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Peter Blau & W. R. Scott - Comportamiento y desarrollo organizacional




Abstract de Conferencias de Eric Gaynor Butterfield en los Congresos de Desarrollo Organizacional de 1997 – 1999 -2001 y 2002; Buenos Aires – Argentina. The Organization Development Institute International, Latin America –

 

Blau & Scott ("Formal Organizations"; San Francisco: Chandler Publishing Co. – 1962) han prestado atención a un aspecto muy importante y que – desafortunadamente – ha sido pasado por alto por una inmensa mayoría de practitioners, consultores de empresas, facilitadores y agentes de cambio. Nos referimos a los distintos tipos de arreglo organizacional (ver: Eric Gaynor Butterfield; Congreso de Desarrollo Organizacional, Argentina, 1997). Este es un dilema con el cual viven la mayor parte de los directivos al tope de sus empresas, y también los consultores interesados en mejorar los procesos organizacionales.

Es sabido que existen distintas empresas, variadas formas organizacionales, distintivas entidades dentro de todo contexto y comunidad. Y algo que me ha llamado poderosamente la atención al iniciar los diversos trabajos de consultoría en cambio y desarrollo organizacional es el hecho que cada CEO o empresario considera que su organizaciónempresa es única, lo que es absolutamente cierto, pero no siempre llegan a identificar como es que ese carácter único e irrepetible guarda algunas diferencias y semejanzas sistemáticas con otras organizaciones. Y lo que sería más importante aún, llegar a averiguar dentro de algún sector de la economía en particular, y dentro de éste sector, cuál es el arreglo organizacional que – ante ciertas características – es la más efectiva y eficiente en el tiempo (Eric Gaynor Butterfield: Michigan State University, East Lansing, Michigan - Organizational Behavior; 1973).

Parece ser que además del arreglo organizativo también el tipo de producto y quizás el sitio donde esté localizada la organización puedan también ser variantes relevantes a analizar, de parte de aquellos interesados en eficiencia organizacional. Quizás no es una mera casualidad el hecho de que SAP (empresa alemana) sea líder en software, Samsung (organización coreana) en equipamiento audiovisual y semiconductores, Toyota (empresa japonesa) le haya quitado el liderazgo a General Motors en el negocio de fabricación de automotores, y Rolls Royce (inglesa) lidere turbinas de aviones.

Debido a ésta problemática tan compleja de identificar cual es el arreglo organizacional más eficiente que se presenta durante la fase inicial de un trabajo de consultoría en cambio y desarrollo organizacional, The Organization Development Institute International, Latinamerica viene trabajando desde hace unos 30 años sobre un modelo conceptual que nos ayude a entender primero "el escenario actual" para poder luego encarar el trabajo hacia "el escenario preferido a futuro". Y para ello contamos con una metodología de trabajo donde – en forma conjunta con el Cliente – se trata de identificar:

  1. que tipo de organización es la que está bajo "estudio"
  2. que tipo de organización sería el más apropiado para poner en el mercado sus productos y servicios

Para distinguir qué arreglo organizacional es el que tenemos actualmente tenemos que tener en cuenta como primera medida la relación existente entre nuestra empresa y el contexto, integrando los puntos 1. y 2. arriba mencionados. Y solamente cuando hemos satisfecho en alguna medida esta primera fase nos encaminamos hacia las siguientes. Nuestros Clientes se han mostrado sumamente satisfechos con este "entrenamiento" al que no estaban acostumbrados como consecuencia de trabajar – casi siempre – con otras prestigiosas firmas de consultoría de renombre internacional, quienes tenían la tendencia de adoptar uno de los dos modelos a que hace mención ejemplarmente Edgar Schein en su trabajo sobre "Consultoría de Procesos" (el modelo de compra o el modelo médico-paciente) que fue publicado por Addison-Wesley.

Es desafortunado asimismo que dentro de Latinoamérica aún no se le presta la debida consideración a lo que en The Organization Development Institute International, Latinamerica conocemos bajo el nombre de "unidad de análisis". Usualmente podemos distinguir a cuatro de ellas:

  1. el individuo
  2. el grupo
  3. la organización

    La hipótesis de los economistas que privilegian el enfoque macro no nos parece correcto para predecir y explicar el desarrollo de las comunidades, pues da por hecho dos supuestos que no son siempre válidos:

    1. "los recursos (especialmente los financieros) son limitados" y, consiguientemente suponen que existe una competencia por los recursos, esa competencia es justificada a través de la "concepción de la supervivencia del más fuerte", y la consiguiente concentración no solamente es justificada sino que también representa el "mejor modelo". Si este supuesto de que los recursos son limitados fuera absolutamente válido, el mundo no hubiera podido desarrollarse ya que la mayor parte de los inventos y descubrimientos han sido realizados casi sin recursos. Existe fuerte evidencia que los empresarios (estamos diciendo empresarios y por supuesto no hacemos referencia dentro de esta categoría a los contratistas del estado) pueden construir sus empresas de la nada o con muy poco. Muchos trabajos de campo muestran además que incluso cuando los empresarios pierden su empresa resurgen con nuevas sin necesidad de recursos financieros.
    2. "De lo micro a lo macro se pasa naturalmente"; por ejemplo: para que el Estado recaude más dinero se sugiere aumentar los impuestos. Esta afirmación no tiene en cuenta que existen otros actores más allá de los individuos y la comunidad en general, que son los grupos y las organizaciones, y que éstos a su vez "también mueven las piezas" (los Estados ya han hecho demasiadas movidas en su ajedrez donde juegan ellos con las piezas blancas y además no permiten – en sus mentes – que los contendores muevan las piezas negras, coronando ellos sus peones en reinas... Esta concepción es primitiva, y entre otros aspectos no tiene en cuenta el principio elemental "que toda cadena es tan fuerte como su eslabón más débil". Es por ello que en muchas ocasiones se considera que en Latinoamérica existe una alta creatividad e ingenio a nivel individual (primera unidad de análisis) pero desde el punto de vista colectivo u organizacional dicha contribución no se hace sentir, concluyendo que nuestra "inteligencia colectiva" en Latinoamérica es baja. Investigaciones de The Organization Development Institute International, Latinamerica muestran que para "llegar a la economía – que es la 4 unidad de análisis –" es necesario previamente satisfacer correcta y adecuadamente las otras dos unidades de análisis : la grupal y también la organizacional. Y es sumamente desafortunado que sepamos muy poco de éstas otras dos unidades de análisis, y, según nuestra hipótesis esto es lo que realmente incide en nuestros pobres resultados económicos (cuarta unidad de análisis).
  4. la comunidad

La conjunción de estas dos hipótesis da a luz una tercera: que la sinergia es financiera, y por ello existen los intereses que son mayores que "el costo del dinero en el tiempo". Quisiera hacer algunos comentarios respecto a este punto ya que existe la frase popular que se ha generalizado de que "el todo es mayor que la suma de las partes". Este aformismo es sólo parcialmente válido (ver Ernest Nagel, 1955 – "The language of Social Research"). Por ejemplo la suma de 17 duraznos no es más que 17 veces un solo durazno. Pero sin embargo un pedazo de hielo es más que la suma de los átomos de hidrógeno y oxígeno que lo componen.

Podemos ver que en el caso de los duraznos no existe relación alguna entre todos los duraznos. Sin embargo, en el caso del hielo se han dado conexiones puntuales entre los átomos H y O y entre las moléculas H2O que distinguen el hielo del hidrógeno y del oxígeno por un lado, y también lo distinguen del agua por otro lado.

Si tenemos varias personas que viajan en un vagón de un tren para ir a su trabajo por la mañana, ellos no conforman un grupo ya que no existen relaciones que unen a los pasajeros dentro de una estructura común. Pero si el vagón de pasajeros está compuesto por estudiantes de 5 año de secundaria que van a un sitio de camping para festejar el día de la primavera, vamos a tener entonces una red de relaciones sociales que transforman a varios individuos en un grupo, siendo el grupo más que la suma de los distintos individuos.

Cuando en Latinoamérica los practitioners, consultores, agentes y facilitadores de cambio no tienen esto en cuenta apropiadamente, pagan muy caro por ello, y muchas veces dicho costo es trasladado a sus Clientes. Es de hacer notar que solamente nos hemos referido a 17 duraznos o a una cantidad de personas que viajan en el vagón de un tren; las organizaciones son mucho más complejas que sólo esto; más aun, aparecen nuevos grupos, relaciones entre dichos grupos y ni que hablar de las relaciones entre estos grupos con otras entidades y grupos fuera del contexto formal de la organización.

¿Qué es lo que podemos hacer al respecto? Como primera medida aprender sobre los distintos tipos de arreglos organizacionales para fortalecer los eslabones dos y tres, y reconocer que es imposible sostener el cuarto eslabón desde el primero sin tener los otros dos eslabones intermedios (hemos dado el ejemplo de lo que sucede en el deporte mostrando evidencias a través de deportes como el tenis y el fútbol entre otros). Y para ello es indispensable reconocer qué variables, dimensiones y conceptos son los que caracterizan a cierto arreglo o forma organizacional para asistirla en su efectividad y eficiencia.

Resulta evidente que conocer "que tipo de organización somos" tiene que ver con cuáles son las semejanzas y diferencias sistemáticas que tenemos respecto de otras organizaciones, y éste es uno de los trabajos que se proponen Blau & Scott al desarrollar una taxonomía de organizaciones en su libro "Formal Organizations". Y aquí es donde estos dos autores realizan un aporte importante que cualquier directivo en la cúspide de su organización, o consultor interesado en los procesos de cambio y desarrollo organizacional, no pueden ignorar.

Pasemos por lo tanto ahora a aprender lo que Blau & Scott quieren transmitirnos.

Un repaso de distintos tipos de arreglo organizacional se describe a continuación :

  1. empresas públicas y privadas
  2. empresas públicas, empresas filiales de multinacionales y empresas privadas nacionales
  3. empresas públicas, empresas filiales de multinacionales, empresas privadas nacionales como contratistas del estado, y empresas Pymes
  4. empresas públicas, empresas filiales de multinacionales, empresas privadas nacionales como contratistas del estado, empresas Pymes, y entidades sin fines de lucro

Con algunas variantes éstas son las más nombradas por el público en general, así como por lo general se pedimos una diferenciación del género humano lo usual es distinguir por sexo, y agregar eventualmente por edad, por nivel socio-económico, y alguna que otra variante. Pero tomar decisiones sobre la base de ésta información (limitada) no creemos que sea lo más aconsejable, especialmente para aquellos que esperan ganarse la vida como resultado de su interacción con otros grupos y organizaciones.

Eric Gaynor Butterfield (en el 17 Congreso de Desarrollo Organizacional organizado por The Organization Development Institute en Colima, año 1997) expuso un modelo de eficiencia organizacional para las cuatro opciones arriba descriptas. Para mayores detalles acudir a : www.theodinstitute.org

Blau & Scott, por otro lado, desarrollan una tipología de beneficiarios (otra vez el foco en los Clientes) sugiriendo que existen básicamente cuatro categorías principales. Ellas son:

a) los mismos participantes o miembros organizacionales;

b) los dueños, propietarios o directivos al tope de la empresa;

c) los Clientes de la empresa;

d) el público representado por el contexto donde opera la organización.

Peter Blau & W. Richard Scott, a partir de los "que se benefician" distinguen cuatro tipos básicos de organizaciones:

  1. Asociaciones de Mutuo Beneficio que se caracteriza por estar conformado por los propios miembros de la organización como es el caso de las Mutuales y Cooperativas, las asociaciones de profesionales, los consorcios en general, entre otros.
  2. Empresas propietarias y de Negocios que tienen fines comerciales donde los principales beneficiarios son los socios fundadores y los propietarios accionistas.
  3. Organizaciones "de servicio" donde los beneficiarios estarían representados por los Clientes como es el caso de los centros de educación, los hospitales y centros de salud, las instituciones religiosas, entre otros.
  4. Organizaciones de bienestar general siendo el público en general quienes se benefician. Las fuerzas de seguridad, los correos, la organización militar, las fuerzas de seguridad, entre otros.

Estos dos autores parten del monumental trabajo de Max Weber y proponen una serie de modificaciones para ir más allá del concepto de Burocracia, para tener en cuenta además los factores funcionales y disfuncionales que entran en juego en la complejidad de las relaciones organizacionales.

Tanto Blau como Scott hacen referencia a los aspectos disfuncionales de la burocracia y eligen un criterio distintivo que se diferencia de los enfoques tradicionales bajo las cuales se analizan a las organizaciones. El concepto que toman en cuenta estos dos autores tiene que ver con "Quien se beneficia". Y destacan algunos aspectos eminentemente prácticos que han sido tomados en cuenta por los consultores y agentes de cambio solamente muchos años después; las organizaciones, independientemente de a quien ellos sirven , mantienen contactos en forma regular con personas que oficialmente no son parte de la organización. Las características de estos distintivos públicos sobre la organización y su repercusión dentro de la misma, es algo a lo que debe estar sumamente atento todo aquél que está interesado en los procesos de transición y transformación organizacional.

Existen muchos autores y expertos que pusieron foco en los Clientes como resultado de la globalización financiera que ha tenido lugar a fines del siglo pasado y que aún está presente. La competitividad resultante de los procesos de globalización, está asociada con una turbulencia en los mercados que en la práctica para los empresarios no significa otra cosa que "Tener que pelear más duro por los mismos Clientes".

Un gran número de textos y de enfoques, tanto a nivel organizacional y con foco en marketing, muestran como el foco en los Clientes ha ganado en importancia. Algunos prestaron prioridad al hecho de tener que privilegiar manejarse más allá de las propias fronteras tradicionales a las que estaba orientada la organización, al hacerse imperioso "ganar mercados en el exterior". Christopher Bartlett y Sumantra Ghoshal ("Managing across borders"; Harvard Business School Press, Boston – 1989), muestran que en un escenario con exceso de capacidad productiva el principal problema tiene que ver con "conseguir Clientes".

Destacan que existe un 40 % de exceso en capacidad productiva dentro del sector de fabricación de automóviles, un 50 % en acero, un 100 % en productos químicos a gran escala, y 140% en la fabricación de computadoras. Incluso autores como James Champy y Michael Hammer ("Reengineering the corporation"; New York: Harper Business – 1993) a quienes se les adjudica ser los primeros en diferenciar los procesos clave de los procesos periféricos (destacando por consiguiente a la gente periférica) también privilegiaron al Cliente pues una de las razones fundamentales de la reingeniería tiene que ver con otorgar beneficios a los Clientes como resultado de reducir los costos, aumentar la calidad, y prestar un mejor y más rápido servicio.

El trabajo de W. Edwards Deming ("Out of the crisis"; MIT, Massachussets – 1983) es interpretado por muchos como un culto a la calidad; pensamos que deberían considerar que ese culto a la calidad tiene foco en dos puntos muy importantes: el competidor y el Cliente. Y para aquellos que profundizan en los trabajos de Peter F. Drucker ("The age of discontinuity"; London: Heineman - 1969), de Gary Hamel & C. K. Prahalad ("Competing for the future"; Cambridge: Harvard University Press - 1994), Charles Handy ("The age of unreason"; London: Business Books - 1989), Joseph M. Juran ("Planning for Quality"; New York: Free Press - 1988), Philip Kotler ("Marketing management: analysis, planning, implementation and control"; New Jersey: Prentice Hall - 1967), Ted Levitt ("Innovation in Marketing"; New York: Mc Graw Hill - 1962), Douglas McGregor ("The human side of enterprise"; New York: McGraw Hill - 1960), Kenichi Ohmae ("The mind of the strategist"; New York: McGraw Hill -1982 y "The borderless world"; London: William Collins - 1990), Richard Pascale y Anthony Atos ("The art of Japanese management"; London: Penguin Books - 1981), Alfred Sloan ("My years with General Motors"; New York: Doubleday - 1963), Tom Peters y Robert Waterman ("In search of excellence"; New York: Harper & Row - 1982), Michael Porter ("Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors"; 1980 al igual que "The competitive advantage"; 1990), no hacen más que mostrar que el Cliente está al corazón mismo de la misma presencia de la organización.

Y posiblemente Peter Blau & W. Richard Scott hayan sido los primeros en ilustrar a los interesados en eficiencia organizacional respecto de la importancia de los Clientes.

Ambos autores sugieren que los conflictos, como ellos aparecen, se debaten, se discuten y se resuelven son uno de los factores claves en la marcha de las organizaciones. Y los conflictos se dan en dos niveles principalmente:

- a nivel de las relaciones entre los Clientes y la organización; y

- a nivel de lo que sucede "dentro" de la organización, en especial entre lo formal y lo informal de la misma.

Es interesante el hecho adicional – como aporte – que realizan estos dos autores al asociar el conflicto como variable principal "independiente" con el factor cambio y la necesidad del mismo. En ese sentido han sido también precursores en ver a las organizaciones como entes dinámicos en continuo movimiento que lidian con situaciones conflictivas. E incorporan un aspecto adicional diferenciando al "conflicto" del "dilema".

Volviendo al conflicto los autores sugieren que los conflictos de intereses entre los directivos de la organización y los Clientes hacen imprescindible la necesidad de implantar en el tiempo, nuevas prácticas, técnicas y metodologías de trabajo en la empresa.

Pero las soluciones que aparecen y que idealmente son implementadas correctamente, usualmente sufren el deterioro en el tiempo y dan origen a nuevas situaciones de insatisfacción de algunos participantes que nos lleva a una nueva situación conflictiva. Esto perjudica e interfiere con las innovaciones introducidas, conduciendo a una dialéctica y a una dinámica constante entre la organización formal e informal.

Como hemos mencionado es de destacar la distinción de los autores entre las situaciones de conflicto y las situaciones donde representa un dilema. En el primer caso, el conflicto representa un choque de intereses antagónicos mientras que el dilema se presenta en aquellas situaciones donde se desea tender a dos intereses incompatibles entre sí. Es decir, en un dilema, la atención a uno de los intereses impide la atención que le podemos prestar a otro, lo que es muy común en las organizaciones puesto que al elegir un objetivo estamos sacrificando otros. Incluso tenemos el gran problema dentro de las organizaciones que surge que no podemos regresar a la situación anterior – aunque un hada lo permitiera – puesto que de hacerlo, el inicio no es el mismo.

Para aquellos interesados en conflicto dentro de las organizaciones se sugiere acceder al trabajo de Melville Dalton ("Men who manage"; New York: John Wiley & Sons – 1959) quien destaca que dentro de toda estructura organizativa se ha de encontrar posibles enfrentamientos entre la línea (que tiene la autoridad proveniente de la jerarquía) y el staff (en base a sus virtudes como asesor). Toda organización requiere de la presencia de estas dos funciones, y la relación de dependencia mutua que existe entre ellas, nos lleva a situaciones conflictivas que usualmente se originan en base a los siguientes tres motivos:

1. los ejecutivos de línea tienden a mostrar una ambición en exceso y un comportamiento de tipo individualista;

2. los asesores tienden a aumentar el número de sus propuestas de servicios con el motivo de justificar su propia existencia;

3. en situaciones donde las promociones del personal staff está condicionada a la aprobación implícita o explícita de directivos de línea (también puede darse el caso inverso).

Volviendo al tema del dilema, podemos señalar que al tener en cuenta a las estructuras organizacionales Blau & Scott destacan tres tipos de dilemas básicos.

El primero de ellos se relaciona con algo que era un dilema para el famoso Presidente de General Motors Corporation que llevó a la empresa por encima de Ford Motor Co., a pesar de que inicialmente esta última tenía el 60 % del mercado de los autos y GM solamente el 12 %. Alfred Sloan lo planteaba en términos de coordinación descentralizada o descentralización coordinada. Blau & Scott lo han redefinido en términos de un continuum donde en un extremo encontramos al factor "coordinación" mientras que en el otro extremo nos encontramos con lo que ellos han denominado la "comunicación libre". El hecho de otorgar el beneficio de operar la empresa bajo una comunicación libre la hace vulnerable en la medida que ello afecta negativamente la necesidad de coordinar las acciones entre las distintas personas y entre los distintos grupos.

Por otro lado cuando los jerárquicos de línea delimitan claramente los aspectos vinculados con la coordinación, definiendo procesos y procedimientos y formalizándolos, los beneficios que se consiguen son logrados a costo de un precio: la libre comunicación. En conclusión para estos dos autores las exigencias que se presentan en las empresas en relación con las variables de coordinación y comunicación libre, resultan ser conflictivas entre ellas.

Un segundo dilema surge en otro continuum; aquél que tiene en un extremo a la "disciplina burocrática" y en el otro extremo a la "especialización profesional". Victor Thompson lo ha tratado magistralmente y expuesto distintos ejemplos muy claros respecto del conflicto que se presenta en las organizaciones burocráticas como resultado de los conflictos entre los ejecutivos y directivos burócratas y los profesionales. ¿Quién no recuerdas la queja de un profesor que se queja por el poco interés del Rector en invertir en proyectos de Investigación y Desarrollo, ampliación de la biblioteca, y otros aspectos que están presente en una Universidad que privilegia la excelencia en la enseñanza? ¿Quién no ha escuchado a un médico cuando se queja del poco interés de los administradores del hospital en mejorar los equipos?

Para resolver las situaciones a nivel del profesional los mismos pueden ser tratados correctamente dentro del mismo cuerpo o Consejo Profesional, mientras que las situaciones que manejan los administradores tienden a resolverse dentro de la cúspide de la organización, sea ésta una Universidad o un Hospital. Y la decisión final ha de recaer muy posiblemente en el "administrador – burócrata" y no en el expertise del profesional. En el libro del Dr. Donald W. Cole y Eric Gaynor Butterfield ("Suicidio Profesional o Asesinato organizacional"; The O. D. Institute International – 2003) se hace referencia a las consecuencias disfuncionales como resultado de este desafiante dilema.

El tercer continuum tiene en un extremo a la "necesidad de planeamiento centralizado" y en la otra punta a la "necesidad de planeamiento individual". No hace falta desplegar demasiado esfuerzo para reconocer que el crecimiento y sostenimiento de las organizaciones, depende en gran medida de la capacidad de iniciativa, creatividad e innovación de las personas, muchas de ellas pensando y actuando individualmente. Pero las organizaciones en búsqueda de mayor productividad y performance encuentran que los procesos de rutinización, automación y robotización, pueden producir beneficios importantes a la empresa en términos de resultados. De allí la frase de "Estandarizar todo lo que es posible de estandarizar" lo que nos lleva ahora a la siguiente pregunta: ¿Existen muchas cosas que aún NO se pueden estandarizar?

Los consultores en desarrollo organizacional y también los directivos en la cúspide de sus organizaciones, han de beneficiarse largamente por tener en cuenta las consideraciones de Blau & Scott y sus implicancias son fuertemente prácticas puesto que el juego de interrelaciones dentro de la organización, tiene particularidades distintas para cada uno de los diferentes tipos de arreglo organizacional que ellos consideran en base a su selección de "quien es el beneficiario".

Muchas gracias por compartir.

 

 

Eric Gaynor Butterfield – (RODP)

Presidente: The Organization Development Institute International, Latin America

Board Member of The Organization Development Institute – Worldwide

www.theodinstitute.org


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