,
denominación particular, están sujetos a unos
mismos principios
generales".
3. Principal: Porque no depende de otro
contrato.
4. Oneroso: Porque tiene por objeto la
utilidad de
ambos contratantes gravándose cada uno a beneficio del
otro.
5. Consensual: No se requieren
formalidades, se obligan por el consentimiento de las
partes.
6. Importancia de la etapa precontractual:
Es en estos casos muy necesaria la etapa pre-contractual,
podríamos decir que imprescindible y será una etapa
compleja y de una duración considerable.
Hemos de destacar, además, caracteres
específicos del contrato objeto de este trabajo, entre los
que podemos enumerar los siguientes:
a) Intuito personae: Porque será
contratado el servicio con una determinada empresa en virtud a
sus cualidades específicas.
b) De tracto sucesivo o ejecución
continuada: Se trata del cumplimiento de una tarea de
ejecución periódica o permanente, dentro del plazo
estipulado contractualmente.
c) Precio: En la mayoría de los
casos se pactará el pago escalonado o en cuotas. Para el
cálculo
del precio, el
outsourcer tendrá en cuenta la inversión que
deberá realizar, estimando la cantidad de horas necesarias
para alcanzar el nivel de servicio que se pretende y el personal
que tendrá que contratar para tal fin.
Los puntos clave de este
contrato.
Según la Encuesta anual
de Outsourcing Institute, realizada en Estados Unidos en el
año 2004, los puntos claves de este contrato son los
siguientes:
10 razones para contratar un
outsourcing.
1) Reducir y controlar los costos operativos
2) Concentrarse en el foco de la
compañía
3) Tener acceso a la última
tecnología
4) Liberar recursos internos para otros
propósitos
5) Contar con recursos que no están disponibles
internamente
6) Acelerar los procesos de ingeniería
7) Resolver funciones difíciles de manejar o
fuera de control
8) Tener disponible un capital base
9) Compartir riesgo
10) Inyección de efectivo
10 razones para seleccionar un proveedor de
outsourcing:
1) Compromiso de calidad
2) Precio
3) Experiencia y reconocimiento
4) Términos de contratación flexibles y
dinámicos
5) Disponibilidad de recursos
6) Capacidad de proporcionar valor agregado
7) Acople cultural
8) Existencia de una relación previa
9) Ubicación
10)Otros
10 factores para un outsourcing
exitoso
- Entender las metas y los objetivos de la
compañía - Tener un plan y una visión
estratégica - Seleccionar el proveedor adecuado
- Manejo de las relaciones en curso
- Contrato debidamente estructurado
- Comunicación abierta con los individuos o
grupos involucrados - Mayor intervención y apoyo
ejecutivo - Atención cuidadosa a los problemas del
personal - Justificación financiera en el corto
plazo - Uso de expertos externos
¿Cuál es el equipo adecuado
para llevar adelante un proyecto outsourcing?
Es de destacar la importancia de lograr un equilibro
entre las personas de área tecnológica y el
grupo de
negocios, ya que unos no pueden evaluar o decidir – porque
carecen de las herramientas necesarias- sobre las actividades de
los otros.
Un buen equipo debería estar compuesto
por los siguientes grupos funcionales:
· Proyect management:
Deberían existir co-gerentes de proyectos por el
área de tecnología y de negocios. Se ha comparado
la relación de estos co-gerentes como los copilotos en un
avión. El "piloto de negocios" hace despegar la nave y
puede manejarla gracias al soporte del "piloto de
tecnología".
· Equipo de negocios:
Debería haber representaciones de las áreas
afectadas al negocio, como ventas, cadena
de suministros, marketing o
e-commerce.
Siguiendo con la metáfora el equipo de negocios es quien
construye el plan de vuelo.
· Equipo de tecnología:
Integrado por áreas como producción,
contaduría, desarrollo de base de datos, etc. Este equipo
se corresponde con los ingenieros que han diseñado y
construido el avión.
· Soporte de altos ejecutivos:
Serán a quienes deberán reportar los co-gerentes de
tecnología y de negocios. Supervisan y ayudan a remover
obstáculos. Representan a la compañía de
aviación y a la torre de control.
· Integrantes o consultores: Son
terceros que pueden completar el equipo. Pero habrá que
evaluar si realmente se desean personas ajenas a la empresa en el
proyecto. Serían como especialistas en outsourcing
aeronáutico, que tengan experiencia sobre una
misión particular.
· Vendors: Se caracterizan por
tener conocimientos profundos de las áreas tercerizadas.
Estos vendors son como los encargados de cumplir con los
objetivos internos de la empresa en relación a las
áreas tercerizadas.
Cláusulas a tener en cuenta en los contratos
de outsourcing
Aquí se enumeran algunas de las cláusulas
que deberían tenerse presente a la hora de realizar un
contrato de outsourcing.
Plazo: Normalmente el plazo del outsourcing va de
5 a 10 años. Casi siempre se tiende a la renovación
de este plazo, debiendo informarse con un plazo de 4 a 6 meses de
anticipación al vencimiento del plazo en caso de no
realizarse la renovación.
Confidencialidad: En realidad es en lo primero
que debemos pensar, aún en la etapa precontractual, ya que
la empresa contratada tendrá gran información sobre
la contratante.
Exclusividad: Está muy ligada al tema de
la confidencialidad. Debemos establecer en el contrato la
prohibición de que la empresa encargada del outsourcing
realice tareas similares con una empresa competidora de la
empresa-cliente.
Capacitación: Debemos establecer si la
empresa que contrata desea que se dé capacitación a sus empleados, en ese caso
de que tipo y en que oportunidades, determinando cuales son los
objetivos de la misma.
Traspaso de personal técnico: Normalmente
la empresa que contrata al outsourcer, traspasa a este parte de
su personal técnico. En estos casos es sumamente
importante determinar la desvinculación de los empleados y
la recontratación del personal, estableciendo temas como
antigüedad, remuneración, cargas sociales,
etc.
Responsabilidad del outsourcer: Esto
deberá estar determinado por la calidad del servicio
solicitado, para lo cual resulta de fundamental importancia
especificar estándares de calidad, los plazos para
realizar determinadas actividades y cláusulas de
rescisión anticipada y sus consecuencias.
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