Peter Blau & W. R. Scott – Comportamiento y desarrollo organizacional

Abstract de Conferencias de Eric Gaynor
Butterfield en los Congresos de Desarrollo
Organizacional de 1997 – 1999 -2001 y 2002; Buenos Aires
– Argentina. The Organization Development Institute
International, Latin America –

Blau & Scott ("Formal Organizations"; San Francisco:
Chandler Publishing Co. – 1962) han prestado atención a un aspecto muy importante y que
– desafortunadamente – ha sido pasado por alto por
una inmensa mayoría de practitioners, consultores de
empresas,
facilitadores y agentes de cambio. Nos
referimos a los distintos tipos de arreglo organizacional (ver:
Eric Gaynor Butterfield; Congreso de Desarrollo Organizacional,
Argentina, 1997). Este es un dilema con el cual viven la mayor
parte de los directivos al tope de sus empresas, y también
los consultores interesados en mejorar los procesos
organizacionales.

Es sabido que existen distintas empresas, variadas
formas organizacionales, distintivas entidades dentro de todo
contexto y comunidad. Y algo
que me ha llamado poderosamente la atención al iniciar los
diversos trabajos de consultoría en cambio y desarrollo
organizacional es el hecho que cada CEO o empresario
considera que su organización – empresa es
única, lo que es absolutamente cierto, pero no siempre
llegan a identificar como es que ese carácter único e irrepetible guarda
algunas diferencias y semejanzas sistemáticas con otras
organizaciones. Y lo que sería más importante
aún, llegar a averiguar dentro de algún sector de
la economía
en particular, y dentro de éste sector, cuál es el
arreglo organizacional que – ante ciertas
características – es la más efectiva y
eficiente en el tiempo (Eric
Gaynor Butterfield: Michigan State University, East Lansing,
Michigan – Organizational Behavior; 1973).

Parece ser que además del arreglo organizativo
también el tipo de producto y
quizás el sitio donde esté localizada la
organización puedan también ser variantes
relevantes a analizar, de parte de aquellos interesados en
eficiencia
organizacional. Quizás no es una mera casualidad el hecho
de que SAP (empresa
alemana) sea líder
en software, Samsung
(organización coreana) en equipamiento audiovisual y
semiconductores, Toyota (empresa japonesa) le haya
quitado el liderazgo a
General Motors en el negocio de fabricación de
automotores, y Rolls Royce (inglesa) lidere turbinas de
aviones.

Debido a ésta problemática tan compleja de
identificar cual es el arreglo organizacional más
eficiente que se presenta durante la fase inicial de un trabajo de
consultoría en cambio y desarrollo organizacional, The
Organization Development Institute International, Latinamerica
viene trabajando desde hace unos 30 años sobre un modelo
conceptual que nos ayude a entender primero "el escenario actual"
para poder luego
encarar el trabajo
hacia "el escenario preferido a futuro". Y para ello contamos con
una metodología de trabajo donde – en
forma conjunta con el Cliente –
se trata de identificar:

1. que tipo de organización es la que está
   bajo "estudio"
2. que tipo de organización sería el
   más apropiado para poner en el mercado sus
   productos y
   servicios

Para distinguir qué arreglo organizacional es el
que tenemos actualmente tenemos que tener en cuenta como primera
medida la relación existente entre nuestra empresa y el
contexto, integrando los puntos 1. y 2. arriba mencionados. Y
solamente cuando hemos satisfecho en alguna medida esta primera
fase nos encaminamos hacia las siguientes. Nuestros Clientes se han
mostrado sumamente satisfechos con este "entrenamiento" al
que no estaban acostumbrados como consecuencia de trabajar
– casi siempre – con otras prestigiosas firmas de
consultoría de renombre internacional, quienes
tenían la tendencia de adoptar uno de los dos modelos a que
hace mención ejemplarmente Edgar Schein en su trabajo
sobre "Consultoría de Procesos" (el modelo de compra o el
modelo médico-paciente) que fue publicado por
Addison-Wesley.

Es desafortunado asimismo que dentro de Latinoamérica aún no se le presta la
debida consideración a lo que en The Organization
Development Institute International, Latinamerica conocemos bajo
el nombre de "unidad de análisis". Usualmente podemos distinguir a
cuatro de ellas:

1. el individuo
2. el grupo
3. la organización

   La hipótesis de los economistas que
   privilegian el enfoque macro no nos parece correcto para
   predecir y explicar el desarrollo de las comunidades, pues da
   por hecho dos supuestos que no son siempre
   válidos:

   2. "los recursos
      (especialmente los financieros) son limitados" y,
      consiguientemente suponen que existe una competencia por los recursos, esa
      competencia es justificada a través de la
      "concepción de la supervivencia del más
      fuerte", y la consiguiente concentración no
      solamente es justificada sino que también representa
      el "mejor modelo". Si este supuesto de que los recursos son
      limitados fuera absolutamente válido, el mundo no
      hubiera podido desarrollarse ya que la mayor parte de los
      inventos
      y descubrimientos han sido realizados casi sin recursos.
      Existe fuerte evidencia que los empresarios (estamos
      diciendo empresarios y por supuesto no hacemos referencia
      dentro de esta categoría a los contratistas del
      estado)
      pueden construir sus empresas de la nada o con muy poco.
      Muchos trabajos de campo muestran además que incluso
      cuando los empresarios pierden su empresa resurgen con
      nuevas sin necesidad de recursos financieros.
   3. "De lo micro a lo macro se pasa naturalmente";
      por ejemplo: para que el
      Estado recaude más dinero
      se sugiere aumentar los impuestos.
      Esta afirmación no tiene en cuenta que existen otros
      actores más allá de los individuos y la
      comunidad en general, que son los grupos y
      las organizaciones, y que éstos a su vez
      "también mueven las piezas" (los Estados ya han
      hecho demasiadas movidas en su ajedrez
      donde juegan ellos con las piezas blancas y además
      no permiten – en sus mentes – que los
      contendores muevan las piezas negras, coronando ellos sus
      peones en reinas… Esta concepción es primitiva, y
      entre otros aspectos no tiene en cuenta el principio
      elemental "que toda cadena es tan fuerte como su
      eslabón más débil". Es por ello que en
      muchas ocasiones se considera que en Latinoamérica
      existe una alta creatividad e ingenio a nivel individual
      (primera unidad de análisis) pero desde el punto de
      vista colectivo u organizacional dicha contribución
      no se hace sentir, concluyendo que nuestra "inteligencia colectiva" en
      Latinoamérica es baja. Investigaciones de The Organization
      Development Institute International, Latinamerica muestran
      que para "llegar a la economía – que es la 4
      unidad de análisis –" es necesario previamente
      satisfacer correcta y adecuadamente las otras dos unidades
      de análisis : la grupal y también la
      organizacional. Y es sumamente desafortunado que sepamos
      muy poco de éstas otras dos unidades de
      análisis, y, según nuestra
      hipótesis
      esto es lo que realmente incide en nuestros pobres
      resultados económicos (cuarta unidad de
      análisis).
4. la comunidad

La conjunción de estas dos hipótesis da a
luz una
tercera: que la sinergia es
financiera, y por ello existen los intereses que son mayores que
"el costo del dinero
en el tiempo". Quisiera hacer algunos comentarios respecto a este
punto ya que existe la frase popular que se ha generalizado de
que "el todo es mayor que la suma de las partes". Este aformismo
es sólo parcialmente válido (ver Ernest Nagel, 1955
– "The language of Social Research"). Por ejemplo la suma
de 17 duraznos no es más que 17 veces un solo durazno.
Pero sin embargo un pedazo de hielo es más que la suma de
los átomos de hidrógeno y oxígeno
que lo componen.

Podemos ver que en el caso de los duraznos no existe
relación alguna entre todos los duraznos. Sin embargo, en
el caso del hielo se han dado conexiones puntuales entre los
átomos H y O y entre las moléculas H2O que
distinguen el hielo del hidrógeno y del oxígeno por
un lado, y también lo distinguen del agua por otro
lado.

Si tenemos varias personas que viajan en un vagón
de un tren para ir a su trabajo por la mañana, ellos no
conforman un grupo ya que
no existen relaciones que unen a los pasajeros dentro de una
estructura
común. Pero si el vagón de pasajeros está
compuesto por estudiantes de 5 año de secundaria que van a
un sitio de camping para festejar el día de la primavera,
vamos a tener entonces una red de relaciones
sociales que transforman a varios individuos en un grupo, siendo
el grupo más que la suma de los distintos
individuos.

Cuando en Latinoamérica los practitioners,
consultores, agentes y facilitadores de cambio no tienen esto en
cuenta apropiadamente, pagan muy caro por ello, y muchas veces
dicho costo es trasladado a sus Clientes. Es de hacer notar que
solamente nos hemos referido a 17 duraznos o a una cantidad de
personas que viajan en el vagón de un tren; las
organizaciones son mucho más complejas que sólo
esto; más aun, aparecen nuevos grupos, relaciones entre
dichos grupos y ni que hablar de las relaciones entre estos
grupos con otras entidades y grupos fuera del contexto formal de
la
organización.

¿Qué es lo que podemos hacer al respecto?
Como primera medida aprender sobre los distintos tipos de
arreglos organizacionales para fortalecer los eslabones dos y
tres, y reconocer que es imposible sostener el cuarto
eslabón desde el primero sin tener los otros dos eslabones
intermedios (hemos dado el ejemplo de lo que sucede en el
deporte mostrando
evidencias a
través de deportes como el tenis y el
fútbol entre otros). Y para ello es indispensable
reconocer qué variables,
dimensiones y conceptos son los que caracterizan a cierto arreglo
o forma organizacional para asistirla en su efectividad y
eficiencia.

Resulta evidente que conocer "que tipo de
organización somos" tiene que ver con cuáles son
las semejanzas y diferencias sistemáticas que tenemos
respecto de otras organizaciones, y éste es uno de los
trabajos que se proponen Blau & Scott al desarrollar una
taxonomía de organizaciones en su libro "Formal
Organizations". Y aquí es donde estos dos autores realizan
un aporte importante que cualquier directivo en la cúspide
de su organización, o consultor interesado en los procesos
de cambio y desarrollo organizacional, no pueden
ignorar.

Pasemos por lo tanto ahora a aprender lo que Blau &
Scott quieren transmitirnos.

Un repaso de distintos tipos de arreglo organizacional
se describe a continuación :

1. empresas públicas y privadas
2. empresas públicas, empresas filiales de
   multinacionales y empresas privadas nacionales
3. empresas públicas, empresas filiales de
   multinacionales, empresas privadas nacionales como contratistas
   del estado, y empresas Pymes
4. empresas públicas, empresas filiales de
   multinacionales, empresas privadas nacionales como contratistas
   del estado, empresas Pymes, y
   entidades sin fines de lucro

Con algunas variantes éstas son las más
nombradas por el público en general, así como por
lo general se pedimos una diferenciación del género
humano lo usual es distinguir por sexo, y
agregar eventualmente por edad, por nivel socio-económico,
y alguna que otra variante. Pero tomar decisiones sobre la base
de ésta información (limitada) no creemos que sea
lo más aconsejable, especialmente para aquellos que
esperan ganarse la vida como resultado de su interacción con otros grupos y
organizaciones.

Eric Gaynor Butterfield (en el 17 Congreso de Desarrollo
Organizacional organizado por The Organization Development
Institute en Colima, año 1997) expuso un modelo de
eficiencia organizacional para las cuatro opciones arriba
descriptas. Para mayores detalles acudir a : www.theodinstitute.org

Blau & Scott, por otro lado, desarrollan una
tipología de beneficiarios (otra vez el foco en los
Clientes) sugiriendo que existen básicamente cuatro
categorías principales. Ellas son:

a) los mismos participantes o miembros
organizacionales;

b) los dueños, propietarios o directivos al tope
de la
empresa;

c) los Clientes de la empresa;

d) el público representado por el contexto donde
opera la organización.

Peter Blau & W. Richard Scott,
a partir de los "que se benefician" distinguen cuatro tipos
básicos de organizaciones:

1. Asociaciones de Mutuo Beneficio que se caracteriza
   por estar conformado por los propios miembros de la
   organización como es el caso de las Mutuales y Cooperativas, las asociaciones de profesionales,
   los consorcios en general, entre otros.
2. Empresas propietarias y de Negocios que
   tienen fines comerciales donde los principales beneficiarios
   son los socios fundadores y los propietarios
   accionistas.
3. Organizaciones "de servicio"
   donde los beneficiarios estarían representados por los
   Clientes como es el caso de los centros de educación, los hospitales y centros de
   salud, las
   instituciones religiosas, entre
   otros.
4. Organizaciones de bienestar general siendo el
   público en general quienes se benefician. Las fuerzas de
   seguridad,
   los correos, la organización militar, las fuerzas de
   seguridad, entre otros.

Estos dos autores parten del monumental trabajo de
Max Weber y
proponen una serie de modificaciones para ir más
allá del concepto de
Burocracia,
para tener en cuenta además los factores funcionales y
disfuncionales que entran en juego en la
complejidad de las relaciones organizacionales.

Tanto Blau como Scott hacen referencia a los aspectos
disfuncionales de la burocracia y eligen un criterio distintivo
que se diferencia de los enfoques tradicionales bajo las cuales
se analizan a las organizaciones. El concepto que toman en cuenta
estos dos autores tiene que ver con "Quien se beneficia". Y
destacan algunos aspectos eminentemente prácticos que han
sido tomados en cuenta por los consultores y agentes de cambio
solamente muchos años después; las organizaciones,
independientemente de a quien ellos sirven , mantienen contactos
en forma regular con personas que oficialmente no son parte de la
organización. Las características de estos
distintivos públicos sobre la organización y su
repercusión dentro de la misma, es algo a lo que debe
estar sumamente atento todo aquél que está
interesado en los procesos de transición y
transformación organizacional.

Existen muchos autores y expertos que pusieron foco en
los Clientes como resultado de la
globalización financiera que ha tenido lugar a fines
del siglo pasado y que aún está presente. La
competitividad
resultante de los procesos de globalización, está asociada con una
turbulencia en los mercados que en
la práctica para los empresarios no significa otra cosa
que "Tener que pelear más duro por los mismos
Clientes".

Un gran número de textos y de enfoques, tanto a
nivel organizacional y con foco en marketing,
muestran como el foco en los Clientes ha ganado en importancia.
Algunos prestaron prioridad al hecho de tener que privilegiar
manejarse más allá de las propias fronteras
tradicionales a las que estaba orientada la organización,
al hacerse imperioso "ganar mercados en el exterior". Christopher
Bartlett y Sumantra Ghoshal ("Managing across borders"; Harvard
Business School Press, Boston – 1989), muestran que en un
escenario con exceso de capacidad productiva el principal
problema tiene que ver con "conseguir Clientes".

Destacan que existe un 40 % de exceso en capacidad
productiva dentro del sector de fabricación de
automóviles, un 50 % en acero, un 100 %
en productos químicos a gran escala, y 140% en
la fabricación de computadoras.
Incluso autores como James Champy y Michael Hammer
("Reengineering the corporation"; New York: Harper Business
– 1993) a quienes se les adjudica ser los primeros en
diferenciar los procesos clave de los procesos periféricos (destacando por consiguiente a
la gente periférica) también privilegiaron al
Cliente pues una de las razones fundamentales de la reingeniería tiene que ver con otorgar
beneficios a los Clientes como resultado de reducir los costos, aumentar
la calidad, y
prestar un mejor y más rápido servicio.

El trabajo de W. Edwards Deming ("Out
of the crisis"; MIT,
Massachussets – 1983) es interpretado por muchos como un
culto a la calidad; pensamos que deberían considerar que
ese culto a la calidad tiene foco en dos puntos muy importantes:
el competidor y el Cliente. Y para aquellos que profundizan en
los trabajos de Peter F. Drucker ("The age of discontinuity";
London: Heineman – 1969), de Gary Hamel & C. K. Prahalad
("Competing for the future"; Cambridge: Harvard University Press
– 1994), Charles Handy ("The age of unreason"; London: Business
Books – 1989), Joseph M. Juran ("Planning for Quality"; New York:
Free Press – 1988), Philip Kotler ("Marketing management:
analysis, planning, implementation and control"; New
Jersey: Prentice Hall – 1967), Ted Levitt ("Innovation in
Marketing"; New York: Mc Graw Hill – 1962), Douglas McGregor
("The human side of enterprise"; New York: McGraw Hill – 1960),
Kenichi Ohmae ("The mind of the strategist"; New York: McGraw
Hill -1982 y "The borderless world"; London: William Collins –
1990), Richard Pascale y Anthony Atos ("The art of Japanese
management"; London: Penguin Books – 1981), Alfred Sloan ("My
years with General Motors"; New York: Doubleday – 1963), Tom
Peters y Robert Waterman ("In search of excellence"; New York:
Harper & Row – 1982), Michael Porter ("Competitive strategy:
techniques for analyzing industries and competitors"; 1980 al
igual que "The competitive advantage"; 1990), no hacen más
que mostrar que el Cliente está al corazón
mismo de la misma presencia de la organización.

Y posiblemente Peter Blau
& W. Richard Scott hayan sido los primeros en ilustrar a los
interesados en eficiencia organizacional respecto de la
importancia de los Clientes.

Ambos autores sugieren que los conflictos,
como ellos aparecen, se debaten, se discuten y se resuelven son
uno de los factores claves en la marcha de las organizaciones. Y
los conflictos se dan en dos niveles principalmente:

– a nivel de las relaciones entre los Clientes y la
organización; y

– a nivel de lo que sucede "dentro" de la
organización, en especial entre lo formal y lo informal de
la misma.

Es interesante el hecho adicional – como aporte
– que realizan estos dos autores al asociar el conflicto como
variable principal "independiente" con el factor cambio y la
necesidad del mismo. En ese sentido han sido también
precursores en ver a las organizaciones como entes
dinámicos en continuo movimiento que
lidian con situaciones conflictivas. E incorporan un aspecto
adicional diferenciando al "conflicto" del "dilema".

Volviendo al conflicto los autores sugieren que los
conflictos de intereses entre los directivos de la
organización y los Clientes hacen imprescindible la
necesidad de implantar en el tiempo, nuevas prácticas,
técnicas y metodologías de trabajo
en la empresa.

Pero las soluciones que
aparecen y que idealmente son implementadas correctamente,
usualmente sufren el deterioro en el tiempo y dan origen a nuevas
situaciones de insatisfacción de algunos participantes que
nos lleva a una nueva situación conflictiva. Esto
perjudica e interfiere con las innovaciones introducidas,
conduciendo a una dialéctica y a una dinámica constante entre la
organización formal e informal.

Como hemos mencionado es de destacar la
distinción de los autores entre las situaciones de
conflicto y las situaciones donde representa un dilema. En el
primer caso, el conflicto representa un choque de intereses
antagónicos mientras que el dilema se presenta en aquellas
situaciones donde se desea tender a dos intereses incompatibles
entre sí. Es decir, en un dilema, la atención a uno
de los intereses impide la atención que le podemos prestar
a otro, lo que es muy común en las organizaciones puesto
que al elegir un objetivo
estamos sacrificando otros. Incluso tenemos el gran problema
dentro de las organizaciones que surge que no podemos regresar a
la situación anterior – aunque un hada lo permitiera
– puesto que de hacerlo, el inicio no es el
mismo.

Para aquellos interesados en conflicto dentro de las
organizaciones se sugiere acceder al trabajo de Melville Dalton
("Men who manage"; New York: John Wiley & Sons – 1959)
quien destaca que dentro de toda estructura organizativa se ha de
encontrar posibles enfrentamientos entre la línea (que
tiene la autoridad
proveniente de la jerarquía) y el staff (en base a sus
virtudes como asesor). Toda organización requiere de la
presencia de estas dos funciones, y la
relación de dependencia mutua que existe entre ellas, nos
lleva a situaciones conflictivas que usualmente se originan en
base a los siguientes tres motivos:

1. los ejecutivos de línea tienden a mostrar una
ambición en exceso y un comportamiento de tipo
individualista;

2. los asesores tienden a aumentar el número de
sus propuestas de servicios con
el motivo de justificar su propia existencia;

3. en situaciones donde las promociones del personal staff
está condicionada a la aprobación implícita
o explícita de directivos de línea (también
puede darse el caso inverso).

Volviendo al tema del dilema, podemos señalar que
al tener en cuenta a las estructuras
organizacionales Blau & Scott destacan tres tipos de dilemas
básicos.

El primero de ellos se relaciona con algo que era un
dilema para el famoso Presidente de General Motors Corporation
que llevó a la empresa por encima de Ford Motor Co., a
pesar de que inicialmente esta última tenía el 60 %
del mercado de los autos y GM
solamente el 12 %. Alfred Sloan lo planteaba en términos
de coordinación descentralizada o descentralización coordinada. Blau &
Scott lo han redefinido en términos de un continuum donde
en un extremo encontramos al factor "coordinación"
mientras que en el otro extremo nos encontramos con lo que ellos
han denominado la "comunicación libre". El hecho de otorgar el
beneficio de operar la empresa bajo una comunicación libre
la hace vulnerable en la medida que ello afecta negativamente la
necesidad de coordinar las acciones entre
las distintas personas y entre los distintos grupos.

Por otro lado cuando los jerárquicos de
línea delimitan claramente los aspectos vinculados con la
coordinación, definiendo procesos y procedimientos y
formalizándolos, los beneficios que se consiguen son
logrados a costo de un precio: la
libre comunicación. En conclusión para estos dos
autores las exigencias que se presentan en las empresas en
relación con las variables de coordinación y
comunicación libre, resultan ser conflictivas entre
ellas.

Un segundo dilema surge en otro continuum; aquél
que tiene en un extremo a la "disciplina
burocrática" y en el otro extremo a la
"especialización profesional". Victor Thompson lo ha
tratado magistralmente y expuesto distintos ejemplos muy claros
respecto del conflicto que se presenta en las organizaciones
burocráticas como resultado de los conflictos entre los
ejecutivos y directivos burócratas y los profesionales.
¿Quién no recuerdas la queja de un profesor que
se queja por el poco interés
del Rector en invertir en proyectos de
Investigación y Desarrollo, ampliación de la
biblioteca, y
otros aspectos que están presente en una Universidad que
privilegia la excelencia en la enseñanza? ¿Quién no ha
escuchado a un médico cuando se queja del poco
interés de los administradores del hospital en mejorar los
equipos?

Para resolver las situaciones a nivel del profesional
los mismos pueden ser tratados
correctamente dentro del mismo cuerpo o Consejo Profesional,
mientras que las situaciones que manejan los administradores
tienden a resolverse dentro de la cúspide de la
organización, sea ésta una Universidad o un
Hospital. Y la decisión final ha de recaer muy
posiblemente en el "administrador
– burócrata" y no en el expertise del profesional.
En el libro del Dr. Donald W. Cole y Eric Gaynor Butterfield
("Suicidio
Profesional o Asesinato organizacional"; The O. D. Institute
International – 2003) se hace referencia a las
consecuencias disfuncionales como resultado de este desafiante
dilema.

El tercer continuum tiene en un extremo a la "necesidad
de planeamiento
centralizado" y en la otra punta a la "necesidad de planeamiento
individual". No hace falta desplegar demasiado esfuerzo para
reconocer que el crecimiento y sostenimiento de las
organizaciones, depende en gran medida de la capacidad de
iniciativa, creatividad e innovación de las personas, muchas de ellas
pensando y actuando individualmente. Pero las organizaciones en
búsqueda de mayor productividad y
performance encuentran que los procesos de rutinización,
automación y robotización, pueden producir
beneficios importantes a la empresa en términos de
resultados. De allí la frase de "Estandarizar todo lo que
es posible de estandarizar" lo que nos lleva ahora a la siguiente
pregunta: ¿Existen muchas cosas que aún NO se
pueden estandarizar?

Los consultores en desarrollo organizacional y
también los directivos en la cúspide de sus
organizaciones, han de beneficiarse largamente por tener en
cuenta las consideraciones de Blau & Scott y sus implicancias
son fuertemente prácticas puesto que el juego de
interrelaciones dentro de la organización, tiene
particularidades distintas para cada uno de los diferentes tipos
de arreglo organizacional que ellos consideran en base a su
selección de "quien es el
beneficiario".

Muchas gracias por compartir.

Eric Gaynor Butterfield – (RODP)

Presidente: The Organization Development Institute
International, Latin America

Board Member of The Organization Development Institute
– Worldwide

www.theodinstitute.org