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La Planificación de la empresa: relación entre objetivos y estrategias




 

 

1. EL PAPEL DE LA PLANIFICACIÓN DENTRO DEL SISTEMA DE GESTIÓN GLOBAL DE UNA EMPRESA BASADA EN LA FILOSOFÍA DEL TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)

La planificación es necesaria para l a supervivencia y el éxito, una de las actividades críticas del equipo directivo. El sistema QMS trata sobre la calidad del sistema de gestión y no sobre la gestión del sistema de calidad. La calidad es una estrategia para hacer crecer el negocio. El objetivo del modelo de gestión a través de la calidad es disponer de un enfoque sistemático que dirija a los empleados en la priorización de las mejoras en procesos, productos y servicios.

Dirección estratégica / Foco en el cliente – Identificar segmentos y objetivos a medio plazo

Planificación – A corto y largo plazo: 10 steps, objetivos de ruptura anuales (Hoshin) y día a día (Business Fundamentals)

Gestión de Procesos – Identificación y control de procesos clave para alcanzar objetivos. Identificación y priorización de áreas de mejora

Procesos de mejora – Key issues (problemáticas más importantes), Hoshin (objetivos de ruptura) y Business

Fundamentals. Metodologías probadas, como PDCA.

Liderazgo y Participación – Involucrar y motivar la participación de los emplea dos, fijación de objetivos, estimular y canalizar sugerencias del personal, formación, desarrollo y empowerment

Visión del Sistema – Ayuda a las organizaciones a adaptarse a los cambios del entorno y a alcanzar sus objetivos de negocio de manera consistente en el tiempo. La planificación da forma a las ideas y coordina los recursos y capacidades de los miembros de la organización, fijando el Foco Estratégico. A través de las tablas de Business Fundamentals se definen procesos clave y se identifican métricas. El factor motivador más importante de las personas es el logro (achievement), por lo que es importante fijar objetivos a nivel individual.

SUMARIO – El propósito de la planificación de la gestión de la empresa es:

- Apoyar la tarea de liderazgo en desarrollar y comunicar las metas

- Apoyar la tarea de Dirección de especificar asignación de recursos y funciones

- Ayudar a manejar el riesgo y a ser eficaz.

 

2. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN Y SUS ELEMENTOS CLAVES

2. 1 – EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN .

Planificación que abarca todas las áreas, clientes y proveedores. Elementos principales: generación y revisión de un plan a largo plazo y del plan anual. Utiliza métricas (medidas de rendimiento.) de la eficacia y eficiencia del proceso y un calendario anual detallado con las fechas y los participantes para cada actividad.

SUMARIO – La planificación busca coordinar todas las actividades de planificación y gestionarlas de forma integrada, resolver los problemas críticos y establecer factores claves de éxito.

2. 2 – INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN A MEDIO/LARGO PLAZO Y SUS METODOLOGÍAS .

La planificación a 3/5 años: - proyecta una situación en un futuro intermedio

- permite establecer objetivos de negocio para el horizonte seleccionado

- permite desarrollar estrategias y planes generales. para alcanzar los objetivos fijados

Se incluye un análisis de la situación actual y objetivos (medibles y alcanzables con los recursos disponibles) en el método 10 pasos:

1– Declaración del propósito (conjunto de razones por las que la organización existe)

2 – Objetivos a largo plazo (3 años) (definición de los Factores Clave de Éxito)

3 – Descripción de clientes y canales de distribución (análisis riguroso de necesidades y tendencia)

4 – Descripción de la competencia

5 – Descripción de los productos y servicios necesarios

6 – Plan para generación de nuevos productos y servicios

7 – Análisis financiero de costes y ganancias

8 – Análisis de problemas potenciales (y desarrollo de un plan de contingencia)

9 – Relaciones y dependencias

10 – Planes del año siguiente

2. 3 – INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN ANUAL Y SUS METODOLOGÍAS .

Toda organización debería tener un plan anual. La metodología Hoshin Kanri (Objetivos de Ruptura) propone una política de despliegue y la Nichijo Ka nri (Business Fundamentaks) un management del día a día.

Hoshin – Temas estratégicos, Objetivos de Ruptura (Metas agresivas), estrategias de "how to", despliegue en cascada, cambios importantes que requieren compromiso y atención permanente de la Dirección Business Fundamentals – Centrada en los procesos necesarios para la gestión del negocio, medio para controlar el rendimiento de los procesos a través de métricas, metas de mejora donde el "how to" está definido y cuya mejora se espera que sea incremental

Las revisiones trimestrales son parte de la metodología: los dos primeros trimestres se pone el énfasis en la excelencia en la implementación y en los dos últimos se usa la información para planificar el siguiente año.

Sumario - HOSHIN - Busca identificar en la organización problemáticas donde se requiera un cambio significativo y el enfoque de "Business as Usual" es insuficiente para alcanzar el cambio requerido

- BUSINESS FUNDAMENTALS – Proporciona un conjunto de medidas para evaluar los procesos claves funcionales y cross -funcionales de la organización así como el grado de consecución de las metas fijadas para este proceso

BENEFICIOS DE LA PLANIFICACIÓN ANUAL – Énfasis en la planificación (muestra prioridades e incluye al cliente en los planes anuales)

- Asegurar la "excelencia en la ejecución" (clarifica responsables y objetivos, alcanza consensos, involucra a directivos).

 

3 . LA METODOLOGÍA HOSHIN KANRI PARA DIRIGIR OBJETIVOS DE RUPTURA

3. 1 – EL CONTEXTO DEL HOSHIN - CALENDARIO Y PROCESO .

Trabaja en etapas, con revisiones trimestrales: - Elección de la problemática más importante

- Construcción del plan en un formato específico

- Desarrollo de un plan detallado de implementación

- Revisión trimestral del plan

3. 2 – ELEGIR EL ISSUE (PROBLEMÁTICA) A DIRECCIONAR. SELECCIÓN Y PRIORIZACIÓN .

Es una de las etapas mas importantes. Se usan fuentes de información internas y externas, se clasifican y compara los issues (problemáticas) y se priorizan con criterios de inefectividad, urgencia e importancia.

Cubre las áreas de:

- construcción del plan

- despliegue del Hoshin

- revisión del plan

- plan de implementación

- despliegue de planes de implementación

- revisión trimestral

3. 3 – CONSTRUIR EL HOSHIN. SITUACIÓN, OBJETIVO, SELECCIÓN, ESTRATEGIAS, MÉTRICAS .

3. 4 – DESPLIEGUE DEL HOSHIN EN LOS SIGUIENTES NIVELES.

3. 5 – REVISIÓN DEL PLAN. FEEDBACK Y ACTUALIZACIÓN.

3. 6 – PLAN DE IMPLEMENTACIÓN. TÁCTICAS, RESPONSABLES Y CALENDARIO.

3. 7 – DESPLIEGUE DE LOS PLANES. COMUNICACIÓN E IMPLEMENTACIÓN.

3. 8 – REVISIONES TRIMESTRALES. PREPARACIÓN, REALIZACIÓN Y ACTUALIZACIÓN.

3. 10 – CONCLUSIONES. LECIONES Y VENTAJAS APRENDIDAS DEL HOSHIN.

VENTAJAS DEL PROCESO HOSHIN – Funciona: se resuelven los objetivos de ruptura

- Los logros se siguen mediante métricas

- Relaciones y comunicaciones claras, vertical y horizontalmente

- Clarifica la función de gestión

- Responsabilidades claras

- Esfuerzos a todos los niveles, alineados en la misma dirección

- Fortalece la relación de grupo

- Enfatiza revisiones basadas en datos

LECCIONES DEL HOSHIN – Desarrollo y despliegue requieren grandes cantidades de esfuerzo y tiempo (empezar a planificar mucho antes)

- Esencial el trabajo en equipo

- No se puede hacer todo a la vez

- No olvidar el trabajo día a día.

 

4. METODOLOGÍA NICHIJO KANRI (BUSINESS FUNDAMENTALS) PARA LA GESTIÓN DÍA A DÍA

4. 1 – INTRODUCCIÓN. LOS BUSINESS FUNDAMENTALS COMO PANEL DE CONTROL .

Algunos indicadores son de resultado (volumen de pedidos, facturación, gastos…), otros de estado, de salida de procesos (preventivos/procesos).

4. 2 – PROCESO DE LOS BUSINESS FUNDAMENTALS .

Consta de 4 grandes etapas: - Selección de Indicadores

- Desarrollo del Plan Anual

- Despliegue

- Seguimiento Mensual / Revisión Trimestral.

4. 3 – SELECCIÓN DE INDICADORES .

Etapa básica que permite identificar los indicadores o medidas de rendimiento adecuados que están alineados con la monitorización de los procesos claves que dan soporte a la Dirección Estratégica de la organización. Se elabora un árbol de procesos claves, con sus subprocesos, y un flujograma de las actividades que lo componen. Las medidas de rendimiento de procesos (ppm’s), algunas de resultado y otras de proceso, se organizan en 4 dimensiones: Calidad, Coste, Entregas y Educación.

4. 3. 1 – MÉTODOS Y CRITERIOS PARA SELECCIONAR LOS INDICADORES.

Más calidad permitirá producir en menos tiempo y con menos coste. Los atributos de las 4 dimensiones del management:

CALIDAD – Problemáticas relacionadas con satisfacción del cliente y la calidad de producto/proceso

COSTE – Costes ( gastos de administración, coste fabricación) y temas de productividad

ENTREGAS – Introduccción de nuevos productos y entregas a clientes

EDUCACIÓN – Entrenamiento, desarrollo de recursos humanos.

4. 3. 2 – ANÁLISIS DEL TIPO DE MÉTRICAS QUE SE TIENEN SELECCIONADAS.

Métrica interna, externa, de resultado y de proceso. Una organización orientada al cliente necesita imprescindiblemente métricas externas. Si quiere además que actúe de forma no reactiva, necesitará métricas de proceso.

4. 4 – LA CONEXIÓN CON LOS PROCESOS .

El enfoque se basa en las grandes actividades: - Foco en el cliente

- Planificación del Negocio

- Generación de nuevos productos y Servicios

- Generación de Pedidos

- Administración y Entregas

- Gestión y desarrollo del Personal.

4. 5 – DESARROLLO DEL PLAN.

Se establece, con ayuda de una tabla de planificación de Business Fundamentals, un objetivo anual para cada medida de rendimiento y la fuente de donde se obtendrá la información, más el período de revisión y el propietario. Se identificarán las métricas de cada proceso en las dimensiones de Calidad, Coste, Entregas y Educación.

4. 6 – DESPLIEGUE DE LOS BUSINESS FUNDAMENTALS EN LOS DIFERENTES NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN.

La tabla de BF se construye en un primer nivel para la Dirección General y posteriormente se generan tablas en los niveles funcionales o divisionales. Hay métricas que existen en la Dirección General que deben tener un reflejo en niveles inferiores de forma que, al sumarse, permitan globalizar la información requerida en la Dirección General y métrica s de proceso, típicas del puesto de trabajo, que permitan prever o ser la base para alcanzar la métrica del resultado.

4. 7 – SEGUIMIENTO MENSUAL Y REVISIONES TRIMESTRALES .

Se refleja el resultado mensual de cada medida de rendimiento. (ppm) en un Diagrama d e Líneas de cada métrica, para ver la evolución respecto al objetivo y los límites fijados para éste. El formato para las revisiones trimestrales permite evaluar el impacto benéfico o no de acciones tomadas en revisiones anteriores.

 

5. CONEXIÓN DE LA PLANIFICACIÓN CON LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

El proceso de planificación a medio plazo Diez Pasos y precisamente los pasos 1. 2 y 3 ayuda a:

- identificar los procesos claves de la organización

- elaborar el Job Profile (tareas y responsabilidades a desem peñar), medidas a utilizar y habilidades y conocimientos necesarios para realizar dichos trabajos, El hecho de señalar objetivos medibles facilita una evaluación de rendimiento objetiva

- la tabla de BF facilitará la identificación de áreas de mejora y los resulta dos tangibles

- identificar el nivel requerido para cada puesto de trabajo y compararlo con el nivel actual de los profesionales que componen la organización

La planificación, pues, facilita la movilización y gestión más profesional de los recursos humanos, de cara a conseguir los objetivos fijados por la organización. Las métricas externas además, potencian a través de la planificación una organización orientada al cliente.

 

María de los Angeles Hierro


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